SUBIECTE PARTEA 2

1. Prezentati factorii (doar unul) tehnici, econoici !au !ociolo"ici care au deterinat e#olutia
functiunii de $er!onal.
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i
sociologici.
A.FACTORII TEHNICI
E#olu%ia etodelor &i tehnicilor de $roduc%ie a deterinat !chi'(ri i$ortante )n etodele de
"e!tiune a $er!onalului. *ez#oltarea ecaniz(rii $roduc%iei la )nce$utul !ecolului ++ &i a lucrului
la 'and(, re!$ecti# a $roduc%iei )n flu,, au a#ut ca $rinci$al efect cre&terea dien!iunilor unit(%ilor
de $roduc%ie (!ec%ii, ateliere), nece!it-nd a!tfel etode adini!trati#e ri"uroa!e de "e!tiune a
efecti#elor de !alaria%i ()ncadrarea ace!tora, !alarizarea, di!ci$lina uncii etc.). .n $aralel !/a
re!i%it nece!itatea ra%ionaliz(rii uncii )n !co$ul cre&terii $roducti#it(%ii. .n ace!t cadru in"inerul
aerican 0. 1. Ta2lor &i !ucce!orii !(i (3antt, 3il'reth etc.) !/au $reocu$at de acti#it(%ile
re!$ecti#e din !fera $roduc%iei &i a$oi de !arcinile adini!trati#e ce re#eneau an"a4a%ilor din
'irouri. Preocu$(rile ce archeaz( )'o"(%irea con%inutului func%iunii de $er!onal !unt !intetizate
)n teoria organizrii tiinifice a muncii, care are la 'az( ur(toarele $rinci$ii5
principiul separrii sarcinilor, conform cruia activitile de concepie, de
pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane
distincte;
principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile ce revin unui
salariat trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant
trebuie s realizeze doar un numr mic de operaii;
principiul msurii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare operaie i
respectiv sarcin, atribuit unui salariat se stabilete un timp de munc
standard, n funcie de care angajaii sunt remunerai.
Etapa organizrii tiiniice a muncii, dei a determinat modificri majore n
coninutul funciunii de personal, sa caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o
importan redus. !in acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv
juridice i administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea,
respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.
"tenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie a condus la apariia
unor fenomene de insatisfacie a salariailor datorate formelor de organizare a muncii,
absenei relaiilor umane i a existenei unor sisteme de salarizare conflictuale #fixarea
ritmului benzii rulante, calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.$. %n consecin au
aprut o serie de disuncionaliti caracterizate prin&
conflicte colective de munc #greve$;
absenteism cronic;
accidente de munc;
procentaj ridicat al rebuturilor;
dispariia unor meserii etc.
'c(nd abstracie de aceste aspecte, organizarea tiinific a muncii rm(ne ns
o etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor
umane.
Schi'(rile tehnice ulterioare au $eri! &i au !olicitat totodat( )'o"(%irea con%inutului
func%iunii de $er!onal. A!tfel, a$licarea noilor tehnici de $roduc%ie a !olicitat o -n( de lucru
!u$erior calificat( )n co$ara%ie cu or"anizarea &tiin%ific( a uncii, confor c(reia !alaria%ii
tre'uie !( ai'( un ni#el ediu de calificare )n ra$ort cu acti#it(%ile ce tre'uia realizate. Totodat(
ritul ra$id al !chi'(rilor tehnice a a#ut o !erie de efecte &i la ni#elul !alaria%ilor, care )n afar( de
o calificare !u$erioar(, tre'uiau !( di!$un( at-t de ca$acitatea de a !e ada$ta la nueroa!e e!erii,
dar ai ale! !( )&i l(r"ea!c( doeniile de co$eten%( (de e,e$lu5 trecerea de la a&ini/unelte
tradi%ionale la a&ini cu coand( nueric(). E#olu%iile )nre"i!trate )n doeniul $ro"re!ului tehnic
au i$u! o e#olu%ie a calific(rilor )n trei direcii5
creterea nivelului de calificare;
lrgirea calificrilor;
dob(ndirea de noi calificri.
)nfluena noilor tehnologii #birotica n cadrul compartimentelor administrative,
robotica n producia industrial etc.$ a condus ns i la o polarizare a caliicrilor. *e
de o parte, au aprut calificri de nalt tehnicitate, care solicitau eforturi mari din partea
firmelor pentru formarea i reconversia personalului lor, iar pe de alt parte calificri la un
nivel redus, solicitate de existena unor activiti de mai mic complexitate, cu un caracter
repetitiv.
%n consecin, e!oluia caliicrilor a generat noi probleme crora
compartimentele de personal trebuiau s le fac fa, dar care implicit au amplificat
coninutul funciunii de personal n evoluia sa spre managementul resurselor umane.
A treia re!oluie industrial #informatic, electronic, telecomunicaii,
biotehnologii etc.$ a determinat schimbri tehnice rapide cu efecte directe asupra creterii
productivitii muncii. %n condiiile diminurii activitii unor companii #scderea sau
stagnarea produciei$ ca urmare a saturrii pieei #sau a recesiunii economice dintro ar$
apare problema unor surplusuri de personal n raport cu cerinele normale ale activitii. %n
acest context gestiunea efectivelor de salariai ridic noi probleme ce se cer rezolvate n
cadrul activitilor de personal. !in punctul de vedere al firmelor, ajustarea efectivelor de
personal este cu at(t mai dificil cu c(t trebuie avute n vedere evoluiile nregistrate de
piaa muncii, care se caracterizeaz printro rigiditate mai ridicat n comparaie cu
dezechilibrele ofertei i cererii de for de munc. "ceasta, deoarece atunci c(nd se
nregistreaz o cretere a omajului se reduce i mai mult mobilitatea natural a forei de
munc.
*e un plan mai general, efectivele de personal supradimensionate ridic probleme
complexe n faa managementului resurselor umane necesit(nd luarea unor decizii care
vizeaz&
scderea drastic a numrului angajrilor sau chiar ncetare acestora;
dezvoltarea omajului parial #durat de lucru mai mic dec(t durata normal a
sptm(nii de lucru$;
utilizarea contractelor de munc cu durat determinat, respectiv pentru lucrul
temporar #munc temporar$.
)nfluena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n
eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de
munc. "cestea solicit o folosire c(t mai eficient a resurselor pentru recuperarea
cheltuielilor fcute i apr(nd astfel necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de
lucru, conform unui orar fix i gsirea unor noi soluii de organizare a muncii& lucrul n trei
schimburi; program de lucru variabil n cursul zilei sau al sptm(nii; constituirea unor
echipe specializate pentru anumite activiti la sf(rit de sptm(n etc.
+emnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din 'rana,
referitoare la organizarea timpului de munc, doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli&
utilizarea investiiilor c(t mai mult timp i o adaptare c(t mai bun a oamenilor
la schimbarea muncii;
evitarea soluiilor rigide, stabilirea unui timp de adaptare;
motivarea i participarea susinut n munc a salariailor;
ritmuri de lucru individualizate n funcie de oameni i de sarcini;
schimbri individuale descentralizate;
anticiparea i planificarea viitoarelor schimbri& schimbarea trebuie s poat fi
reversibil;
elaborarea unei strategii de negociere ntre salariai i conducerea organizaiei;
negocierea poate avea efecte at(t asupra salariilor minime c(t i asupra
condiiilor de lucru;
facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti ridicate a salariailor n funcie de
polivalena lor;
integrarea influenelor mediului nconjurtor #politic, juridic, social etc.$ n
activitatea de personal;
s acionezi nainte de a fi obligat s o faci.
"mplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost
determinat i de apariia socio"economiei, conform creia schimbrile tehnice dintro
firm #mecanizare, automatizare etc.$ s se bazeze pe studiul prealabil al implicaiilor
asupra resurselor umane #impactul asupra efectivelor, condiiilor de munc, calificrii,
motivaiei etc.$ i pe un plan de aciune n domeniul resurselor umane care s nsoeasc
aplicarea noilor soluii tehnice #de exemplu& organizarea locurilor de munc, programe de
calificare a salariailor, sistem de informare i comunicare ntre participani, organizarea
programului de lucru etc.$.
%n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au avut o contribuie important n
procesul de evoluia funciunii de personal i de dezvoltare a managementului resurselor
umane, n special, prin preocuprile pe care leau determinat legate de& organizarea
tiinific a muncii; evoluia calificrilor; existena supraefectivelor de salariai;
organizarea programului de lucru i apariia socioeconomiei. %n consecin, putem afirma
c managementul resurselor umane are ca scop creterea producti!itii
potenialului material al unei companii prin !aloriicarea potenialului su uman.
#. FACTORII ECONO$ICI
.n $ria 4u(tate a !ecolului al ++/lea, trecerea )n %(rile occidentale, de la o econoie a $enuriei
la o econoie cu un con!u de a!( a acordat $rioritate cerin%elor cantitati#e ale $roduc%iei, )n
ti$ ce con!iderentele de ordin calitati# au fo!t trecute )n $lan !ecundar. Tran!for(rile econoice
)nre"i!trate du$( deceniul cinci al !ecolului al ++/lea au deterinat recon!iderarea cerin%elor
calitati#e ale $roduc%iei.
,elansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea
concurenei. %n aceste condiii, pentru numeroase bunuri #mai ales cele de folosin
ndelungat$ cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitatepre pentru
produsele pe care le cumprau. -a nivelul companiilor a fost identificat necesitatea unui
triplu efort pentru ino!are% producti!itate i calitate. %n acest sens, exemplu firmelor
japoneze care, demonstreaz c rezultate notabile obinute n cele trei domenii #inovare,
productivitate, calitate$ nu sunt posibile dec(t prin stabilirea unei relaii directe ntre
resursele umane i obiectivele organizaiei. "stfel, managementul resurselor umane
este perceput din ce n ce mai mult ca un actor de &az al rezultatelor economice, iar
strategia social devine una dintre principalele componente ale strategiei globale a firmei.
"ceste interaciuni sunt reflectate schematic n fig. ..
*e de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai
ridicat, a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a
personalului. %n faa incertitudinilor i oscilaiilor economice, organizaiile trebuie s se
adapteze prin supleea i flexibilitatea forei de munc, caracterizat prin& mobilitatea
profesional, adaptabilitatea calificrilor, modificrile efectivelor de personal i ale
programelor de lucru conform debueelor ce apar pe pia.
/n alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul companiilor din
rile dezvoltate este i faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod
automat, n raport cu preurile. 0ompaniile caut s individualizeze salariile i evoluia
acestora n funcie de performanele salariailor, pun(nd n aplicare sisteme de
cointeresare n raport cu rezultatele obinute. 1 importan deosebit o au i negocierile
la nivel de ntreprindere, ele devenind n realitate locul principal al elaborrii i aplicrii
politicii sociale.
%n concluzie, noile restricii economice au determinat necesitatea unei flexibilizrii
efectivelor de salariai, programelor de munc, individualizarea profesiilor i a salariilor,
dezvoltarea negocierilor etc. 2oate acestea au generat o nou perspectiv n evoluia
funciunii de resurse umane i au lrgit considerabil domeniul managementului resurselor
umane.
C. FACTORII 'OCIO(O)ICI
*e/a lun"ul ti$ului, $oliticile de $er!onal au cuno!cut o odificare a con%inutului lor $e (!ura
e#olu%iei conce$%iilor $ri#ind ra$orturile dintre o &i unca !a, )n !$ecial $e 'aza psihosociologiei
industriale. Tre'uie !u'liniat fa$tul c( )nc( din eta$a or"aniz(rii &tiin%ifice a uncii !/au
e#iden%iat o !erie de a!$ecte referitoare la recunoa&terea a$artenen%ei oului la un "ru$ !ocial &i la
con!iderarea oti#a%iilor !ale $rofe!ionale, intelectuale &i $!iholo"ice. 6 contri'u%ie i$ortant(
)n!( $ri#ind inte"rarea factorilor $!iho!ociolo"ici )n ana"eentul re!ur!elor uane a a#ut/o )n
SUA coala Relaiilor Umane. Acea!ta a $u! )n centrul $reocu$(rilor !ale teoria psihosociologic
a organizaiilor !tudiind $rioritar rela%iile dintre indi#izi )n cadrul "ru$urilor de lucru. Confor
ace!tei teorii, unca oaenilor e!te influen%at( de un co$le, de factori, forat din5
factorii de ambian (te$eratur(, z"oot,luin( etc.) &i rela%iile lor cu
$roducti#itatea uncii &i cliatul !ocial7
comunicaiile interpersonale $rin $ri!a efectelor diferitelor re%ele de counica%ii, a
o'!tacolelor &i di!tor!iunilor ce inter#in etc.7
fenomenele de natur psihosocial care a$ar )n "ru$urile ici (8leader/!hi$/ul9,
ten!iuni, ti$uri de rela%ii etc.)7
relaii informale, re!$ecti# cele care nu !unt $re#(zute )n or"anizarea oficial( (ra%iunea
a$ari%iei lor, func%iunile $e care ace!tea le )nde$line!c etc.)7
conflictele sociale5 cauzele lor, ti$urile !$ecifice, odalit(%ile de de!f(&urare, c(ile de
rezol#are etc.
