7

CAPITOLUL II

PARTICULARITĂŢILE MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

Marketingul antreprenorial este ofensiv, integrat, strategic, profitabil,

şi eficient realizat. Aceste caracteristici pot fi sintetizate astfel:
O de la Ofensiv: firma trebuie să fie un lider de piaţă şi să îi facă pe
concurenţi să o urmeze. Abordarea ofensivă presupune acţiuni menite să menţină
firma pe primul plan şi să nu lase concurenţii să facă prima mişcare.
I de la Integrat: abordarea de marketing trebuie introdusă în întreaga firmă.
Toţi salariaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea în concordanţă cu nevoile pieţei,
satisfăcând în acelaşi timp şi necesităţile de profit ale firmei. Cele mai multe firme
ştiu că marketingul reprezintă o abordare totală a afacerii, care trebuie să pătrundă în
fiece compartiment al lor, însă multe îl mai tratează ca un amalgam de activităţi
funcţionale, precum reclama, poşta directă şi promovarea.
S de la Strategic: analiza corespunzătoare a situaţiei existente conduce la
elaborarea de strategii viabile. Firmele care elaborează strategii pe termen lung sunt
lideri pe piaţă, iar cele care îşi desfăşoară activitatea având în vedere doar perioadele
mai scurte de timp sunt doar următori.
P de la Profitabil: realizarea unui echilibru între necesitatea firmei de a obţine
profit şi nevoile consumatorilor da a achiziţiona valori. Obiectivele marketingului nu
sunt doar mărirea cotei de piaţă sau oferirea unei valori corespunzătoare clienţilor, ci
şi obţinerea de profit. În acest fel poate apărea o contradicţie între oferirea
consumatorului ceea ce doreşte el şi desfăşurarea eficientă a activităţii firmei.
Marketingul antreprenorial trebuie să realizeze o balanţă între aceste elemente, pentru
a elimina contradicţia posibilă.
E de la Eficient realizat: îndeplinirea fermă a programelor, cu urmărirea
zilnică a activităţii. Realizarea eficientă nu este doar o problemă de bună desfăşurare a
activităţii de către persoanele implicate în activitatea de marketing. Ea este
dependentă în mod vital şi de relaţia dintre compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente şi de strategiile comune existente.
Marketingul antreprenorial este mai puţin o problemă de inteligenţă şi abilitate
- cele mai multe firme le au din plin pe amândouă – ci mai mult una de atitudini,
structuri şi strategii. El necesită persistenţă şi caracter. De aceea el este şi mai greu
implementat în practică. Ceea ce afirma din acest punct de vedere cu cca. 35 de ani în
urmă Theodore Levitt despre marketing în general este încă uimitor de actual şi astăzi,
când vorbim despre marketingul antreprenorial.

“Când se discută despre conceptul de marketing, un zid de piatră de neclintit

pare să separe adesea vorbele de fapte. În ciuda celor mai bune intenţii şi a
eforturilor energice a multor oameni capabili, implementarea efectivă a conceptului
de marketingului are de suferit”.

Cheia de boltă a marketingului antreprenorial o reprezintă caracterul său

ofensiv. El reprezintă un grup de valori împărtăşite, fundamentate pe oferirea unor
avantaje superioare consumatorului şi costuri reduse. Odată ce a fost instituită o
atitudine ofensivă, abordarea integrată şi viziunea strategică au şansa de a o urma.
 8

Când au fost realizate primele trei acţiuni (OIS), urmează profitabilitatea, iar
realizarea eficientă devine o prioritate.
Dacă atitudinea ofensivă este punctul de plecare, toate celelalte componente
trebuie avute în vedere şi urmărite cu persistenţă şi determinare. În marketing apar şi
dispar o serie întreagă de capricii. Atitudinea ofensivă nu este una dintre acestea. Ea
este o problemă de viaţă şi moarte care presupune furnizarea unei valori superioare
consumatorului în condiţiile unei creşteri accentuate a profitului.

Evaluarea caracterului antreprenorial al marketingului unei firme

Tabel 2.1
Nr. Criterii de evaluare Punctaj Punctajul
crt. maxim dv.
1. Ofertă puternică şi diferenţiată clientului 15
2. Abilitatea de a actualiza şi dezvolta 5
produsele/serviciile existente
3. Reuşită în lansarea profitabilă a noilor 7
produse/servicii care aduc vânzări sporite
4. Pătrunderi reuşite pe noi pieţe în ultimii zece ani 7
5. Concentrare puternică asupra consumatorului a 10
întregii firme, inclusiv a compartimentelor de
producţie, distribuţie şi financiar
6. Concentrare puternică asupra profitului a întregii 10
firme, inclusiv a compartimentelor de marketing şi
vânzări
7. Strategie clar definită pe termen lung, actualizată 8
când este necesar, însă aplicată consecvent
8. Îmbunătăţirea constantă a calităţii şi valorii oferite 10
pentru banii primiţi
9. Operare mai eficientă/costuri mai scăzute decât 12
concurenţii
10. Realizarea/adoptarea ultimelor inovaţii de pe pieţele 8
majore
11. Nivel de investiţii comparativ cu al concurenţilor 8
(facilităţi, reclamă, cercetare şi dezvoltare, dezvoltare
umană)
Total 100

2.1. Atitudine ofensivă

Atitudinea ofensivă cuprinde un grup de valori împărtăşite şi abordări

fundamentate pe oferirea unor servicii de calitate clientului şi operarea la costuri
scăzute. Ea dă coeziune şi avânt firmei, iar salariaţilor mândrie şi un simţ al misiunii.
Această atitudine ofensivă nu trebuie confundată cu atitudinea agresivă. Marketingul
antreprenorial poate fi agresiv, însă este şi imaginativ, profund şi vizionar.
Atitudinea ofensivă este adoptată de conducerea firmei şi nu de oamenii de
marketing. Conducerea firmei care adoptă atitudinea ofensivă trebuie să ia decizii
dificile privind calitatea, investiţiile, costurile şi clientul. În timpuri dificile, cu
presiuni obişnuite privind reducerea cheltuielilor de reclamă, cercetare-dezvoltare,
calitatea producţiei şi investiţiile de capital, este necesară putere de voinţă, curaj şi
 9

tenacitate. Oamenii de marketing trebuie să ţintească întotdeauna influenţarea

conducerii şi gestionarea energică acţiunilor de marketing.

Cele şapte comandamente ale atitudinii ofensive

Cele şapte comandamente ale atitudinii ofensive sunt ilustrate în figura

următoare.

Viziune

Viteză Valoar
de e
răspuns

Atitudinea
Atacuri ofensivă
persistent Inovare
e

Orientare
pe termen
Investiţii lung

Fig. 2.1. Cele şapte comandamente ale atitudinii ofensive

Inovarea depinde de orientarea pe termen lung şi investiţii; valoarea depinde

de inovare; viziunea angrenează roata; fiecare dintre elemente se leagă cu centru,
pentru a construi o atitudine ofensivă.
Comandamentul nr. 1. Viziune şi scop. Pentru reuşita pe termen lung cele mai
multe afaceri au nevoie de o viziune asupra modului cum vor schimba şi îmbunătăţi
ele viitorul. Această viziune dă afacerii vitalitate şi motivează pe cei ce lucrează în
ea.
Viziunea este de regulă stabilită de indivizi şi nu de comitete, aşa că nu este
surprinzător că multe viziuni de firmă reflectă concepţia unei anumite persoane cu
suficientă influenţă pentru a-şi impune voinţa în organizaţie. Ceasta este apoi rafinată
de grup sau organizaţie.
Cele mai bune viziuni sunt legate de client şi anticipează corect diversificarea
viitoare a nevoilor consumatorului. Pentru a fi eficiente, viziunile trebuie să fie
realiste şi capabile de a motiva sau chiar inspira salariaţii, aşa cum este de altfel şi
credo-ul firmei Johnson&Johnson.

“Credem că prima noastră responsabilitate este faţă de doctori, surori,

pacienţi şi mame şi faţă de toţi aceia care folosesc produsele şi serviciile noastre.
Pentru satisfacerea nevoilor lor, tot ceea ce facem trebuie să fie de înaltă
calitate. Trebuie să ne străduim în mod constant să reducem costurile cu scopul de a
menţine preţuri rezonabile… “
 10

O viziune clară a afacerii va privi înspre viitor şi va permite afacerii să se

pregătească de schimbare înaintea concurenţilor. Multe afaceri elaborează previziuni
pertinente, însă greşesc în evaluarea implicaţiilor acestora.
Viziunile mai slabe pot fi nerealiste sau nerelevante pentru nevoile
consumatorului. Viziunile relevante trebuie să fie capabile să genereze suficient profit
pentru a susţine continuarea viziunii.

Comandamentul nr. 2. Valoare. Nu este uşor de oferit o valoare superioară

clienţilor o perioadă mai mare de timp şi o angajare puternică în fiecare zi la toate
nivelele de management pentru a o realiza. Valoarea superioară se obţine prin oferirea
consumatorilor o a unei mai bine combinaţii a avantajelor produsului şi preţ. Firma
care se ocupă realmente de valoarea superioară va controla permanent cum se
înfăptuieşte aceasta şi va face corecţiile necesare atunci când este cazul.
Piaţa oferă în mod regulat sugestii, soluţii sau chiar orientări privind oferta de
valoare a fiecărei firme. Iată câteva întrebări la care trebuie să se răspundă şi câteva
aspecte la care trebuie reflectat.
1. Care este tendinţa vânzărilor produselor existente? Cifra vânzărilor este
oglinda valorii produsului.
2. Care este nivelul şi tendinţa cotei de piaţă? Diminuarea valorii produsului
poate fi greu sesizabilă din cauza câştigurilor realizate prin extinderea
distribuţiei sau a gamei de produse.
3. Cum se comportă produsele/serviciile atunci când sunt evaluate obiectiv de
clienţii firmei, comparativ cu cele ale concurenţilor?
4. Pot fi utilizate reducerile de preţ la produsele firmei? Dacă nu, sunt
produsele adevărat mai bune?

Standardul optim al valorii îl constituie realizarea unui produs superior la

costuri reduse. Aceasta va satisface clienţii şi aduce şi profituri ridicate firmei.
Compania IBM, de exemplu, a atins adesea acest standard.

Trei dintre cele cinci obiective cheie ale firmei se referă la valoare. Ele sunt:
produse superioare, realizate cu tehnologii avansate, siguranţă şi valoare; eficienţă
superioară nu doar în producţie, ci şi în cercetare-dezvoltare, marketing şi servicii;
calitate superioară. Realizarea acestor trei obiective legate de valoare reprezintă
baza pentru înfăptuirea celorlalte două obiective: cota de piaţă şi profitabilitatea.

Comandamentul nr. 3. Inovare. Atitudinea ofensivă spre inovare reprezintă

tendinţa de a conduce mai degrabă decât a fi un imitator. “Inovarea” este un cuvânt
folosit adesea pentru descrierea unor invenţii deosebite. Noţiunea de inovare noi o
vom înţelege însă într-un sens mult mai larg, pentru a cuprinde orice îmbunătăţire a
valorii clientului sau a costului de operare, cele două arme ale marketingului
antreprenorial. Prin urmare, în timp ce japonezii nu a fost neaparat inovativi în
cercetare-dezvoltare în anii ’70, ei au fost inovativi în producţie şi tehnologie. Aceasta
le-a permis să vândă produse similare sau mai bune la costuri mai scăzute.
Inovarea are cea mai eficienţă atunci când este văzută ca un proces continuu şi
aplicată în toate domeniile de activitate ale firmei. Este mult mai uşor de a transforma
unele mici dezvoltări într-un pas înainte decât de a căuta şi găsi invenţii de succes.
Raportul optim dintre micile şi marile inovaţii(invenţii) este stabilit în funcţie de
caracteristicile firmei. Dacă firma activează pe o piaţă cu schimbări rapide, precum
cea echipamentelor de birou, lipsa inovărilor majore va fi un punct slab esenţial.
 11

Crearea unei atmosfere inovative în firmă depinde orientarea conducerii

superioare a acestei. Orientarea spre invenţii este mult mai dificilă deoarece
presupune asumarea unor riscuri atât de către salariaţi cât şi de către firmă. Pentru
aceasta firma trebuie să aibă o structură adecvată şi o atitudine favorabilă faţă de risc.
Pentru a reuşi să inoveze, firmele trebuie să fie călăuzite de tehnologie şi
teamă, iar indivizii de speranţă şi emoţie. Să ne referim pentru început la firme.

Revista Fortune a intervievat cu ani în urmă mai mulţi consultanţi, profesori

şi analişti pentru a alcătui o listă cu “Opt maeştri ai inovaţiei”. Apoi, a întrebat
aceste firme care este cheia succesului lor. Iată răspunsurile:
1. Forţele călăuzitoare au fost introducerea de noi tehnologii şi teama de a fi
depăşiţi de concurenţi.
2. Cea mai eficientă structură au reprezentat-o unităţile simple,
descentralizate, în care inginerii, specialiştii în marketing şi cei în finanţe
lucrau împreună în grupuri foarte unite.
3. Conducerea de la nivel superior are nevoie mai degrabă de date primare
decât de informaţii interpretate de conducerea de la nivel mediu.
4. Este necesară o orientare precisă privind direcţionarea şi stabilirea
priorităţii fluxului de idei.
5. Este mai bine să se înceapă cu mici inovaţii pentru a putea controla
riscul.

Forţele călăuzitoare ale tehnologiei şi teama trebuie transformate totuşi în

dezvoltări noi, profitabile de către indivizi. De aici vin speranţa şi emoţia.
Presupunând că există o structură organizatorică raţională, firmele care doresc să fie
inovative trebuie să încurajeze, să recunoască şi să răsplătească asumătorii de riscuri.
Modul cum realizează firmele acest lucru poate fi verificat prin răspunsul la
următoarele întrebări:
1. Care sunt inovaţiile majore realizate în ultimii zece ani?
2. Cine au fost responsabilii principali?
3. Ce s-a întâmplat cu aceste persoane şi unde lucrează ele acum?

Aceste întrebări au fost puse şi la o mare firmă de succes, ajungându-se la

următoarele concluzii:

Compania a realizat două inovaţii majore în ultimii zece ani. Una a fost o
nouă abordare a segmentării pieţei, inspirată din observarea practicilor firmelor
străine. Cealaltă a reprezentat-o nouă metodă de aşezare a preţurilor. În ambele
cazuri nu generarea a fost ideii esenţială, ci obţinerea acesteia din cadrul firmei şi
depăşirea scepticismului iniţial.
Cei mai mulţi oameni nu au avut dificultăţi în identificarea celor trei persoane
responsabile esenţialmente de cele două inovaţii. Dintre aceste trei persoane , unul
era pensionar, fost manager de nivel mediu, altul a fost omis de la promovare pentru
a două oară, iar celălalt lucrează acum la un consulat dintr-o ţară în curs de
dezvoltare.

Persoanele excentrice şi dificile sunt adesea şi cele mai inovative. Multe firme
însă mai aşteaptă încă mările idei care au fost pe deplin testate şi nu implică nici un
risc, fiind în căutarea unor inovatori îmbrăcaţi sobru, cu soţie şi 2-3 copii şi care beau
numai apă.
 12

O firmă faimoasă pentru inovaţiile sale de succes este 3M, care datorează
reuşita sa în inovare următoarelor motive:
1. Compania se consideră nu ca o firmă cu o cifră impresionantă de vânzări, ci
ca peste 100 de centre individuale de profit în toată lumea. Afacerile sunt păstrate
mici, iar autoritatea este delegată.
2. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt menţinute la minim 4-5% din
vânzări an de an, atât în vremurile bine cât şi cele mai puţin bune.
3. Cercetătorilor li se permite să lucreze15% din timp la proiectele pe care şi le
aleg singuri.
5. Încurajarea asumării riscului.
6. Există un permanent schimb de informaţii între indivizii din cadrul
unităţilor de afaceri şi dintre diferitele unităţi de afaceri
În sfârşit, se poate spune şi faptul că necesitatea este mama invenţiei, şi că
dacă adevărata atitudine ofensivă este prezentă, inovarea poate apare din dezastru,
cum rezultă şi din următorul exemplu:

Firma Playtex era lider pe piaţa textilelor în Franţa, când muncitorii ei au

intrat în grevă. Pentru a utiliza puternica forţă de vânzare pe care o avea şi în timpul
grevei, directorul i-a dat noi atribuţii. El a concentrat forţa de vânzare pe încheierea
de vânzări care se vor efectua peste 6-8 săptămâni, când spera să se termine greva.
El a dezvoltat un sistem sofisticat de comando de vânzări, în care fiecare vânzător
lucra pe teritoriul altuia, ca parte a unui grup de comando ce cuprindea patru
persoane, conduse de un şef, toţi locuind la acelaşi hotel. Acest sistem a avut succes
şi cu unele îmbunătăţiri a fost folosit apoi de firmă în întreaga lume.

