1) Definiti conceptul de management si importanta acestui concept.

Apariia tiinei managementului, la nceputul secolului XX, este determinat de atingerea

unui anumit nivel de maturizare a societii.
Literatura de specialitate consemneaz de-a lungul timpului o mulime de definiii. Nu exist
o definiie general acceptat a managementului, cu toate c definiia clasic este cea dat de Henri
Fayol i anume:a prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla. *Henri
Fayol -1916];
Alte definiii a managementului mai consacrate n literatura de specialitate sunt enumerate
mai jos:
Organizarea sistematic a resurselor economice(Malcolm Peel);
Arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i ct mai ieftin. *Frederick W. Taylor];
Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale. *Paul
Hersey i Kenneth Blanchard+;
ndrumarea, conducerea i controlul eforturilor unui grup de persoane spre un scop comun.
[William H. Newman - 1950];
Activitatea care planific, organizeaz i controleaz funcionarea elementelor de baz:
oameni, materiale, maini, metode, bani i piee, oferind ndrumare i coordonare i dnd
sens efortului uman, n scopul de a atinge obiectivele urmrite ale ntreprinderii. *George
Terry - 1953];
Funcia prin care realizezi ceva prin intermediul altor oameni. *Harold Koontz i Cyril
ODonnell 1984+;
Ansamblul conceptelor, metodelor i mijloacelor de soluionare a problemelor cu care se
confrunt activitatea practic de conducere, din toate domeniile de activitate prin
intermediul acestora, conductorul acioneaz asupra subiectului condus, n scopul realizrii,
cu eficien, a obiectivelor propuse. *Ovidiu Nicolescu+(2);
n opinia prof. Gh. Ionescu, managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii: planificare, organizare,
leading( antrenare i motivare) i control.(2);
Aceast din urm definiie scoate n eviden faptul c managementul este un proces
continuu, care impune atingerea de obiective i implic mai ales cunoaterea i nelegerea modului
cum trebuie implementate i executate funciile managementului.
n prezent managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de
pilotare al firmei, n ansamblul ei, urmrindu-se minimizarea efortului i maximizarea rezultatului.
Realitatea economic precum i transformrile la care asistm n activitatea oricrei firme,
ne demonstreaz faptul c lumea se afl ntr-o perpetu schimbare i transformare, schimbrile i
transformrile care au loc n mediul nconjurtor al afacerilor i pun amprenta asupra structurilor i
implicit asupra activitii firmelor. n aceste condiii se pune ntrebarea ce efecte are asupra
structurii firmei, asupra angajailor, ct i asupra managerilor.
n aceast continu schimbare economic i politic cu care ne confruntm, rolul
managementului i a managerilor capt noi valene i dimensiuni economice. Prin urmare, se
impune constituirea unor firme ct mai eficiente, care s contribuie la crearea unor activiti noi i
pe domenii ct mai rentabile, care s fie nsuite de ct mai muli angajai, pentru a se putea ajuta
singuri n depirea tuturor obstacolelor determinate de schimbrile economice i politice. Deci,
managerilor le revine imensa sarcin de a utiliza cu eficien maxim toate resursele firmei, s
gseasc soluii noi pentru asigurarea pe o perioad ct mai ndelungat a acestor resurse.
Managementul nu poate fi desprit de firm, legtura lor intim asigurnd succesul i nu de
puine ori chiar supravieuirea lor. Importana managementului n orice firm indiferent de domeniu
de activitate, este argumentat de faptul c firmele care aplic metode tiinifice n conducerea lor,
devin mai rentabile dect cele care se bazeaz doar pe intuiii.
Calitatea unui manager este evideniat i prin abilitatea sa de a gsi ci corecte i sigure de
urmat n viitor, de a gsi structuri organizatorice ct mai adecvate domeniului de activitate,
metodele i tehnicile corespunztoare care s asigure rentabilitatea firmei.
Citatele de mai jos sunt deosebit de convingtoare i subliniaz importana deosebit a
managementului:
Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este
bogat sau srac. *Richard Farmer+
rile n curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate ci au un management
deficitar. [Peter F. Drucker - 1974]
Pentru ca rile n curs de dezvoltare s progreseze n libertate i demnitate
uman, managementul trebuie s constituie sursa primordial a dezvoltrii, iar managerii s
acioneze ca principali catalizatori. *Philip W. Shay+
Singura alegere a unei instituii este ntre management i lipsa acestuia.
Aplicarea corect sau incorect a acestuia determin n mare msur dac ntreprinderea va
supravieui i prospera sau va intra n declin i finalmente va eua. *Peter F. Drucker+

2)Definiti conceptul de manager si enumerati calitatile(aptitudinile) de
baza.