Un oent de referin%( )n cadrul colii Relaiilor Umane )l re$rezint( cercet(rile lui Elton :a2o
la 1e!tern Electric (SUA) )n $erioada 1;2</1;=2. Studiind influen%a factorilor de a'ian%(
(iluinat, z"oot, colorit, te$eratur( etc.) a!u$ra $roducti#it(%ii uncii, a con!tatat c( )n anuite
echi$e de lucru ni#elul $roducti#it(%ii uncii !e en%inea chiar dac( factorii de ediu de#eneau
defa#ora'ili. Continu-ndu/&i cercet(rile, :a2o a a4un! la concluzia c( )n "ru$urile re!$ecti#e
ni#elul $roducti#it(%ii uncii era en%inut datorit( unor eleente de natur( $!iho!ocial(, cu ar fi5
natura rela%iilor de unc( &i forarea "ru$ului7 ni#elul infor(rii )n cadrul "ru$ului etc..
Preocu$(rile !ociolo"ice au fo!t continuate a$oi de c(tre coala Sistemelor Sociale, care a
con!iderat )ntre$rinderea ca or"aniza%ie !ocial(, iar analiza ne#oilor oului )n unc( a a#ut ca
$rinci$al !co$ !ta'ilirea rela%iilor ce func%ioneaz( necore!$unz(tor )n cadrul or"aniza%iei,
$rinci$iile $oliticii !ociale &i or"anizarea uan( a firelor.
.n ura di#er!elor analize $!iho!ociolo"ice a rezultat c( ra$orturile dintre oaeni )n cadrul
acti#it(%ii lor !unt e,tre de #ariate din cel $u%in dou( oti#e5 unca, ea )n!(&i, difer( de la un
!alariat la altul &i di#er!itatea oti#a%iilor uane.
:unca !alaria%ilor $oate de#eni $entru ace&tia o acti#itate a"rea'il( !au din contr( una
$eni'il(7 acea!ta de$inde de odul )n care or"aniza%ia !e ocu$( de dou( aspecte5 con%inutul
acti#it(%ii de!f(&urate &i condi%iile de lucru.
:oti#a%iile indi#izilor !unt foarte di#er!e, ele fiind le"ate de natura a!$ira%iilor ace!tora,
$er!onalitatea lor, conte,tul !ocio/educati#, ediul de unc(, ni#elul cultural &i cel al #enitului
etc. Prin con%inutul !(u, unca r(!$unde unor oti#a%ii foarte diferite !alaria%ilor. Acea!t(
etero"enitate a oti#a%iilor ridic(, la ni#elul or"aniza%iilor o !erie de $ro'lee $ri#ind !ta'ilirea
diferitelor #ariante de $olitici !ociale, diferen%iate )n ra$ort de cate"oriile de !alaria%i.
.n concluzie, !e $oate a$recia c( !tudiile $!iho!ociolo"ice au deterinat o e#olu%ie )n
con%inutul uncii de!f(&urate at-t )n cadrul co$artientelor de $er!onal, c-t &i la ni#elul
celorlalte co$artiente func%ionale ale )ntre$rinderii, !olicit-nd odificarea etodelor &i
tehnicilor de conducere, tran!forarea unor acti#it(%i, noi fore de or"anizare a uncii etc.
Acea!t( e#olu%ie archeaz( totodat( trecerea de la cadrul !trict al func%iunii de $er!onal la
ana"eentul re!ur!elor uane care $ri#e&te )ntrea"a or"aniza%ie.
2. Prezentati faza (doar una) liberala (psihosociala) etapa contractelor sau etapa de
integrare.
Ace!te eta$e re$rezint( totodat( $rinci$alele !tadii ale $roce!ului de definiti#area a
con%inutului ana"eentului re!ur!elor uane.
a* Faza li&eral corespunde sistemului lui '. 2a3lor i se caracterizeaz printro
abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. +ub aspect
economic se constat ca mecanismele de pia erau suverane. 4uncitorul i nchiriaz
fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i
ofertei ca orice marf. +alariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din
partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajung(nduse
astfel la un salariu de echilibru.
*in $unct de #edere 4uridic, !e utilizeaz( contractul de unc( indi#idual ne"ociat )ntre
)ntre$rindere &i !alariat. *in ace!t $unct de #edere e!te #or'a de o a$arent( e"alitate de natur(
4uridic( (!alariul nu cunoa&te )n totalitate dre$turile !ale )n co$ara%ie cu $atronatul) &i econoic(
(dat( de di!$ozi%iile $ri#ind ra$orturile de for%e dintre cei doi $arteneri).
*in $unct de #edere !ocial, !alaria%ii !unt con!idera%i ca a#-nd )n od e,clu!i# caracteri!tici
fiziolo"ice, iar oti#a%iile ace!tora !unt de natur( $ur aterial(. *atorit( ace!tor caracteri!tici,
$rinci$ala tr(!(tur( a fazei li'erale, o re$rezint( determinarea modului de salarizare astfel nct
salariul s fie ct mai stimulativ $entru an"a4a%i, ca eleent central al $oliticii de $er!onal,.
&* Faza psi+osocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s
se umanizeze munca, acord(nduse un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. !in punct de vedere temporal, faza psihosocial a debutat n perioada dintre
cele dou rzboaie mondiale, c(nd sa impus datorit consecinelor politicii practicate n
faza liberal& dezvoltarea micrilor greviste, apatie sau ostilitate a salariailor etc.
*rincipalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la &
constituirea grupurilor de lucru, astfel nc(t s existe o via social la nivelul
organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu& temperatura,umiditatea,
iluminatul, coloritul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin& consultarea
salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de
sugestii #propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea
organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime$; evoluia rolului efului
a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei #n raport cu
aciunile de constr(ngere$ etc.
c* Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin&
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar #i nu definitiv$
consacr(nd un raport de fore la un moment dat i astfel, se instaleaz o anumit
pauz n cadrul micrilor sociale;
acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz #sau organizaia sa profesional$
i sindicat #ca for organizat a salariailor regrupai $ i nu un contract direct cu un
salariat izolat.
2rstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu
poate nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci de ctre
conducerea organizaiei n colaborare cu reprezentanii salariailor.
%n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane
deosebite pe trei niveluri&
la ni!el organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea
organizaiei i sindicatul salariailor;
la ni!el de ramur sau su&ramur economic prin semnarea unor convenii
colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul unitilor
economice respective;
la ni!el interproesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale referitoare
la anumite probleme, precum& regimul de pensii, sistemul de pregtire, indemnizaia de
omaj etc.
d$ Etapa de integrare este poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i
preocuprile n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.
!in punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este
definit ca fiind totalitatea procedeelor% metodelor i te+nicilor prin care se
urmrete apropierea sau coincidena% ,n coninutul lor compati&il i complementar
a intereselor indi!iduale ale lucrtorilor cu o&iecti!ele ,ntreprinderii.
'copul activitilor de integrare n reprezint orientarea eforturilor i competenelor
salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. *rincipalele metode i tehnici
manageriale n acest scop de ctre organizaii au ca principal obiectiv diminuarea
surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel
organizaional, n vederea dezvoltrii la nivelul acestora a sentimentului a apartenen i
fidelitate fa de organizaie. *rincipala consecin a implementrii de ctre organizaii a
unei astfel de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia
sunt de acord i accept obiectivele stabilite i i folosesc cunotinele, experiena i
aptitudinile n beneficiul companiei. %n acest sens, anumii specialiti n domeniul
resurselor umane subliniaz faptul c 5organizaiile performante vor fi acelea la nivelul
crora managerii adopt, de comun acord cu salariaii, o serie de decizii referitoare la
schimbrile tehnologice ce trebuie realizate, decizii privind coninutul activitilor
desfurate i referitoare la raporturile sociale interne care se manifest la nivel
organizaional.
0a metode% te+nici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea
integrrii obiectivelor strategiei din domeniul resurselor umane n strategia general, pot fi
menionate& managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de
cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de
promovare etc.
%n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru combtute i criticate de ctre
sindicate care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist
deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari, care dein puterea i sunt, beneficiarii
profitului, i salariai, care lucreaz. "cest dezacord, ntre ideologia patronului #de
integrare$ i ideologia sindicatelor #privind meninerea revendicrilor sociale$ genereaz
posibilitatea i oportunitatea elaborrii unei politici de persona bazat pe negocierile
privind conflictele deschise #greve$, recunosc(nduse astfel divergenele de interese
existente la nivel organizaional, ntre salariai i proprietarii companiei..
3. Prezentati unul dintre subdomeniile MRU (10 subdomenii).
%n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele su&domenii ale
managementului resurselor umane& administrarea personalului, gestiunea personalului,
calculul costurilor cu personalul, formarea profesional; dezvoltarea social, informarea i
comunicarea, mbuntirea condiiilor de munc, relaiile sociale, conducerea resurselor
umane, relaiile externe.
Administrarea personalului !olicit( rezol#area unor $ro'lee di#er!e, $recu5
nregistrarea personalului & ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de post,
ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal etc.;
aplicarea dispoziiilor legale i regulamentelor elaborate la nivel organizaional;
administrarea remuneraiilor& fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a
primelor acordate, a plilor #reinerilor$ din partea salariailor etc.;
calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii etc.;
calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai etc.
)estiunea personalului cuprinde ansamblul activitilor referitoare la&
ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc, din punct de
vedere cantitativ i calitativ #pe specializri, calificri etc.$;
recrutarea personalului;
ncadrarea personalului;
elaborarea unor proceduri privind evaluarea posturilor i performanelor
salariailor;
elaborarea unor planuri privind promovarea, nlocuirea i transferul salariailor
etc.
Calculul costurilor cu personalul implic&
determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de
remunerare utilizate;
elaborarea bugetului de resurse umane.
Formarea proesional presupune&
identificarea nevoilor de formare profesional;
elaborarea planului de pregtire profesional a salariailor;
aplicarea prevederilor din planul de formare profesional;
evaluarea programelor de formare profesional, din punctul de vedere al
eficienei i eficacitii acestora.
-ez!oltarea social implic&
organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc;
definirea posturilor;
adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la modificrile volumului
de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei;
aplicarea unor metode participative #cercuri de calitate$;
dezvoltarea unor instrumente de participare financiar #acionariat din partea
salariailor$
Inormarea i comunicarea implic oferirea unor elemente sintetice i periodice,
necesare at(t conducerii organizaiei c(t i salariailor, privind& organizaia n ansamblul i
personalul de care aceasta dispune, evoluiile tehnologice, comerciale i umane
nregistrate la nivelul acesteia etc. %n acest scop, la nivelul organizaiilor sunt utilizate o
serie de mijloace i instrumente de informare i comunicare, precum& jurnalul
ntreprinderii, afiajul, sistemele audiovizuale; conferinele etc.
.m&untirea condiiilor de munc trebuie s preocupe prioritar conducerile
unitilor economice astfel nc(t s se asigure simplificarea muncii, asigurarea unor
condiii de securitate i igien a muncii etc.
Relaiile sociale urmresc identificarea unor soluii n vederea rezolvrii
urmtoarelor probleme&
cine conduce reuniunile cu reprezentanii salariailor #managerul general al
companiei sau managerul de resurse umane$;
cine conduce nt(lnirile cu sindicatele;
cine se ocup de negocierile anuale privind salariile i timpul de munc;
cine se ocup de alte negocieri #protecia social, sistemul de participare al
salariailor etc.$;
examinarea revendicrilor salariailor #salarii, condiii de munc, ncadrare etc.$;
rezolvarea reclamaiilor venite din partea salariailor;
elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.
Conducerea resurselor umane necesit acordarea unei atenii sporite
urmtoarelor subdomenii&
elaborarea i aplicarea unor proceduri i metode de gestiune a personalului;
soluionarea unor cazuri individuale #formarea profesional, orientarea
specializrii profesionale$;
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective.