Ca şi alte atitudini ofensive, inovaţiile de succes se datorează atât puterii de

voinţă şi persistenţei cât şi imaginaţiei.

Comandamentul nr. 4: Viziune pe termen lung. Aproape toţi preşedinţii de

firme din lumea occidentală doresc să aibă o viziune pe termen lung, însă puţini
realizează în practică acest lucru. Presiunile performanţelor pe termen scurt devin din
ce în ce mai intense, iar un an reprezintă astăzi un timp destul de lung din viaţa unei
firme. De asemenea, instituţiile financiare exercită şi ele presiuni asupra firmelor
deoarece şi ele însele sunt supuse presiunilor pe termen scurt. Efectele acestor
presiuni pe termen scurt pot avea următoarele consecinţe:
1. Încurajarea diminuării activelor pe termen lung în favoarea profiturilor pe
termen scurt. Se pot astfel micşora cheltuielile de reclamă, cercetare-
dezvoltare şi investiţiile şi creşterea nerezonabilă a preţurilor.
2. Forţarea concentrării mai degrabă asupra tacticilor decât asupra strategiilor
pe termen lung.
3. Schimbarea priorităţii de la inovarea produselor prin modificări tehnice şi
tehnologice la utilizarea îndemânatică a instrumentelor de “marketing”
pentru susţinerea produselor, omiţându-se obţinerea de avantaje
concurenţiale pe termen lung.
4. Descurajarea investiţiilor ce necesită o orientare pe termen lung şi care pot
fi justificate numai pe această bază.
Problema este evidentă şi larg recunoscută. Capitalismul tenace şi orientarea
pe termen lung sunt considerate adesea ca două dintre motivele principale ale
succesului în afaceri al japonezilor. Condiţiile care au făcut posibil acest lucru în
 13

Japonia – diferite metode de finanţare, angajare pe viaţă, şi tenacitate superioară – par

însă să nu fie însă transplantabile în alte părţi ale lumii. Aşa că putem accepta că
presiunile pe termen scurt vor rămâne puternice şi chiar se vor intensifica.
Confruntată cu o astfel de realitate, cum ar putea o firmă să aibă o viziune pe termen
lung? Iată câteva dintre posibilităţi:
- asigurarea că firma este un operator la costuri scăzute, în aşa fel încât să
supravieţuiască sau să câştige un eventual război al preţurilor;
- utilizarea unei politici contabile conservatoare, cu formarea unor rezerve
financiare pentru anii mai puţin profitabili;
- formarea unui mănunchi de idei verificate pentru a le utiliza în momente
de criză;
- pregătirea pentru realizarea unor investiţii pe termen lung, dacă sunt
esenţiale pentru sănătatea pe termen lung a firmei, chiar dacă pe termen
scurt profiturilor pot fi diminuate;
Una dintre companiile care are o orientare pe termen lung este Procter &
Gamble:

“Fundamentul filozofiei de lucru a companiei Procter & Gamble îl constituie

conducerea mai degrabă a afacerilor cu o creştere pe termen lung ca prim obiectiv
decât concentrarea pe obiectivele de profit anuale”.

Comandamentul nr. 5: Investiţii. Nivelul investiţiilor firmei este cea mai bună
măsură a direcţionării acesteia spre o orientare pe termen lung. Definim investiţiile ca
fiind fondurile necesare reînnoirii şi îmbunătăţirii tuturor activelor firmei. Cele mai
importante dintre acestea sunt:
1. Mărcile existente. Pentru cele mai multe firme ce oferă bunuri
consumatorului acestea sunt cele mai importante active şi aceasta datorită
“goodwill-ului pe care îl au sau activelor de marketing.

Compania Philips Morris a plătit 5,6 milioane de dolari pentru achiziţionarea

firmei General Foods, ale cărei active financiare au fost evaluate la 2,8 milioane
dolari. Evaluarea mărcii General Foods şi deprinderile manageriale au fost deci
evaluate la alte 2,8 milioane dolari.

Investiţiile necesare pentru menţinerea unor mărci şi produse de calitate

cuprind cheltuieli cu cercetarea pieţei, sistemele informaţionale, cercetarea-
dezvoltarea, reclama şi promovarea vânzărilor.
2. Noi produse.
3. Înnoiri şi îmbunătăţiri tehnologice.
4. Instruirea şi perfecţionarea personalului.

Investiţiile trebuie orientate în mod evident spre cele mai bune oportunităţi.

Comandamentul nr. 6: Atacuri persistente. În ultimii ani s-au tot făcut analogii
între strategiile de marketing şi cele militare. Cea mai citată lucrare în acest sens este
tratatul În război, scris de generalul german din secolul al XIX-lea Clausewitz.
Deoarece nici un război nu a fost câştigat vreodată printr-o apărare persistentă, un
element esenţial al abordării ofensive îl reprezintă atacul persistent. Aceasta nu
înseamnă că o firmă trebuie să atace pe toate fronturile în acelaşi timp, deoarece acest
lucru nu este nici realizabil şi nici profitabil. La un moment dat o firmă este posibil să
 14

atace pe anumite fronturi, apărându-se pe altele şi poate retrăgându-se sau ieşind de pe

fronturile unde perspectivele de succes par neclare. Prin “atac persistent” trebuie să se
înţeleagă concentrarea generală a activităţii unei firme spre atac şi victorie. Orice efort
defensiv este prin urmare o componentă a unui plan pe termen lung care va culmina
într-un atac viguros, exact aşa cum generalul Montgomery vedea întotdeauna apărarea
ca pe o situaţie temporară, componentă a unui plan general care va culmina cu un atac
la momentul şi locul potrivit.
Există câteva avantaje în încurajarea de către firmă a orientării spre atac:
- motivare crescândă; se pot obţine mari satisfacţii luptând şi învingând.
Multă lume este pregătită să aibă o atitudine defensivă o anumită perioadă
de timp, însă a face acest lucru o perioadă mai îndelungată fără nici un raid
ofensiv este descurajant. Firme cu mari cote de piaţă precum IBM sau
Kodak pun mare accent pe atitudinea defensivă, însă au un model general
de atac care le permite câştigarea de mai mult teren.
- atacurile planificate menţin concurenţii sub presiune, forţându-i să
reacţioneze şi reducându-le posibilitatea de a schiţa planuri viguroase pe
termen lung.
- deoarece nici o firmă nu doreşte să piardă vreo bătălie, tradiţia de a ataca
crează presiuni interne de a rămâne competitivi în ce priveşte
performanţele produselor şi costurile. Atacurile persistente au o mai mare
valoare atunci când sunt asociate cu celelalte comandamente, şi în special
cu valoarea şi inovarea.

Firmele care au o atitudine ofensivă răspund eşecurilor prin contraatacuri şi au

voinţa de a reveni în luptă chiar şi atunci când suferă eşecuri usturătoare.

Procter & Gamble a decis să intre pe piaţa tampoanelor de vată la sfârşitul

anilor ’60 şi pe la mijlocul anilor ’70 a introdus şi testat pe piaţă o marcă superioară
numită Rely (Încredere) care a atins o cotă de piaţă substanţială.
Dezastrul s-a declanşat la începutul anilor ’80, când au fost invocate cazuri
de toxicitate şi firma a trebuit să se concentreze asupra solicitărilor privind
responsabilitatea produsului. Procter & Gamble a retras marca Rely, pierzând 75
milioane dolari.
Ieşind de pe piaţa tampoanelor, Procter & Gamble a deschis un nou front pe
piaţa protecţiei feminine prin lansarea mărcii Always (Mereu), un produs mai fin şi
mai absorbant, având o cotă de piaţă în creştere.

Existe momente când firmele care practică atacurile persistente ies de pe piaţă,
îndreptându-şi atacurile spre ţinte mult mai promiţătoare.

Comandamentul nr. 7. Viteză de răspuns. Viteza de răspuns reprezintă un test

al adaptării firmei. Un specialist în marketing ofensiv va răspunde rapid modificărilor
nevoilor clientului sau a mediului de afaceri şi va contraataca loviturile concurenţei.
Răspunsurile lente reflectă de regulă o problemă de atitudine sau una de structură
organizatorică.

Fabrica de bere “Timişoreana” este cea mai veche din România, fiind
înfiinţată în anul 1718. De-a lungul timpului a căutat să reacţioneze rapid la
modificările mediului, având rezultate remarcabile, Astfel, în 1855 berea din
 15

Timişoara a obţinut medalia de bronz la Budapesta, bronz şi argint la Arad în 1890 şi

respectiv 1891.
După un incendiu de la începutul anilor 1890 reconstrucţia începe imediat,
făcându-se şi prima mare modernizare a fabricii.
Investiţiile realizate între 1955-1962 au înzestrat fabrica cu cele mai noi
utilaje existente atunci pe plan mondial. În 1985 berea “Bucegi” produsă la
Timişoara obţine locul întâi la o expoziţie internaţională la Londra.
După revoluţie, Bere Timişoreana s-a mişcat la fel de rapid. O nouă linie de
îmbuteliere de mare capacitate (24 mii de sticle/oră) a fost achiziţionată de la firma
germană Krones cu 5 milioane DM. Încă patru milioane de DM au fost investite în
reconstrucţia halei de producţie şi a depozitului, precum şi în noile ambalaje şi sticle.
A fost o schimbare totală a întregului lanţ de îmbuteliere şi a imaginii, totul
derulându-se în doar trei luni februarie-mai 2000. La 25 mai este lansată berea
“Club XXI” şi “Club XXI Diet Beer” adresată tinerilor consumatori.

Câteodată este destul de corect să se descrie o firmă mare ca pe un supertanc,

în care mişcările roţilor produc o reacţie superficială doar după cinci kilometri.
Micile afaceri au fost caracterizate ca nişte crucişătoare, care se deplasează rapid în
jurul supertancurilor. Multe dintre firmele mari mai eficiente care au filiale obţin însă
avantaje din mărimea lor. Pentru acestea analogia mai corectă ar fi o flotă de
crucişătoare servite de un cuirasat. Firme precum 3M sau Johnson & Johnson au
delegat autoritatea filialelor lor, care au obiective financiare precise. Totuşi, pentru a
îmbina avantajelor firmelor mari cu a celor mici este necesară crearea unui sistem
riguros şi instituirea de controale financiare. Altfel, crucişătoarele vor naviga în
direcţii diferite sau se vor ciocni de cuirasat.
Chiar şi firmele mari cu un grad de centralizare relativ ridicat pot avea reacţii
surprinzătoare, în special în perioadele de criză. Totuşi, firmele mici, mai suple, pot
reacţiona mult mai rapid modificărilor pieţei decât firmele mari.
Cele şapte comandamente ale atitudinii ofensive sunt sesizabile în reorientarea
strategiei companiei Renault.

În timp ce mărcile de tradiţie BMW şi Daimler Chrysler tind să-şi restrângă

producţia destinată super-bogaţilor, francezii de la Renault au proiecte de cu totul
altă factură: modelele auto de lux, destinate unor categorii de clienţi ale căror cereri,
după părerea francezilor, nu sunt satisfăcute de nici o clasă de automobile dintre cele
existente, care vor fi prezentate în anul 2001 (viteză de răspuns, viziune). Motivul îl
constituie exploatarea slăbiciunilor adversarilor: segmentul de top al ofertei de
automobile este prea omogen, orice noutate fiind absorbită imediat. “Vrem să fim
siguri că oamenii îşi dau seama dintr-o ochire, când văd o maşină de-a noastră, că
este un Renault”, spune inginerul şef Patrick LeQuement. Două dintre modelele noi
sunt deja cunoscute. Primul este Avantime, un coupe de lux, cu două uşi, dar foarte
încăpător, cu acoperişul în intregime transparent (inovare). Un interior luminos şi o
impresie de aer şi spaţiu nemaivăzute (valoare). Al doilea este Vel Satis,
aerodinamic, arătând mai mult ca un tot-teren decât ca o limuzină tradiţională, care
va înlocui modelul Safrane. Vel Atis încalcă un teritoriu rezervat până acum de
Mercedes, Volvo, Saab şi BMW.
Rămâne de văzut dacă războiul declanşat de strategii de la Renault, care este
prevăzut a dura un deceniu (orientare pe termen lung, atacuri persistente), îşi va
arăta roadele şi extinderile ambiţioase în Asia, în America Latină şi în Europa de Est
(investiţii) şi dacă Renault va sparge imaginea ştearsă a maşinilor sale în străinătate.
 16

Evaluarea atitudinii ofensive

Atitudinea ofensivă poate fi evaluată cu ajutorul următoarelor criterii.

Criterii pentru evaluare atitudinii ofensive a unei firme

Tabel 2.2
Nr. Criterii de evaluare Punctaj Punctajul
crt. maxim dv.
1. O viziune clară, realistă şi motivatoare asupra 15
viitorului, înţeleasă şi acceptată de cei mai
mulţi salariaţi
2. Angajare fermă pentru oferirea unei valori superioare 20
clienţilor, la costuri reduse
3. Accent puternic pe inovare în toate domeniile firmei 15
atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Oferirea de
sprijin, recunoaşterea şi răsplătirea activităţilor
inovatorilor. Crearea unor structuri care să favorizeze
inovaţiile.
4. Abilitatea de a obţine rezultate pe termen scurt, cu 10
accente puternice însă pe obiectivele pe termen lung.
5. Angajarea fermă de investiţii continue în toate 15
activele firmei, precum mărci, oameni, noi produse şi
echipamente, chiar atunci când există presiuni pe
termen scurt.
6. Concentrare generală pe atacarea concurenţei, însă la 15
momentul şi locul potrivit.
7. Răspuns rapid, de calitate la noile oportunităţi sau 10
ameninţări ale concurenţei
Total 100

2.2. Caracter integrat

“Integrarea” reprezintă acţiunea de încorporare, contopire a mai multor părţi

într-un întreg. Atunci când marketingul unei firmei este integrat toate
compartimentele firmei participă la realizarea acţiunilor de marketingul şi nu doar
departamentul de marketing. Fiecare entitate a firmei participă la efortul comun de a
satisface nevoile consumatorilor pentru a obţine maximum de profit. Un fost
preşedinte al companiei Procter & Gamble, H. Morgens, sublinia:

Nu există deprinderi de marketing în sine. Pentru ca o firmă să practice un

marketing eficient trebuie să realizeze lucruri de calitate şi în alte domenii, de la
cercetare-dezvoltare la producţie, de la controlul calităţii la controalele financiare.