Managementul ca practica, presupune existenta unor persoane care efectueaza
personal si in mod organizat activitati specifice procesului de management. Aceste persoane
sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Cu alte cuvinte, managerii reprezinta un grup
de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza
activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor p
141h73b restabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiilor
functii de conducere ce implica atributii de cooordonare, organizare, dispozitie, comanda si
control. Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin
activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane.
Managerii sunt specialistii care fac ca procesul de management, in toate tipurile de
organizatii, sa se desfasoare firesc, corespunzator cerintelor stiintei managementului. Ei sunt
persoane din cadrul organizatiei care exercita atributele conducerii in virtutea obiectivelor,
competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.
Din definitiile prezentate mai sus rezulta ca managerii sunt profesionisti, specializati
in desfasurarea activitatii de management. Ei trebuie sa posede anumite calitati care sa le
permita sa desfasoare activitati de conducere, sa influenteze actiunile altor oameni si sa
obtina rezultate prin activitatile acestora, in acelasi timp, managerii trebuie sa posede o
temeinica pregatire manageriala, stiintifica, o reala capacitate de conducere si talent
organizatoric.
Managerii sunt selectati, de regula din randul specialistilor care lucreaza in
organizatie. Desigur, pot fi recrutati si din afara organizatiei, dar tot din randul specialistilor
ce vizeaza tipul si profilul organizatiei. Indiferent de unde sunt selectati, managerii trebuie sa
posede anumite calitati, caracteristici. Acestea sunt acele trasaturi esentiale proprii tuturor
persoanelor cu functii de conducere, indiferent de profesia de baza, nivelul postului, profilul
organizatiei, respectiv natura activitatii.
Caracteristicile managerilor se pot grupa in doua categorii:
- caracterisitici specifice domeniului de activitate al organizatiei (cunostinte
profesionale, aptitudini de munca, capacitate de concentrare, inteligenta,
perspicacitate);
- caracteristici specifice activitatii de conducere (capacitatea de a lua hotarari,
abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija si conduce, creativitate, receptivitate fata
de nou, spirit de disciplina, spirit de raspundere).
Desigur la un moment dat este greu a se face o demarcatie neta intre aceste doua
categorii de caracteristici. Cert este faptul ca managerii prin intermediul acestor
caracteristici sau mai bine spus calitati, poseda, ceea ce specialistii denumesc,
capacitatea de a conduce, respectiv acea influenta interpersonala pe care o exercita
asupra subordonatilor in procesul stabilirii si realizarii obiectivelor.
Daca privim calitatile care trebuie sa se gaseasca la fiecare manager, in
interdependenta lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale managerului.
Acestea, dupa opinia majoritatii specialistilor sunt:
- dubla profesionalizare, reflectata de cunostintele si calitatile ce pun in evidenta, pe
de o parte competenta profesionala, iar pe de alta parte, competenta de a conduce;
- capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relatii cu subordonatii si de relatii
intre subalterni, prin intermediul carora sa se constituie un climat de munca deschis
performantelor;
- modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul
subalternilor si sa-l orienteze spre obtinerea de rezultate concrete corespunzatoare
obiectivelor stabilite;
- autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formala specifica functiei
pe care o ocupa managerul in organizatie. Aceasta autoritate se impleteste organic
cu autoritatea profesionala si, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformala, care
se obtine prin recunoasterea de catre subordonati a capacitatii managerului de a
conduce. Autoritatea neformala izvoreste din personalitatea managerului, din
abilitatea lui de a polariza oamenii si de a-i influenta, din experienta sa, din
competenta efectiva in luarea deciziilor si in organizarea activitatii subordonatilor de
a le pune in practica, din maniera in care reuseste sa se impuna subalternilor;
- creativitatea, necesara pentru a face fata cu succes la solicitarile generate de
schimbarile tehnice, tehnologice, sociale cu care se confrunta o organizatie.
Managerul trebuie sa fie receptiv la nou, sa contribuie la crearea noului, sa-si puna in
valoare imaginatia, forta lui creativa, precum si forta creativa a subalternilor;
- puterea de rezistenta la solicitari. De regula managerii sunt supusi stresului
decizional, presiunii timpului, a raspunderii. Desigur, un bun manager cauta sa
inlature suprasolicitarea fizica si nervoasa printr-o organizare rationala a propriei
activitati, prin practicarea unui stil de munca eficient, prin utilizarea pe scara larga a
delegarii de atributii si responsabilitati, prin crearea unui climat de munca care sa
antreneze subalternii in mod responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care
se confrunta conducerea;
- simt ridicat al responsabilitatii, care confera managerului un anumit statut in fata
subalternilor, un exemplu de urmat si, desigur, prestigiu.
Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calitatile,
cunostintele, aptitudinile acestuia, pe de alta parte, de calitatea factorului uman cu care
lucreaza, deoarece managerul trebuie sa-si modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de
munca, corespunzator caracteristicilor subordonatilor.



