Po!i s" cumperi timpul oamenilor, prezen!

a lor
fizic"; po!i s" cumperi chiar un anumit num"r de
mi#c"ri ale mu#chilor lor pe or". Dar nu po!i
cump"ra entuziasmul, loialitatea, devotamentul
inimilor lor. Acestea trebuie c#tigate.
[?]



Capitolul 4
Rolurile managerului n lucrul cu oamenii
si influenta competentelor emotionale



rganiza!ia este grupul de persoane constituit pentru a desf!"ura
anumite activit!#i, grup organizat ntr-o structur! de func#ii "i
compartimente. Organiza#ia ac#ioneaz! pe baza unor obiective "i este suportul
material al procesului de management.
Managementul este procesul prin care se stabilesc "i se duc la ndeplinire
obiectivele organiza#iei, prin procurarea, folosirea "i coordonarea de resurse, n
contextul restric#iilor impuse de mediul socio-economic "i politic.
Analiz!m n continuare, pe scurt, cine sunt aceia care realizeaz! manage-
mentul ntr-o organiza#ie "i cum ar putea responsabilit!#ile "i rolurile pe care
ace"tia le ndeplinesc s! fie influen#ate de st!ri emo#ionale.

4.1. Cine sunt managerii si care sunt responsabilitatile lor

Managerii sunt angaja#i ai organiza#iei care au control asupra unor resurse
ale acesteia (umane, informa#ionale, materiale, financiare) "i iau decizii pentru
realizarea obiectivelor organiza#iei. Dup! cum am mai amintit, ei trebuie s!
ob#in! rezultate prin oameni, prin subordona#ii pe care i au.
Managerii pot ocupa diferite niveluri ierarhice n organiza#ie: la vrf
(director general "i adjunc#i), mijloc ("efi sec#ii, servicii, laboratoare), la baz! sau
n prima linie ("efi ateliere, "efi colective, mai"tri). Patronul propriei afaceri
poate fi "i managerul ei.
O

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

106
106
Managerii rezolv! problemele organiza#iei prin activit!#i care pot fi
grupate n func#iuni (numite "i etape ale procesului de management):
- Planificarea, care const! n stabilirea de obiective "i ac#iunile aferente
atingerii lor, n efortul de a preg!ti organiza#ia pentru situa#ii viitoare.
- Organizarea, ce const! n alocarea "i structurarea resurselor umane "i
neumane pentru realizarea cu succes a planurilor.
- Conducerea personalului, ce const! n selec#ionarea "i dezvoltarea
personalului "i n determinarea oamenilor s! fac! ceea ce este necesar
n vederea atingerii obiectivelor.
- Controlul, care const! n m!surarea "i analizarea rezultatelor ob#inute
"i n ntreprinderea de corec#ii pentru ca nivelul de performan#! s!
corespund! celui stabilit prin plan.
n ndeplinirea muncii lor, managerii "i asum! mai multe feluri de
responsabilit!#i:
- Tehnice, care presupun utilizarea unor competen#e, metode "i tehnici
de specialitate pentru rezolvarea problemelor specifice domeniului de
activitate condus (de exemplu, directorul economic exercit! o
responsabilitate tehnic! atunci cnd verific! "i apoi semneaz! bilan#ul
contabil al firmei care se trimite organelor financiare ale statului).
- Administrative, care se refer! la coordonarea "i organizarea muncii
membrilor organiza#iei, astfel nct contribu#iile lor pur tehnice, de
execu#ie, s! se transforme ntr-un tot unitar care s! asigure calitatea
produsului final.
- Institu!ionale, care se refer! la dirijarea organiza#iei n ansamblul ei
pentru asigurarea ndeplinirii misiunii acesteia; spre deosebire de
primele dou!, aceast! responsabilitate este orientat! preponderent
nspre exteriorul organiza#iei, urm!rind interac#iunea cu mediul socio-
economic "i politic.
Ori de cte ori managerul ndepline"te o responsabilitate din cele de mai
sus n cadrul uneia sau alteia dintre etapele procesului de management, el se
implic!, cu diferite ponderi, n activit!#i de natur!:
- Interpersonal": de reprezentare simbolic!, de lider "i de persoan! de
leg!tur!, care se manifest! n corelarea lui cu cei din jur, att din!untrul
ct "i din afara organiza#iei (de exemplu: prin ndeplinirea de atribu#ii
reprezentative legale sau sociale; prin comunicarea de reprezentare a
organiza#iei n fa#a subordona#ilor, prin motivarea "i influen#area lor;
prin crearea "i men#inerea rela#iilor n interiorul "i n exteriorul
organiza#iei, cu oameni, grupuri sau alte organiza#ii).
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

107
107
- Informa!ional": de monitor "i diseminator al informa#iei "i de purt!tor
de cuvnt, care constau din primirea "i transmiterea de informa#ii (de
exemplu: prin c!utarea de informa#ii din diferite surse interne "i
externe privitoare la aspecte de interes pentru organiza#ie; prin
distribuirea de informa#ii n interiorul organiza#iei; prin ac#iunea de a fi
purt!torul de cuvnt al politicii, ac#iunilor "i rezultatelor organiza#iei).
- Decizional": de ntreprinz!tor, rezolvator de disfunc#ionalit!#i, deci-
dent cu privire la alocarea de resurse "i negociator (de exemplu:
ac#ionnd ca ini#iator, arhitect "i promotor al schimb!rii; identificnd
perturba#ii n activit!#ile organiza#iei "i elabornd ac#iuni corective;
distribuind resurse de toate tipurile pe obiective "i executan#i;
reprezentnd organiza#ia n negocieri cu angaja#i, organiza#ii sindicale,
clien#i, furnizori).
Ziua de lucru a unui manager include o larg! palet! de activit!#i care nu
pot fi definite att de simplu cum am f!cut noi mai sus. Managerul nu "i poate
permite s! fie un gnditor "i planificator sistematic, ci trebuie s! sar! de la o
problem! la alta ncercnd s! le rezolve sub presiunea timpului. Managerul
trebuie s! planifice "i s! organizeze, s! conduc! "i s! controleze, dar face toate
acestea stnd de vorb! cu clien#i, crend rela#ii utile pentru firm!, participnd
n diferite comitete pentru a c"tiga putere sau credibilitate etc. n toate aceste
activit!#i managerul trebuie s! interac#ioneze cu oamenii, s! creeze rela#ii
pozitive, s! comunice. Chiar n procesul de decizie, de multe ori, managerul "i
adun! informa#iile prin discu#ii interpersonale sau cu grupul pe care l conduce,
bazndu-se pe rela#iile pe care "i le creeaz!.

4.2. Rolurile managerilor

Managementul nu este o ocupa#ie static!, steril!, dominat! de principii
"tiin#ifice. Managementul combin! ra#iunea, ordinea, abordarea sistematic!, cu
emo#iile, intui#ia, creativitatea "i flexibilitatea. Managementul este "i o "tiin#! "i o
art! n acela"i timp "i de aceea reclam! de la manager ndeplinirea de roluri
multiple.
Pentru ca un manager s!-"i poat! ndeplini cu succes activit!#ile, este
necesar s! posede anumite abilit!#i, s! fie motivat "i s! aib! condi#iile organi-
za#ionale necesare pentru a fi performant. Abilit!#ile se refer! la aptitudini "i
deprinderi nsu"ite n urma experien#ei "i instruirii.


Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

108
108

Performan#a managerial! ~ Capacitate * Motivare * Context

Semnul * arat! c!, pentru ca performan#a managerial! s! ating! valori
suficient de mari, este necesar ca fiecare dintre cei trei factori s! aib! valori mari.
Dac! unul dintre ace"ti factori, de exemplu motivarea, este zero, orict de mari ar
fi ceilal#i factori, rezultatul lor, deci performan#a, tot zero este. To#i ace"ti factori
implic!, sub o form! sau alta, elemente de natur! emo#ional!. De exemplu,
contextul include cultura organiza#ional! "i climatul emo#ional de munc!;
motivarea are o component! care #ine de gradul de motivare intern!, de capacitatea
de automotivare. Capacitatea managerului de a fi performant depinde de
competen#ele sale nn!scute "i dobndite. Este pu#in probabil ca un manager
competent emo#ional la momentul angaj!rii s! poat! fi performant n condi#iile n
care climatul pe care l g!se"te este toxic, mai ales dac! managerul are putere de
decizie mic! "i nu poate ini#ia suficient de rapid vreo schimbare. Probabil acest
manager va p!r!si, la prima ocazie, organiza#ia.

4.2.1. Valori concurente ale organizatiei
1


Pentru a stabili ce roluri au de ndeplinit managerii ntr-o organiza#ie, s!
analiz!m mai nti organiza#ia n ansamblu "i nevoile ei privind managementul.
Att practicienii, ct "i literatura de specialitate ne ofer! r!spunsuri similare
2
, "i
anume c! organiza#ia are nevoi aparent opuse:
- s! se focalizeze asupra muncii de efectuat, a rezultatelor, dar "i asupra
omului;
- s! fie stabil!, dar "i s! se schimbe.
n mod corespunz!tor, rolurile pe care managerii trebuie s! le joace vor fi
concurente.
Pentru a putea prospera, organiza#iile au nevoie s! maximizeze output-ul
de produse "i servicii pe care le ofer! "i s! aib! profit ct mai mare (obiectivul
ra#ional), iar pentru aceasta, mijloacele utilizate sunt claritatea direc#iei "i
obiectivelor stabilite, analiza ra#ional!, planificarea riguroas!, focalizarea pe

1
R.E. Quinn, D. McGregor, H. Mintzberg Mastering competing values: an integrated
approach to management n The organizational behavior reader, D. Kolb, I. Rubin,
J. Osland (editors), Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991, pp.30-40.
2
Se poate consulta site-ul, www.valuebasemanagement.net, 2004 "i bibliografia care i st! la
baz!.
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

109
109
rezultate "i eficien#!. Crezul de baz! este c! stabilirea unei direc#ii clare de c!tre
manager conduce la performan#e superioare prin cre"terea productivit!#ii. n
centrul aten#iei se afl! organiza#ia cu produsele "i serviciile pe care le ofer! "i
rezultatele acesteia.
n acela"i timp, organiza#iile trebuie s! se concentreze asupra dezvolt!rii
resurselor umane, a capitalului uman, deoarece moralul angaja#ilor trebuie s! fie
ridicat, pentru ca ace"tia s! doreasc! s! se dedice total muncii lor, s! se implice, s!
se perfec#ioneze permanent. Crezul de baz! este c! managerul trebuie s! realizeze
implicarea angaja#ilor deoarece aceasta conduce la moral ridicat "i, prin urmare, la
performan#!. n centrul aten#iei se afl! omul.
Pe de alt! parte, organiza#iile au nevoie de stabilitate, de echilibru, de con-
tinuitate, ceea ce face extrem de importante managementul informa#iei, documen-
tarea, formalizarea strict! prin reguli, norme, standarde, definirea clar! de
responsabilit!#i (procesele interne). Crezul de baz! este c! regulile conduc la sta-
bilitate, deci managerul trebuie s! asigure existen#a "i respectarea regulilor. ntr-un
cuvnt, n centrul aten#iei se afl! birocra!ia
3
.
n acela"i timp, organiza#iile trebuie s! urm!reasc! dezvoltarea, extinderea,
transformarea lor, orientndu-se spre ceea ce se ntmpl! n exteriorul ei (sistem
deschis). Pentru aceasta ele trebuie s! fie flexibile, receptive la schimbare,
inovatoare; s! lupte pentru achizi#ionarea de resurse (materiale, umane, tehnice,
financiare) din exterior, maximiznd input-ul. Crezul de baz! este c! adaptarea la
mediul extern, rezolvarea problemelor n mod creator "i managementul schimb!rii
conduc la ob#inerea "i p!strarea resurselor, deci rolul managerului este legat "i de
aceste aspecte. Aceast! orientare poate fi caracterizat! prin cuvntul adhocra!ie.
A"adar, pentru ca o organiza#ie s! fie performant!, ea trebuie s! dispun!
simultan de caracteristici aparent contradictorii: aten#ie ndreptat! spre problemele
de productivitate, dar "i spre cele umane; s! fie o ierarhie stabil! dar "i o adhocra#ie
flexibil!. Pe de o parte, trebuie s! urm!reasc! atingerea unei pozi#ii competitive pe
pia#! (focalizare extern!), dar cu men#inerea sistemului socio-tehnic (focalizare
intern!). S! urm!reasc! centralizarea, integrarea, care s! permit! predictibilitatea,
dar "i descentralizarea, divizionalizarea, care s! permit! flexibilitatea. n figura 4.1
am reprodus modelul Quinn referitor la rolurile managerilor
4
.


3
Cuvntul birocra#ie aici nu are conota#ie negativ!, ci semnific! structura ierarhic! cu rela#ii
bazate pe reguli stricte care confer! organiza#iei starea de ordine, de control.
4
R.E. Quinn Becoming a master manager: a competency framework, Wiley, New York,
1990.

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

110
110






















Figura 4.1. Valorile concurente ale organiza!iei "i rolurile managerilor

Aceste valori concurente pot coexista atta vreme ct ele nu sunt mpinse
spre o zon! extrem!, adic! preocuparea pentru productivitate nu transform!
organiza#ia ntr-un sistem opresiv, iar aten#ia acordat! omului nu transform!
organiza#ia ntr-un club de vacan#!, att timp ct ierarhia nu se transform! ntr-o
birocra#ie rigid!, iar adhocra#ia nu devine anarhie.
Dac! folosim cadrul de analiz! de mai sus rezult! c! managerul are nevoie
att de competen#e bazate pe inteligen#a cognitiv! (IQ mare), ct "i de competen#e
emo#ionale personale "i sociale bazate pe inteligen#a emo#ional! (EQ mare).
Ponderea cu care performan#a managerului este dictat! de competen#ele cognitive
sau noncognitive depinde de rolurile specifice postului pe care l ocup! n ierarhia
organiza#iei "i, de asemenea, de nivelul la care se afl! el n aceast! ierarhie.
n primul rnd, managerul trebuie s! recunoasc! "i s! n#eleag! toate
aspectele vie#ii organiza#ionale, dinamismul vie#ii acesteia "i nevoia continu! de a
se adapta la mediu. Trebuie s! se uite n interiorul organiza#iei pentru a-i asigura
stabilitatea (rolurile de monitor "i de coordonator) "i n afara ei pentru a se putea
orienta rapid pe pia#! (rolurile de inovator "i de broker). S! acorde aten#ie
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

111
111
productivit!#ii (rolurile de produc"tor "i directr) "i, n acela"i timp, oamenilor
(rolurile de mentor "i facilitator).
n al doilea rnd, trebuie s! fie con"tient de modul n care tinde el nsu"i
s! ac#ioneze n calitate de manager, ce anume face cu pl!cere "i ce activit!#i
tinde s! evite. Managerul competent trebuie s! fie n m!sur! s!-"i adapteze
comportamentul situa#iei concrete n care se afl! "i nevoilor de realizare a
obiectivelor ce se ncadreaz! n strategia general! a organiza#iei. Ne vom ocupa
n continuare de acest aspect.