Marketingul este mai degrabă un mod de abordare a afacerilor decât o

disciplină de specialitate. El nu reprezintă responsabilitatea exclusivă a
departamentului de marketing aşa cum nici profitabilitatea nu este singura
 17

responsabilitate a departamentului financiar. Spre deosebire de rolul mai specializat

al activităţilor de producţie, cumpărare, vânzare şi cercetare-dezvoltare, marketingul
cade în sarcina fiecărui salariat. Abordarea de marketing provoacă toţi salariaţii
firmei, indiferent de specializare, pentru a desfăşura o activitate în concordanţă cu
cerinţele pieţei, în condiţiile realizării obiectivelor de profit ale firmei. De exemplu,
într-o firmă orientată spre marketing managerul de producţie va asigura introducerea
acelor standarde de calitate care evaluează cel mai bine ceea ce doresc clienţii de la
produsele respective, urmărind în acelaşi timp realizarea cerinţelor procesului de
producţie la costuri cât mai reduse. Managerul de aprovizionare va urmări ca
materialele cumpărate să satisfacă cerinţele clienţilor şi să fie în acelaşi timp
achiziţionate la cele mai mici preţuri posibile. Aceasta va duce adesea la înlocuirea
unor materiale scumpe cu altele mai ieftine. Totuşi, înainte de a se face această
substituire compartimentul de aprovizionare va trebui să verifice împreună cu
departamentul de marketing reacţiilor clienţilor la această înlocuire. În cadrul unei
firme departamentul de marketing este cel care trebuie să conducă şi să catalizeze
aplicarea abordării de marketing.
Totuşi, trebuie subliniat că, pentru a fi eficientă, abordarea de marketing
necesită sprijinul deplin a conducerii de vârf a firmei. Departamentul de marketing nu
va putea aplica abordarea integrată de marketing într-o firmă de unul singur, aşa cum
nici un antrenor de fotbal nu poate câştiga un meci fără echipă.
Marketingul integrat este primul şi cel mai dificil pas spre marketingul
antreprenorial. Fără el oamenii de marketing lucrează în van, eforturile lor fiind
ineficiente.
Marketingul integrat reprezintă unul din punctele tari ale japonezilor. Ei au
reputaţia de a fi decidenţi lenţi şi implementatori rapizi, deoarece odată ce decizia a
fost luată lumea o susţine şi acţionează în aceeaşi direcţie. Aşa cum afirma Philip
Kotler despre firmele japoneze, “Deciziile de marketing sunt produsul sau consecinţa
întrărilor nu doar a oamenilor de ‘marketing’, ci şi a altor unităţi funcţionale”.
Bancherilor care recomandă achiziţionarea de noi firme le place foarte mult să
afirme că doi plus doi fac mai mult decât patru. Atunci când abordarea de marketing
este prezentă în cadrul firmei, se poate spune că impactul întregului este mult mai
mare decât suma părţilor individuale.

Barierele marketingului integrat

Deşi marketingul integrat are valenţe cu totul deosebite, el nu este aplicat de

foarte multe firme. Una din marile companii care a neglijat acest aspect a fost firma
Chrysler.

La sfârşitul anilor ’70 compania nu funcţiona ca o echipă, ci ca un grup de

persoane independente. Uzinele lucrau după planuri necorelate cu cerinţele clienţilor
sau dealerilor. De aici stocuri masive, cu mari eforturi lunare de a le diminua.
Sistemul de lucru era următorul: ‘La intervale de timp regulate divizia de producţie
transmitea diviziei de vânzări numărul şi tipurile de autovehicole pe care le va
produce. Apoi, divizia de vânzări le vindea … dealerilor. Deci nu se ţinea deloc cont
de comenzile clienţilor şi nici comenzile dealerilor nu aveau la bază cerinţele
clienţilor’”.

Există câteva motive pentru care firmele nu aplică marketingul integrat. Iată
patru dintre acestea.
 18

Primul motiv este şi cel mai evident. Firmele care nu sunt orientate spre
client nu au făcut primul pas pe calea marketingului antreprenorial şi prin
urmare nu sunt capabile să aplice marketingul integrat. Sectorul bancar este un
astfel de exemplu.

Puţine sunt băncile din România care aplică marketing integrat, aşa cum o
fac băncile americane. Băncile româneşti vorbesc mereu de “marketing”, însă în cele
mai multe cazuri ele realizează doar o serie de activităţi precum reclama, poşta
directă, noi servicii şi cercetări de piaţă. Sub nici o formă nu se poate spune că
băncile sunt orientate spre consumator sau spre costuri.
Comparând băncile cu firmele cu amănuntul, constatăm că în acestea din
urmă clientul poate alege dintr-un număr foarte mare de produse posibile, de calităţi
şi la preţuri diferite.
Băncile sunt localizate în special la oraş. Orarul pare să limiteze vizitele
clienţilor şi fac aproape imposibil accesul funcţionarilor care au program de lucru
până după amiază târziu. Sâmbăta dimineaţa este închis.
Obstacolul major în calea marketingul integrat în bănci îl constituie
managementul de la nivelul superior. El nu este pregătit să introducă schimbări
majore în organizare şi în atitudinea necesară transformării băncilor în comercianţi
de servicii financiare eficiente.

O a doua barieră spre marketingul integrat o reprezintă eşecul managementul

superior de a implementa angajarea verbală în procesul de perfecţionare a
activităţii, ca în exemplu următor.

Membrii consiliului de administraţie a unei firme au fost de acord în marea

lor majoritate cu ideea îmbunătăţirii calităţii produselor, unii dintre aceştia, printre
care şi directorul, susţinând acţiunea şi în rândul salariaţilor. În acelaşi timp,
consiliul insista însă şi asupra reducerii costurilor. Presiunea de a obţine profit pe
termen scurt a făcut imposibilă investirea de sume suficiente în măsuri de
îmbunătăţire a calităţii. Reducerea unor costuri a afectat calitatea, iar responsabilul
cu această activitate a rămas dezamăgit de diferenţa dintre declaraţiile conducerii şi
acţiunile acesteia.

A treia barieră o constituie lipsa consensului în probleme de strategie la

nivelul consiliului de administraţie. Aceasta se poate dovedi o barieră decisivă a
integrării, deoarece poate provoca disensiuni şi dezacorduri grave. Dacă neînţelegerile
sunt doar temporare, aceasta poate reprezenta doar o barieră temporară, ca în cazul
următor.

Directorul de marketing dorea cu ardoare să intre pe un nou segment de

piaţă, chiar dacă acest lucru va implica introducerea de noi tehnologii, investiţii
masive în echipamente şi un nou nume de marcă. Perioada minimă de profit va fi de
patru ani însă beneficiile potenţiale de succes vor fi ridicate.
Directorii financiar şi de producţie au prezentat consiliului de administraţie
un raport foarte argumentat privind renunţarea la această acţiune. Ei au menţionat
că în timp ce produsele firmei erau bine acceptate de consumatori şi eficient
realizate, existau rezerve de capacitate foarte mari. De ce n-ar gândi compartimentul
de marketing mai practic elaborând noi produse atrăgătoare folosind capacităţile de
producţie existente?
 19

Întâlnim aici un conflict între marketingul orientat spre piaţă şi cel orientat
spre active, conflict recunoscut şi de directorul general. Acesta a lăsat lucrurile să
curgă de la sine vreo câteva luni, poate deliberat, şi apoi a solicitat compartimentului
de marketing să renunţe la marketingul orientat spre active, deşi a permis testarea
unei noi mărci. Apoi, compartimentul de marketing a continuat să elaboreze noi
produse profitabile folosind capacităţile de producţie existente.

A patra şi ultima barieră se întâlneşte acolo unde firma are o strategie clar
orientată spre marketing, însă integrarea este compromisă de dispute privind
competenţele sau rivalităţi personale.
Exemplul următor, care reflectă o structură organizatorică necorespunzătoare,
ridică un semnal de alarmă pentru cei ce lucrează în firme multinaţionale.

Directorul general al unei filiale româneşti raportează preşedintelui Diviziei

internaţionale din SUA. Directorul de producţie raportează scriptic directorului
român, insă are puternice legături cu vicepreşedintele Diviziei internaţionale de
producţie din SUA. Ambii directori americani sunt egali ca rang şi au o rivalitate
puternică însă tăcută.
Echipele de vânzări şi marketing din România şi SUA s-ai întărit şi au făcut
câteva “mişcări” bune. În consecinţă, volumul comenzilor a crescut cu 35% în
ultimul an. Din păcate, fabricile nu au putut satisface aceste cerinţe privind
vânzările, în parte datorită faptului că previziunea vânzărilor nu a fost făcută
corespunzător, însă cauza principală era producţia, care nu părea să fie capabilă să
atingă nivelele de producţie planificate - “un record în eşec”, cum afirma cu
aciditate directorul de vânzări. Mai mult, conducerea din SUA respinge cu tărie
lărgirea capacităţilor de producţie în caz că afacerile din România se dovedesc a fi
doar temporar eficiente.
Livrările incomplete sau cu întârziere au devenit o normă. Deşi directorul din
România cheltuia trei zile pe lună personal pentru a conduce toate şedinţele de
planificare a producţiei şi previziunea vânzărilor, el avea puţină autoritate în faţa
directorului de producţie, care raporta şefului său din SUA. Producţia învinuia
vânzările şi marketingul pentru previzionarea eronată a vânzărilor. Marketingul
învinuia producţia pentru eşecul în realizarea programelor de producţie stabilite şi
inabilitatea de a mări capacităţile.
Situaţia a fost agravată de “contribuţia” grupurilor de forţe potrivnice
vânzări/marketing/finanţe pe de o parte şi producţie pe de altă parte. Ceea ce trebuia
să fie o lovitură privind profiturile s-a transformat în eşec şi insatisfacţia
consumatorului.

Marketingul integrat în acţiune

Principiul marketingului integrat este destul de simplu. El nu reprezintă

altceva decât asigurarea că tot personalul firmei are o orientare de marketing. Ideea
îndreptării spre acelaşi ţel şi a interdependenţei participanţilor este similară cu cea din
jocul de fotbal. Deşi lucrurile sunt mai complicate în cadrul firmei, principiul
participării tuturor printr-o atitudine ofensivă la atingerea aceluiaşi scop este acelaşi.
Grupul Mars din Marea Britanie este un exemplu de companie cu un marketing
integrat eficient.
 20

Grupul Mars are un număr de principii foarte clare, multe dintre acestea
avându-şi originea în convingerile personale ale fondatorului companiei Forrest
Mars. Ele s-au schimbat puţin în decursul timpului şi sunt bine înţelese de cei mai
mulţi salariaţi, deşi nu întotdeauna sunt perfect realizate. Iată zece dintre aceste
principii.
- Oferirea unei valori superioare pentru banii pe care îi dă clientul, prin
realizarea unor produse diferite sau mai bune mai ales la preţuri similare
sau mai mari.
- Atingerea unui anumit randament al activelor totale (RAT), care este
variabil în timp şi pe subunităţi. Salariile sunt calculate în funcţie de
creşterea vânzărilor şi atingerea obiectivului RAT.
- Operarea cu salariaţi mai puţin şi mai buni, plătiţi cu 30-50% mai mult
decât media oferită de piaţă.
- Rămânerea în afara sindicatelor, dacă este posibil, dar cu o funcţie de
personal puternică şi asigurarea că toţi salariaţii sunt bine informaţi
asupra mersului activităţii companiei.
- Concentrarea asupra făuririi unor mărci puternice, care duc la costuri
unitare reduse şi permit o reclamă şi promovare puternice şi întăresc
poziţia de negociere a firmei cu detailiştii (trei dintre mărcile Grupului
Mars – Mars Bar, Chum şi Whiskas – au vânzări impresionante, urmate
îndeaproape de marca Twix).
- Adaptarea unei poziţii de atac, realizarea de inovaţii şi străduinţa de a
câştiga o cotă mai mare de piaţă.
- Reclamă puternică, în special la televiziune, cu o campanie adecvată.
Reclama pentru Mars “Munceşte, odihneşte-te şi te joacă” a fost dată
între 15-20 de ani .
- Investiţii masive în cele mai noi şi mai eficiente echipamente şi operarea
la capacitate maximă (cele mai multe fabrici Mars lucrează peste 150 ore
pe săptămână).
- Evitarea realizării de produse pentru magazinele care au etichete proprii,
pentru a evita etichetarea privată.
- Menţinerea proprietăţii private, cu o atmosferă democratică (puţini
directori au birouri, toţi salariaţii se duc la acelaşi restaurant şi folosesc
aceleaşi grupuri sanitare).

Nu toată lumea este de acord cu aceste principii. Unele par banale. Important
este însă că se înţelege şi se acceptă orientarea general a firmei de către cei mai mulţi
salariaţi Mars de la toate nivelurile ierarhice. Se fac prezentări regulate privind mersul
afacerilor Mars şi cei mai mulţi salariaţi ştiu dacă cota de piaţă este în creştere sau
scădere, dacă pieţele noi acceptă produsele şi cum evoluează competiţia.
Dacă toată lumea vâsleşte în aceeaşi direcţie, barca se va deplasa înainte şi
probabil destul de rapid. Lucrul cel mai important atât pentru motivarea salariaţilor
cât şi pentru rezultatele pieţei este sensul deplasării înainte. În situaţiile inverse, când
oamenii se deplasează în direcţii diferite, totul stă pe loc. Indivizii pot munci din greu,
însă nu există sentimentul avântului. Aceasta poate duce rapid la pierderea motivaţiei
şi la performanţe scăzute de piaţă. Cineva compara Casa de Asigurări de Sănătate,
care este o organizaţie neintegrată, cu un zmeu care răspunde la orice adiere de vânt,
dând impresia de mişcare continuă, însă în realitate nemişcându-se dintr-un punct fix
central.
 21

Evaluarea caracterului integrat

Caracterul integrat al unei firme poate fi evaluat pe baza criteriilor prezentate

în tabelul 2.3.
Evaluarea caracterului integrat al unei firme
Tabel 2.3
Nr. Criterii de evaluare Punctaj Punctajul
crt. maxim dv.
1. Managerul firmei crede şi încurajează această 20
abordare?
2. Are firma obiective şt strategii clare care sunt aduse 15
la cunoştinţă în mod regulat tuturor salariaţilor?
3. Are compartimentul de marketing responsabilitatea 10
principală pentru elaborarea strategiei generale a
firmei şi a planurilor pe termen lung?
4. Are şeful compartimentului de marketing întâlniri 15
periodice informale cu alţi şefi de compartimente
pentru a integra strategiile?
5. Personalul din compartimentul de marketing şi 10
vânzări face prezentări regulate despre situaţia firmei
salariaţilor din compartimentele de producţie şi
distribuţie?
6. Oamenii mai vârstnici din compartimentele de 10
producţie, financiar şi distribuţie fac vizite clienţilor
sau însoţesc vânzătorii firmei pe teren?
7. Compartimentele de marketing şi vânzări 10
colaborează foarte strâns?
8. Oamenii de marketing susţin şi răspândesc abordarea 10
marketingului integrat în cadrul firmei?
Total 100

Organizarea activităţii în vederea introducerii marketingului integrat

O simplă privire asupra organigramei şi a specificaţiilor de lucru ne oferă

prilejul de a constata dacă ele sunt proiectate pentru a stimula abordarea integrată de
marketing sau pentru a realiza o activitate strict specializată.
Este desigur naiv să se pretindă că organizarea în sine poate preveni
automulţumirea, atitudinea defensivă sau preocuparea pentru o activitate de rutină.
Totuşi, organizarea bună poate crea un climat în care să fie recunoscute şi răsplătite
inovarea, acţiunile individuale şi asumarea echilibrată a riscurilor. Organizarea ca
atare nu poate face ca marketingul antreprenorial să apară de la sine într-o firmă, însă
va oferi un cadrul în care, cu personal calificat şi cu o atitudine corectă, abordarea
marketingului integrat se poate să se dezvolte pe termen lung.

Compartimentul de marketing este necesar în orice condiţii?

Religia se poate dezvolta fără biserici sau chiar şi fără preoţi, aşa cum se
întâmplă la quaqeri. La fel, abordarea marketingului integrat poate există cu sau fără
 22

un compartiment de marketing. Mark & Spencer, un puternic susţinător al valorii

superioare oferite consumatorului şi al marjelor de profit ridicate, a avut succes peste
100 de ani fără un compartiment de marketing (acum are totuşi un departament de
servicii de marketing). Compania Mercedes, cu produsele sale recunoscute şi cu marje
de profit adecvate nu avea departament de marketing la sfârşitul anilor ’80 (personalul
cu activităţi de “marketing” face parte din divizia de vânzări). Funcţia principală în
această privinţă o are directorul de vânzări. Până la mijlocul anilor ’70 puţine firme
japoneze aveau departament de marketing, deci la mulţi ani după ce au pătruns cu
succes pe piaţa mondială. Unele au continuat să nu aibă compartimente de marketing.
Prin urmare, nu existenţa compartimentului de marketing este esenţială pentru
abordarea marketingului antreprenorial. Conceptul general de afaceri al lui General
Motors şi politicile sale clasice de segmentare a pieţei au avut efecte pozitive la
începutul anilor ’20 şi au fost realizate de persoane fără nici o pregătire în marketing.
Unele dintre cele mai puternice mărci existente astăzi - Nescafé, Jaguar, Lux, Kodak
- au fost dezvoltate pe când cuvântul “marketing” nici nu fusese inventat.
Compartimentul de marketing nu este esenţial şi nici de valoare decât atunci
când catalizează aplicarea abordării integrate de marketing. Înfiinţat la o firmă cu o
atitudine inofensivă sau cu o structură neintegrată, compartimentul de marketing
măreşte mai degrabă costurile, având puţine posibilităţi de a-şi dovedi utilitatea.