Relaiile externe ale co$artientului !au direc%iei de re!ur!e uane dintr/o or"aniza%ie !e
!ta'ile!c )n ra$ort cu 5 or"aniza%iile &i or"ani!ele care !e ocu$( de $ro'leele uncii &i
$rotec%iei !ociale, or"aniza%iile de !indicat con!tituite la ni#el de raur(, !u'raur( !au
inter$rofe!ionale, or"aniza%iile locale etc.
4. numerati atributiile unuia dintre aceste subdomenii.
. !etaliati unul dintre rolurile principale ale unui manager de RU
Ta&elul / Rolul managerului de resurse uman e
Nr.
crt.
Rolul
managerului
de resurse
umane
Coninut 0acti!iti desurate*
1. de
reprezentare
reprezint compania n relaiile cu furnizorii de servicii de
resurse umane;
reprezint interesele personalului n relaia cu conducerea
firmei;
reprezint interesele firmei n relaiile cu personalul angajat
2. lider stabilete rolurile personalului din departamentul de resurse
umane;
coordoneaz activitile la nivelul departamentului de resurse
umane
/. contactor de
persoane
se ocup de adaptarea i integrarea noilor angajai la locul de
munc;
contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de servicii de
resurse umane
3. monitor / monitorizeaz activitatea personalului din departamentul de
resurse umane;
/ monitorizarea sistemului de relaii de munc
4. diseminator de
inormaii
ofer informaii de specialitate tuturor celorlali manageri ai
companiei;
pregtete echipa managerial a companiei n probleme de
resurse umane;
informeaz echipa managerial cu privire la stadiul de derulare
a activitilor de resurse umane
5. purttor de
cu!6nt
n relaiile cu conducerea companiei formuleaz i exprim
opinii n numele tuturor angajailor departamentului de resurse
umane
7. ,ntreprinztor stabilete obiectivele n domeniul resurselor umane;
stabilete modalitile de atingere a obiectivelor;
elaboreaz planul strategic de dezvoltare a resurselor umane
8. m6nuitor de
disuncionalit
i
identific principalele disfuncionaliti aprute n activitatea
departamentului de resurse umane i propune soluii n
vederea remedierii acestora;
9. alocator de
resurse
/ elaboreaz proiectul de buget de resurse umane;
/ analizeaz execuia bugetului de resurse umane
1: negociator /negociaz structura i coninutul drepturilor i obligaiilor
angajailor i patronatului, ce intervin n procesul muncii;
/identific i soluioneaz eventualele situaii conflictuale
". Prezentati unul dintre elementele componente ale sistemului de MRU
Ca !i!te, :RU e!te forat din ur(toarele eleente5
a. Rezultatele dorite !urmrite"
Pentru a e#iden%ia finalit(%ile :RU, tre'uie !( $orni de la o'iecti#ele &i ne#oile
!i!teului utilizator (or"aniza%ia )n an!a'lu !(u &i fiecare din co$onentele !ale).
.n e!en%(, or"aniza%ia are ca o'iecti# $roduc%ia de 'unuri &i !er#icii $entru
!ati!facerea ne#oilor !$ecifice ale unei $o$ula%ii, )n condi%iile !ati!facerii $ro$riilor
!(i e'ri. A$are a&adar un o'iecti# de natur( econoic( ($roducti#itatea) &i unul
de natur( uan( (!ati!fac%ia). .n con!ecin%(, !e $oate afira c( $roducti#itatea &i
!ati!fac%ia !unt cei doi tereni re%inu%i $entru a traduce finalit(%ile !$ecifice
!i!teului de :RU.
Ar fi totu&i uto$ic !( crede c( !i!teul $oate a,iiza a'ele o'iecti#e. .n
"eneral, el are de o$tat )ntre ai ulte #ariante $o!i'ile5
!( $ri#ile"ieze $roducti#itatea )n detrientul !ati!fac%iei indi#izilor &i "ru$urilor7
!( $ri#ile"ieze !ati!fac%ia )n detrientul $roducti#it(%ii, !au
!( )ncerce !( "(!ea!c( un $unct de echili'ru )ntre cei doi tereni.
Acea!t( ulti( #ariant( a fo!t re%inut( de P>.Sa$$e2 care ar(ta c( func%iunea de
$er!onal nu e!te )n e!en%a !a o func%ie de o$tiizare )n (!ur( total( a ne#oilor
$rezentate (de!eori i$o!i'il() ci, c(utarea unui $unct de echili'ru o$tial, #aria'il
de la un oent la altul, a!tfel )nc-t a&te$t(rile unora &i altora (indi#id/$atron,
ana"er) !( fie !ati!f(cute )n (!ura $o!i'ilului.
Acea!t( a treia cale $are !( fie cea ai reali!t( )ntruc-t core!$unde cel ai 'ine
realit(%ii or"aniza%iei oderne care $rezint( un ediu de unc(, de!eori conflictual,
adic( un conte,t uan )n care a&te$t(rile &i a!$ira%iile oaenilor !unt rareori $erfect
co$ati'ile cu e,i"en%ele $ri#ind renta'ilitatea or"aniza%iei.
Acea!t( con!tatare de#ine ai e#ident( atunci c-nd e,i!t( )n cadrul or"aniza%iei o
contra$utere !indical( ca$a'il( !( ediatizeze conflictele !au !( le !coat( la i#eal(.
:ult ti$, ai ale! )n e$oca de difuzare inten!i#( a conce$%iilor &colii :RU,
conduc(torii au crezut c( o cre&tere a !ati!fac%iei )n unc( tre'uie, )n od noral,
!( !e traduc( )ntr/o cre&tere de $roducti#itate, Totu&i, rezultatele a nueroa!e lucr(ri
de cercetare nu confir( )ntotdeauna le"(tura de cauzalitate dintre cele dou(
#aria'ile. E,i!t( !itua%ii )n care5
- $roducti#itatea unui indi#id !e )'un(t(%e&te )n ura unei odific(ri de tehnolo"ie !au
de $roce! de $roduc%ie f(r( ca acea!ta !( conduc(, )n od nece!ar la o cre&tere a
!ati!fac%iei )n unc(7
- !ati!fac%ia cre&te ca urare a odific(rii condi%iilor fizice de unc(, f(r( ca )n od
o'li"atoriu !( ai'( loc o cre&tere de $roducti#itate.
A#-nd )n #edere ace!te a!$ecte, con!ider( c( PR6*UCTI?ITATEA &i
SATIS0AC@IA .A :UACB !unt dou( finalit(%i di!tincte ale !i!teului de
ana"eent al re!ur!elor uane.
Pentru a r(!$unde ace!tor e,i"en%e de ordin econoic &i uan, :RU )&i $ro$une !(
o'%in( ur(toarele rezultate5
!( $un( la di!$ozi%ia or"aniza%iei efecti#e de $er!onal, core!$unz(toare !u' ra$ort
cantitati# &i calitati#, )n concordan%( cu $o!turile e,i!tente7
!( a!i"ure !ta'ilitatea relati#( a $er!onalului7
!( ofere indi#izilor &i "ru$urilor $o!i'ilitatea de a "(!i r(!$un! la a&te$t(rile lor &i la
ne#oile lor, !au a!tfel !$u!, !( creeze &i !( en%in( un ediu de unc( !ati!f(c(tor &i
#alorizant.
b. Activitile
Su' ra$ortul acti#it(%ilor, :RU are dou( ari dien!iuni5
- dien!iunea o$era%ional( &i,
- dien!iunea eer"ent(.
#imensiunea operaional !e co$une din cele ai ulte acti#it(%i !$ecifice care
$ot fi ordonate lo"ic &i te$oral a!tfel5
deterinarea o'iecti#elor "enerale &i a $oliticilor care & a!i"ure utilizarea eficient( &i tratarea
echita'il( a re!ur!elor7
$unerea la $unct a unui !u$ort !tructural care !( $erit( )$(r%irea re!$on!a'ilit(%ilor &i a
autorit(%ii )ntre re!$on!a'ilii ierarhici &i !$eciali&tii din doeniul re!ur!elor uane !au
re#izuirea !tructurilor e,i!tente
$lanificarea efecti#elor
a!i"urarea re!ur!elor uane nece!are, ceea ce $re!u$une5
- de!crierea $o!turilor &i calific(rii cerute7
- recrutarea7
- !electarea7
- $riirea )n or"aniza%ie.
dez#oltarea re!ur!elor uane, adic(5
- a$recierea $erforan%ei &i a $oten%ialului7
- deterinarea ne#oilor de forare7
- ela'orarea $ro"raelor de forare7
- derularea ac%iunilor de forare7
- e#aluarea &i controlul.
con!er#area re!ur!elor uane, adic(5
- e#aluarea $o!turilor de unc(7
- $unerea la $unct a unui !i!te de reunerare7
- adini!trarea a#anta4elor !ociale7
- acti#it(%ile le"ate de deciziile care $ri#e!c $roo#(rile, ut(rile, cre&terea !au
reducerea efecti#elor7
- adini!trarea di!ci$linei7
- ela'orarea &i adini!trarea $ro"raelor de !ecuritate &i de i"ien( a uncii..
#imensiunea emergent
Toate acti#it(%ile care %in de dien!ionarea o$era%ional( au un $uternic i$act
a!u$ra cliatului or"aniza%ional, $ut-nd !(/l )'un(t(%ea!c( !au !(/l deterioreze.
0(r( a inten%iona !( $rezent( o li!t( e,hau!ti#( a acti#it(%ilor le"ate de
dien!iunea ener"etic( a :RU, en%ion( c-te#a5
- reliefarea, cu $artici$area $er!onalului i$licat, a direc%iilor nece!are, a&a cu rezult(
di anchetele $!iho/!ociale )ntre$rin!e7
- re#izuirea !au ado$tarea unei filo!ofii de ana"eent care !( fie co$ati'il( cu noile
#alori ale !ociet(%ii &i cu a&te$t(rile indi#izilor !au "ru$urilor de unc(7
- !ta'ilirea, atunci c-nd e!te nece!ar, a unor noi fore de or"anizare a uncii cu ar fi
)'o"(%irea #ertical( a !arcinilor, crearea "ru$urilor de unc( !eiautonoe !au
odificarea orarelor de unc(7
- odificarea !i!teului de ana"eent, a!tfel )nc-t !u'alternii !( !e !it( ai i$lica%i
)n realizarea o'iecti#elor de or"anizare &i antrenare7
c. Resursele
.n cate"oria re!ur!elor $ute identifica5
re!ur!e aflate )n $rezent )n folo!in%a or"aniza%iei &i care tre'uie alocate diferit $entru
realizarea o'iecti#elor ace!teia.
re!ur!e care !e "(!e!c )n ediul or"aniza%iei ($ia%a de unc( e,tern() &i care $ot fi
an"a4ate de or"aniza%ie.
!$eciali&ti &i tehnicieni )n :RU.
re!ur!ele financiare !au 'u"etare care #or fi utilizate )n diferite $ro"rae de acti#itate
le"ate de func%iunea re!ur!e uane.
infora%ia $ro#enit( din ediul !au "enerat( de !i!te.
o ultitudine de in!truente !u' for( de odele, te!te !au che!tionare, care !er#e!c la
tratarea infora%iei.
d. $eed%bac&
Reac%ia de feed/'acC $re!u$une a$ari%ia unei infora%ii $e 'aza analizei rezultatelor
o'%inute de !i!te. Acea!t( infora%ie e!te reintrodu!( )n !i!te &i $erite o
alocare de re!ur!e.
Pentru a a$recia corect rezultatele o'%inute e!te nece!ar ca ace!tea !( fie definite c-t
ai $reci!.
6'!.
Eficacitatea :RU $oate fi a$reciat( cu a4utorul a dou( ari "ru$e de indicatori5
- indicatori care e,$ri( "radul de realizare a o'iecti#elor de ordin econoic5
#aloarea ad(u"at(Dnr. ediu $er!onal7
$roduc%iaDo/or(7
$rocentul fluctua%iei $er!onalului ($e cate"orii) &i co!turile de )nlocuire7
frec#en%a &i !e#eritatea accidentelor de unc( &i co!turile i$licate7
$rocentul $er!onalului care !ati!face e,i"en%ele !arcinilor atri'uite, etc.
- indicatori care e,$ri( "radul de realizare a o'iecti#elor de ordin uan5
ni#elul de !ati!fac%ie o'!er#at $e 'aza unui che!tiona $!iho/!ociolo"ic &i ni#elul
de !ati!fac%ie dorit7
$rocentul de fluctua%ie datorat unor factori de ordin $!iho/!ociolo"ic7
$rocentul de a'!entei! $e cate"orii de $er!onal7
$rocentul de accidente de unc( (frec#en%( &i !e#eritate) i$uta'il factorilor de
ordin $!iho/!ociolo"ic7
$rocentul de ore $ierdute datorit( o$ririlor de unc( !$ontane !au o$ririlor de
unc( ile"ale7
!uelor de 'ani in#e!tite )n aeliorarea condi%iilor de unca7
diferen%a de !alarii )ntre cei $l(ti%i )n or"aniza%ie &i cei din alte or"aniza%ii,
$entru acelea&i ocu$a%ii, etc.
e) *i!tri'u%ia
Acea!t( co$onent( a !i!teul ur(re&te )ncadrarea )n ediu a rezultatelor
$rodu!e a!tfel )nc-t !( !er#ea!c( dre$t re!ur!e altor !i!tee utilizatoare.