4.2.2. Rolurile concurente ale managerului

n figura 4.1 am reprezentat cele patru direc#ii n care o organiza#ie
trebuie s! exceleze, n diferite momente ale vie#ii ei, pentru a putea fi
performant! ca ntreg. Am notat n fiecare cadran rolurile pe care un manager
activ n acel cadran trebuie s! le ndeplineasc! "i principalele obiective
specifice pe care le are. Vom analiza pe rnd aceste roluri pentru a n#elege de
ce "i n ce m!sur! competen#ele emo#ionale sunt importante.
n figura 4.2 am reluat cele opt roluri urm!rind s! ar!t!m influen#a
practic!rii lor n exces sau a practic!rii lor insuficiente, asupra st!rii emo#ionale
a subordona#ilor "i, implicit, asupra climatului emo#ional
5
.

Rolul de facilitator

Managerul facilitator sus#ine eforturile colective n sensul nt!ririi
coeziunii "i favoriz!rii lucrului n echip!; controleaz! competent conflictele
interpersonale. El este interesat de modul de desf!"urare a procesului muncii. $tie
s! medieze dispute, s! utilizeze strategii "i tehnici de reducere a conflictelor, de
dezvoltare a coeziunii "i moralului subordona#ilor, s!-i antreneze pe subordona#i n
rezolvarea problemelor.
Jucarea preferen#ial! a acestui rol poate conduce la luarea unor decizii de
slab! calitate din punctul de vedere al intereselor organiza#iei, la prea multe "edin#e
"i discu#ii f!r! rezultat concret.
Nepracticarea acestui rol, pe de alt! parte, poate conduce la moralul
sc!zut al subordona#ilor, lipsa de motivare a acestora (figura 4.2, cadranul din
stnga-sus).





5
R.E. Quinn Beyond rational management, Jossey-Bass, San Francisco, 1988, p. 7.

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

112
112

Rolul de mentor

Managerul mentor se angajeaz! n dezvoltarea "i perfec#ionarea
subordona#ilor s!i, este preocupat de cre"terea contribu#iei lor la bunul mers al
activit!#ii i prive"te pe subordona#i ca resurse care trebuie dezvoltate. Este
serviabil, politicos, accesibil, sensibil, deschis "i corect. $tie s! asculte, s!
empatizeze, s! exprime aprecierea.
Excesul practic!rii acestui rol poate conduce ns! la o toleran#!
neproductiv! (toat! lumea face ce vrea f!r! s! ia n considerare efectul pe care
aceast! atitudine l are asupra nevoilor organiza#iei).
Nepracticarea acestui rol poate stopa implicarea subordona#ilor (fiecare va
face numai strictul necesar "i cu performan#e minime). Rolul de mentor apare n
figura 4.2, tot n cadranul din stnga-sus.

Rolul de inovator

Managerul inovator sus#ine schimbarea. El este un vizionar creator care
ntrevede viitorul organiza#iei, inoveaz! n tot ceea ce face "i "tie s!-i antreneze "i
pe al#ii n aceast! atmosfer! de nnoire. El va promova adaptarea organiza#iei la
mediul n care aceasta func#ioneaz!, la pia#a c!reia se adreseaz!.
Dac! ns! acest rol este jucat n dezavantajul altor roluri, se poate ajunge la
situa#ii critice, sc!pate de sub control.
Pe de alt! parte, lipsa acestui rol l caracterizeaz! pe managerul
conservator care ignor! factorii externi "i schimb!rile impuse de ace"tia pentru a
realiza performan#a organiza#iei n noile condi#ii (figura 4.2, cadranul din
dreapta-sus).

Rolul de broker

Managerul broker este orientat spre ob#inerea resurselor necesare
organiza#iei. Se caracterizeaz! prin abilitatea de a influen#a "i negocia. Este
perspicace din punct de vedere politic, conving!tor, influent "i puternic.
Interac#ioneaz! competent cu partenerii de interese din afara organiza#iei, este un
bun purt!tor de cuvnt al acesteia. Imaginea proprie "i cea a firmei sunt importante
pentru el.
Excesele n acest rol pot conduce ns! la oportunism.
Lipsa acestui rol d! na"tere la o slab! reprezentare a intereselor organiza#iei
"i a propriilor idei (figura 4.2, tot cadranul din dreapta-sus).



Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

113
113





















Figura 4.2. Impactul exercit#rii improprii a rolurilor de c#tre manager
asupra climatului de munc# (sub fiecare rol este ar#tat efectul practic#rii
insuficiente a rolului respectiv, iar deasupra, efectul practic#rii excesive a rolului)

Rolul de produc#tor

Managerul produc!tor este orientat spre sarcinile pe care le are de
ndeplinit "i se concentreaz! asiduu asupra muncii sale. El are ini#iativ!, "tie s!-i
motiveze pe subordona#i s!-"i asume responsabilit!#i, s! realizeze sarcinile "i s!
men#in! o productivitate nalt!. Un astfel de manager va fi n m!sur! s!
ndeplineasc! obiectivele pe care le are n vedere, s! realizeze profit, s! ini#ieze
ac#iuni care conduc la maximizarea rezultatelor organiza#iei.
Dac! acest rol se practic! excesiv, se poate ns! ajunge la sc!derea
moralului subordona#ilor, la epuizarea "i alienarea acestora. Pe de alt! parte, lipsa
acestui rol din practica unui manager poate conduce la productivitate sc!zut!,
nerezolvarea problemelor, nendeplinirea obiectivelor (figura 4.2, cadranul din
dreapta-jos).

Rolul directr

Managerul care joac! un rol director este competent n clarificarea
obiectivelor "i precizarea scopurilor. Este un ini#iator hot!rt care "tie s!
defineasc! problemele, s! stabileasc! priorit!#ile, s! aleag! alternativele, s!

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

114
114
defineasc! rolurile "i s! stabileasc! sarcinile subordona#ilor; "tie s! dea
instruc#iuni, s! genereze reguli, s! evalueze performan#a subordona#ilor.
Totu"i, practicarea n exces a acestui rol poate devia managerul de la
preocuparea pentru resursa uman!, pentru nevoile "i motivarea subordona#ilor.
Nepracticarea rolului poate conduce, pe de alt! parte, la confuzie (nimeni nu "tie
ce are concret de f!cut "i ce se a"teapt! de la el). Acest rol apare n figura 4.2, tot n
cadranul din dreapta-jos.

Rolul de coordonator

Managerul coordonator este orientat spre men#inerea st!rii "i a bunei
func#ion!ri a sistemului pe care l conduce. Tendin#a de a asigura continuitatea
proceselor, de a minimiza ntreruperile din activitate, i sunt caracteristice.
ntocmirea hrtiilor, examinarea "i evaluarea rapoartelor, ntocmirea bugetelor,
ntocmirea "i coordonarea planurilor sunt ac#iuni pe care un manager
coordonator le va face n mod competent.
Un manager care folose"te excesiv acest rol va tinde s! fie insensibil la
nou, la schimbare "i va ac#iona n direc#ia p!str!rii, justificate sau nu, a st!rii de
lucruri existente. Un management caracterizat exclusiv prin aceste caracteristici
poate conduce firma spre faliment. Pe de alt! parte, lipsa practic!rii acestui rol
poate conduce la pierderea situa#iei de sub control, la lipsa unor sisteme
func#ionale stabile care s! sprijine realizarea obiectivelor organiza#iei (figura 4.2,
cadranul din stnga-jos) .