Activităţile zilnice ale compartimentului de marketing

Cu greu se poate face analogie în privinţa muncii din compartimentul de

marketing. Cei ce se opun abordării marketingului antreprenorial pot sugera că
mişcările caracatiţei – cu opt braţe prevăzute cu ventuze care aspiră în jurul gurii –
oferă o apropiere sugestivă. Probabil însă că cea mai bună analogie a
compartimentului de marketing se poate face cu un dirijor de orchestră. Aceasta
analogie este măgulitoare pentru marketingul în sine, deoarece poziţia de lider a
dirijorului pe scenă poate da farmec şi rang corespunzător autorităţii şi contribuţiei
fiecăruia.
Ceea ce au în comun omul de marketing şi dirijorul este un program a cărui
îndeplinire depinde de eforturile comune ale un anumit număr de specialişti. Pentru
dirijor aceştia sunt instrumentiştii; pentru oamenii de marketing aceştia sunt inginerii
muncitorii, cercetătorii, economiştii, vânzătorii.
Nici orchestra simfonică, nici planul de marketing nu vor avea succes dacă
fiecare specialist nu va înţelege foarte clar rolul său şi colaborarea cu ceilalţi. Eşecul
unui specialist de a executa corect partitura, fie el oboist care pierde intrarea, fie un
manager care nu respectă un termen convenit, poate da peste cap întreg programul. Ca
şi dirijorul, specialiştii în marketing trebuie să cunoască obiectivele generale să
instruiască, să motiveze şi să coordoneze specialiştii lor pentru a a atinge aceste într-
un mod integrat.
Compartimentul de marketing începe de regulă prin instruirea fiecărui
compartiment asupra rolului pe care îl are în realizarea planului de marketing, prin
evaluarea propunerilor rezultate şi prin recomandarea acestora conducerii firmei spre
aprobare, dacă sunt viabile. Într-o firmă bine condusă instruirea de marketing va
precede începerea altor acţiuni esenţiale de către alte compartimente. Motivul este
evident. Un proiectant, de exemplu, care nu cunoaşte obiectivele de marketing înainte
de a începe lucrul poate să elaboreze un proiect nerelevant. Un contabil care ţine
evidenţa costurilor poate cu greu face estimarea costurilor unui nou serviciu, dacă
specialistul în marketing se mai gândeşte încă la specificaţii sau la amploarea
 23

acestuia. Şefii de producţie nu pot elabora un bun program de producţie dacă nu li se

dă informaţii privind cantitatea, termenele de realizare a produselor, forma şi tipul
ambalajului.
Instruirea eficientă este clară, fără ambiguităţi şi se va limita la declararea
obiectivelor de urmat. Nu se vor da detalii tehnice privind modul de realizare,
deoarece aceasta este sarcina compartimentului implicat. Când un anumit
compartiment răspunde instruirii printr-un elaborarea unui plan de acţiune, proiect,
nou produs etc. compartimentul de marketing va evalua modul în care sunt respectate
sugestiile iniţiale.
Pot însă critica specialiştii în marketing un proiectant sau un inginer de
producţie? Dacă specialiştii în marketing nu înţeleg în mod clar răspunsul la această
întrebare, ei vor avea o relaţie necorespunzătoare cu specialiştii din celelalte
compartimente. Regula de aur este aceea că specialiştii în marketing nu trebuie să
pună sub semnul întrebării competenţele tehnice ale experţilor sau să încerce să le
spună acestora cum să-şi facă treaba. Ei trebuie să se limiteze la a verifica dacă
propunerea specialiştilor este în concordanţă cu ceea ce s-a precizat la instruire şi să
se oprească aici.
Spre exemplu, o societate de asigurări doreşte să-şi schimbe logo-ul. Şeful
departamentului de marketing va preciza care sunt obiectivele noul logo. Logo-ul
trebuie să fie simplu, să confere o imagine de modernitate şi de calitate superioară a
serviciilor prestate, să se menţină o continuitate perceptibilă cu trecutul.
După o anumită perioadă se prezintă patru variante de logo. Toate sunt foarte
interesante, însă sunt foarte diferite de logo-ul existent. Aceasta este de fapt şi ceea ce
trebuie să i se spună proiectantului. Ca un bun cunoscător al comportamentului
clienţilor, consideraţi că aceştia vor reacţiona negativ la schimbarea radicală a
configuraţiei logo-ului. Nu i se va spune însă cum trebuie să arate logo-ul cu
exactitate pentru a satisface obiectivele, deoarece şeful compartimentului de
marketing nu este nici artist şi nici nu are cunoştinţe tehnice în domeniu. Dacă
proiectantul este un specialist, el va reproiecta logo-ul, stabilind linia de demarcaţie
dintre continuitate şi diferenţiere.
Odată ce compartimentul de marketing este satisfăcut de răspunsul la
instruirea făcută, el va autoriza realizarea logo-ului, dacă problema nu este prea
importantă, pentru a se solicita şi acordul conducerii firmei şi a consiliului de
administraţie.

Responsabilităţile şi autoritatea compartimentului de marketing

Compartimentul de marketing trebuie să facă mai mult decât reclamă şi

promovare. El trebuie să răspundă de stabilirea politicilor generale de marketing,
delegând altor compartimente autoritatea implementării planurilor.
Stabilirea limitelor responsabilităţii şi autorităţii compartimentului de
marketing şi a relaţiilor cu alte compartimente este o etapă esenţială în realizarea
abordării marketingului integrat.
Mai întâi este necesar să se facă o distincţie foarte clară între strategie şi
planificare şi apoi să se stabilească modul detaliat de implementare a acestora.
Strategia de marketing reflectă convingerea cea mai bună a firmei referitoare
la modul în care poate pune în practică în cea mai profitabilă manieră deprinderile şi
resursele sale pe piaţă. Strategia are o arie mai largă de manifestare, pe când planul ce
decurge din aceasta are o sferă mai restrânsă, detaliind contribuţia fiecărui
departament la realizarea strategiei. Elaborarea strategiei cade în primul rând în
 24

responsabilitatea compartimentului de marketing, care cunoaşte cel mai bine clienţii şi

are o viziune generică asupra întregii firme, dar trebuie discutată şi alte
compartimente.
Implementarea detaliată a planurilor aprobate cade în responsabilitatea
compartimentelor funcţionale de specialitate şi ele au autoritatea deplină pentru
înfăptuirea lor. Directorul de producţie, spre exemplu, este responsabil cu
echipamentele şi muncitorii, pe când cel de vânzări are controlul asupra forţelor de
vânzare.
Care este deci autoritatea compartimentului de marketing? Poate el doar să
stea liniştit şi să supravegheze implementarea planurilor sale ca un spectator în
agonie? Din fericire, nu. Dacă planurile sunt implementate fără probleme nu există
motive pentru ca departamentul de marketing să intervină. Dacă se începe prost,
compartimentul implicat trebuie să facă cunoscut acest lucru compartimentului de
marketing, pentru a se stabili modalitatea de rezolvare a situaţiei.
Se poate ca planul de marketing să fie realizat cu unele cheltuieli
suplimentare, cu schimbarea priorităţilor sau modificarea acestuia. Dacă un anumit
compartiment are rezultate slabe în realizarea planului de marketing, compartimentul
de marketing trebuie să aducă la cunoştinţa conducerii această problemă şi să
întreprindă acţiuni pentru îndreptarea lucrurilor.
Diferenţa dintre strategie/planificare şi implementare este ilustrată în tabelul
2.4. cu câteva exemple din domeniul producţiei.

Diferenţa dintre strategie/planificare şi implementare

Tabel 2.4

N Strategie/planificare
r. (Compartimentul de marketing are
crt. autoritatea principală)
1 Programarea operaţiilor în
. funcţie de previziunea vânzărilor
realizată de compartimentul de
marketing
2 Instruirea personalului de
. cercetare-dezvoltare ţinând cont de
evaluarea oportunităţilor de piaţă
realizată de compartimentul de
marketing
3 Acorduri cu
. compartimentul de distribuţie
pentru ca toate livrările să fie
realizate la trei zile de la primirea
comenzii
N Implementare
r. crt. (Compartimentul de marketing
nu are nici o autoritate)
1 Realizarea fizică a
. produselor în conformitate cu
programul stabilit
2 Procese tehnice şi
. activitate de laborator necesară
realizării acţiunilor prevăzute la
instruire
3 Conducerea şi dirijarea
. autovehiculelor; identificarea şi
aprovizionarea depozitelor cu
ridicata necesare implementării
strategiei

Chiar dacă stabilirea regulilor privind delegarea autorităţii şi responsabilităţii

este făcută cu precizie, realizarea eficientă a abordării marketingului integrat depinde
cu adevărat de spiritul de organizare numai dacă se plasează rolul compartimentului
de marketing în perspectivă adecvată. Dacă există doar preocupări obsesive privind
procedurile de lucru şi delimitarea nivelurilor de competenţă, nu se pot face mari
progrese. Cele mai bune rezultate se obţin când există o atmosferă de cooperare, în
care calitatea un idei contează mai mult decât vechimea sau pregătirea autorului ei. În
 25

acest sens, un compartiment de marketing eficient va activa prin convingere chiar şi

atunci când are autoritatea finală. Acesta se află în poziţia puternică de a convinge pe
alţii deoarece deţine toate datele despre piaţă, care stau la tuturor acţiunilor, şi are o
imagine clară a activităţilor de ansamblu ale firmei.

Responsabilitatea profitului

Intr-o fabrică ce practică marketingul antreprenorial directorul de producţie

are responsabilitatea principală pentru încadrarea costurilor în limitele stabilite.
Directorii de vânzări şi distribuţie răspund de costurile efectuate de lae poarta fabricii
până la rafturile angrosiştilor/detailiştilor. Acestea se referă la costurile de vânzare,
distribuţie, reduceri de preţ şi promovarea realizată în special pentru vânzarea
produselor. Directorul financiar este responsabil de costurile de gestiune şi finanţare şi
administrarea fluxului de casă.
Directorul de marketing are responsabilitatea principală privind toate costurile
efectuate de la luarea un produs de pe raft sau din depozitul cu ridicată şi până la
ajungerea acestuia în mâinile consumatorului. Acestea se referă la reclamă, cea mai
mare parte din promovarea vânzărilor, ambalare şi costuri de cercetare a pieţei.
Într-o firmă care adoptă metodele marketingului antreprenorial, directorii de
marketing au de asemenea responsabilitatea realizării profitului brut, administrarea şi
plătirea impozitelor. Aceasta le permite să administreze aplicarea marketingului
integrat şi să ajungă la echilibrul cel mai bun dintre nevoile consumatorului şi nevoile
de profit. Dacă ei nu au responsabilitatea principală pentru efectuarea cheltuielilor de
producţie şi vânzare, ei pot avea o influenţă puternică asupra acestora. Figura
următoare ilustrează modul cum funcţionează responsabilitatea pentru realizarea
profitului într-o firmă care activează prin detailişti şi distribuitori. Aceleaşi principii
de bază se vor aplica şi în sfera serviciilor.

Poarta Rafturile Cheltuieli Administrar

fabricii detailiştilor sau de vânzare aferente e/finanţare
angrosiştilor clientului
Director de
producţie
Director de
vânzări
Director De marketing
Director
financiar
Direc tor gene ral

Direc Responsabilitate principală

Director Influenţă şi implicare în acţiuni corective

Fig. 2.2. Responsabilităţi în realizarea profitului

Structurarea compartimentului de marketing

 26

În continuare vom prezenta cele patru principii care contribuie la organizarea

marketingului integrat cu o orientare inovativă.

1. Organizarea compartimentului de marketing trebuie să reflecte structura

pieţei. Organizarea reprezintă forma internă adoptată pentru a satisfacerea nevoilor
consumatorului şi obţinerea unui profit maxim. Ea trebuie să reflecte înţelegerea
pieţei. Dacă structura pieţelor şi modul în care sunt segmentate acestea sunt
interpretate greşit, orice organizare bazată pe aceste interpretări va fi de asemenea
greşită. Aşa cum pieţele şi clienţii se schimbă şi organizarea internă trebuie să se
modifice.
În firmele producătoare cu orientare spre marketingul antreprenorial structurile
sunt de regulă elaborate în jurul unor factori precum pieţele, clienţii şi zonele
geografice, aşa cum se reflectă şi în tabelul 2.5.

Organizarea activităţii de marketing/vânzări într-o firmă producătoare

Tabel 2.5
Factori externi Structură internă Deprinderi
solicitate
Pieţe Marketing Marketing
Tipuri de Marketing Evidenţă contabilă
clienţi/consumatori comercial
Zone geografice Vânzări pe teren Managementul
resurselor umane

Compartimentul de marketing va fi împărţit pe pieţe (manageri de marketing)

şi produse (manageri de produs).
Într-o firmă cu amănuntul structura organizatorică se bazează pe aceleaşi
principii, furnizorii jucând însă un rol mai mare în marketing deoarece furnizează
bunuri prelucrate. În tabelul 2.6 redăm o astfel de structură.

Organizarea activităţii într-o firmă cu amănuntul

Tabel 2.6
Factori Structură internă Deprinderi solicitate
externi
Pieţe Marketing şi Marketing
cumpărare
Furnizori Cumpărare Achiziţii
Zone Operare magazin Managementul resurselor
geografice umane

Serviciile financiare şi agenţiile de turism vor pune accent pe ale elemente de

organizare. Totuşi, se vor aplica aceleaşi principii: structura trebuie elaborată în
funcţie de pieţe, clienţi, furnizori şi zone geografice, deoarece aceştia sunt factori
externi care contribuie cel mai mult la formarea costurilor şi aduc cele mai mari
venituri.
Cel mai prost tip de structură este acela bazat pe unităţi de producţie, care nu
au relevanţă pentru consumator.
 27

2. Compartimentele de marketing şi vânzări trebuie să fie integrate. În multe

firme aceste funcţii se suprapun. Această suprapunere trebuie să fie o sursă pentru
construirea unei echipe constructive, nu de rivalitate dintre compartimente. În firmele
producătoare de bunuri de consum, compartimentul de marketing se concentrează în
primul rând asupra consumatorului final. Consumatorul nu poate beneficia de
eforturile compartimentului de marketing dacă comercianţii cu amănuntul nu
stochează produsele în cauză. În mod similar, decizia comerciantului cu amănuntul de
a le stoca sau nu este influenţată de opinia sa privind influenţa marketingului asupra
consumatorului final.
Pentru a rezolva această situaţie este necesară integrarea compartimentelor de
marketing şi vânzări în firmele producătoare sau a compartimentelor de marketing şi
cumpărare în firmele cu amănuntul.

3. Produsele noi şi noile afaceri trebuie gestionate de grupuri distincte.

Responsabilitatea pentru produsele noi trebuie atribuită unui alt grup decât cel care
are în responsabilitate produsele existente. Managerul noului produs are anumite
obiective de venit şi profit şi poate fi foarte influent. Fie că raportează directorului de
marketing sau directorului general, el trebuie să lucreze foarte strâns cu ultimul.
Există multe avantaje în această abordare. Noile produse sau servicii au o
mare prioritate şi nu pot fi realizate doar atunci când unele persoanele au timp să se
ocupe de ele. Responsabilitatea noilor produse poate fi atribuită unui grup cu
obiective clare de atins. Inevitabila sperietoare a elaborării unui produs nou primeşte
atenţia deplină a unei persoane în vârstă cu acces liber la directorul general.
Această abordare are şi unele capcane, însă ele pot fi depăşite. În primul rând,
grupul care se ocupă cu produsul nou poate să nu mai aibă contact cu restul firmei,
construindu-şi propriul turn de fildeş. Aceasta nu se va întâmpla dacă managerul
noului produs are o experienţă managerială ierarhică suficientă. În al doilea rând,
punctul în care ideile sunt vehiculate de grupul ce gestionează noul produs spre
compartimentul de marketing trebuie avut în vedere cu mare atenţie. Este de regulă
mai bine să fie lăsat grupul ce gestionează noul produs să aibă responsabilitatea
acestuia până la sfârşitul primului an de expansiune. Tranziţia este facilitată dacă
managerul de produs este secondat de compartimentul de marketing şi apoi
compartimentul de marketing preia din nou noul produs.
Unele fricţiuni dintre compartimentul de marketing şi grupul noilor produse
sunt aproape inevitabile, însă este mai bine să ai probleme într-o firmă dinamică decât
să ai dureri de cap cu o afacere statică.