6'!.
0unc%ionarea !i!teului &i a co$onentelor !ale i$une o $recizare5 orice !i!te
o$ereaz( )ntr/un ediu dat cu care fiecare din co$onentele !ale !au, an!a'lul
co$onentelor )ntre%ine le"(turi de interde$enden%(. :ediul !e caracterizeaz(
$rintr/o ultitudine de for%e care u&ureaz( func%ionarea !i!teului !au di$otri#(,
!e con!tituie )n $iedici.
.n e!en%(, di!tin"e dou( ti$uri de ediu5
icroediul care cu$rinde an!a'lul factorilor care ac%ioneaz( direct a!u$ra !i!teului
&i,
acroediul care cu$rinde an!a'lul factorilor care ac%ioneaz( a!u$ra !i!teului.
Aatura &i inten!itatea rela%iilor $e care un !i!te le )ntre%ine cu ediul !(u, difer( de
la !i!te la !i!te. Su' ace!t ra$ort !e $oate face di!tinc%ia )ntre5
!i!te de!chi! E care counic( cu ediul !(u a!tfel )nc-t !( o'%in( &i !( utilizeze
infora%ia care !(/i $erit( !( efectueze ada$t(rile nece!are !u$ra#ie%uirii !ale.
!i!te )nchi! E care counic( $u%in cu ediul, $ri#-ndu/!e a!tfel de infora%ia
nece!ar( ada$t(rii !ale. Ace!t ti$ de !i!te tinde ai de"ra'( !( "enereze, $rin $ro$ria
!a func%ionare intern(, infora%ia nece!ar( en%inerii echili'rului !(u.
'istemul de management al resurselor umane i mediul su
Analiza ediului )n care func%ioneaz( !i!teul de :RU $re!u$une, )nainte de toate,
!( !e o$ereze di!tinc%ia )ntre micro%mediu( ca an!a'lu al factorilor interni
or"aniza%iei care influen%eaz( direct :RU &i macro%mediul( adic( conte,tul
econoic, cultural, le"al &i $olitic care ac%ioneaz( indirect a!u$ra :RU.
A. $actori de micro%mediu !interni organizaiei"
a. $ilosofia de management ) adic( !i!teul de #alori al conduc(torilor, conce$%ia lor
$ri#ind indi#idul )ntr/o or"aniza%ie de unc(. Conduc(torii care !unt atra&i ai de"ra'(
de teoria + a lui :c3re"or, #or a#ea tendin%a !( $ri#ile"ieze randaentul )n
detrientul !ati!fac%iei )n unc(, d-nd un i$ul! 8$roducti#i!t9 ana"eentului
re!ur!elor uane.
'. #imensiunea ntreprinderii. .n or"aniza%iile ici, re!$on!a'ilit(%ile $ri#ind :RU
tre'uie !( fie a!uate doar de !u$eriorii ierarhici $entru c( ace&tia nu $ot 'eneficia de
un co$artient de $er!onal a&a cu e,i!t( )n arile or"aniza%ii.
c. $luctuaiile n producia de bunuri i servicii care $ot influen%a "radul de !ta'ilitate
a re!ur!elor uane &i !ecuritatea locurilor de unc(.
d. *atura relaiilor interpersonale )n cadrul echi$ei de conducere. Un conflict !au o
li$!( de cola'orare )n cadrul echi$ei de conducere $ot deterina o deteriorare a
cliatului rela%iilor inter$er!onale !au a rela%iilor de unc( la !cara )ntre"ii or"aniza%ii.
e. +rezena unui sindicat. .n or"aniza%iile $uternic !indicalizate, ne"ocierea &i
adini!trarea unei con#en%ii colecti#e de unc( ocu$( un loc i$ortant )n ti$ul de
unc( al unui director de re!ur!e uane !au a cola'oratorilor !(i, )n ti$ ce, )ntr/o
or"aniza%ie f(r( !indicat, ar4a de ane#r( l(!at( direc%iei e!te ult ai are )n
doeniul :RU.
f. ,ehnologia utilizat. Tehnolo"ia utilizat( )n $roduc%ia 'unurilor &i !er#iciilor
deterin(, )n are (!ur(, natura acti#it(%ilor &i calificarea nece!ar(. .n e!en%(, o
tehnolo"ie de fa'rica%ie )n !erie, !$re e,e$lu, deterin( acti#it(%i $arcelare &i
re$etiti#e, duc-nd la o anuit( de$reciere a uncii lucr(torului, de&i e,$erien%e recente,
deon!treaz( c( nu totdeauna rolul tehnolo"iei e!te deci!i# &i c( $entru una &i aceea&i
tehnolo"ie, $ot e,i!ta fore diferite de conce$%ie &i re$arti%ie a uncii.
". -ultura unei organizaii. .n or"aniza%iile de ti$ con!er#ator &i 'irocratic, deciziile din
doeniul :RU #or fi ai de"ra'( centralizate &i 'azate $e re!$ectarea unei re"uli &i
$roceduri. .n or"aniza%iile de ti$ li'eral !au $artici$ati#, centrele de decizie #or fi
de$la!ate ai c(tre 'az(, fa#oriz-nd $artici$area oaenilor i$lica%i.
6r"aniza%iile care au !tructuri ri"ide, !e confrunt( cu ai ulte dificult(%i )n
o'ilizarea re!ur!elor uane )n efortul de $roduc%ie, dec-t or"aniza%iile care au
!tructuri !u$le &i de!centralizate.
.. $actori de macro%mediu !externi organizaiei"
0(r( a face o trecere )n re#i!t( e,hau!ti#( a factorilor care $rezideaz( tran!for(rile
!ocio/culturale &i econoice dintr/o !ocietate, #re totu&i !( !enal(, )n linii
ari, $rinci$alele tendin%e care tre'uie !( re%in( aten%ia re!$on!a'ililor actuali !au
#iitori ai :RU.
a. .n $lan cultural5 #aloarea uncii
Se o'i&nuie&te !( !e con!idere c( unc( )n !ociet(%ile li'erale e!te o cheltuial( de efort
&i ener"ie nece!ar( $roduc%iei &i di!tri'u%iei 'unurilor &i !er#iciilor care au o #aloare de
!chi'.
*ar acea!t( defini%ie nu/i ul%ue&te $e to%i. *e aceea #o )ncerca !( re"ru$(
di#er!ele !enifica%ii date, )n ti$, no%iunii de unc(. A!tfel, #or'i de!$re5
- unca i$u!( &i
- unca, ca !ur!( de autonoie &i $ro"re!e $er!onale.
*e/a lun"ul ti$ului, ace!te !enifica%ii !/au ada$tat di#er!elor e$oci &i au condu!
la #iziuni diferite.
.n e$oca arelui E"i$t, a 3reciei Antice &i a E#ului :ediu, $rele#at caracterului
i$u! al uncii. :ai t-rziu, e,tinderea indu!trializ(rii )n !ociet(%ile li'erale a f(cut
$o!i'il !( a$ar( o$%iunea referitoare la unc(5 a fo!t $o!i'il(, )ntr/o oarecare
(!ur(, ale"erea ocu$a%iei &i !chi'area ei.
Totu&i ale"erea referitoare la unc( !e o$ereaz( )n cadrul unei ultitudini de
re!tric%ii5
- PERS6AAFE E adic( an!a'lul de a$titudini &i cuno&tin%e de care
di!$une indi#idul
- 6R3AAIGA@I6AAFE E adic( e,i"en%ele or"aniza%iilor care
re"leenteaz( co$ortaentele
/ S6CIAFE / care fac din unc( o !ur!( de #enit.
Al(turi de caracterul de i$unere a!ociat uncii, !e cere a fi !enalat &i caracterul
de alienare, care !/a a$lificat odat( cu a$licarea lar"( a ecaniz(rii &i
autoatiz(rii. :unca e!te $erce$ut( ca un factor de alienare atunci c-nd nu $erite
e,ecutantului !( !e $la!eze (!itueze) )n $roce!ul de $roduc%ie &i !( !e!izeze !tructura
&i !enifica%ia an!a'lului &iD!au atunci c-nd nu $erite indi#idului !( e,ercite un
anuit control a!u$ra condi%iilor de e,ecu%ie, de cur(%enie, de luin(, etc.
Indu!trializarea care a f(cut !( !e anife!te ai e#ident caracterului i$u!, utilitar
&i alienat al uncii, a !u!citat )n acela&i ti$ al c(ror $rinci$al o'iecti# e!te
re#endicarea unui ai are control &i a unei autonoii l(r"ite cu $ri#ire la
condi%iile de e,ecu%ie. Ea a $ro#ocat totodat( o reflec%ie care #izeaz( re"-ndirea
uncii &i a or"aniz(rii !ale a!tfel )nc-t !( fie $o!i'il( $rocurarea unor noi ocazii de
e,$riare &i de realizare de !ine. Acea!ta e!te de altfel, una din noile a!$ira%ii care
!e anife!t( la un nu(r din ce )n ce ai are de lucr(tori din $o$ula%ia acti#(.
'. *ez#oltarea &i difuzarea cuno&tin%elor
Utilizarea eficient( &i #alorizant( a re!ur!elor uane !e 'azeaz( )n are $arte $e5
- cunoa&terea !tructurii or"aniza%iilor,
- cunoa&terea func%ion(rii or"aniza%iilor &i
- )n%ele"erea factorilor care $ot e,$lica co$ortaentul indi#izilor &i "ru$urilor.
Curentele de "-ndire &i lucr(rile de cercetare care !e refer( la ace!te a!$ecte, $ot fi
"ru$ate a!tfel5
+sihotehnic
Acea!t( di!ci$lin( a cuno!cut un $ri efort de !i!teatizare $rin lucrarea lui >u"o
:un!ter'er", intitulat( HP!2cholo"2 and Indu!trial Efficienc29. Ea !e intere!eaz( de
ela'orarea te!telor de !elec%ie ca$a'ile !( (!oare "radul de adec#are a diferen%elor
indi#iduale $entru a a4uta la ale"erea indi#idului, $otri#it e,i"en%elor acti#it(%ilor
(!arcinilor) ce/i re#in.
,a/lorismul
A#-nd )n #edere c( indu!trializarea !e caracterizeaz( )n acela&i ti$ $rintr/un efort
de utilizare inten!i#( a tehnolo"iei &i $rin a$licarea unor $rinci$ii ra%ionale de
or"anizare a uncii, ta2lori!ul a fo!t un curent de "-ndire i$ortant $entru
ana"eentul re!ur!elor uane.
0coala resurselor umane
Cunoa&terea !tructurii &i func%ion(rii "ru$urilor de unc( con!tituie a$ortul a4or al
ace!tei &coli. El a f(cut $o!i'il( o ai 'un( !e!izare a realit(%ii dien!iunii
inforale a or"aniza%iilor $recu &i a co$le,it(%ii oti#(rii )n unc( &i a
e,erci%iului de coand(.
0tiinele privind comportamentul
Ace!t curent de "-ndire re"ru$eaz( di!ci$linele $recu $!iholo"ia or"aniza%ional(,
!ociolo"ia or"aniza%iilor &i antro$olo"ia !ocial(. Contrar &colii re!ur!elor uane, ale
c(rei )n#(%(inte au luat o turnur( He#an"helic(9, &tiin%ele $ri#ind co$ortaentul
!e #or H&tiin%ifice9 $rin odul )n care a'ordeaz( fenoenelor &i )&i 'azeaz(
concluziile $e o'!er#(ri &i cercet(ri $ro$rii. Contri'u%ia &tiin%elor $ri#ind
co$ortaentului !e 'azeaz( $e ur(toarele tee5
:oti#area indi#idului $entru unc(7
*eterinarea co$ortaentelor indi#iduale &i a ecani!elor odific(rilor
ace!tor co$ortaente7
I$actul diferitelor filo!ofii de ana"eent a!u$ra co$ortaentului
indi#izilor &i "ru$urilor (e,$l. Teoria + &i I)
0orarea )n doeniul rela%iilor inter$er!onale7
*ien!iunea $!iholo"ic( a !i!teelor de reunerare7
Re!tructurarea !arcinilor ()'o"(%ire, l(r"ire)7
Studiul rela%iei de interde$enden%( )ntre !ati!fac%ia )n unc( &i
$roducti#itate7
:etodolo"ia de i$lantare a !chi'urilor culturale &i !ociale la !cara
or"aniza%iilor (dez#oltarea or"aniza%ional()
'istemele socio%tehnice
A'ordarea !i!teic(, )$ruutat( de la &tiin%ele 'iolo"ice &i de la ci'ernetic(, furnizeaz(
cadrul de referin%( $entru o nou( )n%ele"ere &i e,$licare a fenoenelor or"aniza%ionale. .n loc !(
con!ider )n od izolat acti#itatea, indi#idului care o de!f(&oar( &i tehnolo"ia utilizat(, a'ordarea
!ocio/tehnic( !e intere!eaz( de an!a'lul factorilor care $ot e,$lica co$ortaentul indi#izilor
&i "ru$urilor aflate )n !itua%ia de unc(.