Rolul de monitor

Managerul monitor "tie n permanen#! ce se ntmpl! n unitatea sa, "tie
dac! oamenii respect! regulile "i dac! unitatea "i ndepline"te planul. Este
preocupat de detalii "i face o bun! analiz! ra#ional! a situa#iilor. Deprinderile n
care exceleaz! sunt analiza tehnic!, analiza informa#iilor de rutin! "i rezolvarea
problemelor n mod logic.
Practicarea n exces a acestui rol poate conduce la sterilitate procedural!.
Lipsa practic!rii acestui rol poate conduce la luarea de decizii n lipsa unor
informa#ii adecvate "i la necunoa"terea exact! a situa#iei n care se afl! organiza#ia
(figura 4.2, tot cadranul din stnga-jos).
n concluzie, este important de re#inut c!:
- Rolurile de facilitator "i de mentor asigur! receptivitatea organi-
za#iei la nevoile angaja#ilor. Dac! dezvoltarea resursei umane sau
schimbarea culturii organiza#ionale sunt deziderate ale strategiei firmei
la acel moment, aceste roluri devin esen#iale.
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

115
115
- Rolurile de inovator "i de broker trebuie practicate cu preponde-
ren#! cnd organiza#ia este expus! unui mediu n schimbare rapid! care
presupune schimb!ri "i la nivel de procese interne. Aceste roluri
asigur! implementarea schimb!rilor organiza#ionale.
- Rolurile de produc!tor "i de directr sunt esen#iale pentru cazul n
care obiectivele compartimentului sau organiza#iei se concentreaz! pe
cre"terea performan#elor privind productivitatea. Capacitatea de
planificare ra#ional!, de stabilire a obiectivelor "i de solu#ionare a
problemelor devin elemente importante ale competen#ei manageriale.
- Rolurile de coordonator "i de monitor sunt esen#iale ntr-o
organiza#ie orientat! spre stabilitate intern!, ntr-un mediu de
func#ionare stabil.
Pornind de la aceste cerin#e multiple "i concurente n leg!tur! cu
activit!#ile pe care un manager competent trebuie s! le desf!"oare n diferite
condi#ii, s! vedem de ce deprinderi are nevoie pentru a le putea face fa#! cu succes.

4.3. Deprinderi necesare unui manager performant

Deprinderea, spre deosebire de aptitudine, este o abilitate nv"!at" care
este dobndit! mai u"or dac! are la baz! anumite nclina#ii, talente, tr!s!turi de
personalitate care concur! n direc#ia deprinderii. Competen#ele ob#inute pe aceast!
cale fac uz de diferitele forme de inteligen#! ale managerului.

4.3.1. Formarea deprinderii

Pentru a ne forma o deprindere, parcurgem, de regul!, dou! faze:
- Prima faz!, de con"tientizare, care are ca scop recunoa"terea "i
definirea nevoii de formare sau de perfec#ionare a deprinderii.
- A doua faz!, de ac#iune, care se concentreaz! asupra ac#iunilor
necesare form!rii "i perfec#ion!rii deprinderii.

Faza de con"tientizare

Faza de con"tientizare se refer!, n primul rnd, la dezvoltarea n#elegerii
mai bune a sinelui "i a rela#iilor cu cei din jur. Implic! autoanaliza,
autocon"tientizarea, autoevaluarea performan#elor n exercitarea deprinderilor,
sensibilizarea la cei din jur "i mbun!t!#irea capacit!#ii de observare "i analizare.
De exemplu, cu ct suntem mai con"tien#i c! avem unele probleme legate de

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

116
116
modul n care comunic!m, cu att "ansele de perfec#ionare a calit!#ilor de
comunicator sunt mai mari.
Dificultatea acestei faze const! n faptul c!, n mod normal, ne deranjeaz!
s! recunoa"tem c! nu suntem att de buni cum am crezut, c! anumite
comportamente "i idei pe care nu le-am chestionat niciodat! sunt de fapt gre"ite, c!
avem sl!biciuni pe care al#ii le observ!.
ntregul efort de nv!#are a noii deprinderi se afl! n aceast! faz! pe umerii
no"tri. Efortul nu se refer! doar la nsu"irea de informa#ie, ci "i la schimbarea de
atitudine "i comportament, iar schimbarea este ceva la care, instinctiv, ne opunem.

Faza de ac!iune

Faza de ac#iune se refer! la dezvoltarea capacit!#ii de a ac#iona n mod
adecvat, de a face ce trebuie, cum trebuie "i cnd trebuie. Pentru autoverificarea "i
fixarea deprinderii, este necesar! practicarea acesteia, care se poate face prin
exerci#ii, simul!ri "i interpret!ri de rol ntr-un mediu controlat. Aceste activit!#i nu
numai c! asigur! practicarea celor nv!#ate, ci permit "i primirea imediat! de
feedback n leg!tur! cu performan#a, din partea celor prezen#i (de exemplu,
instructorul, colegii).
Urmeaz! aplicarea deprinderii, care const! n transferul cuno"tin#elor
ob#inute n laborator la via#a real!. Este indicat s! ne evalu!m imediat
performan#a "i s! nv!#!m din concluzii.
A"adar, managerul trebuie "i poate s!-"i formeze sau s!-"i perfec#ioneze
anumite deprinderi. Pentru aceasta este necesar! dorin#a de a o face, bazat! pe
convingerea n leg!tur! cu necesitatea lor "i pe depunerea unui efort con"tient.

4.3.2. De la managerul ncep tor la managerul performant

Primul pas n drumul de la managerul ncep"tor, care ac#ioneaz! potrivit
impulsurilor sale, la managerul performant, care "i adapteaz! comportamentul
pentru a r!spunde adecvat la cerin#ele situa#iei controlndu-"i impulsurile, este
tocmai autocunoa"terea, autocon"tientizarea propriului mod de a ac#iona "i a
impactului acestuia asupra celor din jur. Pentru aceasta are nevoie, n primul rnd,
de competen#ele emo#ionale de baz!, acelea de autocunoa"tere a sinelui.

Ariile de autocon"tientizare nucleul imaginii de sine

A te autocunoa"te, a fi complet onest cu tine nsu#i constituie un efort
psihic deosebit deoarece aceast! onestitate cu sine reclam! c!utarea, descoperirea
"i acceptarea de informa#ie despre sine (chiar "i negativ!). Efortul poate fi
dinamizat de dorin#a de autoperfec#ionare.
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

117
117
Autocunoa"terea "i autoacceptarea sunt puternic legate de adaptarea
personal!, de rela#iile interpersonale "i de succesul n via#!; sunt condi#ii necesare
pentru s!n!tate psihic!, pentru dezvoltare "i pentru abilitatea de a cunoa"te "i
accepta pe al#ii.
n perfec#ionarea deprinderilor, managerul trebuie s! ajung! s! se
autocunoasc! cel pu#in n urm!toarele domenii:
- Sistemul individual de valori, care stabile"te standardele de baz! ale
individului definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori st! la
baza atitudinilor "i preferin#elor "i, implicit, influen#eaz! procesele de
luare a deciziilor.
- Modalitatea specific" de strngere #i procesare a informa!iei, care se
manifest! n procesul de gndire "i n percep#ii, determinnd nu numai
ce informa#ie este recep#ionat! de individ, ci "i cum este ea interpretat!,
evaluat!, judecat! "i cum r!spunde individul la ea.
- Atitudinea fa!" de schimbare "i c!ile de a face fa#! schimb!rii, care
determin! adaptabilitatea managerului, m!sura n care el tolereaz!
condi#iile nesigure "i ambigue, stresul, riscul "i condi#iile n care acesta
accept! responsabilit!#ile.
- Orientarea interpersonal", care cuprinde caracteristicile manifestate n
interac#iunile cu al#ii.
Aceste patru arii constituie pentru manager nucleul imaginii de sine.
Imaginea, p!rerea despre sine, provenind din organizarea experien#elor,
percep#iilor, valorilor "i obiectivelor proprii este realitatea fiec!ruia "i i
determin! comportamentul.
ntre imaginea despre sine, emo#iile "i sentimentele personale "i emo#iile "i
sentimentele fa#! de al#ii exist! o strns! interdependen#!. De exemplu, ura de sine
nu poate fi separat! de ura fa#! de al#ii.
Exerci#iile de reflec#ie "i autocunoa"tere pe care le-am introdus la sfr"itul
fiec!rui capitol vin n sprijinul autocon"tien#iz!rii factorilor de mai sus, n corelare
cu competen#ele emo#ionale. Parcurgndu-le, v! pute#i face o idee "i despre
imaginea pe care o proiecta#i celor din jur.

nv#!area rolurilor

Comportamentele managerului vor fi determinate n mare m!sur! de
sistemul s!u de valori, de stilul de cunoa"tere, de atitudinea sa fa#! de schimbare,
precum "i de orientarea sa interpersonal!. La acestea se adaug! "i al#i determinan#i
cum sunt abilit!#ile nv!#ate, adic! deprinderile. Inteligen#a emo#ional! este
rezervorul care poate alimenta aceste comportamente.