4. Specialiştii în marketing trebuie să fie integratori nu specialişti.

Principiul final afirmă că departamentul de marketing trebuie să fie un bun

“preparator şi reparator”. Dacă specialiştii în marketing vor deveni familiari cu
activele firmelor lor aşa cum sunt cu clienţii, ei vor trebui să aloce un timp suficient
pentru a afla cum gândesc alte departamente şi care sunt preocupările lor principale.
Capcane de evitat
Specialiştii în marketing trebuie să evite următoare capcane majore: efectul de
bingo, construirea de ziduri, birocraţia de marketing, sindromul siguranţei.
Efectul de bingo. Cele mai vizibile activităţi ale compartimentului de
marketing sunt reclama şi promovarea vânzărilor. Oamenii de marketing nu înţeleg
adesea cât de uşor poate fi interpretat greşit rolul lor în cadrul firmei. Promovarea
vânzărilor reprezintă doar vârful aisbergului de marketing, însă dacă specialiştii în
 28

marketing nu vor explica pe deplin rolul lor, ei vor continua să fie neînţeleşi, iar
contribuţia lor poate fi banalizată.
Efectul construirii zidului poate fi mai serios. Prin înfiinţarea unui grup
denumit “compartiment de marketing” există pericolul de a înălţa un indicator care
spune: “Nu vă apropiaţi – toate contactele cu clientul le vor face doar oamenii de
marketing”.
Să luăm cazul managerului de producţie. Înainte de a fi introdus “marketingul”
el trebuia să citească scrisorile clienţilor, verifica ideilor noi printre oamenii săi şi
adesea purta discuţii cu managerul de vânzări. Deoarece s-a înfiinţat compartimentul
de marketing, toate aceste lucruri nu se mai întâmplă, iar studiile privind
consumatorul sunt realizate de agenţii externe. Managerul de producţie obişnuia să
lucreze pentru un client pe care îl putea vedea. Acum îşi petrece tot timpul elaborând
specificaţii, realizând planuri de producţie şi controlând abaterile costurilor.
Compartimentul de marketing a construit un zid între producţie şi client. Ce se va
întâmpla cu calitatea produsului/serviciului şi cu relaţiile din cadrul ramurii?
Este sarcina marketingului de a distruge zidul şi de a uni oamenii din
producţie cu problemele şi evoluţiile pieţei.
Birocraţia de marketing este produsul succesului compartimentelor de
marketing, însă poate duce la sufocarea acestora. Izvorul de hârtie care curge în jurul
compartimentului de marketing poate deveni cu adevărat o inundaţie. Realitatea
managerilor de producţie – birocraţi superînpovăraţi – este foarte diferită de imaginea
pe care şi-o doresc. Ei au foarte puţin timp pentru a gândi, nu mai inovează şi îşi
planifică să petreacă toată ziua pe teren discutând cu clienţii, însă rar o şi fac.
Capcana finală este binecunoscută: sindromul siguranţei, care este legat de
spiritul de turmă care va discutat ulterior.

Toţi sunt specialişti în marketing

Succesul compartimentului de marketing depinde şi de eforturile tuturor
salariaţilor. În tabelul 2.7 reflectă modul în care fiecare compartiment poate
îmbunătăţi valoarea adusă clientului într-o firmă producătoare. Pentru producători
integrarea este mai dificilă decât pentru firmele prestatoare de servicii deoarece aicea
oamenii care prestează serviciile au în mod frecvent contact cu clienţii fie faţă în faţă,
fie prin telefon. Tabelul reflectă faptul că “marketingul” este realizat de toată lumea,
nu doar de către oamenii de marketing.

Marketingul într-o firmă producătoare

Tabel 2.7
Funcţie/co Activitate principală Impactul asupra
mpartiment consumatorului
Producţie Cantitate produsă
Termene de realizare Disponibilitate
Financiar Control Indirect
Gestiunea datelor Indirect
Flux de numerar Indirect
Vânzări Disponibilitate în magazine Disponibilitate
Vizibilitate Disponibilitate
Determinarea preţurilor cu Preţ
amănuntul
 29

Marketing Armonizarea produselor cu nevoile Atracţia produsului

Inovarea produselor Atracţia produsului
Determinarea preţurilor comerciale Preţ
Ambalare/promovare Vizibilitate şi imagine
Reclamă Vizibilitate şi imagine

Cercetare- Îmbunătăţirea produselor Atracţia produsului

dezvoltare Noi produse Atracţia produsului
Specificaţii de calitate Atracţia produsului
Reducerea costurilor Determinarea preţului
Personal Recrutare/instruire Indirect
Relaţii în cadrul ramurii Indirect

2.3. Viziune strategică

Cele trei etape ale bătăliei

Acţiunea eficientă este de regulă precedată de paşi logici, care pot fi elaboraţi
documentat sau urmaţi intuitiv. Aceştia sunt obiectivele, strategia şi planul.
1. Obiectivele descriu destinaţiile (unde mergem?). Ele sunt stabilite de
regulă în termeni de venituri şi profit.
2. Strategiile stabilesc calea aleasă sau mijloacele pentru atingerea
obiectivelor (cum ajungem acolo?).
3. Planurile constituie vehiculul pentru ajungerea la destinaţie pe ruta aleasă
(care este planul pentru ajungerea la destinaţie?). Ele realizează în detaliu
strategia.
Această secvenţă furnizează un cadru raţional pentru luarea deciziilor
îndreptată spre o finalitate dorită şi se aplică atât la jocul de şah, cât şi în război sau
afaceri.
Întreprinderea unei călătorii este o analogie simplă dar utilă în această privinţă.
Să presupunem că vom călători la Viena.
Obiectivul călătoriei este de merge de acasă la Viena. Există mai multe
alternative strategice pentru atingerea acestui obiectiv. Se poate merge cu avionul,
trenul, autocarul sau automobilul. Strategia aleasă va avea în vedere criterii precum
timpul disponibil, preţul, dorinţa de a face din când în când opriri etc.
Odată stabilită strategia, următorul pas îl reprezintă planificarea. Aceasta
presupune aranjamente detaliate pentru plecare, facerea bagajelor, cumpărarea
biletelor etc.
Eforturile de redresare ale firmei BMW în Germania furnizează un exemplu
bun privind cele trei etape ale bătăliei privite într-un context de afaceri.

În 1960compania BMW era în pragul falimentului. Producea biciclete cu

motor pentru o piaţă nesemnificativă şi făcând puţin profit de pe urma autoturismelor
sale spaţioase cu şase cilindri. O ofertă de preluare făcută de Daimler-Benz,
producătorul mărcii Mercedes a fost evitată la limită, grupul fiind salvat de un grup
de investitori din Bavaria.
Paul G. Hahnemann, distribuitorul angrosist de frunte al lui Opel a fost numit
director executiv. Primul lui obiectiv a fost evident să aducă BMW la linia de plutire
pentru a fi suficient de profitabilă pe termen lung. Ajungând acolo, el îşi va stabili un
 30

obiectiv mai ambiţios şi anume să provoace firma Mercedes pentru supremaţia pieţei
automobilelor de înaltă calitate.
El era convins că exista o piaţă neexploatată pentru autoturisme sport
spaţioase pe care Mercedes nu le avea în fabricaţie. Aşa cum afirma el “Dacă ai fi
un şofer sportiv şi german nu există autoturism pentru tine. Mercedes este mare,
negru şi masiv. El este pentru parcare, nu pentru condus.”
În consecinţă, el a elaborat o strategie pentru producerea unei game de
autoturisme de calitate superioară cu performanţe îmbunătăţite şi cu o imagine mai
sportivă decât orice alt autoturism spaţios. Aceasta strategie a rămas în mare
nemodificată. Planurile de realizare a acestui autoturism au fost însă dezvoltate şi
rafinate.

Această secvenţă este destul de elementară. Totuşi, este surprinzător că

managerii se pierd adesea în discuţii detaliate despre planuri, înainte de a cădea de
acord asupra obiectivelor sau strategiilor.

Necesitatea elaborării strategiei

Deşi puţină lume se îndoieşte de necesitatea stabilirii obiectivelor şi elaborarea

planurilor de acţiune, unele persoane sunt sceptice în privinţa valorii strategiei.
Părerea că strategiile au un caracter prea academic derivă din convingerea că
orice discuţie care nu se referă la acţiuni imediate sunt teoretice şi fără valoare.
Strategiile au un caracter academic în sensul că elaborarea acestora pleacă de la o
analiză detaliată a tuturor faptelor relevante şi de la concluziile care rezultă în urma
acestei analize. Totuşi, nu există nimic academic în activitatea companiei
McDonald’s, de exemplu. Ea a reuşit prin pregătirea atentă a strategiilor de pătrundere
pe piaţă.
O bună strategie va da o direcţie clară ca şi abordarea generală, însă permite o
anumită variaţie în acţiune. De exemplu, strategia de produs a unei firme poate fi
atingerea şi menţinerea unor înalte performanţe tehnice şi superioritatea stilistică
asupra tuturor mărcilor din aceeaşi gamă de preţuri. Modalităţile specifice prin care se
poate realiza acest lucru sunt nenumărate şi oferă o mare flexibilitate. Trebuie însă
subliniat că nu va exista flexibilitate în comercializarea un produs cu performanţe
similare. În acest sens, strategia nu limitează libertatea de acţiune, acesta este şi
obiectivul său, deoarece în acest caz performanţa produsului este o problemă în care
nu trebuie făcut nici un compromis.
Criticarea faptului că strategiile necesită mult timp pentru elaborare pleacă de
necesitatea de a discuta cu un număr mare de oameni din multe compartimente. O
astfel de critică este însă nu îşi are locul. Elaborarea strategiilor este fundamentală
pentru abordarea marketingului ingrat. Discuţiile ample între compartimente sunt
esenţiale pentru atingerea unei abordări integrative, deoarece înţelegerea necesită
dezbateri. Faptul real că strategiile nasc controverse reprezintă un motiv puternic
pentru a le da prioritate. Este mult mai bine să se rezolve dezacordurile de timpuriu
decât să fie raportate mai târziu, riscând astfel încetinirea realizării programelor. O
strategie de marketing discutată numai în compartimentul de marketing este un
exerciţiu fără sens.
Strategia serveşte ca bază pentru acordul tuturor părţilor asupra scopurilor
spre care se îndreaptă eforturile firmei şi contribuie la asigurarea coordonării
acţiunilor. Dacă strategia nu este agreată, acţiunea întreprinsă poate reflecta ipoteze
diferite asupra modului de atingere a obiectivelor şi să ia un curs oscilant.
 31

Strategia forţează de asemenea conducerea să fie selectivă şi fermă în

eliminarea scopurilor mai puţin vitale ale firmei. Identificarea clară a non-priorităţilor
poate fi adesea un proces dificil. Prin urmare, dacă o strategie este greu de stabilit,
este posibil ca ea să fie una bună.
Aceia care încă se opun strategiei vor fi totuşi încurajaţi de faptul că multe
dintre descoperirile cele mai mari ale lumii - penicilina, legea gravitaţiei - au fost
făcute întâmplător, aşa că orice Fleming sau Newton în faşă vor ignora cu siguranţă
acest capitol. Ei vor fi amuzaţi de faptul că noţiunea “strategic” a devenit un cuvânt
des folosit, utilizat ca un fel de sufix pentru aproape toate activităţile din vocabularul
afacerilor. Astfel, nu există doar planificare strategică, management strategic,
consultanţi strategici, ci şi merchandising strategic, achiziţii strategice şi, desigur,
marketing strategic. Dacă folosirea mai largă a cuvântului reflectă o acceptare mai
mare a faptului că strategiile trebuie să preceadă planurile, ea este binevenită.

Tenacitate şi talent

Una dintre cele mai bune cărţi destinate avocaţilor tineri referitoare la arta
interogatoriului subliniază că tenacitatea este mai importantă chiar decât inteligenţa
nativă. Cu alte cuvinte, pregătirea (munca) contează mai mult decât perspicacitatea
strălucitoare de moment (talentul) (transpiraţie 99%, inspiraţie 1%) În orice caz, cele
două merg bine împreună.
Acelaşi lucru se poate spune şi despre elaborarea strategiei, care este o muncă
dificilă şi care are un mare succes atunci când este precedată de analize riguroase ale
afacerii, în care fiecare fapt relevant şi cifră sunt examinate cu atenţie, într-o secvenţă
bine pusă la punct. Figura 2.3 sintetizează avantajele analizei riguroase a afacerii.

Avantajele realizării Dezavantajele nerealizării

Înţelegerea afacerii
Controlul afacerii
Decizii tactice rapide/corecte
Bază pentru elaborarea unor
strategii clare
Presiune asupra competiţiei
Oportunităţi timpurii
O mulţime de date neinterpretate
Neînţelegeri
Decizii tactice necorespunzătoare
Aversiune “strategică”
Sub presiunea competiţiei
Oportunităţi târzii

Lider Urmăritor

Fig. 2.3 Avantajele analizei riguroase a afacerii

Analiza eficientă este comparabilă cu procesul de producţie. Ea selectează

datele primare relevante, le transformă în cunoştinţe şi în final în înţelegere, care este
sfârşitul analizei produsului. Ca şi în cazul producţiei, calitatea materiei prime şi grija
în prelucrare sunt esenţiale pentru obţinerea unor rezultate bune.
Trăim într-o lume în care abundă datele. Specialiştii în marketing vâslesc într-
un torent de hârtii ca într-o maree în fiecare dimineaţă. Pentru a face ca mareea să
lucreze pentru specialistul în marketing, el trebuie să se asigure că lucrările de rutină
vânzări, profit pe produs, analiza pieţei etc. – ajung pe masa sa într-o formă
utilizabilă, “cernută”. Cei mai mari producător de lucrări de rutină – compartimentele
financiar, vânzări, administraţia şi compartimentul de marketing în sine – tind să se
 32

orienteze spre producţie dacă destinatarii acestor lucrări de rutină nu fac exact ceea ce
doresc consumatorii.
In sfârşit, analiza eficientă are doar un singur scop: acţiunea. Uneori analiza
devine un scop în sine, conducând mereu la alte analize. Acest lucru este denumit
“analizezi, paralizezi”. Alteori, analiza poate duce la tactici de amânare în care
destinatarul analizei solicită mereu noi date, disimulând teama de risc şi luare a
deciziilor.

Cei cinci paşi ai analizei strategice

Cuvântul “strategie” este justificat în acest subcapitol deoarece ne referim la

analiza necesară elaborării strategiei de marketing. Deşi există mai multe modalităţi
de a realiza acest lucru, marketingul antreprenorial presupune parcurgerea următorilor
cinci paşi: analiza mediului de afaceri, evaluarea internă, analiza concurenţei, factori
cheie de succes, analiza SWOT.
Analiza mediului de afaceri presupune evaluarea factorilor direcţi, indirecţi şi
macroeconomici care influenţează afacerea în prezent şi în perspectivă.
Evaluarea internă este un diagnostic al afaceri care presupune cercetări mai
ample decât analizele obişnuite ale conducerii.
Analiza concurenţei defineşte competitorii, evaluând ce fac aceştia, bun sau
rău, şi care sunt tendinţele lor de viitor.
Factorii cheie de succes reliefează elementele care sunt cu adevărat importante
pe piaţă şi identifică domeniile de prioritate pentru câştigarea de avantaje competitive.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats) (puncte tari,
puncte slabe, oportunităţi, ameninţări) asamblează toate elementele evaluate
subliniind punctele forte şi slabe ale firmei, rezultate din evaluarea internă şi
oportunităţile şi ameninţările rezultate din analiza mediului de afaceri.

1. Analiza mediului de afaceri

Mediul de afaceri poate fi împărţit în trei categorii de factori: direcţi, indirecţi

şi macroeconomici care afectează o firmă. Reprezentarea lor grafică este redată in
figura 2.4.

