25 DE ERORI I 25 DE PRINCIPII

ALE UNUI MANAGER

25 DE ERORI ALE UNUI MANAGER
1. Lipsa promovrii credinee !i vaorie companiei " n aceast situaie, n care
cultura organizaional este transmis greit, decizile nu sunt luate n concordan
cu valorile promovate de compania n cauz. De asemenea, din cauza unei
asemenea atitudini a managerului, exist riscul ca angajaii s nu simt c fac
parte din colectiv i s prseasc cu mai mult uurin compnia din care fac
parte.
2. Promovarea credinee !i vaorior companiei# $ns compor%amen%&
mana'er&&i con%ra(ice aces% &cr& !ceast eroare poate fi nt"lnit de
exemplu n situaia unei companii n care se promoveaz corectitudinea i
transparena la toate nivelurile, iar top management#ul nu aplic acest principiu.
De asemenea, aceast situaie poate fi nt"lnit i n cazul n care, dei managentul
companiei promoveaz egalitatea n cadrul companiei, aceast valoare nu se
reflect n oferirea $eneficilor printre angajai.
%. Lipsa pre'%irii pro)esionae " n cazul n care managerul nu are competenele
cerute de postul respectiv sau experien n domeniul n care are funcia de
conducere, exist posi$ilitatea ca acesta s nu estimeze corespunztor timpul
necesar desfurrii activitilor pe care le repartizeaz angajailot i s#i
gr$easc pe acetia n efectuarea unor aciuni ce ar solicita mai mult timp. De
asemenea, exist posi$ilitatea ca acesta, s nu poat evalua corect rezultatele
o$inute de angajai.
&. Lipsa $nee'erii a ceea ce $nseamna proces& de mana'emen% !ceast
perspectiv este greit deoarece cei din conducere uit uneori s ia n considerare
faptul c aceast activitate presupune o $un organizare i o $un mprire a
tas'urilor ntre angajai. (ai mult dec"t at"t, este important de inut cont de faptul
c pentru a fi un manager $un tre$uie s te poi adapta n funcie de fiecare
mem$ru al grupului pe care l conduci.
). Lipsa o*iec%ivi%ii " !ceast situaie este nt"lnit atunci c"nd managerul ajunge
s in cont de fiecare din rezultatele angajailor si n funcie de preferinele sale
1
pentru acetia. !stfel, unui angajat pe care l prefer, i va acorda circumstane
atenuante pentru depirea unui deadline, n timp ce fa de aceeai greeala a
unui angajat pe care nu l prefer, nu va fi la fel de indulgent.
*. Re)&(& de a soici%a a+&%or& " n aceast situaie managerul prefer s evite
recunoaterea limitelor de competen i a faptului c nu poate face fa situaiei
n care este pus, lucru care duce la nerezolvarea pro$lemelor aprute i la scderea
productivitii organizaiei.
+. Lipsa repar%i(rii care a responsa*ii%ior # ! defini clar si corect
responsa$ilitile fiecruia n ec,ip este una dintre cele mai importante sarcini,
iar lipsa acestora este o greeal care tre$uie categoric evitat. !stfel, n cazul n
care aceste responsa$iliti nu sunt clar delimitate i mprite, exist posi$ilitatea
ca angajaii s nu realizeze ce au de fcut i s rm"n activiti nerealizate sau,
din contr, exist posi$ilitatea ca mai muli angajai s realizeze aceeai activitate,
fapt ce nu este profita$il din punct de vedere al timpului si energiei investite.
-. A &i%a ce $nseamn o ec,ip . mare greeal pe care o fac managerii este s
vor$easc mult i s asculte puin, ei uit"nd c edinele ar tre$ui s fie interactive
i c drumul de sta$ilire al unui plan de aciune i al unor o$iective este parcurs n
ec,ip, nu independent.
/. Nerepar%i(area sarcinior 0roare foarte des nt"lnit, care are ca motiv
principal dorina managerului de a face lucrurile s se nt"mple mai repede i mai
$ine. !cest lucru presupune c managerul nu are suficient ncredere n angajaii
si i nu ii consider pe acetia suficient de competeni n c"t s realizeze anumite
tas'uri.