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

118
118
Comportamentele se pot constitui n roluri pe care managerii le joac! n
diferite situa#ii, uneori preferndu-le pe unele n detrimentul altora.
A"a cum am v!zut mai sus, corespunz!tor cu cerin#ele concurente ale unei
organiza#ii, managerul ar trebui s! fie n m!sur! s! "i adapteze comportamentul n
raport cu rolurile pe care trebuie s! le joace. Pentru a fi capabil de acest lucru are
nevoie de competen#e emo#ionale, dar, a"a cum am amintit n 3.3 "i 3.4, pentru
ca un manager s! aib! performan#e deosebite nu este necesar ca el s! posede toate
competen#ele emo#ionale. Acestea se coreleaz! ntre ele, se pot sprijini sau anihila
reciproc, combinndu-se ca n ni"te algoritmi.
S! analiz!m cadranul care are n centrul s!u omul "i cuprinde rolurile de
facilitator "i de mentor. Climatul emo#ional al organiza#iei este monitorizat de
managerii care joac! roluri corespunz!toare acestui cadran. Recunoa"terea "i
reglarea propriilor emo#ii al!turi de credibilitate sunt condi#ii de baz! pentru ca
interac#iunile s! poat! servi realiz!rii obiectivelor. Empatia, con"tiin#a de grup,
competen#ele referitoare la dezvoltarea celorlal#i, colaborarea "i lucrul n echip!,
crearea de rela#ii pozitive, managementul conflictelor sunt competen#e
interpersonale necesare acestor manageri.
Cadranul care are n centru schimbarea "i cuprinde rolurile de inovator "i
de broker presupune ca managerii s! fie deschi"i spre schimbare, s! fie
adaptabili, flexibili; s! fie capabili de empatie, orienta#i spre a ajuta. S! fie
catalizatori ai schimb!rii, s! "tie s! comunice persuasiv, s! abordeze productiv
conflictele.
Cadranul care este orientat spre ob#inerea de rezultate "i cuprinde rolurile
de produc!tor "i de director are nevoie de manageri care ndeplinesc roluri
menite s! asigure eficien#a "i eficacitatea muncii. De aceea ei trebuie s! aib!
competen#ele emo#ionale referitoare la orientarea spre realiz!ri, proactivitate,
credibilitate. Managerul trebuie s! fie nclinat s! colaboreze "i s! lucreze n echip!.
Con"tiinciozitatea, orientarea spre a fi de ajutor, comunicarea, construirea
de leg!turi, colaborarea sunt competen#e importante pentru managerul care
activeaz! n cadranul care asigur! stabilitatea "i continuitatea proceselor
organiza#ionale "i care cuprinde rolurile de coordonator "i monitor.
Capacitatea de lider, credibilitatea, proactivitatea, empatia, capacitatea de a
influen#a devin cu att mai importante, cu ct postul ocupat de manager este mai
sus n ierarhie.
Capacitatea managerului de a comunica eficace "i eficient este important!
indiferent de rolul pe care l joac! el, atta timp ct trebuie s! interac#ioneze cu
oamenii "i este cu att mai important!, cu ct managerul trebuie s! influen#eze, s!
motiveze, s! conving!.


Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

119
119

4.3.3. Tipuri de deprinderi manageriale

Managerul competent trebuie s! posede trei categorii de deprinderi
manageriale fundamentale, a c!ror importan#! relativ! depinde de nivelul ierarhic
pe care se afl!. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale "i
deprinderile interumane.

Deprinderile manageriale tehnice (de specialitate)

Deprinderile manageriale tehnice implic! posedarea de cuno"tin#e de
specialitate, abilitate analitic! "i dexteritate n folosirea instrumentelor "i tehnicilor
specifice domeniului de activitate care cade n grija managerului; se refer! la
competen#a acestuia de a folosi procese, proceduri, metode "i tehnici proprii
domeniului respectiv. Deprinderile tehnice au importan#a cea mai mare pentru
managerul de la baza ierarhiei manageriale. Inteligen#a cognitiv! st! la baza
performan#elor sale n practicarea acestor deprinderi.

Deprinderile manageriale conceptuale

Deprinderile manageriale conceptuale implic! abilitatea de a percepe
organiza#ia n ansamblu sau subdiviziunile acesteia ca sistem "i de a aborda
strategic evolu#ia acestora. Aceste deprinderi includ recunoa"terea modului n care
diferitele func#ii ale organiza#iei depind una de alta, necesitnd n#elegerea leg!turii
dintre activit!#ile organiza#iei "i ramura economic! din care face parte organiza#i "i
recunoa"terea cmpului de for#e socioeconomice "i politice care afecteaz!
organiza#ia. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii
din vrful piramidei manageriale, presupunnd capacitatea de sintez!. De aceste
deprinderi depind direc#ia "i viitorul organiza#iei. Deprinderile conceptuale au la
baz! competen#e pe care literatura de specialitate le include n categoria celor
provenite din inteligen#a emo#ional! "i chiar spiritual! (amintit! n contextul
discu#iei asupra inteligen#elor multiple, 1.3.2 "i 1.3.3).

Deprinderile manageriale interpersonale

Deprinderile manageriale interpersonale definesc capacitatea managerului
de a lucra cu oamenii "i sunt foarte importante pentru managerii de pe toate
nivelurile ierarhice.
S! revenim pentru moment asupra celor discutate n leg!tur! cu
caracteristicile unei organiza#ii de succes "i cu rolurile pe care managerii trebuie
s! fie n m!sur! s! le joace n acest context.



Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

120
120
Competen#a managerului const! din:
- recunoa"terea, n func#ie de situa#ia dat!, a rolului pe care trebuie
s!-l joace "i
- posedarea deprinderilor necesare pentru a-l juca cu succes.
nainte de toate ns!, deprinderea de a comunica eficace "i eficient n
calitate de manager constituie un instrument de baz! n lucrul cu oamenii, comuni-
carea fiind singura modalitate a oamenilor de a interac#iona. Caracteristicile
comunic!rii trebuie s! fie subordonate rolurilor de ndeplinit.
Comunicarea trebuie s! fie stimulatoare, s! ndemne la ac#iune, s! fie
hot"rt" "i s" dirijeze, s" instruiasc", dac! managerul ndepline"te un rol de
produc!tor sau director (figura 4.2), deoarece n aceast! postur! el dore"te
s! ini#ieze ac#iunea, respectiv s! furnizeze structur! activit!#ii subordona#ilor.
Stilul managerului este caracterizat prin preocuparea pentru obiectivele pe care
le are organiza#ia de ndeplinit. n paralel, managerul trebuie s! posede "i
deprinderi dezvoltate de rezolvare de probleme.
Comunicarea trebuie s! fie credibil", deschis", expresiv", onest", dac! se
ndepline"te rolul de facilitator sau mentor, deoarece managerul dore"te s!
optimizeze interac#iunea, s! fac! manifest! considera#ia sa fa#! de subordonat.
Stilul managerului este caracterizat prin preocuparea fa#! de oameni "i de rela#iile
cu ace"tia. De aceea, deprinderile de rezolvare a conflictelor "i de motivare, de
formare a echipei "i lucrul n echip! sunt foarte importante pentru rolurile
corespunznd acestui cadran.
Comunicarea trebuie s! fie logic", clar", organizat", riguroas", n cazul
rolurilor de monitor "i de coordonator, deoarece urm!re"te strngerea de
informa#ii, respectiv men#inerea structurii. Stilul managerului trebuie s! fie
conservator, precaut. Abilit!#i superioare n deprinderea de a delega sarcini "i de a
putea influen#a sunt deprinderi esen#iale pentru acest cadran.
Comunicarea trebuie s! fie expansiv", vizionar", entuziast" pentru rolurile
de inovator "i broker, deoarece se dore"te determinarea unei schimb!ri, dez-
voltarea "i acumularea de resurse. Capacitatea de anticipare "i inovare, capacitatea
de lider sunt laturi pe care managerul trebuie s! "i le dezvolte dac! nu fac parte din
tr!s!turile personalit!#ii sale. Managerul trebuie s! fie n m!sur! s! ac#ioneze n
direc#ia pe care o consider! adecvat!, nu doar s! reac#ioneze la factori externi.
Complexitatea "i volumul problemelor care stau n fa#a managerului
competent, presiunile "i constrngerile care ac#ioneaz! asupra muncii sale, impun
cu necesitate "i deprinderi dezvoltate de management al timpului "i stresului.



Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

121
121

4.3.4. Managerul tehnic

Numim manager tehnic pe managerul care se las! dominat de
responsabilit!#ile tehnice ale muncii lui. Acesta poate fi, de exemplu, cazul
chimistului care a ajuns "ef al unei sec#ii de sintez! dintr-o fabric! de
medicamente sau al contabilului care a ajuns "ef al serviciului de contabilitate.
Deoarece ei tind s! urm!reasc! perfec#iunea tehnic!, definit! n termeni ca
exactitate, puritate, durabilitate etc., pot fi tenta#i s! vad! lumea din jur, pe
subordona#i, rela#iile cu ace"tia, n aceea"i termeni, cu aceea"i rigiditate. Dar
orice #ine de oameni trebuie v!zut n al#i termeni. Oamenii nu sunt ca ma"inile,
au reac#ii adeseori imprevizibile, au sensibilit!#i, nevoi, dorin#e care intr! toate
n joc atunci cnd el trebuie s! ac#ioneze.
Managerul inteligent emo#ional, ale c!rui competen#e emo#ionale sunt
bine dezvoltate, "i va folosi emo#iile, sentimentele, st!rile sale "i ale celorlal#i
ca surs! de informa#ie pe care apoi o va folosi pentru a-l ajuta s! navigheze
n lumea ra#ional!. Va "ti s! asculte, s! empatizeze. De asemenea, va crea
condi#iile necesare pentru performan#a subordona#ilor. Nu se va l!sa dominat
de emo#ii, ci va c!uta s! n#eleag! ce nseamn! ele.
Stresul, arogan#a "i narcisismul sunt capcane frecvente pentru
managerii c!rora le lipsesc abilit!#ile emo#ionale ( 3.5.3).
Adeseori, cnd individul se afl! ntr-o stare de stres accentuat, tinde s!
regreseze spre mecanismele din copil!rie pentru a face fa#! situa#iei: minciuna,
disimularea, ascunderea adev!rului. Inteligen#a emo#ional! l va determina ns!
s! constate "i s! evalueze situa#ia, dup! care, eliberat de presiunea emo#iilor, va
fi capabil s! ac#ioneze ntr-un mod productiv. Managerul competent emo#ional
va putea s! se concentreze, s! reziste la efort psihic, va reu"i s! fac! fa#! cu
succes persoanelor dificile.
Arogan#a inhib! con"tientizarea sinelui, ceea ce face posibil! ruperea de
realitate, de cei din jur, crearea unei lumi n care managerul este centrul
universului. Luarea de decizii gre"ite, crearea unui climat de munc! ce nu
stimuleaz! performan#a sunt urm!rile inevitabile.
Aceste capcane pot fi evitate dac! managerul "tie s! asculte "i s!
n#eleag! emo#iile celor cu care lucreaz!, s! n#eleag! ceea ce i spun propriile
emo#ii "i comportamentele celor din jur. De exemplu, modul n care
reac#ioneaz! la critic! va determina dac! cei din jur vor mai fi dispu"i s! fie
deschi"i cu el. Critica poate fi interpretat! de managerul tehnic ca o acuza#ie
la adresa lui "i de aceea poate deveni agresiv sau defensiv. De asemenea, dac!
el trebuie s! critice, poate sim#i o stare de anxietate. Din starea emo#ional! de

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

122
122
anxietate el trebuie s! disting! "i s! n#eleag! cauza care o genereaz!, care ar
putea s! fie incertitudinea privind modul n care cel criticat va reac#iona.
Managerul inteligent emo#ional este con"tient de p!r#ile lui bune "i mai
pu#in bune, de abilit!#ile lui "i de limit!rile lui, solicit! feedback, "tie cum s! l
primeasc! "i s! foloseasc! ceea ce este util din el, nva#! din gre"eli. $tie ce "i
cnd s! corecteze sau cu cine s! lucreze pentru a constitui o echip! cu abilit!#i
complementare.
Independent de rolurile pe care le ndeplinesc managerii, ei manifest! n
comportament dou! feluri de atitudini: proactiv! "i reactiv!.
n tabelul 4.1 sunt redate comparativ atitudinile "i comportamentele
celor dou! categorii de manageri.
Managementul proactiv este practicat, de regul!, de c!tre managerii
lideri "i inovatori, iar managementul reactiv de c!tre managerii
administratori.
Competen#ele emo#ionale necesare pentru performan#a managerului, fie ca
lider, fie ca administrator, difer!, a"a cum vom vedea n Capitolul 11.

Tabelul 4.1.
Atitudinile "i comportamentele specifice managerilor proactivi "i reactivi
Managerul proactiv Managerul reactiv
Conduce schimbarea. Face fa complexit ii problemelor.
Stabile te direc ia, dezvolt o viziune, o
strategie.
Stabile te planuri de ac iune, planific i aloc
resurse.
Este urmat de oameni: i mpinge pe oameni de la spate:
- comunic viziunea; - creeaz structura;
- entuziasmeaz ; - distribuie sarcini;
- genereaz implicare. - creeaz sisteme de monitorizare.
Motiveaz i inspir : Controleaz i coordoneaz :
- acord aten ie oamenilor; - monitorizeaz rezultatele;
- cunoa te sistemul lor de valori. - rezolv problemele.


4.3.5. Relatiile managerului

Un studiu al Organiza#iei Gallup efectuat pe dou! milioane de angaja#i
din 700 de organiza#ii a g!sit c! durata r!mnerii angaja#ilor ntr-o firm! "i
productivitatea lor sunt determinate de calitatea rela#iei cu "eful direct
6
. Un alt

6
Informa#ia este citat! n The emotional intelligent workplace, C. Cherniss, D. Goleman
(editors), Jossey - Bass, San Francisco, 2001, p. 4.
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