Acea!t( a'ordare a fo!t dez#oltat( de Eer2 &i Tri!t de la TA?IST6CJ IASTITUT 60
>U:AA REFATI6A (Fondra) &i !er#e&te dre$t 'az( $entru introducerea noilor fore de
or"anizare a uncii &i a ale! $entru i$leentarea "ru$urilor !eiautonoe a uncii !e afir(
$uternic no%iunea de deocra%ie indu!trial( care !e caracterizeaz( $rintr/o $artici$are direct( a
lucr(torilor la $lanificarea, or"anizarea &i controlul $ro$riei unci, la ni#elul di#er!elor #eri"i
!tructurale.
-. 1nstituiile de munc
:ana"eentul re!ur!elor uane )n cadrul or"aniza%iilor e!te influen%at )n e"al(
(!ur( de rolul $e care )l 4oac( in!titu%iile de unc( )n cliatul ra$orturilor care
e,i!t( la un oent dat )ntre cei = $arteneri !ociali5 !tatul, $atronatul, !indicatele.
*e$la!area $o$ula%iei acti#e c(tre !ectorul !er#iciilor $u'lice, )n!o%it( de un efort
$uternic de !indicalizare $ro"re!i#( a ace!tor !ectoare, a f(cut ca !tatul !(/&i
a'andoneze rolul e,clu!i# de le"i!lator )n doeniul rela%iilor de unc( &i !( de#in(
$artener acti# la a!a ne"ocierilor. Acea!t( utare, la care !e adau"( &i inten!ific(
orient(rii ideolo"ice a unor ari centrale !indicale care re"ur$eaz( a4oritatea
$er!onalului din ace!te !ectoare, a f(cut ca rela%iile de unc( !( ca$ete o
dien!iune $olitic(..
c. Schi'(rile inter#enite )n co$ozi%ia (!tructura) for%ei de unc(
:odific(rile inter#enite )n !tructura for%ei de unc( !unt nueroa!e &i #ariate.
*intre ace!tea re%ine5
- cre&terea $onderii $er!onalului ocu$at )n !fera !er#iciilor7
- cre&terea $onderii $er!onalului care lucreaz( )n $roce!ele de $roduc%ie autoatizate7
- tendin%a afi&at( a tinerilor de a re!$in"e !au de a refuza locurile de unc( $arcelare7
- cre&terea ni#elului de &colarizare )n ra$ort cu "enera%iile trecute ceea ce face ca unca
!( nu ai fie $ri#it( doar ca unic( !ur!( de #enituri7
- !en!i'ilizarea tinerilor, )nc( din &coli, cu $ri#ire la no%iunea de dialo" &i de $artici$are,
deterin( atitudinea ace!tora de a re#endica tot ai ult, )n cadrul or"aniza%iei, dre$tul
de a $artici$a la luarea deciziilor &i de a !e realiza $rin unca lor7
- cre&terea $onderii $er!onalului feinin )n total $er!onal.
Toate ace!te a!$ecte influen%eaz( ana"eentul re!ur!elor uane.
d. Pro"re!ul tehnolo"ic
A$licarea noilor cuno&tin%e &i e,i"en%e concuren%iale )ntr/un re"i de econoie
li'eral(, deterin( (fac nece!are) !chi'(rile tehnolo"ice.
Ace!te !chi'(ri creeaz( un !entient de in!ecuritate la indi#izii a c(ror calificare
nu core!$unde noilor !arcini.
Autoatizarea $rocedeelor de fa'rica%ie &i di!tri'u%ie antreneaz( o !u'!tituire
"radual( a efortului fizic cu cel intelectual &i in#it( la o inten!ificare a efortului de
actualizare a cuno&tin%elor &i o'i&nuin%elor )n cadrul or"aniza%iilor de unc(.
f. Con4unctura econoic(
?aria%iile !ur#enite la ni#elul cererii de 'unuri &i !er#icii deterin( odific(ri ale
#oluelor de efecti#e nece!are.
#. $are sunt elementele pe care trebuie sa le abordeze managementul strategic al
necesarului de RU (3 elemente).
Prin coninutul !(u, ana"eentul !trate"ic al nece!arului de re!ur!e uane tre'uie !(
a'ordeze ur(toarele elemente5
1. analiza $o!turilor &i a efecti#ului de !alaria%i al or"aniza%iei7
2. $re#iziunea nece!arului de re!ur!e uane7
=. ada$tarea $e teren !curt, ediu &i lun", a nece!arului de re!ur!e uane )n ra$ort
de efecti#ele e,i!tente &i o'iecti#ele !trate"ice ale )ntre$rinderii.
%. Prezentati obiecti&ele strategice in domeniul personalului (cele mentionate de '. (.
$)*+).
/nele o&iecti!e strategice% pe termen lung, ,n domeniul personalului sunt
menionate% de e;emplu% de ).A. CO(E<
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani,
at(t ca numr de angajai, c(t i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i
motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea
acestora&
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona
cunotinele forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaiei s fac fa
consecinelor umane ale schimbrii.
,. Prezentati caracteristicile strategiilor din domeniul RU.
C6te!a caracteristici ale strategiilor din domeniul resurselor umane&
n cadrul unei organizaii nu e;ist o singur strategie n domeniul
resurselor umane #se formuleaz n principalele domenii de activitate ale
funciunii de resurse umane 6 sunt strategii pariale$
strategia global a organizaiei are o influen important asupra strategiilor
de ,/ #strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia
global 6 au caracter deri!at$;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de resurse umane
evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse
umane dar nu toate conducerile rspund n acelai mod sau cu aceeai
eficacitate;
se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor
umane.
10. $lasificarea strategiilor de RU.
Tipuri de strategii ,n domeniul resurselor umane
A. .n uncie de gradul de dependen a de strategia irmei% Rol #=+ner
deose&ete trei tipuri de strategii&
1. 'trategia de personal orientat spre in!estiii
"cest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile
din cadrul firmei.
%nsei resursele umane de!in o&iect sau element de in!estiii pentru
dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
+trategia de personal orientat spre in!estiii are unele a!anta>e% ca, de
exemplu&
o diminueaz rezistena la schimbare;
o permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea
eficient a resurselor umane;
o reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n
momentul introducerii de noi tehnologii;
o sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii
strategiei firmei;
o crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei
la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i continu.
2. 'trategia de personal orientat !aloric
"ceast strategie de personal are ,n !edere cerina de baz care const n
respectarea intereselor% dorinelor sau aspiraiilor personalului% concomitent cu
folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
aduce ,n prim"plan necesitile anga>ailor
are a!anta>ul c acord mai mult importan resurselor umane. %n acelai
timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal,
fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei;
0u toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de
personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai
folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au
!alorile rele!ante pentru o anumit organizaie.
/. 'trategia de personal orientat spre resurse
,ecunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune
in!ersarea raportului scop"mi>loace.
%n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de
personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia.
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile
necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi
realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
n strategia de personal orientat spre resurse, pro&lemele pri!ind
resursele umane sunt de>a incluse sau a!ute ,n !edere ,n ormularea strategiei
irmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cand personalul existent sar
putea afla la un nivel necorespunztor.
!ezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se
putea reaciona rapid i cat mai le;i&il la schimbrile mediului autentic
concurenial.
,ealizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modiicare de
atitudine sau o sc+im&are de comportament a managerilor% care trebuie s
neleag c strategia oriental spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n
contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
#. !up mrimea c+eltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a
angajailor si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniu sugereaz
urmtoarea clasiicare a strategiilor de resurse umane<
strategia 5de conciliere7;
strategia 5 de supravieuire7;
strategia 5 n salturi7 sau 5heirup7;
strategia 5investiional7;
1. strategia ? de conciliere@% n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor
cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a
managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si;
2. strategia ?de supra!ieuire@ se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a unui
fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de
personal;
/. strategia ?,n salturi@ sau ?+ei"rup@% n cadrul creia se aloc importante pentru
activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de
declanare a unor situaii de criz acut;
3. strategia ?in!estiional@% fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman. !up, cum se poate constata,
aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre
in!estiii a lui Rol #u+ner% n cadrul creia nsei resursele umane devin obiect
sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
C. .n uncie de decala>ul de perorman acoperit de acti!itatea de training i
dez!oltare% i anume&
strategia 5corectiv7
strategia 5proactiv7
strategia 5procesual7;
.. 'trategia ?corecti!@ are n vedre reducerea decalajului ntre performana
efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment i performana care ar
trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. !eoarece se reacioneaz,
de fapt, la ceea ce sa petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i
5reacti!@% fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane
nu constituie o prioritate.
8. 'trategia ?proacti!7 urmrete eliminarea decalajului ntre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv
la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. "cest tip de strategie
este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor
viitoare de pregtire a personalului.
9. 'trategia ?procesual7 are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional
stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine
noi n organizaie.
o "cest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana
angajailor la momentul prezent i performana dorit ntrun viitor mai
ndeprtat.
o +trategia 5procesual7 nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv,
dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a
personalului.
o !ei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice,
aceast strategie rmane apanajul acelor organizaii a cror filozofie de
management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre
performana organizaional pe termen lung.
-. !up etapele carierei pe care le parcurge orice indi!id ,n cadrul unei organizaii%
i anume&
1. strategia de ?socializare7 urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional;
2. strategia de ?specializare 6 are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
componente ale angajailor care sunt specifice postului lor7;
=. strategia de ?dez!oltare7 6 urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru ai promova;
K. strategia de ?!alorizare7 6 are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienelor unei angajai ai firmei, folosii n calitate de
mentori, pentru ali membrii ai acesteia. *erformanele angajailor care ating n
acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei dea lungul
timpului.
11. Prezentati instrumentele pt analiza mediului intern (matricea portofoliului de RU) sau
e-tern (profilul sanselor si riscurilor)
I. $ediul intern al organizaiei
*entru analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de
specialitate const n stabilirea unui ?portooliu de resurse umane@ conform cruia
personalul este ncadrat sau grupat ntro matrice perorman"potenial 0ig. 1* cu
urmtoarele categorii&
anga>aii A pro&lem
performante nesatisfctoare
potenial sczut de performan i autodezvoltare
un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
anga>aii cu perormane pre!izi&ile
iau atins nivelul de performan maxime n cadrul limitelor lor previzibile
trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i de
dezvoltare
anga>aii cu perormane oarte ,nalte
nivel ridicat de performan
potenial de dezvoltare suplimentar
semnele de ,ntre&are
potenial de munc nalt
lucreaz sub posibiliti sau capacitate
II. $ediul e;tern al organizaiei
component esenial a modelului strategiei de personal
analiza mediului necesit rspuns la ,ntre&area< 5de ce resurse umane dispun
firmele concurente n prezent i n viitor:7
*entru analiza mediului extern instrumental recomandat este metoda proilului 0Rol
#=+ner*<
instrument de analiz a mediului extern
identific actorii de activitate importani n alegerea firmei de ctre solicitani
#candidai$
identific ansele sau riscurile organizaiei privind asigurarea cu resurse umane
12. Politici de resurse umane specifice. (sunt %)
0orespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale
funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane speciice%
ca% de e;emplu <
.. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de
baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, reer la tratamentul
corect i ec+ita&il pentru fiecare angajat i relect intenia erm a unei
organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor mem&rilor si% indiferent de
sex, ras, religie sau stare civil.
*olitica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. !e asemenea poate s
prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune,
s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.