11. Lipsa men%ora%&&i !ceasta este o eroare care poate fi nt"lnit atunci c"nd
managerul consider c a mentora un su$ordonat i poate periclita poziia, el
risc"nd s fie nlocuit de ctre cel mentorat. n aceast situaie se pierde
continuitatea procesului de management deoarece nu este transmis aceeai
viziune i acelai mod de transmitere al culturii organizaionale.
11. A n& )i ider Diferena dintre manager i lider st n faptul c acesta din urm
are o viziune, conduce cu entuziasm i motivaie i prin puterea exemplului
personal. 0ste foarte important ca un manager s nu uite c"t sunt de importante
aceste valori i s in cont de ele.
12. Lipsa rec&noa!%erii meri%eor an'a+aior " 0ste foarte important ca un manager
s ina cont de rezultatele i de performanele angajailor si, pentrru a#i face pe
2
acetia s se simt respectai i s simt c fac parte dintr#un mediu de lucru,
desc,is, sta$il i corect.
1%. Lipsa de(vo%rii oamenior din s&*ordine !tunci c"nd managerul nu acord
credit persoanelor din su$ordinea sa i nu le d acestora oportunitatea s nvee i
s creasc, reuete s dezvolte un mediu de dependen n care nici un angajat nu
va evolua.
1&. A )i !i prie%en !i !e) # . parte a muncii de manager este sa dezvoli relaii
apropiate cu oamenii pe care i conduci, dar provocarea cea mare este s poi face
pe fiecare din ec,ip s neleag c relaia ta cu ei se $azeaz pe performana pe
care o o$in i c dac nu performeaz adecvat vor exista i consecine negative.
2ontradicia de roluri vine din faptul c atunci c"nd eti prieten cu cineva l susii
c,iar i dac greete. !stfel, este foarte important s existe ntotdeauna o limit
ntre a fi prietenul angajatului i a fi eful lui.
1). A i'nora o a%i%&dine 're!i% . persoan negativist nu se va opri din a se
pl"nge de orice i va crea sentimentul inec,itii n ec,ip. n plus, dac
managerul nu ia nici o msur, ceilali vor crede c cel care se pl"nge are motive
ntemeiate i va creea dezordine n cadrul ec,ipei.
1*. A n& ine con% de prerea ec,ipei !i a n& p&ne accen% pe )eed*ac- # 3eed$ac'#
ul primit din partea angajailor ne ajut n numeroase direcii i n numeroase
feluri. 3eed$ac'#ul ne spune i c"nd exist pro$leme, conflicte i se cere s luam
n considerare prerile celor de l"ng noi pentru a ne asigura c afacerea merge pe
drumul corect.
1+. A n& o)eri )eed*ac- " 3aptul c managerul nu valideaz efortul depus de angajat
poate duce la demotivarea acestuia i la naterea ideii c rezultatul la care a ajuns
nu este important, fie el pozitiv sau negativ. 4e de alt parte lipsa unui feed$ac',
n momentul n care un angajat nu i realizeaz activitatea aa cum ar tre$ui, l
face pe acesta s repete greeala, din moment ce nu cunoate impactul aciunilor
sale.
1-. A o)eri doar &n sin'&r %ip de )eed*ac- .po(i%iv sa& cons%r&c%iv/ne'a%iv0 "
0xist persoane care se simt conforta$il s dea doar feed$ac' pozitiv i astfel omit
s dea feed$ac' constructiv i persoane care pot da doar feed$ac' constructiv sau
negativ, neglij"nd astfel stro'e#urile pozitive. !m$ele situaii pot duce la
demotivarea angajatului i la efectuarea incorect a sarcinilor i, astfel, la
scderea productivitii. 0ste important ca un manager s contientizeze
importana fiecruia din cele dou tipuri de feed$ac'.
%
1/. A dee'a %as-&ri )r a speci)ica o*iec%ivee a care an'a+a%& %re*&ie s
a+&n' sa& proces& pe care %re*&ie s $ &rme(e pen%r& a a%in'e o*iec%ivee
%as-#&&i " !ceast situaie poate genera, pe l"ng nendeplinirea corect a tas'#
ului, conflicte manager i su$ordonat, scderea productivitii i demotivarea
angajatului.