3) Definiti conceptul de cultura organizationala si enumerati elementele
definitorii ale acestui concept.

Cultura organizaional este un concept dificil de definit, iar n literatura de specialitate nu
este o definiie unanim acceptat. Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele
importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de
gndire i aciune al managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse firme, din toate
zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i
exteriorul firmelor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii
firmelor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile
condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea
major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia firmei.
Firmele au tendina de a avea propria lor cultur adic o anumit combinaie de valori,
atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri care, n totalitatea lor, sunt unice
pentru firma respectiv. Prin urmare ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem
diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se
ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin urmare firmele sunt contiente de cultura lor
organizaional, considernd-o pe aceasta un puternic instrument strategic cu scopul de a crea o
cultur organizaional proprie i de a asigura nelegerea i aderarea ei de ctre toi angajai. Prin
intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt
interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter
formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru
membrii firmei, cultura organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite modele
comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o
mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o
putere de influenare deosebit de mare. Personalitatea puternic a fondatorilor unei firme i a
anumitor conductori de vrf influeneaz i ea cultura organizaional a respectivei firme.
Cercetrile au artat i oferit o imagine a culturii organizaionale ale unor firme de succes din SUA,
Japonia i alte ri. Ele scot n eviden faptul c multe firme au obinut rezultate remarcabile pe o
perioad lung de timp ca rezultat a unei puternice culturi organizaionale.
Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, n
antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei.
Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei
societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i
descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile
umane la cadrul ecologic nconjurtor
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens
foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o
generaie la alta.
Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o
definiie universal recunoscut a culturii organizaionale:
1. Un set dominant i coerent de valori mprtite (de ctre membrii organizaiilor),
indus de mijloace i simboluri. (Peters T., Waterman R);
2. R. Griffin (4) consider cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care
i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propun, modalitatea de
aciune i ceea ce ei consider a fi credine mprtite de personalul unei
organizaii, cu anumite semnificaii, i care le ofer reguli pentru un comportament
acceptat.
3. n concepia autorilor Burdu i Cprrescu (5), cultura organizaional cuprinde
ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de
gndire i comportamnet acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de
aciune.
4. n opinia profesorului Gh. Ionescu (1997), cultura organizaional reprezint n
general un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii
unei organizaii, care i unete pe acetia. n mod obinuit, cultura reflect
modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. (2)
5. Aplicarea consecvent a unui model intern care determin comportamentul, valorile
i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr-o organizaie.(Pascale, R. T.)
Ascendena tot mai pronunat a preocuprilor referitoare la cultura organizaional reflect
noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Prin
sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, ea depete grania managementului organizaiei. Practic
toate procesele de firm, indiferent de natura lor sunt influenate sub raportul coninutului i
manifestrilor, de cultura organizaional.
Dei, exist diferite accepiuni cu privire la acest concept, un aspect se regsete totui n
toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaiei l are asupra eficienei organizaiei.
Orice firm care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie analizat dac
aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii fundamentali ai
managementului i ai organizaiei.
Importana pe care cultura o are n organizaie este argumentul esenial ca managementul
s o ia n consideraie. Adic a aciona ntr-o organizaie nseamn a aciona n mediul cultural
specific acestuia, deoarece ele reflect n primul rnd culturile naionale, dr i alte culturi sau valori
sau norme a organizaiei.
Important pentru nelegerea culturii organizaionale este legtura culturorganizaie. n
concepia lui Cole (9) exist dou perspective ale culturii i anume:
este ceva ce organizaia are, implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de-al
schimba, de a-l potrivi cu o strategie i de a-l utiliza ca instrument de management;
este ceva ce organizaia este, adic realitile trite i mprtite de membrii ei, ceva ce
membrii organizaiei genereaz prin efort colectiv n procesul crerii de valori i
interconexiuni cu valene multiple n cadrul sistemului.
n cele din urm, cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide
interinfluenare, cu un impact major asupra funcionalitii i performanei unei firmei.
Cultura organizaional constituie un element de continuitate i stabilitate n viaa
organizaiei, deoarece se construiete n timp pe baza unor valori, norme, obiceiuri i mentaliti.
Astfel, cultura unei organizaii poate fi asemenea unui model matricial pe mai multe niveluri,
venind din trei zone diferite. Acest model cultural este o structur stratificat pe mai multe nivele
perceptuale.