Factori macro
(afectează întreaga economie)

Factori indirecţi
(afectează anumite firme)

Factori direcţi
(afectează firma şi
piaţa proprie)
 33

Fig. 2.4 Factori care influenţează mediul afacerii

Factorii macroeconomici care afectează o afacere au un efect mai puţin

imediat decât factorii direcţii. Principalii factori macro sunt redaţi în tabelul 2.8.

Factori macroeconomici care afectează o afacere

Tabel 2.8
Factori economici generali
Inflaţia
Şomajul
Rata de schimb
Rata dobânzii
Puterea de cumpărare
Factori de atitudine
Atitudinea consumatorului
Climatul din ramură
Atitudinea conducerii faţă de:
Noile produse
Structura organizatorică
Creştere
Investiţii
Marketing
Calitate
Risc
Politici guvernamentale
Reglementări guvernamentale
Impozite directe şi indirecte
Atitudinea faţă de afaceri
Protecţionism/liberalism economic
Dezvoltări tehnologice
Echipamente de birou
Echipamente de uz casnic
Viteza de introducere a noilor tehnoogii
Factori regionali
Modificarea structurii populaţiei
Şomajul
Atitudinea consumatorului
Factori demografici
Vârstă
Sex
Educaţie
Ocupaţie
Mărimea familiei
Reclamă
Schimbări în tipurile de media
Creşterea costurilor media
Proliferarea canalelor de televiziune
Transport/distribuţie
 34

Îmbunătăţiri majore ale infrastructurii

Factorii indirecţi cuprind competitorii indirecţi, adică aceia care satisfac

aceeaşi nevoi, însă cu produse diferite (biscuiţi, produse de patiserie) şi pieţele
înrudite care nu sunt concurente, dar al căror succes afectează firma în cauză
(industria modei cu tendinţele sale are influenţă asupra industriei confecţiilor). În
tabelul 2.9 sunt prezentate o serie de afaceri indirecte, afacerile din stânga fiind
înrudite cu cele din dreapta.

Pieţe înrudite şi efectele lor

Tabel 2.9
Factor de influenţă Benefiaciar
Maşini de spălat Producătorii de detergenţi
Îmbrăcăminte Producătorii de lenjerie
Congelatoare Producătorii de alimente
congelate
Calculatoare Producătorii de programe pe
calculator
Magazine cu Producătorii de bunuri de
amănuntul consum
Industria grea Calea ferată
Automobile Industria petrolieră
Agricultura Producătorii de echipamente
agricole

Factori indirecţi care afectează o afacere

Tabel 2.8
Performanţa produselor înrudite
Tendinţa de creştere a produselor/serviciilor înrudite
Schimbarea structurii produselor/serviciilor înrudite
Dezvoltări pe pieţele înrudite
Îmbunătăţirea performanţei
Schimbarea preţurilor
Modificarea reglementărilor
Modificări în prezentare, ambalare
Schimbarea modei
Canale de distribuţie
Noi canale
Modificarea importanţei canalelor existente
Modificarea strategiei de distribuţie
Modificarea puterii de negociere
Achiziţii

Factorii direcţi afectează propria afacere şi pieţele acesteia. În tabelul 2.9

redăm o parte din aceşti factori.

Factori direcţi care afectează o afacere

 35

Tabel 2.9

Consumatorii
Piaţa totală şi tendinţa segmentelor de piaţă
Modificarea preferinţelor de ambalare
Modificarea serviciilor solicitate
Atitudinii faţă de preţ
Atitudinea faţă de noile produse/inovare
Canale de cumpărare/distribuţie
Modificarea strategiilor, nevoilor, structurii, criteriilor de cumpărare
Modificarea personalului
Efectul noilor veniţi asupra cumpărătorilor
Atitudinea faţă de preţ/calitate/servicii
Atitudinea faţă de noile produse/inovare
Produse/servicii cumpărate
Tendinţa preţului materiilor prime, energiei şi disponibilitatea lor
Tendinţa tarifelor de transport
Tendinţa tarifelor de reclamă
Nivele de calitate performanţă
Politica guvernamentală
Modificarea impozitelor, taxelor
Modificarea TVA
Noi reglemntări
Tehnologie
Românească sau străină
Concurenţi
Capacităţi disponibile
Strategii de preţ
Noi produse
Structura costurilor
Strategii de marketing
Nivelul investiţiilor
Noi concurenţi

Pentru exemplificarea tuturor factorilor care influenţează mediul afacerii, să

luăm o fabrică de biscuiţi.
Factorii direcţi de influenţă sunt: preţul ciocolatei, preţurile practicate de
concurenţi, promovarea folosită de concurenţă, spaţul din magazin folosit pentru
depozitare, noile produse, aroma, calitatea produsului.
Factorii indirecţi sunt: apelarea la cofetării, noi forme ale ambalajului, noi
forme ale produsului, preţul snacks-urilor, îngheţatei.
Factorii macro ce influenţează o fabrică de biscuiţi sunt: inflaţia la produsele
alimentare, modificarea structurii familiei, modificarea audienţei TV, modificarea
modelelor de consum, modificarea tendinţelor privind alimentaţia sănătoasă.

2. Evaluarea internă

Dificultatea evaluării interne rezidă în analiza faptică a firmei, care conduce la

cunoaştere şi înţelegere. După aceea, se vor putea pune o serie de întrebări referitoare
 36

la performanţele din trecut, atitudini, strategie şi calitatea realizării. Răspunsul la

aceste întrebări furnizează noi elemente privind punctele tari şi slabe ale
produselor/serviciilor firmei.
Secvenţa de evaluare internă – întrebări – răspunsuri este următoarea:
1. Cunoaştere – date corecte, formă corectă, transformarea lor în informaţii
prin analiză.
2. Performanţe – Unde există câştiguri/pierderi? De ce?
3. Atitudini – În ce domenii suntem lideri? În ce domenii suntem urmăritori?
4. Strategii – Pieţe/segmente corecte? Strategii clare? Strategii solide?
5. Calitatea realizării – responsabilitate, rapiditate, eficienţă, cost.

Evaluarea internă permite constatarea dacă abordarea de marketing a pătruns

în toate domeniile afacerii deoarece se analizează factorii de producţie, vânzări,
financiari etc. care afectează poziţia competitivă generală. Cadrul general al analizei
interne este schiţat în tabelul 2.10 şi prezentat pe larg în tabelul 11.

Cadrul general al evaluării interne

Tabel 2.10
Pieţe Firma sau produsul
Tendinţe Tendinţa vânzărilor
generale Tendinţa cotei de piaţă
Tendinţe pe Tendinţa distribuţiei
segmente Determinarea preţurilor
Factori de Activităţile cumpărătorului/
influenţă distribuitorului/detailistului
Valoarea/performanţele produsului
Activităţi de marketing
Inovări
Alocarea resurselor
Analiza profitului

Cadrul detaliat al evaluării interne

Tabel 2.11
1. Piaţa
Performanţele generale de piaţă
Valoare
Volum
Valoare reală
Performanţele de piaţă pe segmente
Felul produselor
Canale de distribuţie
Felul ambalării
Avantaje pentru cumpărător
Motive de cumpărare
Arie geografică
Preţ
Felul utilizatorilor (demografia)
Metode de plată
Factori de influenţă a pieţei
Obiceiuri de cumpărare
 37

Tendinţe pe pieţele înrudite

Modificarea canalelor de distribuţie
Inovarea şi tehnologie
Metode de stabilire a preţurilor
Noi concurenţi pe piaţă
2. Firma sau produsul/serviciul
Tendinţele vânzărilor
Generale
Pe segmente
Pe canale de distribuţie
Pentru produsele existente/noi
Tendinţele cotei de piaţă
Poziţia relativă pe piaţă
Structura mixului de piaţă
Motive de schimbare
Distribuţie, spaţii de depozitare
Pe canale
Pe antrepozite
Câştiguri/pierderi pe antrepozite
Metode de determinare a preţului
Valoare reală generală pe unitate
Modificarea mixului de preţ
Tendinţa preţurilor relative în raport cu concurenţa
Evoluţia elasticităţii preţului la volum
Indicele de recuperare a inflaţiei
Cumpărători/distribuitori/detailişti
Ponderea primilor zece vânzări
Tendinţa şi structura vânzărilor
Tendinţa bonificaţiilor
Puterea relativă de negociere
Operaţii
Tendinţe reale de evoluţie a costurilor unitare
Utilizarea capacităţilor de producţie pe ramură
Utilizarea capacităţilor de producţie pe firmă/marcă
Performanţele produselor/serviciilor
Acceptarea relativă de către consumator
Nivele de verificare/loialitate
Tendinţe de conştientizare/imagine
Inovare
Modernizarea produselor existente
Extinderea gamei de fabricaţie
Noi dezvoltări de produse
Noi canale de distribuţie
Extinderea utilizării
Nou ambalaj/design
Noi segmentări ale pieţei
Merchandising
Analiza profitului
Pe produs
Pe mărime
 38

Pe canale de distribuţie şi antrepozite

3. Alocarea resurselor
Reduceri comerciale
Cum le oprim creşterea?
Ce primim în schimb?
Putem supraveghea avantajele promise?
Profit brut
Care este mixul pentru produsele în creştere şi declin?
Există un program activ de analiză a valorii? Ce rezultate s-au obţinut?
Există contacte între compartimentul de marketing şi cel de producţie?
Reclamă
Promisiunea făcută clientului este reală?
Execuţia este adecvată? Cum putem şti?
Care este ponderea diferitelor mijloace de reclamă?
Care sunt fondurile alocate?
Promovarea vânzărilor
Are caracter ofensiv sau defensiv?
Există un sistem adecvat de analiză a promovării vânzărilor?
Se cunoaşte profitabilitatea pe tipuri de promovare?

Pe baza acestui tabel se pot pune întrebări despre cele patru elemente
menţionate anterior: performanţe, atitudini, strategii, calitatea realizării.

3. Analiza concurenţei

Până acum s-au analizat mediul extern, pieţele şi performanţele firmei sau
produsului de pe aceste pieţe. Acum trebuie adăugat elementul vital al competiţiei.
Analiza concurenţei presupune răspunderea la următoarele întrebări:
1. Ce trebuie să ştim despre concurenţii noştri?
2. Care sunt sursele principale de infirmaţii despre concurenţi?
3. Cum se poate elabora un sistem eficient de analiză a concurenţei

În tabelul 2.12 sunt sintetizate principale aspecte care trebuie cunoscute despre
concurenţii firmei, cele mai dificile probleme de informare fiind menţionate cu un
asterisc. Aspectele din stânga tabelului sunt cunoscute celor mai multe dintre firmele
care realizează cercetări de piaţă.

Ce trebuie cunoscut despre concurenţi

Tabel 2.12
Cele mai multe firme cunosc Cele mai multe firme nu cunosc
Vânzările pe mărci Metodele de segmentare a pieţei
Structura mărcilor Structura bonificaţiilor
Distribuţia pe mărci comerciale*
Stabilirea preţurilor pe mărci Structura organizatorică
Cheltuielile de reclamă pe mărci Vânzările pe salariat
Activitatea de promovare a Utilizarea capacităţilor de
vânzărilor producţie*
Sistemele de distribuţie Felul echipamentelor utilizate
Depozitele Numărul de salariaţi
 39

Numărul de vânzători Metode de achiziţie a materiilor

Numărul/amplasarea fabricilor prime
Identitatea managerilor principali Furnizorii principali
Cunoaşterea/atitudinea faţă de Strategiile de viitor*
mărci Politicile firmei
Performanţele comparative ale Planul de introducere a produselor
produselor noi*
Strategiile remarcabile ale Motivarea managerilor cheie
concurenţilor Profitul pe pieţe/produse/clienţi*
Profitul total al firmei Planurile de investiţii

Puţine firme cunosc majoritatea aspectelor menţionate în ambele coloane din

tabelul 2.12 . Pentru a le obţine nu este nevoie totuşi de spionaj industrial sau un
comportament neetic, ci de o muncă asiduă, persistentă şi bine organizată realizată de
compartimentul de marketing.
În privinţa surselor de informaţii, există trei tipuri de date despre concurenţi:
înregistrate, observabile şi oportuniste. În tabelul 2.13 sunt date câteva exemple în
acest sens.

Surse principale de date despre concurenţi

Tabel 2.13
Date înregistrate Date observabile Date ocazionale
Cercetări ale pieţei Stabilirea preţurilor Furnizori de
Studiul Promovarea echipamente
consumatorului Aplicarea Furnizori de
Rapoarte anuale patentelor materii prime
Publicaţii Testarea noilor Furnizori de
comerciale produse ambalaje
Revistele tehnice Teste de piaţă
Rapoarte ale Reclama
acţionarilor Folosirea mărcilor
Analize externe private
Cheltuieli media

Să luăm două exemple aleatoare. Rapoartele anuale ale concurenţei, în special

ale firmelor multinaţionale, pot fi a mină de informaţii deoarece spaţiul afectat pieţei
firmei sau ţării reflectă de regulă gradul de interes al companiei respective. Revistele
tehnice pot fi un ghid valoros în privinţa interesului concurenţei, precum şi ca sursă de
idei. În definitiv, firma japoneză Seiko s-a inspirat în introducerea tehnologiei
ceasurilor cu cuarţ din revistele tehnice elveţiene, ignorate de industria ceasornicăriei
locale.
Datele înregistrate tind să nu fie analizate în timp şi adesea nu trec de barierele
funcţionale. Datele observabile sunt de regulă înregistrate în mod aleator, fără prea
multă evaluare. Datele ocazionale nu sunt întotdeauna căutate şi diseminate în mod
activ. Probabil că ele sunt cele mai neglijate date şi necesită un mare efort pentru a le
sistematiza.
O analiză concurenţială necorespunzătoare poate face imposibilă identificarea
ameninţărilor concurenţei sau anticiparea acţiunilor acesteia. Ea poate aduce surprize
neplăcute, firma devenind un urmăritor, nu un lider.
 40

Analiza concurenţei oferă specialiştilor în marketing marea oportunitate de a

utiliza analiza concurenţială în cadrul firmei şi de a o actualiza. Iată câteva sugestii
pentru a realiza acest lucru.
- alegerea pentru analiza doar a concurenţilor cheie – 3-4 pe fiecare piaţă
cel mult,
- alegerea şi instruirea culegătorilor de date din fiecare compartiment:
vânzări, achiziţii, producţie, marketing, cercetare-dezvoltare şi finanţe,
- insistarea asupra importanţei culegerii adecvate a datelor,
- întocmirea de rapoarte periodice asupra concurenţei.

În continuare vom prezenta analiza concurenţială realizată de către compania

americană General Electric. Ea presupune răspunderea la şapte întrebări.

1. Cine sunt concurenţii acum şi peste cinci ani? Concurenţii principali sunt
acele produse/servicii pe care consumatorul le consideră viabile. Deci,
produsul poate avea concurenţi diferiţi pe segmente diferite de piaţă. Autobuzul de
exemplu, poate concurent trenul în cursul săptămânii pe piaţa navetiştilor şi
autoturismele în week-end pe piaţa recreerii.
Situaţia concurenţilor sau a mărcilor principale ale acestora trebuie
revizuită în mod regulat, pentru că pot apare modificări ce trebuie surprinse la
momentul oportun. Trebuie supravegheaţi şi noii concurenţi, nu doar cei mai vechi.
Factorii care pot contribui la modificarea situaţiei concurenţilor sunt:
- achiziţiile şi fuziunile,
- creşterea rapidă a importurilor. Italienii şi suedezii au devenit concurenţi
puternici la bunurile de folosinţă îndelungată prin exportul mărcilor
Indesit, Zanussi şi Electrolux,
- modificarea importanţei relative a canalelor de distribuţie,
- aplicarea de noi tehnologii pe piaţă. Tehnologia cuarţ a schimbat structura
competiţiei,
- modificări majore ale structurii materiilor prime,
- legislaţia.
Toţi aceşti factori trebuie urmăriţi îndeaproape. Ei pot modifica alocarea
resurselor firmei sau furniza noi oportunităţi de marketing.