123
123
studiu
7
a g!sit c! doar 11% din angaja#ii care au apreciat rela#ia cu "eful lor
direct ca fiind excelent! au afirmat c! s-ar putea s! caute un alt loc de munc! n
anul urm!tor, n timp ce 40% din cei care au apreciat rela#ia ca fiind rea au
afirmat c! "i vor c!uta un alt loc de munc!. Cu alte cuvinte, angaja#ii care au o
rela#ie bun! cu "eful sunt de aproximativ patru ori mai pu#in nclina#i s!-"i
schimbe locul de munc!.
Managerul care reu"e"te s! detecteze "i s! n#eleag! ce simt subor-
dona#ii n leg!tur! cu activit!#ile pe care le desf!"oar! "i s! intervin! atunci
cnd st!rile emo#ionale ale acestora le perturb! munca, managerul care "i
controleaz! propriile emo#ii n situa#ii critice c"tignd astfel ncrederea subor-
dona#ilor creeaz! o rela#ie cu ace"tia care determin! acel factor de patru.
n organiza#ii se ntlnesc adeseori situa#ii n care managerii:
- trebuie s! fac! fa#! unor schimb!ri majore "i rapide "i unui
influx de informa#ie foarte mare,
- decid n condi#ii de incertitudine "i risc sau cnd informa#ia
este incomplet! sau distorsionat!,
- trebuie s!-i motiveze "i s!-i loializeze pe subordona#i sau s!-i
dezvolte pentru a cre"te performan#a organiza#iei,
- trebuie s!-i mobilizeze pe subordona#i pentru a realiza
obiective ndr!zne#e care necesit! eforturi deosebite sau s!-i
conduc! pentru a ie"i cu bine dintr-o situa#ie de criz!,
- doresc s! mbun!t!#easc! rela#iile cu subordona#ii, s! dezvolte
spiritul de echip!, s! direc#ioneze st!rile conflictuale nspre
solu#ion!ri productive,
- au nevoie s! genereze un climat de munc! creativ pentru a
realiza anumite obiective ale organiza#iei.
n toate aceste situa#ii, ca n multe altele, inteligen#a emo#ional! "i
competen#ele emo#ionale prin care aceasta se eviden#iaz! au un rol esen#ial
atta vreme ct realizarea obiectivelor depinde de lucrul cu oamenii.
Inteligen#a emo#ional! este pus! n eviden#! prin ac#iunile individului,
dar prosper! n cadrul rela#iilor dintre indivizi. Rela#ia productiv! este generat!
de inteligen#a emo#ional! "i genereaz! inteligen#! emo#ional!.
Orice ncercare de dezvoltare a inteligen#ei emo#ionale la nivel de grup
depinde de rela#ia dintre membri. Un grup inteligent emo#ional va contribui la
dezvoltarea inteligen#ei emo#ionale la membrii s!i prin intermediul rela#iei.
De exemplu, n situa#ii de schimbare organiza#ional!, este important
pentru manager s! perceap! "i s! n#eleag! impactul acesteia asupra angaja#ilor

7
Ibid.

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

124
124
"i s! poat! genera acestora starea emo#ional! adecvat! pentru acceptarea "i
implementarea schimb!rii (curaj, perseveren#!, r!bdare, entuziasm etc.).
n procesul de decizie, de regul!, datele pe care le are managerul la
dispozi#ie nu sunt suficiente. Multe dintre variabile nu sunt cuantificabile.
Instrumentele analitice pot organiza informa#ia existent!, dac! se cunosc to#i
factorii care pot interveni, ceea ce nu este, adesea, cazul. Sunt situa#ii n care
managerul trebuie s! se bazeze pe intui#ie care poate s!-l ndrepte n direc#ia
corect! sau gre"it!. Managerii care "i cunosc reac#iile "i sunt capabili s!
n#eleag! n mod corect informa#ia con#inut! n acestea au "anse mai mari s!
aleag! direc#ia corect!.

4.3.6. Profesia si competentele emotionale

Pn! acum ne-am referit la cteva aspecte privind competen#ele emo#io-
nale necesare managerului pentru a ob#ine rezultate deosebite n interac#iunea
cu subordona#ii. n continuare, ne vom ndrepta aten#ia spre unele diferen#ieri
n ponderea acestor competen#e necesare, n func#ie de profesie, ocupa!ie,
func!ia de!inut".
n viziunea lui S.J. Stein "i H.E. Book
8
, exist! cinci factori cei mai
importan#i (baza#i pe un grup de competen#e emo#ionale), al!turi de mul#i al#i
factori care pot determina reu"ita n diferitele profesii. Pentru fiecare profesie,
ponderea factorilor, inclusiv ordinea importan#ei lor, difer!. Sunt considera#i ca
factori: mplinirea sinelui, optimismul, starea de bine, respectul de sine,
asertivitatea, toleran#a la stres, calitatea rela#iilor interpersonale, capacitatea de
solu#ionare a problemelor, empatia, realismul, con"tiin#a emo#ional! de sine
etc.
mplinirea de sine este definit! de S.J. Stein "i H.E. Book drept
capacitatea de a ne recunoa"te poten#ialul, calit!#ile "i defectele, de a ne
recunoa"te realiz!rile "i de a nv!#a din e"ecuri.
Starea de bine este definit! drept capacitatea de a fi satisf!cu#i de via#!,
de a ne bucura de sine "i de al#ii, de a fi plini de entuziasm ntr-o serie de
activit!#i.
Solu#ionarea problemelor este definit! ca fiind capacitatea de a defini
problemele, cauzele lor, de a g!si solu#ii "i de a colabora n implementarea lor.
Realismul este definit de autori ca fiind capacitatea de a vedea realitatea
a"a cum este ea "i nu cum am dori s! fie.

8
S.J. Stein, H.E. Book For#a inteligen#ei emo#ionale, Ed. ALLFA, Bucure"ti, 2003,
pp. 22-23, 270-277. Studiul a fost f!cut n America de Nord pe 4.888 de subiec#i.
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

125
125
Con"tiin#a emo#ional! de sine este definit! ca "i capacitate de a
recunoa"te cum sim#im "i de ce sim#im a"a, precum "i impactul pe care
comportamentul nostru l are asupra celorlal#i.
De exemplu, reu#ita general" n munc" este determinat! de cei cinci
factori cei mai importan#i n urm!toarea ordine: mplinirea sinelui, optimismul,
starea de bine, respectul de sine "i caracterul asertiv.
Reproducem n continuare cteva exemple din cele prezentate de Stein
"i Book
9
. Factorii de succes sunt n"ira#i n ordinea descresc!toare a
importan#ei lor.
- Agen!ii de vnz"ri a poli#elor de asigurare "i bazeaz! succesul pe:
caracterul asertiv, respectul de sine, starea de bine, toleran#a la stres,
mplinirea de sine.
- Func!ionarii n domeniul financiar: caracterul asertiv, rela#iile
interpersonale, solu#ionarea problemelor, starea de bine, empatia.
- Casieri/func!ionari bancari de la ghi#eu: toleran#a la stres,
optimismul, respectul de sine, mplinirea de sine, realismul.
- Contabili: solu#ionarea problemelor, rela#iile interpersonale, starea
de bine, respectul de sine, con"tiin#a emo#ional! de sine.
- Func!ionarii publici: optimismul, mplinirea de sine, respectul de
sine, independen#a, caracterul asertiv. Independen#a este definit! de
autori ca fiind capacitatea de autocontrol "i autodirec#ionare, de a
r!mne n picioare indiferent de situa#ie.
- Lucr"torii n domeniul social: independen#a, toleran#a la stres,
caracterul asertiv, controlul impulsurilor, optimismul.
- Medicii: independen#a, toleran#a la stres, empatia, controlul
impulsurilor, flexibilitatea.
- Avoca!ii: mplinirea de sine, starea de bine, toleran#a la stres,
caracterul asertiv, responsabilitatea social!. Responsabilitatea
social! este definit! de autori drept capacitatea de a fi un membru
cooperant "i activ al grupului social de care apar#inem.
- Inginerii: mplinirea de sine, starea de bine, optimismul, empatia,
abilitatea de a construi "i men#ine rela#ii interpersonale benefice
reciproc.
Stein "i Book se refer! "i la specificul posturilor de director general "i
director, cu privire la ordinea importan#ei celor cinci factori:
- Director general: rela#iile interpersonale, caracterul asertiv, starea
de bine, respectul de sine, con"tiin#a emo#ional! de sine.