8. politici de anga>are care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu&
/ meninerea explicit c organizaia este dedicat proesionalismului n tot
ceea ce face ;
/ angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat ;
/ dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din c(nd n c(nd, o infuzie de personal nou, de nou, de ; s(nge sau
suflu proaspt < ;
/ intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele oma>ul B
/ dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei ; dreptul la tratament echitabil n probleme
de disciplin ;
/ maniera n care organizaia trateaz pro&lemele ma>ore ale sntii
personalului; dezapro&area erm a organizaiei a de +ruirea la
locul de munc n general i fa de +ruirea se;ual n particular,
deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea
personal la locul de munc B
9. politica de dez!oltare a anga>ailor% care trebuie s exprime obligaia sau
angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le
da posibilitatea si sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;
=. politica implicrii i participrii% care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea c(t mai profund i c(t mai eficace a membrilor si este
una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional.
>. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual,
acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu& nivelurile de recompense,
retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii
salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
?. politica ?relaiilor cu anga>aii@ exprim drepturile angajailor de ai
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare;
@. politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia
intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
A. politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii
resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i
reducerea costurilor cu personalul.
13. )ptiuni in managementul pre&izional. (%)
Opiuni ,n managementul pre!izional al resurselor umane
1. CRETEREA GLOBAL. %ntreprinderea n care are loc o cretere global nu
procedeaz n mod obligatoriu la recrutarea n conformitate cu structura de efective
existente. 0reterea global poate antrena modificri calitative& evoluii ale posturilor de
munc, apariia de noi posturi, dispariia unor noi posturi de munc, etc.
2. CRETEREA SELECTIV. "ceasta privete o parte din produsele i serviciile
ntreprinderii, o anumit zon sau un domeniu de activitate. 0a i creterea global,
creterea selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. %n plus, n acest caz,
trebuie s rspunzi la o ntrebare& vei propune nu!itor slri"i s# se deplse$e %#tre
se%torul &n %re'tere su di!potriv#( %onsideri %# este )ine s# *estione$i resursele u!ne
din se%torul &n %re'tere( i$olt +"# de restul &ntreprinderii,
-. .I/I01AREA SELECTIV. Ea se poate produce, n funcie de amploare, de
urgen i de posibilitile practice, printro simpl oprire a recrutrilor, printro
redistribuire intern, prin cesionarea de activiti ctre o filial sau, prin concedieri.
2. .I/I01AREA GLOBAL. "ceasta vizeaz o plaj larg, merg(nd de la
resorbia uoar a unui supraefectiv p(n la o comprimare puternic i brutal a
efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i
diminuarea selectiv. *roblemele care se pun n acest caz sunt&
/ s tii p(n unde trebuie mers n 5chirurgie7 pentru a menine posibilitile
de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o
reluare ulterioar a activitii;
/ s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul at(t
pentru salariaii care pleac c(t i pentru cei care rm(n;
/ s tii cum s gestionezi 5pierderea de calificare7 care rezult dintro
reducere de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s
ias la pensie constituie un rezervor de contacte i de competene empirice a crui
pierdere poate lsa o ntreprindere viabil doar pe h(rtie.
3. REORGA0I4AREA SA1 /O.I5ICAREA CALITATIV GLOBAL A
LOC1RILOR .E /10C. Ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s
antreneze colateral o reducere de efective.
6. ASA0AREA ORGA0I4A7IO0AL. "ceasta este o operaie care se desfoar
o dat la cca. > ani i const n&
resorbia supraefectivelor aprute n diverse zone;
revederea modului de structurare a ntreprinderii;
revederea amplasrii compartimentelor funcionale;
ajustarea responsabilitilor managerilor i repartiia puterii de decizie;
lansarea unor operaii de schimbri majore n domeniul tehnologiei, controlului de
gestiune, organizrii financiare.
1 asanare organizaional #Bo reorganizareB$ pornete de la urmtoarele realiti&
este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an;
este necesar, din c(nd n c(nd, s se provoace modificri semnificative care s
remotiveze personalul ntreprinderii;
este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai
cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi
incompeteni sau nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.
8. /O.I5ICAREA CALITATIV 9AR7IAL A LOC1L1I .E /10C. %n acest caz
au loc operaii de adaptare prin formare iCsau operaii de recrutare, n funcie de
amploarea modificrii. Exist numeroase exemple n care, prin formare, sa asigurat&
/ adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma
automatizrii unor operaii;
/ adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma
informatizrii activitii, etc.
:. CRETEREA 5LE;IBILIT7II CALITATIVE I CA0TITATIVE LA LOC1L !E
/10C. "cest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i
prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare iCsau cu durat determinat.
1.. $are sunt operatiile premergatoare procesului propriu/zis de planificare a efecti&elor.
Prin operaiile premergtoare !e o'%in infora%ii $ri#ind5
a) o'iecti#ele &i !trate"ia or"aniza%iei $entru $erioada aco$erit( de $lan &i o'iecti#ele fiec(rei
#eri"i !tructurale. Ace!te o'iecti#e &i !trate"ii $ri#e!c5
/ e,$an!iunea !au reducerea $roduc%iei de 'unuri &i !er#icii7
/ di#er!ificarea $roduc%iei7
/ reor"anizarea $o!i'il( a arilor func%iuni din cadrul or"aniza%iei7
/ efectuarea unor odific(ri de $rocedee &i etode de $roduc%ie7
/ cre&terea renta'ilit(%ii.
') $rofilul $o!tului de unc(. Profilul $o!tului con%ine o de!criere a !ec#en%ei de acti#it(%i
inerente fiec(rui $o!t, $recu &i calificarea cerut( titularilor7
c) caracteri!ticile for%ei de unc( utilizate )n $rezent )n or"aniza%ie. *o!arele de $er!onal
tre'uie, )n ace!t caz, !( con%in( infora%ii $ri#ind nu(rul &i !tructura efecti#elor, $re"(tirea
acadeic(, e,$erien%a, ni#elul $erforan%ei &i al $oten%ialului, $roiectele de carier( &i $ro"re!ia
$e $lan !alarial.
1. $are sunt etapele procesului propriu/zis de planificare. (3)
Pe 'aza ace!tor infora%ii !e trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, $roce! care
cu$rinde trei ari eta$e5
a) analiza caracteri!ticilor efecti#elor e,i!tente &i $re#iziunea i&c(rilor de efecti#e (oferta de
unc( intern(, $rezent( &i #iitoare)7
') analiza e,i"en%elor or"aniza%iei cu $ri#ire la efecti#ele nece!are $entru )nde$linirea !arcinilor
actuale &i a celor #iitoare (cererea de unc( )n interiorul or"aniza%iei)7
c) calculul a'aterilor $oziti#e !au ne"ati#e )ntre cererea &i oferta intern( or"aniza%iei, $entru a
cunoa&te ne#oile #iitoare de efecti#e.
1". $um se determina oferta de munca0
Pentru deterinarea ofertei de munc !e #or analiza caracteri!ticile efecti#elor e,i!tente, i&c(rile
$reconizate !( ai'( loc )n decur!ul unei $erioade, $recu &i !itua%ia co$eten%elor $rofe!ionale ale
lucr(torilor. *ac( analiza efecti#elor !e )nf($tuie&te relati# u&or, $ornind de la infora%iile
e,i!tente )n )ntre$rindere, analiza co$eten%elor !e do#ede&te a fi ai delicat(. Se $oate folo!i )n
ace!t !co$, la ni#elul fiec(rui co$artient, 8o fi&( a co$eten%elor !alaria%ilor9, du$( odelul
ur(tor5
T'.1 0i&( $ri#ind co$eten%ele !alaria%ilor
Ti$ul lucr(rii
Auele !alari%ilor
F1 F2 F= FK
P6P *. K 2 = =
I6A P. L K L =
FUCA ?. L 2 K L
?ASIFESCU I. L L L 2
Aota%iile din ta'el au ur(toarele !enifica%ii5
L / !alariatul nu de%ine ni#elul $rofe!ional $entru efectuarea lucr(rii re!$ecti#e7
1 / !alariatul nu cunoa&te lucrarea, dar are un ni#el $rofe!ional !uficient $entru a fi $re"(tit )n
#ederea e,ecut(rii lucr(rii7
2 / !alariatul cunoa&te )n "eneral lucrarea7
= / !alariatul cunoa&te 'ine lucrarea7
K / !alariatul cunoa&te foarte 'ine lucrarea.
*in acea!t( fi&( rezult( c( $entru anuite lucr(ri (F1) )ntre$rinderea di!$une doar de o !in"ur(
$er!oan( ca$a'il( !( efectueze acti#it(%ile nece!are. *ac( $er!oana re!$ecti#( $(r(!e&te
)ntre$rinderea, #a a$(rea i$o!i'ilitatea efectu(rii lucr(rii. *e a!eenea, anui%i lucr(tori !unt
co$eten%i doar $entru o !in"ur( lucrare (?a!ile!cu I.). .n felul ace!ta, fi&a de analiz( a
co$eten%elor !alariatului #a $erite )ntre$rinderii !( ia (!uri $ri#ind forarea lucr(torilor &i
fle,i'ilizarea odului de lucru, a!tfel )nc-t !( !e $un( la ad($o!t de e#eniente cu con!ecin%e
nefa#ora'ile.
23. -e se recomanda pt analiza.....4
1%. Metode de determinare a cererii de munca
Pentru deterinarea cererii de munc !e $ot folo!i diferite metode:
- metoda regresiei care !ta'ile&te anuite rela%ii )ntre efecti#ele de lucr(tori (!u' a!$ect
cantitati# &i calitati#) &i unii indicatori ai )ntre$rinderii (#oluul #-nz(rilor, #oluul $roduc%iei,
#aloarea ad(u"at(, etc.)7
- analiza tendinelor care !ta'ile&te ne#oile $re#izi'ile de $er!onal )n func%ie de e#olu%iile &i
tendin%ele )nre"i!trate )n $erioada trecut(7
- estimarea de ctre efii ierarhici care !e face la ni#elul fiec(rei #eri"i !tructurale, )n ra$ort
cu !$ecificul acti#it(%ii de!f(&urate7
- metoda Delphi care !e folo!e&te )n )ntre$rinderile unde !$ecificul acti#it(%ii face dificil(
cuantificarea unor e!ti(ri $ri#ind #oluul acti#it(%ilor #iitoare. .n ace!t !co$ !e con!tituie un "ru$
de $er!oane (1L/2L !$eciali&ti) care cuno!c foarte 'ine acti#it(%ile de!f(&urate. S$eciali&tii )&i
e,$ri( o$inia $ri#ind dez#oltarea #iitoare a )ntre$rinderii, co$let-nd, )n eta$e !ucce!i#e,
anuite che!tionare )ntocite de un e,$ert )n $ro'lee de $re#iziune, e,$ert care, de altfel,
coordoneaz( )ntrea"a acti#itate. El e!te !in"urul care cunoa&te co$onen%a inte"ral( a "ru$ului.
Sco$ul ace!tei etode e!te acela de a a4un"e la un con!en! al "ru$ului cu $ri#ire la acti#it(%ile
#iitoare &i la nece!arul $re#izionat de $er!onal. *u$( fiecare rund( de che!tionare, coordonatorul
!intetizeaz( e!ti(rile &i le face cuno!cute !$eciali&tilor, !olicit-nd e,$lica%ii $entru fiecare
a$reciere care !e a'ate de la edia calculat(. .n "eneral, du$( =/M runde, !e a4un"e la o !ta'ilizare a
$unctelor de #edere &i, )n ace!t oent, $roce!ul !e $oate finaliza $rintr/o di!cu%ie de!chi!( a
tuturor !$eciali&tilor $artici$an%i.
- estimarea pe aza productivitii muncii. Ae#oia de re!ur!e uane e!te o cerere deri#at(
care de$inde )n $riul r-nd de !olicit(rile de $rodu!e &i !er#icii $e care lucr(torii le realizeaz(.
*re$t urare, dac( cererea $entru un $rodu! !au $entru un !er#iciu #a cre&te, !e #a )nre"i!tra, )n
"eneral, o !$orire a cererii de unc(. Cererea de unc( e!te condi%ionat( de $roducti#itatea
ar"inal( a uncii &i de #enitul ar"inal5
:N f (1, ?) unde5
:N cererea de unc(7
1N $roducti#itatea ar"inal( a )ntre$rinderii7
?N #enitul ar"inal7
1N OPPOF, unde5 OPN !$orul de $roduc%ie,
OFN odificarea de lucr(tori7
?N O?POP, unde O?N !$orul de #enit7
1,. $e presupune calculul abaterilor intre cererea si oferta interna a organizatiei0
Calculul ace!tor a'ateri $re!u$une5
/ co$ararea $re#iziunilor ofertei cu cele ale cererii, !ta'ilind a!tfel deficite ce
tre'uie aco$erite &i e,cedente ce tre'uie corectate7
/ $ro"raarea unor ac%iuni de recrutare, !elec%ie &i forare a efecti#elor an"a4ate !au
reducerea efecti#elor e,i!tente.