Elementele culturii organizaionale a unei firme:
n opinia lui Deal i Kennedy (2) principalele forme de manifestare ale culturii
organizaionale sunt prezentate n figura 2:


Valorile Riturile i
ritualuri
Eroii
Reeaua
cultural
Cultura
organizaiei
Mediul extern al organizaiei

Figura 2. Elementele culturii organizaionale (2)

Mediul extern al organizaiei: reprezint factorul critic de influen n modelarea i
diferenierea diferitelor culturi organizaionale;
Valorile: sunt conceptele i credinele care definesc succesul, standardele de
comportament, sunt comunicate i mprtite de toi membrii organizaiei;
Eroii: personaje ale organizaiei care constituie modele de comportament pentru toi
membrii ei;
Ceremonii i ritualuri: un ritual reprezint activiti planificare, dramatice i intenionate
s conduc unele valori culturale membrilor organizaiei, iar ceremoniile sunt un sistem
de ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie. Exemplu. Compania american
Mary Kay Cosmetics organizeaz seminarii ce implic evenimente extravagante la Dalls
Convention Center (2).
Reeaua cultural: reprezint mijlocul primar i informal de comunicare; este
purttorul valorilor i mitologiei organizaiei.
n concepia lui Radu Emilian valorile culturale specifice unei organizaii
1
pot fi :
Misiunea i imaginea organizaiei;
Vechimea n munc i autoritatea;
Importana diverselor posturi i funcii de conducere;
Modul n care sunt tratai angajaii;
Criterii de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere;
Organizarea muncii i disciplina;
Stilul de conducere i administrare;
Procedeele de luare a deciziei;
Circulaia informaie n i gradul de accesibilitate al acestora;
Contactele sociale;
Modul de abordare a conflictelor;
Evaluarea performanei;
Identificarea cu organizaia;
Caracteristicile organizaionale pot influena tipul de cultur ce se dezvolt n organizaii.
Astfel, organizaiile difer dup atribute ca mrime i complexitate. ntre cele dou atribute exist
un raport direct proporional. Marile organizaii tind spre grade mai nalte de specializare i spre un
mai mare caracter impersonal. Firmele mici, de regul, au o cultur mai omogen, n timp ce n
firmele mai mari sunt mai clar conturate subculturile.
Multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular specializat i o gam larg de
simboluri i ritualuri pe care angajaii trebuie s le utilizeze i s le respecte.

4) Definiti structura organizatorica a unei firme, enumerati
elementele structurii organizatorice.

Termenul de structur provine din latinescul structura = a construi, a cldi, a alctui
(termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul, osatura pe care se
fondeaz firma respectiv, indiferent de specific.
DEFINIIE: Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente
materiale i imateriale, alctuite din elemente omogene i semiomogene bazate pe
departamentare, subordonri, nivele ierarhice, relaii de comunicare, toate aceste elemente
fiind subordonate aceluiai scop.
Elementele materiale: uzine, secii, fabrici, depozite, echipamente, utilaje, mijloace de
transport.
Elementele imateriale: resursele umane i relaiile organizatorice (relaii de comunicare).
Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
a) postul;
b) funcia;
c) compartimentul;
d) relaiile organizatorice;
e) nivelul (treapta) ierarhic;
f) aria de control (norma de conducere).

a) Postul:
Reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor i competenelor, stabilite pe anumite perioade,
fiecrui angajat al firmei.
Este componenta primar a sistemului organizatoric. El are urmtoarele elemente definitorii:
1. denumire nscris n statutul de funcionare a firmei;
2. obiective exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de
ansamblu ale firmei;
3. sarcini i atribuii sunt specifice fiecrui post n parte;
4. competena organizaional (oficial, instituit sau de jure) exprim limitele n cadrul
crora titularii de post au dreptul de a aciona n vederea realizrii activitii i exercitrii
atribuiilor.

Aceast competen poate fi:
- ierarhic se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declararea unor activiti
i decizii, exprimnd cine i cnd trebuie ndeplinite activitile. Se exercit n domeniul
operativ;
- funcional se exercit asupra unor activiti i se concretizeaz n proceduri, indicaii
despre cum se realizeaz diferite activiti. Se concretizeaz n domeniul funcional.
n afara autoritii funcionale, titularii de posturi trebuie s dein i autoritate real,
autentic, personal de facto reprezentat de: nivelul de pregtire, profesionalism, caracter,
exigen, carisma personal, care ofer tirularului de post, recunoaterea din partea
colaboratorilor, a subordonailor, a meritelor sale reale.
ntre cele 2 laturi ale competenei trebuie s existe o latur de complementaritate, pentru c
aceast autenticitate trebuie s fie deplin.
5. responsabilitatea reprezint obligaia titularului de post de a ndeplini sarcini i atribuii
i de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea exprim atitudinea titularului
de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor ncredinate. Aceast atitudine
poate fi responsabil i iresponsabil.