21. A o)eri )eed*ac- ne'a%iv# dar n& !i cons%r&c%iv " 2azul n care managerul ofer
un feed$ac' negativ n legtur cu un rezultat i nu ofer i explicaii sau soluii
poate duce la demotivarea angajatului i la repetarea procesului care a dus la
rezultatul negativ5 neav"nd o alternativ la procesul folosit pentru sarcina
respectiv, angajatul va repeta procesul, nereuind s ajung la rezultatul dorit de
manager.
21. A )oosi o sin'&r cae de com&nicare .e1mai# %ee)on e%c20 " 0ste $ine s
alternezi mijloacele de comunicare n funcie de situaie. 0#mail#ul este $un
pentru transmiterea de informaii ns nu este de ajuns pentru transmiterea de
mesaje emoionale. n acelai timp, conversaiile telefonice sau fa n fa sunt
ineficiente n situaiile n care exist necesitatea transmiterii unei cantiti mari de
informaii, dar perfecte pentru situaii n care pentru controlarea nelegerii
mesajului este nevoie de folosirea tonului vocii sau a lim$ajului nonver$al De
exemplu, mesajul 67unt sigur c ai fcut o trea$ $un89 poate fi transmis cu cea
mai $un intenie, ns citit ntr#un e#mail poate fi considerat sarcastic.
22. Lipsa &nei s%ra%e'ii pe %ermen &n' n acest caz, neav"nd o viziune pe termen
lung, managerul pierde din vedere o$iectivele i imaginea de ansam$lu,
concentr"ndu#i atenia pe pro$leme minore.
2%. Lipsa concen%rrii pe o*iec%i*ve n acest caz, concentr"ndu#se pe pro$lemele
care apar, managerul pierde din vedere imaginea de ansam$lu el pune accent pe
eliminarea o$stacolelor i uit de importana atingerii o$iectivelor principale.
2&. Lipsa vaori(rii oamenior c,eie ai companiei 4rintre responsa$ilitile
managerului sunt i activitile de evaluare i sta$ilire de criterii de eligi$ilitate
pentru promovri, iar ignorarea acestor responsa$iliti poate duce la pierderea
unor oameni valoroi pentru companie.
2). Nepo%rivirea s%i&&i de mana'emen% c& medi& $n care &crea( "
.rganizaiile se difereniaz ntre ele aa cum i oamenii se difereniaz ntre ei.
!stfel, nu poi aplica acelai stil de management pentru toate organizaiile. De
&
exemplu, nu poi aplica un stil de management participativ :care pune accent pe
oameni i pe relaiile $une dintre ei; ntr#un mediu militar.
2) D0 4<=>2=4== !?0 @>@= (!>!A0<
1. Corec%i%&dinea / o*iec%ivi%a%ea " !cest principiu se refer la ideea c un
manager tre$uie s tie cum s diferenieze su$ordonaii i cum anume s
interpreteze reuitele i eecurile lor profesionale. !stfel, se vor acorda $eneficii
i recompense celor care i realizeaz tas'urile n mod corect i avertismente sau
sanciuni celor care nu respect deadline#urile sau nu realizeaz tas'urile n mod
corect.
2. Aser%ivi%a%ea " !cest atri$ut are la $az ideea c un manager tre$uie s tie cum
s se adreseze oamenilor cu care lucreaz. 0ste foarte important ca feed$ac'ul
:at"t cel pozitiv, c"t i cel negativ; s fie formulat ntr#o manier c"t mai asertiv
i non#agresiv, astfel nc"t angajatul s nu se simt ameninat de ceea ce i se
transmite.
%. Acordarea cons%an% a )eed*ac-1&&i !cest principiu se refer la acordarea de
feed$ac' su$ordonailor si, astfel nc"t acetia s fie permanent n contact cu
modul n care i realizeaz activitile, pentru a putea o$ine un randament c"t
mai $un.