2. Care sunt priorităţile în materie de investiţii, obiectivele şi scopurile

concurenţilor majori ai firmei? Atitudinea şi filozofia concurenţilor necesită
omatenţie deosebită. Concurenţii puternici tind să modifice foarte puţin, dacă nu de
lor, atitudinile lor. Concurenţii companiei general Electric sau Mars, de exemplu, ştiu
că acestea doresc să fie lideri de piaţă şi nu se mulţumesc cu locul doi sau trei. Mulţi
concurenţi japonezi aşteaptă şi zece ani până a obţine avantaje din investiţia realizată,
atunci când pătrund pe o nouă piaţă.
Atitudinile se pot totuşi modifica şi la firmele de succes, datorită noii echipe
de conducere sau constatării că o veche practică nu mai este eficientă, ca în următorul
exemplu.
Ani la rândul firma Procter & Gamble a avut o practică foarte bine pusă la
punct de realizare a testelor de marketing. Conceptul presupunea testarea într-un
oraş, elaborarea şi îmbunătăţirea planului de testare şi dacă rezultatele sunt
concludente cumpărarea unei fabrici pentru extindere pe scară largă şi lansare
naţională.
 41

Eficienţa acestei abordări a început să scadă în anii ’70, când concurenţii au

început să distorsioneze testele de piaţă. De exemplu, când Procter & Gamble a
pătruns pe piaţă tampoanelor de vată cu marca Rely, într-un test în Rochester (SUA)
firma Playtex a cheltuit înzecit în acest domeniu.
Testarea de către Procter & Gamble a produsului Pampers în Suedia a fost
invalidată de către liderul local Molynlyke. De câteva ori, companiile Lever şi
Colgate au surprins firma Procter & Gamble prin abilitatea de a acţiona după
rezultatele testelor de piaţă realizate de aceasta.
Pe la mijlocul anilor ’80 compania Procter & Gamble a schimbat în mod
radical filozofia sa, trecând de la testele de piaţă la distribuţia naţională şi în
anumite cazuri angajându-se în echipamente de capital naţionale înainte de a
pătrunde în zonele testate.

Un alt indicator al priorităţilor şi scopurilor concurenţiale îl reprezintă

succesele sau eşecurile precedente. Este foarte normal să se continue cu o formulă de
succes şi să se modifice una care nu este eficientă. Dacă un concurent a fost speriat de
un anumit produs sau piaţă este bine de ştiut, ca în exemplul următor.

O firma internaţională puternică a avut capacitatea de a intra pe piaţa

Franţei în categoria produselor de bază. Avea un produs şi un know-how superioare,
concurenţă locală era relativ nepretenţioasă, cu o strategie preţuri scăzute/calitate
mediocră.
Cu toate acestea conducerea internaţională a firmei nu a fost pregătită nici să
aibă măcar în vedere intrarea pe piaţa Franţei. Şapte-opt ani mai târziu această
firmă a făcut o achiziţie foarte proastă în Franţa şi a trebuit să închidă după doi ani
firma achiziţionată cu pierderi foarte mari. Faptele au fost constate numai o discuţie
particulară, deoarece nici unul din membri echipei de conducere nu a dorit să discute
despre acest lucru. Faptul că piaţa s-a schimbat şi că greşelile trecute pot fi evitate în
viitor au cântărit prea puţin.
Pare puţin posibil ca această firmă să mai pătrundă vreodată pe piaţa
Franţei.

Un al treilea indicator al scopurilor viitoare ale concurenţei îl reprezintă

tendinţa reclamei şi investiţiile uzinale. Concurenţii raţionali fac reclamă mai mult la
produsele sau pieţele pe care le consideră că au potenţialul cel mai ridicat.
Cunoaşterea investiţiilor uzinale ale concurenţei, care pot fi aflate de la furnizorii de
echipamente, reprezintă un ghid inestimabil privind planurile de viitor ale
concurenţilor.
Un indicator final este situaţia costurilor. Cunoscând poziţia pe care o ocupă
concurenţii în privinţa costurilor, comparativ cu alte firme, se poate deduce dacă ei
vor pune accent pe reducerea acestora în viitor.

3.Cât de importantă este piaţa firmei pentru fiecare concurent şi care este
gradul său de angajare? Răspunsul la această întrebare reflectă efortul pe care
fiecare concurent este posibil să-l facă pentru a apăra sau îmbunătăţi poziţia sa pe
piaţa firmei.
Factorii care influenţează nivelul angajării concurenţilor pentru un produs sau
gamă de produse sunt:
- rata profitului firmei în ţară şi străinătate,
- tendinţă de creştere a gamei de produse,
 42

- atitudinea managementului, tradiţii,

- marjele de profit.
Oricine va ataca firma Kodak în domeniul filmelor color sau Xerox în
domeniul copiatoarelor de birou se poate aştepta la represalii puternice. Reacţia nu va
fi atât de vehementă dacă firma Kodak va fi concurată în domeniul echipamentelor
medicale.
Tabelul 2.14 reflectă importanţa angajării concurenţei pe piaţa “cerealelor” din
Marea Britanie (mai ridicată pentru Kellogg’s, mai scă pentru Nabisco).

Importanţa şi angajarea concurenţilor pe piaţa “cerealelor” pentru micul dejun

Tabel 2.14
Compania Importanţă Angajare
Kellogg’s Ridicată Foarte ridicată
Weetabix Foarte ridicată Foarte ridicată
Nabisco Scăzută Medie/scăzută
Quaker Scăzută Limitată

4.Care sunt punctele tari şi limitele concurenţei? Analiza concurenţială ne

oferă informaţii în această privinţă. În evaluarea concurenţei este indicat să se ia firma
proprie drept referinţă. În ce domenii sunt mai buni sau mai slabi concurenţii decât
firma? Care strategii sunt viabile şi care nu? Se poate presupune că primele vor fi
continuate şi ultimele modificate?
Unele din cele mai importante domenii de evaluare a concurenţilor sunt:
- costul operării,
- calitatea şi valoarea produsului,
- viteza de răspuns,
- persistenţa şi determinarea,
- dezvoltarea produselor,
- situaţia financiară,
- dorinţa de angajare în investiţii pe termen lung.

5.Ce puncte slabe îi fac pe concurenţi vulnerabili? Cunoaşterea acestora este

un important atu, deoarece concurenţii pot fi atacaţi în punctele lor slabe. Posibile
puncte slabe care fac competitorii vulnerabili sunt:
- lipsa numerarului,
- marje scăzute,
- creştere lentă,
- costuri ridicate,
- avantaje în sectoarele în scădere,
- orientare pe termen scurt,
- probleme cu personalul
- previzibilitate,
- produse/servicii învechite,
- cotă scăzută de piaţă.

6. Ce schimbări este posibil să facă în strategiile lor de viitor concurenţii?

Dacă primele cinci întrebări au fost bine analizate, răspunsul la această întrebare vine
de la sine. Totuşi, este bine de estimat unde se află produsele concurenţilor în analiza
 43

portofoliu (stele, vaci cu lapte, copii problemă, pietre de moară). Este mai greu de
concurat o stea deoarece necesită investiţii mari.

7.Ce efecte vor avea strategiile concurenţilor asupra ramurii, pieţei şi firmei?
Aici se pune în practică întregul proces al analizei concurenţiale.

4. Factorii cheie de succes

Această etapă face posibilă identificarea gradului în care firma este pregătită
să intre sau să concureze pe piaţă. Nu trebuie avuţi în vedere toţi factorii de succes, ci
doar cei mai importanţi (între 4 şi 6).
Valoarea acestor factori cheie rezidă în aceea că ei fac posibilă evaluarea
compatibilităţii firmei cu pieţele existente sau cele noi şi identificarea domeniilor
prioritare pentru făurirea de avantaje competitive. Avantajul firmei asupra
concurenţilor în domeniul factorilor cheie de succes este extrem de important şi
trebuie exploatat.
Natura factorilor cheie este variată. Printre întrebările ce pot fi puse pentru
identificarea factorilor cheie de succes sunt:
1. Care sunt domeniile cu costurile cele mai ridicate din cadrul firmei? ( în
fast-food-uri sunt cheltuielile cu materialele şi salariile, în industria
cosmetică poate fi costul ambalajului şi reclamei).
2. Care sunt cauzele succesului sau eşecului firmelor concurente din
domeniu? (gama produselor, ridicată sau redusă poate fi una din cauze).
3. În ce domeniu al afacerii se poate obţine un avantaj competitiv? (o privire
asupra a ceea ce a avut succes la concurenţi şi ce nu poate da un răspuns,
însă există şi oportunităţi neluate în considerare de concurenţă).

Tabelul 2.15 prezintă factorii cheie de succes în domeniul filmelor color şi

felicitărilor.
Factori cheie de succes în domeniul filmelor color şi al felicitărilor
Tabel 2.15
Filme color Felicitări
Produse de calitate Abilitatea de a observa modificarea
Preţuri competitive nevoilor
Distribuţie largă cu amănuntul Designeri de talent
Relaţii strânse cu laboratoarele de Strategie de distribuţie eficientă
prelucrare Controlulul dispunerii pe raft
Sprijin al reclamei Producere eficientă
Control eficient al stocurilor

Factorii cheie de succes din domeniul filmelor color sunt priviţi din punctul de
vedere al firmei Kodak, care se prezintă bine la toţi cei cinci factori. Produsul este
bun, deşi nu este superior lui Fuji, preţul este mai ridicat decât la Fuji, nu însă dincolo
de nivelul justificat de reputaţi firmei. Relaţia cu laboratoarele este foarte strânsă,
încât a investit în echipamente noi pe cheltuiala proprie.
În privinţa felicitărilor este clar că pentru a fi competitiv este necesar să existe
rezultate bune la toţi cei şase factori. Distribuţia este deosebit de importantă, datorită
numeroaselor opţiuni. Dispunerea pe raft este de asemenea esenţială.
Punctele cheie se pot schimba în timp. Aceste schimbări por fi ameninţări
pentru unii concurenţi şi oportunităţi pentru alţii. Folosirea microbuzelor în
 44

transportul urban este o ameninţare pentru regia de transport în comun şi o

oportunitate pentru întreprinzători.

5. Analiza SWOT

Această tehnică familiară transformă cei patru paşi anteriori într-un model ce
oferă baza elaborării strategiilor de succes viitoare.
Analiza SWOT (a se vedea tabelul 2.16) este o sinteză a punctelor tari şi slabe
ale firmei, ale oportunităţilor şi ameninţărilor acesteia. Ea poate fi aplicată la nivel de
marcă, piaţă, compartiment sau firmă şi are trei funcţii principale: planificare,
ofensivă şi defensivă.

Cele trei funcţii ale analizei SWOT

Tabel 2.16
Funcţie Rezultat şi valoare
Planificare Realizarea legăturii dintre analiza afacerii şi elaborarea strategiei
Ofensivă Folosirea punctelor tari pentru atacarea slăbiciunilor concurenţilor
Identificarea şi exploatarea celor mai bune oportunităţi
Defensivă Evidenţierea ameninţărilor
Bază pentru reliefarea celor mai importante ameninţări sau
pregătirea contraatacului

Utilizarea analizei SWOT de către compania britanică International Thomson,

care a decis să intre pe piaţa pachetelor de servicii de sărbători este redată în cele ce
urmează.

Compania avea ca obiect de activitate editarea ziarelor şi revistelor şi

tehnologia informaţională. În vederea diversificării, ea şi-a definit punctele tari
principale astfel:
- orientare de marketing, cu competenţe în vânzarea către consumatorul
final,
- manageri bine instruiţi,
- posibilitatea de folosi ziarele şi revistele firmei pentru a face reclamă la
tarife scăzute,
Printre punctele sale slabe menţionăm:
- resurse financiare limitate,
- evoluţia neciclică a numerarului, mai bună în ultima parte a anului.
Pe baza acestei analize compania Thomson a stabilit o serie de criterii pentru
alegerea noilor pieţe, care cuprind următoarele cerinţe:
- investiţii de capital iniţiale relativ scăzute,
- potenţial de creştere,
- flux de numerar mai bun în prima parte a anului,
- preferinţă pentru industria serviciilor, cu evitarea totuşi a acelor servicii
care folosesc tehnologia de vârf.
Aplicând aceste criterii, firma Thomson a ales noua afacere a pachetelor de
vacanţă. Deşi erau respectate cerinţe, piaţa era plină de întreprinzători cu resurse
limitate.
Thomson a cumpărat trei firme ofertante de pachete de servicii şi o mică linie
aeriană. Ulterior a elaborat o strategie de lărgire a gamei de produse, preţuri
 45

competitive şi lider în tehnologia informaţiei, ca mijloc de realizare a unor servicii

superioare consumatorului.
Mulţi ani Thomson a fost lider în domeniul pachetelor de vacanţă.

Calitatea analizei SWOT va depinde evident de temeinicia parcurgerii celor

patru paşi anteriori, iar aplicarea sa poate fi îmbunătăţită respectând următoarele
reguli simple:
1. Prezentare succintă., trei, patru pagini cel mult.
2. Corelarea punctelor tari şi slabe în primul rând cu factorii cheie de succes,
ceea ce asigură concentrarea asupra punctelor tari.
3. Punctele tari şi slabe trebuie enunţate în termeni competitivi, acolo unde
este posibil (este bine să fii bun la ceva dar este mai eficient să fii mai bun
decât alţii).
Exemplu incorect: Firma “A” are o forţă de vânzări foarte disciplinată de
1500 persoane, cu o frecvenţă ridicată a solicitărilor.
Exemplu corect: Firma “A” are o forţă de vânzări mai mare decât firma
“B” (1.500 faţă de 500), cu o frecvenţă a solicitărilor de trei ori mai mare
4. Declaraţiile trebuie să fie specifice, amabilităţile trebuie evitate.
Exemplu incorect: Firma “A” are un nivel al costurilor şi calităţii peste cel
al concurenţilor din domeniul tehnologiei producerii pastei de dinţi cu gel
Exemplu corect: Firma “A” are un nivel al costurilor şi calităţii peste cel al
tuturor concurenţilor din domeniul tehnologiei gelului.
Formularea corectă deschide posibilitatea folosirea tehnologie gel şi pe
alte pieţe, cum ar fi cea a igienei părului, pe când cea incorectă o limitează
la fabricarea pastei de dinţi.
5. Analiza SWOT nu trebuie limitată la problemele de marketing, ci trebuie
să se refere la întreaga firmă. De aceea, trebuie cuprinse şi aspecte precum:
oportunităţi şi riscuri tehnice, poziţia costurilor firmei faţă de cea a
concurenţilor, atitudinea faţă de investiţii şi risc.
6. Obiectivitate atât faţă de firma proprie, cât şi faţă de concurenţă. Analiza
SWOT este un important instrument strategic, nu o modalitate de a face pe
plac conducerii.
7. Analiza obiectivă a concurenţilor. În general se supraestimează punctele
forte ale marilor competitori şi se subestimează cele ale micilor firme.
În acest moment se pot elabora strategii de succes.

Elaborarea strategiilor de succes

Strategiile de succes au un caracter ofensiv. Scopul marketingul ofensiv este

de a câştiga. Pe măsură ce mediul devine tot mai concurenţial este din ce mai dificil
de a câştiga.
Aşa cum scrie în Coran, “Dacă nu ştii unde să mergi, orice drum te va duce
acolo”. Cea mai importantă întrebare pentru oamenii de marketing este: “De ce
clienţii trebuie să cumpere produsele noastre şi nu ale concurenţilor acum şi în
perspectivă?” Dacă răspunsul nu este clar, convingător şi susţinut de o evidenţă
neambiguă, nu se poate elabora o strategie de succes.
Scopul marketingului antreprenorial este de a câştiga. Pe măsură ce firmele
devin din ce în ce mai competitive, este din ce în ce mai greu de câştigat. Fiecare
doreşte să găsească o piaţă în creştere rapidă, cu marje ridicate şi competiţie redusă.
Puţine firme sunt însă atât de norocoase, deoarece cele mai multe pieţe cu creştere
 46

rapidă se dovedesc profitabile numai celor cu cele mai puternice oferte şi putere de
menţinere pe piaţă.
Strategia ofensivă, caracteristică marketingului antreprenorial, constă în
stabilirea priorităţilor, evitarea amabilităţilor şi a jumătăţilor de măsură. Ea presupune:
- Alegerea celui mai eficient punct de atacat. Ofensiva militară clasică
concentrează cele mai puternice arme ale atacatorului asupra liniilor de
apărare cele mai slabe ale inamicului. Marketingul urmează principii
similare şi cele mai de succes atacuri sunt direcţionate asupra anumitor
segmente ţintă, ale concurenţilor aleşi.
- Concentrarea resurselor afacerii în domeniile cele mai profitabile. Aceasta
presupune de regulă deplasarea resurselor din domenii mai puţin
profitabile spre domeniile foarte profitabile.
- Făurirea de avantaje competitive pentru ca atacurile planificate asupra
punctelor alese să fie suficiente.