20. Prezentati situatiile la care poate conduce compararea oferte de RU cu cererea pt o
anumita perioada.
Co$ararea ofertei de re!ur!e uane (!u' a!$ect cantitati# &i calitati#, re!$ecti# din $unct
de #edere al efecti#elor dar &i al nece!arului de calificare) , cu cererea de re!ur!e uane $entru o
anuit( $erioad( $oate conduce la ur(toarele !itua%ii5
/ din $unct de #edere al efecti#elor $ot fi e,cedente (Q), !itua%ii de echili'ru (N) !au deficite
de lucr(tori (/)7
/ din $unct de #edere al calific(rii, $ot e,i!ta e,cedente de calificare (Q), !t(ri de echili'ru
(N) !au deficite de calificare (/).
Co'inarea tuturor cazurilor $o!i'ile conduce la a$ari%ia ur(toarelor ; !itua%ii5
Ai#elul calific(rii e,i!tente
Q
3 > I
N
/
/ N Q Ai#elul efecti#elor di!$oni'ile
0i". 2 Co$ararea ofertei &i cererii de re!ur!e uane
*in fi"ura anterioar( rezult( c( )n cazul E )ntre$rinderea realizeaz( un o$ti calitati# &i
cantitati#. .n cazurile C,0,I, a$ar e,cedente de for%( de unc(, iar )n !itua%iile A,*,3 !unt
!enalate deficite de lucr(tori.
.n !itua%iile A,B,C e,i!t( dezechili're !u' ra$ortul calific(rii. Acea!t( !itua%ie !e $oate
datora fie unor e#olu%ii ra$ide $e $lan tehnolo"ic, fie unor deficien%e )n !i!teul de forare a
lucr(torilor. *e a!eenea, dezechili're !u' ra$ortul calific(rii a$ar &i )n !itua%iile 3,>,I ()n ace!t
caz a$are un e,cedent), ceea ce $oate altera ni#elul de oti#are a $er!onalului.
21. 1ipurile de impact
*utem identifica ase tipuri de i!p%t&
i!p%tul de *estiune pus n eviden prin numrul de salariai mai bine recrutai,
instruii, informai, plasai #geografic i profesional$, reorientai #n interior sau n afar$.etc.
i!p%tul !etodolo*i% pus n eviden atunci c(nd se analizeaz care sunt
instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum sau
adaptat diferii utilizatori, etc.
i!p%tul e%ono!i% pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale
i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de
funcionare sauCi de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a
cror rentabilitate a crescut.
* E 0
A B C
i!p%tul strte*i% apare atunci c(nd activitile de managementul previzional al
resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al ntreprinderii.
< i!p%tul politi%ii slrile se regsete n modul n care este asigurat
recunoaterea i remunerarea corect a competenelor.
< i!p%tul %ulturl se reflect n evoluiile mentale i de comportament ale
diferiilor actori legai de managementul previzional al resurselor umane.
22. +lementele componente ale postului si importanta lui pt organizatie si pt indi&id.
postul presupune urmtoarele componente <
o&iecti!ele B
sarcinile B
autoritatea B
responsa&ilitile.
1. O&iecti!ele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute
n vedre la crearea sa ; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui ; se regsesc n
obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului
i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti ; prin obiectivele postului se
neleg i perspectivele sale de evoluie. ,ealizarea obiectivelor se efectueaz prin
intermediul sarcinilor
2. 'arcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui
executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui
obiectiv precis; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul unei
pri dintro activitate.
Atri)u"i( la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea
sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i
competene adecavate #cunotine, experiene$.
/. Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul
crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor
individuale i exercitrii atribuiilor.
o Autoritate ormal se acord titularului postului, fiind oficializat prin
reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale
unitii, decizii ale conducerii etc. "utoritatea reprezint puterea oicializat
prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor
sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n
comportamentul individual i organizaional.
o %n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau
autoritatea proesional% exprimat de nivelul de pregtire i experien de
care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea meritelor i
a contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
!up cum se poate constata, conceptul de autoritate este strans legat de cele
de inluen i putere% dezvoltate de psihologia i sociologia organizaional.
3. Responsa&ilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura
atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini
sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. 0a obligaie
de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii% n
sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este
cerut.
,esponsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evit(nd
at(t su&dimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului
postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea
adecvat a competenei, c(t i supradimensionarea postului% ceea ce poate genera fie
inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense
necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute.
!e aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea
asigurrii unui ec+ili&ru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte,
i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte.
+e poate constata c posturile sunt deosebit de importante at(t pentru indivizi c(t i
pentru organizaii &
Centru indi!izi% posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului
de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul
unor !alori% ca, de exemplu& sentimentul realizrii, respectul de sine,
autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de informare
i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran etc.
Centru organizaie% posturile sunt, elemente undamentale ale organizaiei%
reprezent(nd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i
rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
2=. Care !unt #aria'ilele $o!tuluiR
Daria&ilele postului
A. Daria&ile ale mediului <
sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti ;
sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de
organizaie;
sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
D. Daria&ile ale titutarului postului% care, n raport cu strategiile sale personale,
intervin n mod diferit n procesul muncii&
sexul, varsta, situaia familial, istoria socioprofesional din care decurg
aptitudinile i atitudinile ;
imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate
#drepturi, obligaii, ateptri$ ;
proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele postului ;
viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.
C. Daria&ile ale acti!itii <
elemente de baz ale postului & maini i unelte, materii prime i materiale, moduri
operatorii sau metode de munc ;
activiti de producie propriuzise & operaii normale, operaii ocazionale sau ceea
ce se apreciaz ca fiind semnificativ ;
mijloace de motivare ;
mijloace de control ;
mijloace de evaluare.
2K. Prezentati de!crierea $o!tului. Prezentati !$ecificatiile $o!tului.
!e aceea, unii autori, ca de exemplu% EaFne F. Cascio% subliniaz faptul c descrierea
postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului.
-escrierea postului
const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului
.
sau n
prezentarea funciilor postului
8
.
include informaiile eseniale referitoare la toate elementele, componentele
i variabilele care caracterizeaz postul
se concentreaz asupra postului ; descrierea postului depinde de natura
activitilor desfurate i de scopul pentru care se ntocmete
este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor
sau a activitilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere un rspuns la
ntrebarea& ; Ea nelege noul angajat postul, dac citete sau studiaz
descrierea postului : < ; unul dintre obiectivele descrierii postului este acela
de a da posibilitatea deintorului postului de a nelege i de a ti ceea ce
trebuie fcut, pentru ce i cum trebuie fcut. "ceasta cu atat mai mult cu cat
descrierea postului este ntocmit, uneori, chiar nainte ca un post s fi fost
creat
1
S. :. Peretti, Re!!ource! huaine!, Tdition ?ui'ert 3e!tion, Pari!, 1;;<, $. 1KK.
2
S. >alloran, o$. Cit., $.KM.
poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme n funcie
de natura postului i de scopul pentru care aceasta se ntocmete
9
. !e
exemplu, pentru muncitoriii productivi descrierea postului poate cuprinde
numai un singur paragraf sau o pagin, n timp ce pentru specialiti sau
manageri descrierea postului se poate desfura pe mai multe pagini. !e
asemenea, ,n cazul posturilor inerioare% de rutin, descrierea postului se
realizeaz relativ uor, cu accent pe sarcinile care trebuie ndeplinite, n
timp ce, ,n cazul posturilor manageriale% descrierea postului are n
vedere, n special, rezultatele care trebuie obinute.
coninutul unei descrieri de post se presteaz la interpretri% cu c(t
descrierea postului va fi redactat mai clar i mai precis, cu at(t va fi mai
uor de neles i de respectat.
descrierea postului trebuie s ofere o imagine c(t mai cuprinztoare%
complet a postului i a cerinelor sale.
s fie suicient de le;i&il pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile
angajatului sau dezvoltarea acestuia.
descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s ie ree;aminate
i actualizate ori de cate ori se constat c au intervenit schimbri
importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei.
%n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, ncat s acopere urmtoarele
elemente ale postului <
denumirea postului B
obiectivele postului ;
nivelul ierarhic,
superiorul direct ;
relaiile organizatorice ;
sarcinilecheie ;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ;
resursele disponibile ;
principalele cerine #pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.$

:a4oritatea de!crierilor $o!turilor con%in cel $u%in ur(toarele seciuni 5

identificarea postului #denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.$ ;
coninutul postului #natura general a postului, principalele funcii sau activiti$ ;
sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului ;
autoritatea i standardele postului ;
condiiile de munc ;
specificaiile postului care necesit descrierea postului.
!e asemenea, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate
=
, pentru a a!ea
garania unei descrieri de post c6t mai conorme cu realitatea% trebuie respectate
urmtoarele cerine <
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului ;
=
R.A. Finda, Per!onnel :ana"eent for the Saller Co$an2, A *i#i!ion of Aerican :ana"eent A!!ociation!,
AeU GorC, 1;<;, $.;;.
K
R.F. :athi! &i cola'oratorii, :ana"eentul reu!ur!elor uane, Editura Econoic(, Bucure&ti, 1;;<., $.<2
s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat ;
s foloseasc un stil concis, astfel ncat postul s poat fi identificat fr
dificultate ;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de interpretri ;
s definesc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsand fiecruia
angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu
responsabilitatea celorlali ;
s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate
de rutin, ci ca o creaie personal ;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
!escrierea postului este reflectat ntrun document operaional sau
instrument de lucru 6 FIGA CO'TH(HI sau ia de descriere a postului
>
,
#document de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i
contribuia postului la realizarea obiectivelor individuale i organizaionale ;
constituie baza contractului de angajare$.
'peciicaia postului <
+pecificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al
acesteia i se determin din descrierea postului.
contureaz sau exprim ndem(nrile specifice, cunotinele, abilitile i
alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea
unei lucrri.
?
+pecificaia postului, specificaia de personal sau profilul candidatului pune
accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului
sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de
persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.
Ca speciicaii de post% ma>oritatea specialitilor ,n domeniu amintesc <
educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie
confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n
primul rand, prin vechimea n munc i n specialitatea postului, trsturile
sau tipul de personalitate aptitudinile fizice i speciale etc.
specificaiile de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s
reflecte nevoile reale ale organizaiei.
.n ela&orarea speciicaiei postului e;ist unele riscuri,% ca de exemplu &
tentaia de a ne &aza prea mult descrierea pe calitile ocupantului anterior%
ale persoanei care a deinut anterior postul.
tentaia de a ne &aza descrierea cerinelor ce tre&uie ,ndeplinite pe calitile
persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile reale sau
necesare ce trebuie ndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute n vedere ;
specialitatea e;cesi! ,n descrierea persoanei pe care o cutm% ceea ce va
duce la diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan.
tendina de a e;agera ni!elul cerinelor care trebuie ndeplinite de persoana
care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s se mreasc
valoarea relativ a postului ;
M
S.:. Peretti, o$. Cit. P. 1K<
V
C.*. 0i!her, F.0. Schoenfeldt, S.B. ShaU, o$.cit., $.1=K
olosirea unor raze r sens% ,n redactarea proilurilor personale sau a unor
calificative fr valoare ca, de exemplu & ; entuziast <, ; cu aptitudini de
comunicare <, ; bine motivat <, ; excellent coleg < etc.
introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii
ne>ustiicate de restricti!e. !e exemplu, muli oameni consider limitrile de
v(rst o form de discriminare ca acelea legate de sex sau ras. ,estriciile
arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate, experiena este mai
degrab calitativ decat cantitativ. )mpunerea de calificri specifice este, de
asemenea, prea limitat, exist adesea disproporii ntre calificare i experien.
2. Prezentati unul dintre obiecti&ele postului. (3)
*u$( o$inia unor !$eciali&ti, cu ar fi FaUrence A. Jlatt, Ro'ert 3. :urdicC &i 0redericC E.
Schu!ter, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel5
simplificarea muncii #reproiectarea postului$;
stabilirea standardelor de munc;
susinerea altor activiti de personal.
A. 'impliicarea muncii
+e realizeaz, n primul rand, prin studiul metodelor de munc, pentru ca, n cele din urm,
diferitele posturi s devin mai eficiente.