&. Accep%area prerior ceor din +&r& s& !cest principiu se refer la ideea c
un manager tre$uie s fie totodat i un $un asculttor. !stfel, el va tii cum s
gestioneze feed$ac'ul pe care l primete de la cei cu care lucreaz i va ncerca
s#i ndrepte atitudinea atunci c"nd este cazul, astfel nc"t compania s mearg n
direcia cea $un i s se dezvolte n mod constant.
). Empa%ia " @n $un manager va ncerca ntotdeauna s neleag situaiile n care
este pus angajatul, precum i efortul la care va fi supus acesta atunci c"nd va
realiza activitile sale zilnice. 0ste important ca un manager s fi avut experiena
domeniului n care lucreaz, av"nd anterior, de preferat, poziia pe care o ocup n
prezent cei pe care i coordoneaz.
*. 3mprirea corec% a responsa*ii%ior $n r4nd& an'a+aior " !cest
principiu se refer la o repartizare a activitilor zilnice, astfel nc"t s nu existe
angajai cu prea multe responsa$iliti, dar nici angajai care nu au de dus la $un
sf"rit prea puine activiti.
)
+. P&nc%&ai%a%ea " @n $un manager va fi ntotdeauna mai devreme locul de munc,
dec"t angajaii si, astfel nc"t s le poat oferi acestora un $un exemplu personal.
0ste cu at"t mai greu ca un manager s ncerce s explice angajailor si c"t este
de important s ajung zilnic la timp la lucru, dac el nsui nu ajunge niciodat la
ora sta$ilit.
-. 5aori(area oamenior c,eie ai companiei !i promovarea aces%ora " @n
manager $un tre$uie s tie s aprecieze oamenii pe care i are n companie i s
accepte rolul deose$it de important pe care acetia l au. !stfel, este important ca
managerul s le ofere acestora ansa de a promova i de a nva lucruri noi n
cadrul companiei, pentru ca ei s nu simt nevoia s caute alte oportuniti n
carier.
/. O*iec%ivi%a%ea " !cest principiu se refer la pstrarea unor relaii corecte de tipul
angajat manager. !stfel un manager $un va tii c"nd anume s le fie prieten
angajailor si i c"nd anume tre$uie s i evalueze pe acetia conform
standardelor.
11. Disponi*ii%a%ea pen%r& ceiai !cest aspect se refer la acordarea de ctre
manager a suportului ori de c"te ori angajaii si au nevoier. !stfel, este important
ca acetia s nu simt c tre$uie ntotdeauna s se descurce singuri, ci c pot
solicita ajutorul mai departe atunci c"nd simt c nu pot duce o activitate la $un
sf"rit.
11. Av4nd a!%ep%ri adap%a%e capaci%ii ec,ipei " !stfel, un $un manager nu le va
cere angajailor si s realizeze activiti mult prea complexe pentru experiena
lor, sau activiti ce ies din aria acestora de expertiz.
12. A&%ocon%ro " @n atri$ut important al unui manager $un, este acela c el va tii
cum s#i controleze reacile i nu va reaciona niciodat ntr#un mod exploziv sau
agresiv. De asemenea, acesta va ncerca s menin ntotdeauna discuile cu
angajaii si pe un ton calm i asertiv.
1%. 3ncredere " !stfel, un $un manager va inspira ncredere oamenilor cu care
lucreaz i i va face pe acetia s se simt ca fc"nd parte dintr#un mediu de lucru
desc,is i sta$il, care le poate oferi ansa de a#i spune prerea i de a sc,im$a
ceva n mersul lucrurilor.
1&. Promovarea vaorior si a misi&nii companiei " @n aspect foarte important, de
care un manager ar tre$ui s in cont este acela c este necesar ca el s
*
promoveze n faa angajailor si dar i n faa celorlali misiunea i valorile
companiei. n acest fel angajaii vor avea ocazia s i le nsueasc i s se simt
mai integrai.
1). Or'ani(are !cest atri$ut se refer la ideea c un $un manager tre$uie s fie o
persoan organizat. n acest fel, el va reui s tie ntotdeauna ce s#a realizat p"n
n prezent i n ce fel, i cum ar tre$ui s se procedeze de acum nainte cu
urmtoarele activiti.