9
Ibid. pp. 270-277.

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

126
126
- Director: respectul de sine, starea de bine, abilitatea de a construi "i
men#ine rela#ii interpersonale benefice reciproc, testarea realit!#ii,
mplinirea de sine.
Comunicarea este o abilitate care trebuie s! nso#easc! orice profesie,
ocupa#ie "i func#ie. Este cu att mai necesar!, cu ct acestea presupun lucrul
mai intens cu oamenii.
Paradigmele vechi ale managementului sus#in c! la locul de munc!
angaja#ii nu trebuie s!-"i manifeste st!rile emo#ionale, ci s! le lase la poarta
organiza#iei la nceperea programului de munc!. Paradigmele noului
management sus#in ns! c! managementul trebuie n#eles, n bun! m!sur!, ca
management al emo#iilor proprii "i ale angaja#ilor.
Problema nu este dac! angaja#ii au sau nu emo#ii negative, ci modul n
care le folosesc, le autocontroleaz!. Starea emo#ional! a unui individ i
afecteaz! pe cei cu care acesta lucreaz! "i de aceea este necesar ca to#i angaja#ii
s! posede competen#a emo#ional! de a-"i controla emo#iile proprii la nivel
personal "i interpersonal.
Organiza#iile se conecteaz! cu angaja#ii lor n modul cel mai direct prin
sistemul de valori, care se reflect! "i n convingeri "i sentimente.


Exercitiu de reflectie si autocunoastere: Ce roluri tindeti sa jucati
la locul de munca?

ncepe#i procesul de autocunoa"tere analiznd cele 36 afirma#ii de mai
jos care descriu practici "i comportamente manageriale diferite. Ele sunt
determinate de nclina#iile pe care le ave#i "i de cerin#ele rolului pe care l juca#i
n organiza#ie
10
. Re#ine#i c! acestea nu sunt bune sau rele ci doar specifice
unui anumit n stil managerial pe care sunte#i nclinat s!-l adopta#i.
Indica#i prin cifre frecven#a cu care v! angaja#i n fiecare dintre
practicile "i comportamentele de mai jos, folosind scara:

1 2 3 4 5 6 7
rareori la nevoie frecvent
niciodat! uneori deseori ntotdeauna

___ 1. M! implic n rezolvarea problemelor cu idei noi, inovatoare.

10
Exerci#iul a fost inspirat dup! materialul prezentat n D. Kolb, I. Rubin, J. Osland
Organizational behavior: an experential approach, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
York, 1991, pp. 29-39.
Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

127
127
___ 2. M! pot impune "i pot influen#a deciziile care se iau la nivelul ierarhic
superior mie.
___ 3. Pentru mine realizarea obiectivelor grupului se afl! pe primul loc.
Restul vine pe locul doi "i trei sau sunt chiar lipsite de importan#!.
___ 4. Sunt preocupat ca tot ceea ce spun, informa#iile "i directivele pe care
le dau s! fie bine n#elese de c!tre cei implica#i n activit!#i.
___ 5. Caut n permanen#! s! identific ce ar putea fi mbun!t!#it, schimbat,
inovat n activitatea grupului.
___ 6. Sunt preocupat ca fiecare s!-"i n#eleag! "i s!-"i ndeplineasc! rolul
care i revine n grup.
___ 7. Men#in un control riguros asupra activit!#ilor desf!"urate n grupul
meu.
___ 8. M! asigur c! to#i cunosc regulile ce trebuie respectate.
___ 9. Atunci cnd apar divergen#e de p!reri insist s! fie discutate deschis.
___ 10. Ascult cu aten#ie "i interes problemele personale ale membrilor
grupului.
___ 11. Men#in cu stricte#e coordonarea "i organizarea precis! a tuturor
activit!#ilor grupului.
___ 12. Prefer s! discut deschis, cu c!r#ile pe fa#!, orice situa#ie
conflictual!.
___ 13. Exercit presiune pentru realizarea obiectivelor pe care le avem de
atins.
___ 14. M! preocup! specificul personalit!#ii fiec!ruia pentru a putea asigura
armonia rela#iilor n grup.
___ 15. Urm!resc ndeplinirea tuturor activit!#ilor pn! la nivel de detaliu.
___ 16. Tratez pe fiecare, subordonat sau colaborator, cu aten#ie "i considera#ie.
___ 17. M! preocup! s! experimentez idei, metode noi, n cadrul grupului.
___ 18. ncerc s! n#eleg nevoile "i sentimentele celor cu care lucrez.
___ 19. Depun efort pentru dezvoltarea abilit!#ilor profesionale ale celor cu
care lucrez.
___ 20. Consider important s! p!strez accesul direct la "efii mei prin rela#iile
pe care le am cu ace"tia.
___ 21. ncurajez participarea tuturor la procesul de decizie.
___ 22. Sunt atent la orice discrepan#! sau neregul! care apare n munca
grupului.
___ 23. Planific munca att a grupului, ct "i pe cea personal!.

Cndea & Cndea - Competen!ele emo!ionale #i succesul n management

128
128
___ 24. Urm!resc ca grupul s! ob#in! rezultatele care se a"teapt! s! se ob#in!
de la el.
___ 25. mi place s! rezolv problemele care apar cu cele mai noi mijloace "i s!
ies astfel din rutin!.
___ 26. Sunt preocupat s! prev!d aglomer!rile n munc! "i s! organizez astfel
activit!#ile nct munca s! nu aib! de suferit.
___ 27. Depun efort pentru a nu apare gre"eli n activitatea grupului.
___ 28. Reu"esc, de regul!, s!-i influen#ez pe "efi n direc#ia implement!rii de
idei noi.
___ 29. Urm!resc ca grupul s!-"i ndeplineasc! cu stricte#e sarcinile ce i
revin.
___ 30. Sunt preocupat de ob#inerea consensului atunci cnd se ia vreo
decizie.
___ 31. n ndeplinirea unei sarcini explic clar celor implica#i direc#ia de
urmat, obiectivele, rolul fiec!ruia.
___ 32. Manifest preocupare pentru nevoile celor cu care lucrez (subordona-
#ilor) "i sunt gata s!-i ajut ori de cte ori este nevoie.
___ 33. Depun efort pentru ca grupul s! se remarce prin rezultate deosebite.
___ 34. Sunt preocupat s! exercit influen#! asupra deciziilor care se iau la
nivel superior.
___ 35. Clarific sarcinile care revin fiec!ruia pentru ca fiecare s! "tie exact ce
are de f!cut.
___ 36. Impun n grup sim#ul ordinii "i coordonarea strict! a activit!#ilor.

Interpretare:
Trece#i cifrele scrise n dreptul fiec!rei afirma#ii pe linia corespunznd num!rului
afirma#iei din tabelul de mai jos:

Facilitator Mentor Inovator Broker Produc!tor Directr Coordonator Monitor
9 ____ 10 ____ 1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 7 ____ 8 ____
12 ____ 16 ____ 5 ____ 20 ____ 13 ____ 6 ____ 11 ____ 15 ____
14 ____ 18 ____ 17 ____ 28 ____ 19 ____ 24 ____ 23 ____ 22 ____
21 ____ 32 ____ 25 ____ 34 ____ 29 ____ 31 ____ 26 ____ 27 ____
30 ____ 33 ____ 35 ____ 36 ____
T/5 T/4 T/4 T/4 T/5 T/5 T/5 T/4
R: ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

Capitolul 4 - Rolurile managerului n lucrul cu oamenii

129
129
Face#i totalul T pe coloane "i mp!r#i#i la num!rul de elemente din fiecare
coloan!. Scrie#i sub fiecare coloan! rezultatul R ob#inut. Introduce#i rezultatele n
diagrama urm!toare:











7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7











Unind punctele marcate pe liniile indicnd rolurile, ve#i ob#ine un
poligon care, prin forma sa, va indica rolurile "i cadranele n care func#iona#i
cu predilec#ie sau pe care tinde#i s! le evita#i, n prezent.
Sunt acestea adecvate postului pe care l ocupa#i? Ar trebui s!
dezvolta#i unele roluri? Ce competen#e presupun acestea?









Broker
Mentor
Inovator
Facilitator
Monitor
Coordonator
Directr
Produc!tor