*reocuprile dea lungul timpului n acest domeniu au dus la mbuntirea organizrii
tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca de exemplu&
principiul separrii sarcinilor% potrivit cruia activitile de concepie, de
pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane
distincte ;
principiul descompunerii operaiilor% conform cruia sarcinile de ndeplinit
trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze
doar un numr mic de operaii ;
principiul analizei micrilor% pe baza cruia operaiile sunt descompuse n
micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu
sarcinile primite ;
principiul masurrii timpilor de munc% potrivit cruia, pentru fiecare sarcin
ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, n funcie
de care se realizeaz salarizarea.
#. 'ta&ilirea standardelor de munc
+e realizeaz prin studiul timpului de munc, care este o procedur folosit pentru
determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.
+tabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic
parcurgerea urmtoarelor etape de baz &
o defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente care trebuie s fie
identificabile, omogene i msurabile
o determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea
sarcinii
o determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv,
calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc
o determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor
elementelor de munc
o determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie se se in seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin
nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor
suplimentari alocai.
'tudiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul metodelor &
fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de munc,
cronometrarea timpului de munc, fotocronometarea timpului de munc, etc.
0ercetrile efectuate au dus la apariia i utilizarea mai multor tipuri de sisteme normative
de timp, ns preocuprile au fost orientate, n primul r(nd, spre sistemul $.T.$.
0$et+ods Time $easurement$ definit ca o metod care defalc orice proces de munc
sau operaie manual n micrile de baz necesare pentru executare i care acord
fiecrei micri un timp predeterminat, n funcie de natura micrii i de condiiile n care
aceasta este executat. +istemul 4.2.4., fa de celelalte metode prezint o serie de
avantaje &
asigur elaborarea unor standarde de munc mai echilibrate, pentru aceeai
micare sau element de munc timpul acordat este acelai
asigur uniformitate de procedur la analiza micrilor, c(t i o unitate, i o
precizie mai mare a standardelor de timp n comparaie cu cele stabilite prin
msurtori directe sau alte metode de studiere a timpului de munc
este mai rapid dec(t metodele clasice de studiere a timpului de munc, fr a
diminua precizia de stabilire a standardelor de munc
permite eliminarea influenelor pe care analistul i executantul le poate avea
asupra msurtorilor directe ale timpului de munc, precum i a influenei
celorlalte condiii de mediu.
C. 'usinerea altor acti!iti de personal
*rin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a altor
acti!iti din domeniul resurselor umane &
permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora
deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de
personal depend de rezultatele analizei posturilor
permite ca recrutarea personalului s fie c(t mai eficace, deoarece calitatea
acesteia trebuie s aib ca rezultat concordana ntre caracteristicile sau
calitile persoanei recrutate i cerinele postului
asigur succesul c(t mai deplin al proceselor de selecie i orientare efectiv a
angajailor datorit concordanei dintre exigenele postului i cerinele care
trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz sl ocupe
permite o evaluare corect a performanelor individuale, deoarece o condiie
esenial a realizrii cu success a acesteia o constituie nelegerea corect i
complet a cerinelor postului, a nivelului acceptabil al realizrilor, respective, a
ceea ce urmeaz s efectueze angajatul
permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea resurselor umane,
deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor reflectate n
descrierile i specificaiile acestora
angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera profesional,
deoarece le sunt clare i neleg exact cerinele posturilor care i inereseaz,
cerine reflectate n descdrierile i specificaiile acestora, iar managerii i ceilali
specialiti n domeniul resurselor umane au posibiliti certe de a ndruma
angajaii n legtur cu propriile cariere profesionale, care trebuie s
corespund intereselor lor.
*ermite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea la reducerea unor
posturi i repartizarea angajailor pe posturile disponibile, aspecte care, din
punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte
"naliza complet, complex i interdisciplinar a postului identific aciunile i
condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practice periculoase sau
metode de munc neergonomice i condiii de mediu necorespunztoare, ceea
ce impune msuri ferme de mbuntire a proteciei muncii i a condiiilor de
munc.
2". +numerati pasii care terbuiesc urmati in analiza postului.
*ai n analiza postului
PASUL 1< *recizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie
obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
PASUL 2= "sigur culegerea informaiilor necesare. *entru aceasta se folosesc&
/ organigramele;
/ diagramele de proces;
/ descrierea postului #dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la
care se poate pregti o descriere actualizat a postului$.
PASUL 3< +elecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. "cest lucru este
necesar atunci c(nd exist mai multe posturi similare
PASUL 4< 0onst n analiza propriuzis a postului ceea ce conduce la obinerea
de informaii privind activitile cuprinse n post, condiiile de munc i cerinele umane
necesare desfurrii activitilor. "cest pas presupune folosirea uneia sau mai multor
tehnici de analiz a posturilor
PASUL 5= Eerificarea informaiei obinute prin discuii directe cu lucrtorul care ocup
postul sau cu eful su ierarhic. 0u aceast ocazie se obine acceptul din partea ocupantului
postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta.
PASUL 6< Elaborarea descrierii i specificaiei de post,ca rezultat al analizei
postului.
63. +rezentati o metoda de analiza a postului !ex. 1nterviul( chestionarul(observarea(
tehnica incidentelor critice"
$etodele i te+nicile de analiz a posturilor cele mai rec!ent olosite sunt <
analiza documentelor existente ;
observarea ;
interviul ;
chestionarul pentru analiza postului ;
chestionarul pentru analiza postului 6 *"F #*osition "nal3sis Fuestionnaire$;
tehnica incidentelor critice ;
procedeele grafice de analiz a posturilor ;
metoda analizei posturilor a departamentului 4uncii din +tatele /nite ;
analiza funcional a posturilor.
1. Analiza documentelor e;istente
+tudiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaii
o parte a programelor lor de analiz a posturilor, precum i o bogat surs de date, i
informaii privind aceast activitate.
*recedat sau nsoit de vizite n cadrul organizaiei, sau la posturile care
urmeaz a fi analizate, aceast metod, alturi de celelalte, permite conturarea unei
Bimagini formale7 oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii .
8. O&ser!area, ca metod de analiz a posturilor, presupune ca unul sau mai muli
specialiti s analizeze ce activiti sunt efectuate i modul n care se execut acestea.
1bservarea trebuie s fie direct i pe o perioad de timp care s permit inventarierea
tuturor activitilor specifice i a mijloacelor de care dispune executantul n acest scop.
4etoda prezint avantajul utilizrii unor criterii omogene de apreciere a postului, dar
totodat i o serie de dezavantaje cum ar fi& consum mare de timp din partea
observatorilor, limitarea la existena unor sarcini repetitive, existena unor reticene din
partea salariailor de la posturile de lucru observate etc. !e asemenea, rezultatele
observrii pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea, acesta fiind
considerat drept un factor de distorsiune a informaiilor. ,ezultatele observrii au
aplicabilitate practic n ceea ce privete formularea i verificarea ipotezelor de lucru.
*entru ca datele obinute pe parcursul observrii s fie c(t mai bine structurate i
pentru a nu se pierde informaia astfel obinut, este bine ca la sf(ritul perioadei de
observare s se ntocmeasc o prezentare a postului, sub forma unui g+id sau ormular
standard de o&ser!are a locului de munc care permite ca unele informaii cheie s nu
fie omise.
9. Inter!iul, presupune at(t studierea documentaiilor existente pentru postul
analizat, c(t i dialogul propriuzis dintre specialistul de resurse umane i titularul postului
respectiv. %n cadrul interviului se vor urmri o serie de aspecte privind&
identificarea postului i a persoanei angajate pe acest post;
denumirea postului;
numele i prenumele persoanei respective, v(rsta, etc.
sarcinile specifice postului;
activitatea desfurat n mod curent la nivelul postului;
cine decide n legtur cu activitile respective;
cine controleaz executarea activitilor;
relaiile postului respectiv, pe linie ierarhic i funcional;
cerinele solicitate de post pentru persoana care trebuie sl ocupe& pregtire
profesional, experiena, caliti fizice i intelectuale, etc.;
evoluia carierei profesionale pentru persoana care ocup postul& vechime,
promovare, etc.
*entru a permite obinerea unor rezultate relevante i impariale, interviul trebuie
s conin un numr de maximum 8G de ntrebri, foarte clar i concis formulate, care s
nu permit formularea de ctre intervievat a unor interpretri i a unor rspunsuri vagi,
ambigue sau foarte ample, cu divagaii. !e asemenea, ntrebrile trebuie formulate astfel
nc(t nu permit anticiparea rspunsurilor, dar s i ofere titularului de post posibilitatea
exprimrii libere a opiniilor sale. %n urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie
reinute faptele i nu impresiile, opiniile sau prerile insuficient fundamentate, respectiv
ceea ce exist la nivelul postului la momentul respectiv i nu ceea ce ar trebui s existe.
"lturi de aspectele evideniate anterior, interviul, ca metod de analiz a
posturilor, trebuie s ndeplineasc i alte cerine ca de exemplu&
/ asigurarea faptului c analistul de resurse umane responsabil cu derularea
interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, n scopul de a influena
rspunsurile titularului de post;
/ n situaia n care rspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul de
resurse umane trebuie s realizeze o sintez a acestora, n scopul de a reine
doar acele informaii relevante pentru post;
/ crearea unei atmosfere de ncredere pe parcursul interviului, care s nu
intimideze titularul de post;
/ analistul de resurse umane trebuie s evite orice comentariu cu privire la
rspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiz.
3* C+estionarul, pentru analiza posturilor reprezint o anchet scris fiind utilizat
pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s fie supus
procesului de analiz. 0hestionarul pentru analiza postului trebuie s conin un set de
ntrebri aezate ntro ordine logic i corespunztoare obiectivului pentru care se
deruleaz procesul de analiz. 0hestionarul pentru analiza postului sunt completate, n
general, de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiorii ierarhici ai
acestora sau de ctre titulari posturilor ce vor superviza direct posturile analizate.
Che!tionarele !unt foarte utile atunci c-nd !e realizeaz( analiza unui nu(r foarte are de
$o!turi. .n acti#itatea $ractic( de analiz( a $o!turilor !e )nt-lne&te o are #arietate de che!tionare
de analiz( a $o!turilor. Ale"erea unuia !au altuia dintre odele de che!tionar de analiz( a $o!tului
de$inde de o !erie de factori5
.. specificul organizaiei;
8. scopul n care este utilizat chestionarul #proiectare sau reproiectare de post$;
9. gradul solicitat de detaliere al informaiilor;
=. costurile i timpul necesar culegerii, prelucrrii i interpretrii datelor i
informaiilor solicitate.
*in $unct de #edere al a#anta4elor &i deza#anta4elor, che!tionarul $entru analiza $o!tului
$oate fi caracterizat a!tfel5
A7A*,A8 #9A7A*,A8
/ econoia de ti$ realizat( )n !tr-n"erea
datelor7
/ $o!i'ilitatea celui realizeaz( analiza
$o!turilor de a/&i !tr-n"e &i centraliza datele &i
infora%iile cule!e7
/ $o!i'ilitatea titularilor de $o!t de a !e
e,$ria f(r( nici o un fel !e !t-n4eneal(7
/ $relucrarea &i ra$ortarea rezultatelor analizei
e!te foarte ult !i$lificat( etc.
/ $o!i'ilitatea ca infora%iile !( fie inter$retate
"re&it de c(tre titularul $o!tului7
/ nece!itatea unui #olu i$ortant de ti$
$entru ela'orarea anchetei7
/ neadec#area $entru e,$riarea li'er( a
r(!$un!urilor neantici$ate etc.
4* $etoda Iincidentelor critice@ presupune efectuarea analizei unui post prin
prisma unor aspecte negative ce pot s apar #anomalii legate de executarea unor
activiti etc.$. 'iecare Bincident critic7 este apoi analizat din punctul de vedere al
cauzelor care lau generat, al consecinelor acestuia n plan economic i comportamentul
salariatului respectiv.
%n final, Bincidentele critice7 sunt sintetizate i grupate astfel nc(t s ajute la
caracterizarea postului at(t din punctul de vedere al a activitilor eficiente c(t i a celor
ineficiente, realizate de ctre salariatul ce ocup acel post.
%n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de informaii utilizate
n calculul necesarului de resurse umane n perioadele viitoare. "stfel, este posibil ca
activitatea ce trebuie desfurat la nivelul anumitor posturi s nu mai fie necesar i
astfel acestea s nu i mai justifice existena n organigrama firmei. %n alte cazuri, este
posibil ca unele posturi s fie doar parial ocupate, dup cum n alte situaii s fie
necesar crearea unor posturi suplimentare.
P.S. unde !crie H$rezentati unulD una dintre factoriiD caracteri!ticile etc noi tre'uie !a le !ti $e
toate $t ca $rofa ne #a da unulD una din ele !i nu #o !tii care.