1*. A%i%&dine po(i%iv " 2u o atitudine pozitiv de munc, un manager va reui s
treac peste aspectele negative din cadrul companiei i s priveasc nainte cu
curaj. De asemenea, n acest fel el va putea ntotdeauna s neleag cum anume
pot fi duse la $un sf"rit activitile complexe sau cum pot fi rezolvate pro$lemele
ce apar.
1+. Cond&cerea !i promovarea sc,im*rii " !stfel, managerul i formeaz o
viziune a ceea ce poate fi atins, o$in"nd apoi angajamentul propriu i pe cel al
altora de a o$ine rezultatul dorit. 4rin susinerea ideii sc,im$rii, angajaii pot
simi c se dezvolt mpreun cu compania i c au n acest proces, o contri$uie
important.
1-. Capaci%a%ea de mo%ivare " !cest aspect este unul foarte important, deoarece
lipsa motivaiei duce la lipsa randamentului, iar n acest mod compania i
angajaii si for stagna. (otivarea angajailor pleac n primul r"nd din exterior,
prin atitudinea managerului, dar i prin modul n care ei, ca angajai sunt susinui
i apreciai de conducere.
1/. 6e7i*ii%a%e " @n manager $un va tii ce s nvee at"t din reuitele anterioare,
c"t i din erori i va ine cont de aceste aspecte n realizarea activitilor ce vor
urma. n acest fel, prin extragerea din situaile anterioare a elementelor care s
ajute n situaile ce vor urma, compania i angajaii vor continua s se dezvolte.
21. Com&nicarea " !cest aspect se refer la modul n care managerul tie s se
exprime i s ofere celorlali informaile de care au nevoie. Ba tii s transmit
ceea ce vrea s transmit i nu va lsa loc am$iguitilor.
21. Adap%area s%i&&i persona " 4rin adaptarea stilului personal n funcie de
persoanele cu care interacioneaz, el va permite s ofere celorlali ceea ce au ei
nevoie. !stfel, un manager va tre$ui s tie s se adapteze n funcie de situaie
at"t n comunicarea cu o persoan care are nevoie de informaii clare i la o$iect,
+
c"t i cu o persoan care are nevoie s i se furnizeze o gam mai larg de detalii i
de informaii.
22. Capaci%a%ea de a &a deci(ii " n funcie de situaile cu care se nt"lnete n
fiecare zi, un manager va tre$ui ntotdeauna s ia decizii. !stfel, el tre$uie s tie
s se adapteze acestor situaii i s pun n $alan toate posi$ilitile.
2%. 5oios/vese " @n manager veselC$ine dispus va inspira ntotdeauna colegilor si o
stare de $ine i va elimina starea de tensiune i stres din $irou. 2u c"t un manager
va fi mai so$ru i mai ntunecat, cu at"t angajaii si se vor simi mai stresai i
mai ncordai la locul de munc, acest lucru afect"ndu#le randamentul.
2&. Capaci%a%ea de a ps%ra armonia $n *iro& " 0ste de o importan capital ca un
manager s pstreze un mediu de lucru c"t mai sta$il i desc,is. 2,iar i n
msura n care el avea toate celelalte atri$ute, ns nu ar putea s pstreze o stare
de ec,ili$ru n $irou, toate celelalte principii ar ajunge s fie inutile.
2). Capaci%a%ea de a $n%ee'e c&m )&ncionea( &cr&rie $n compania $n care
&crea( " !stfel, pentru ca toate celelalte principii s ai$e importan, un $un
manager va tre$ui s cunoasc care este direcia n care merge compania, i care
sunt etapele pe care le are de realizat pentru a dezvolta afacerea.
-
Di$liografie
1. 0ppler, (., 2apcanele (anagementului, 211+, 0ditura 4olirom,
DucuretiE
2. 4"nioar, A., =ntegrarea n organizaii, 211*, 0ditura 4olirom, DucuretiE
%. 4"nioara, A., 4"nioar, =., (anagementul resurselor umane, 211),
0ditura 4olirom, Ducureti.
/