Clarificarea primelor două aspecte se realizează prin analiza portofoliu.

Aceasta presupune evaluarea poziţiei competitive ale produselor sau a firmei şi
determină conducerea să stabilească priorităţile şi sa ia decizii adecvate. Analiza
portofoliu se foloseşte cel mai adesea pentru alocarea resurselor pe produs sau, în
firmele mai mari, pe tipuri de afaceri.
Cea mai obişnuită formă de analiză portofoliu este cea propusă de Boston
Consulting Group, denumită metoda G.C.B Această metodă presupune împărţirea
activităţilor firmei în unităţi strategice de afaceri (u.s.a.). După împărţirea activităţilor
în u.s.a., planificarea trebuie să clasifice firmele în funcţie de potenţialul viitor sperat.
Metoda G.C.B. clasifică toate u.s.a. într-o matrice de portofoliu de afaceri, prezentată
în fig. 2.5.

Ridicată
Stele Semne de întrebare ata dce
creş

Vaci de lapte Câini Scăzută ere

Ridicată Scăzută
a
Cota relativă de piaţă

Fig. 2.5 Matricea G.C.B.

Matricea ia în considerare atât u.s.a. curente cât şi cele potenţiale sau

oportunităţile propuse. Acestea din urmă sunt, de regulă, o extensie a afacerii curente
prin pătrunderea pe o nouă piaţă sau introducerea unui nou produs. Metodologia G.C.B.
clasifică aceste afaceri în funcţie de rata de creştere a pieţei şi de cota de piaţă. Rata de
creştere a pieţei se referă la creşterea cererii anuale totale de piaţă sperată pe o bază
anuală. Cota de piaţă reprezintă cota relativă a firmei, comparată cu cel mai mare
concurent. De exemplu, o rată de 1,0 înseamnă că u.s.a. are aceeaşi cotă ca şi următorul
competitor, o rată de 0,5 înseamnă că u.s.a. are o jumătate de cotă din următorul cel mai
 47

mare competitor şi 3% înseamnă că u.s.a. are o cotă de piaţă de 3 ori mai mare decât
următorul cel mai mare competitor.
Metoda G.C.B. se bazează pe ipoteza că firma cu cea mai mare cotă de piaţă în
raport cu competitorii şi trebuie să fie capabilă să producă la cele mai scăzute costuri.
Invers, firmele cu o cotă de piaţă scăzută în raport cu competitorii vor fi producători la
costuri ridicate.
Folosind cele două dimensiuni menţionate, afacerile sau produsele pot fi
clasificate în patru categorii: stele, vaci cu lapte, semne de întrebare şi câini. Afacerile
(produsele) din fiecare categorie au caracteristici financiare distincte şi oferă diverse
alegeri strategice.
Stele. Liderii cu rate de creştere a pieţei ridicate şi cote de piaţă mari sunt
denumiţi "stele" (vedete). Ei generează numerar în cantităţi mari, care va fi reinvestit în
capital circulant şi fix, în vederea creşterii capacităţilor şi stocului însoţite de creşterea
pieţei. În felul acesta, produsele stele reprezintă probabil cea mai bună şansă de profit
disponibilă pentru o firmă şi poziţia sa competitivă trebuie menţinută. În cazul în care
cota unei stele se reduce pentru că a obţinut mult numerar pe termen scurt sau au
crescut preţurile (creând o umbrelă pentru concurenţi), steaua va deveni în cele din
urmă un câine.
Valoarea unui produs sau serviciu este reflectată de fluxul de numerar care îl
generează. Pentru o stea acest flux este în viitor, uneori îndepărtat, şi pentru a se obţine
valoarea reală trebuie actualizate valorile viitoare.
Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o creştere scăzută a pieţei şi o
cotă de piaţă ridicată. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Câştigurile lor ridicate,
cuplate cu amortizarea, reprezintă intrări de numerar ridicate, în timp ce au nevoi
scăzute pentru reinvestire. Astfel, aceste produse generează un surplus de numerar
ridicat, ce permite plata dividentelor şi a dobânzii, a cheltuielilor de cercetare, a
cheltuielilor indirecte şi a disponibilităţilor pentru investiţii în alte produse. Aceste
produse trebuie protejate.
Semne de întrebare. Semnele de întrebare (copiii problemă) reprezintă produse
aflate pe pieţe în creştere, însă au o pondere scăzută a pieţei. Datorită creşterii, ele cer
mai mult numerar decât pot produce, deoarece au o cotă de piaţă redusă. Dacă nu se se
va schimba cota de piaţă, semnele de întrebare vor absorbi pur şi simplu numerarul pe
termen scurt şi apoi, pe măsură ce creşterea va încetini, vor deveni câini.
Câini. Câinii (pietrele de moară) sunt produse cu o cotă de piaţă şi o rată
creştere scăzute. Poziţia lor competitivă slabă nu aduce profituri. Ei sunt utilizatori de
numerar, câştigurile lor fiind reduse.
Pentru a supravieţui pe termen lung, o firmă trebuie să echilibreze afacerea în
fiecare zonă. În timp, afacerile îşi schimbă poziţia. Multe u.s.a. încep prin a fi semne de
întrebare, devin apoi stele, vaci de lapte şi, în final, câini.
Compartimentul de marketing al firmei trebuie să conducă în aşa fel u.s.a. încât
să poată prevedea combinaţiile viitoare ale afacerilor din fiecare zonă. Apoi, se vor
aloca resurse în funcţie de aceste previziuni şi de obiectivele firmei. În acest sens,
firmele vor folosi una din următoarele strategii:
1. Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind câştigul pe termen
scurt, în timp ce îşi îmbunătăţeşte poziţia pe piaţă.
2. Menţinerea - menţinerea poziţiei curente.
3. Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt.
4. Scoaterea - vinderea sau lichidarea.
Cea mai dificilă parte a folosirii metodei G.C.B. este determinarea nivelului sau
unităţii de analiză ce va fi examinat.
 48

Făurirea de avantaje competitive se realizează atunci când firma dobândeşte

avantaje faţă de concurenţi. Pentru a elabora o strategie de succes este necesar ca
firma să aibă unul sau mai multe avantaje competitive. Principalele tipuri de avantaje
competitive sunt redate în tabelul 2.17.

Tipuri de avantaje competitive

Tabel 2.17
Avantajul superiorităţii produsului
Caracteristici superioare
Mai multe caracteristici
Utilitate mai mare
Servicii superioare
Rezultate finale superioare
Durabilitate mai mare
Avantaje percepute la consumator
Imagine mai puternică decât caracteristicile produsului
Concentrarea asupra unei nişe
Atracţie specială pentru un segment de mici dimensiuni
Operare la costuri mai scăzute
Costuri de producţie mai mici
Distribuţie la costuri mai mici
Cheltuieli generale mai mici
Cunoştinţe superioare privind:
Segmentarea, producţia, cercetarea-dezvoltarea
Alocarea superioară a resurselor
Contacte mai puternice cu:
Clienţii cheie
Licenţiatori inovativi
Parteneri de societăţi mixte
Avantaje de scară
Poziţia pe piaţă
Atuurile mărcii
Mărimea gamei de produse
Cheltuieli de reclamă
Forţa de vânzare/distribuţie
Surse de materii prime/furnizori
Operare/prelucrare
Avantaje legale
Protecţia patentelor
Drepturi exclusive
Drepturi de autor
Atitudinea firmei
Orientare pe termen lung etc

Avantajul superiorităţii produsului. Superioritatea produsului reprezintă unul

dintre cele mai importante avantaje competitive, în special dacă natura avantajului
este importantă pentru consumator. La automobinl, de exemplu, stilul şi aspectul
exterior au o mare importanţă pentru client, siguranţa neavând acelaşi impact.
 49

Motorola, cunoscuta firmă americană, a elaborat tehnologia circuitelor

integrate în anul 1966, însă i-a acordat o mai puţină importanţă decât firmele
japoneze. Această tehnologie oferă o mai mare rezistenţă, mai puţine servicii şi un
consum de energie mai mic decât lămpile, permiţând şi un grad mai mare de
automatizare. Cinci ani de zile firmele japoneze au beneficiat de această
superioritate, Hitachi fiind prima companie care şi-a transformat în întregime
tehnologia sa , urmată apoi şi de alte firme japoneze.

Totuşi, produsul superior reprezintă fundamentul elaborării unei strategii de

succes numai dacă este susţinut de o strategii de preţuri, distribuţie şi marketing
corecte.
Avantaje percepute la consumator. Avantajul produsului superior poate fi
dovedit prin demonstrare, prin analiză obiectivă sau prin testul orb printre
consumatori. Avantajul perceput, din contră, este format în mintea consumatorului,
ca rezultat al imaginii şi “personalităţii” produsului.
Avantajele percepute de consumator se formează de regulă prin reclamă şi
ambalare. Ele sunt întâlnite mai ales la produsele asociate cu unele evenimente sociale
sau consumuri colective. Astfel de exemplu sunt îmbrăcămintea, cosmeticele,
băuturile răcoritoare, băuturile alcoolice, ţigările. Marlboro, de exemplu, cu imaginea
sa puternică a cowboy-ului (“Acoperiş cerul, pereţi vânturile, şi unii numesc aceasta
casă – Marlboro man”) atinsese la un moment dar 22% din piaţa SUA. Marca este
bine comercializată, însă nu există motive să se creadă că ţigările Marlboro sunt
obiectiv superioare în acceptarea lor de către consumator.
Coca-Cola este un exemplu de marcă a cărei imagine şi moştenire sunt
suficient de puternice pentru a depăşi slăbiciunile aparente ale produsului.

Înainte de a se lansa marca New Coke de către firma Coca-Cola, Pepsi-Cola

era preferată la testul orb de către consumatorii americani. În 1985 s-a introdus
marca New Coke care a fost preferată produsului original Coke la testul orb. Totuşi
reacţia consumatorilor la marca New Coke a fost atât de contradictorie încât a fost
reintrodusă vechea formulă redenumită Coca-Cola Classic, ca o marcă “soră”. Ca
urmare, ea s-a vândut mult mai bine decât marca New Coke. Ne aflăm aici în situaţia
paradoxală ca marca Coca-Cola Classic să depăşească vânzările aceluiaşi produs la
care pierdea la testul orb. Aceasta confirmă că ceea ce era evident pentru mulţi şi
anume că avantajul firmei Coca-Cola constă în imagine şi tradiţie, nu în produsul în
sine.

Avantajele percepute se pot obţine şi din design sau stil. Preţul unui
autoturism Mercedes făcut la comandă este mult mai mare decât al unuia realizat
printr-o analiză obiectivă şi autentică.
Operare la costuri scăzute. Problema nu este de genul “Lucrăm prost, dar
lucrăm ieftin”, ea mergând dincolo de producerea la costuri scăzute. Un operator la
costuri scăzute se străduieşte să obţină costuri mai scăzute decât ale concurenţei la
produsele similare, la unele componente incluse în produsul final. Aceasta presupune
operare la costuri scăzute nu doar în prelucrare, ci şi în vânzare, distribuţie,
administrare şi marketing. Operarea la costuri scăzute se străduieşte să obţină avantaje
la costuri pentru a elabora o strategie de succes de valoare superioară.
Firmele japoneze sunt operatori la costuri scăzute. Compania IBM urmează
aceeaşi strategie.
 50

Există numeroase modalităţi de a obţine avantaje competitive prin operare la

costuri scăzute. Iată câteva dintre acestea:
- Productivitatea ridicată. Concentrarea fabricilor şi furnizorilor firmei
Toyota în special în jurul oraşului Toyota măreşte numărul de autovehicule
produse şi implicit productivitatea.
- Cheltuieli generale scăzute. Multe firme mici şi mijlocii au acest avantaj,
Ele au personal indirect mai puţin (uneori întreprinzătorul şi contabilul).
- Costul scăzut al muncii. Firmele mici au şi aici avantaje, întrucât nu sunt
afiliate la sindicate şi au o mai mare flexibilitate în privinţa metodelor de
muncă.
- Achiziţii mai bune. Deprinderile în achiziţii pot fi mai importante decât
puterea de negociere.
- Gama limitată de produse. Gama restrânsă poate fi cumpărată şi vândută în
cantităţi mari şi nu necesită marcarea individuală preţurilor, vânzătorii
cunoscând toate preţurile pe dinafară.
- Distribuţie şi vânzări la costuri scăzute. Firmele mici cu marje restrânse
pot obţine adesea avantaje competitive prin concentrarea achiziţiilor spre
un număr limitat de clienţi şi prin livrarea la antrepozite.
Cunoştinţe superioare. Avantaje competitive se pot obţine şi prin analize mai
eficiente ale firmei, sistem informaţional superior, segmentare creativă a pieţei sau
înţelegerea mai bună a costurilor.
Contacte mai puternice. În multe firme contactele cu unităţi mari de
cumpărare pot fi avantaje competitive importante. Firmele în care au o importanţă
specială contactele puternice sunt acelea în care un singur cumpărător poate face
comenzi foarte mari, ca în construcţii sau apărare. Contactele pot constitui avantaje
competitive dacă sunt realizate la cât mai multe niveluri ierarhice atât la vânzător cât
şi la cumpărător, nu doar între 1-2 persoane. Un exemplu de contacte între producător
(orizontală) şi detailist (verticală) este redat în fig 2.6

Director
general
Director de
achiziţii
Manager de
marketing
Controlor
achiziţii
Cumpărător
Controlor
regional
magazine
Şef de
magazin
Director Director Director Manager Manager Vânzător
general vânzări marketing naţional zonă

Fig, 2.6 Contacte între producător şi detailist

 51

Principiile acestui model pot fi aplicate şi la agenţii re publicitate şi clienţi,

producătorii de alimente pentru fast-foo-uri şi restaurantele fast-food.
Avantaje de scară. Volumul producţiei poate fi un avantaj competitiv.
Avantajele se pot obţine în special la costuri şi vânzări. Cheltuielile relativ constante
sunt mai mici pe produs, iar vânzările pe vânzător mai mari. În felul acesta se pot
obţine profituri totale mai mari la preţuri mai scăzute pe unitate de produs.
Avantaje legale. Patentele, drepturile de autor, distribuţia exclusivă pot oferi
avantaje competitive.
Orice firmă îşi poate făuri avantaje competitive. În tabelul 2.18 se prezintă
cinci niveluri de avantaje competitive.

Cinci niveluri de avantaje competitive

Tabel 2.18
Nivel Situaţie competitivă Exemplu
1 Unul sau mai multe avantaje principale IBM
2 Câteva mici avantaje adăugate la unul McDonald’s
principal
3 Avantaje existente, însă nerecunoscute sau ASIROM
neexploatate
4 Avantaje competitive nesemnificative ARDAF
5 Dezavantaje competitive Credit Bank

Obiectivul firmei trebuie să fie tendinţa de a ajunge la unul din avantajele

competitive esenţiale. Firmele de pe primele trei niveluri luptă să supravieţuiască pe
termen lung. Firmele de la nivelul cinci dispar. Cele mai multe firme ocupă nivelurile
2 şi 4. Firmele de pe nivelul 3 pot cel mai uşor să urce deoarece le lipseşte doar un
bun management.

Strategii ofensive pentru exploatarea avantajului competitiv

Ultima etapă pentru stabilirea unei strategii de succes o reprezintă alegerea

strategiei ofensive.
Termenul "strategie" a fost utilizat încă din antichitate şi însemna "arta de a
desfăşura forţele pentru a copleşi inamicul", accepţiune utilizată secole de-a rândul în
abordările militare. În secolul al XX-lea noţiunea a fost extinsă şi în alte domenii ca
economia, politologia şi altele.
Deoarece termenul strategie este de sorginte militară vom prezenta principalele
strategii ofensive de marketing pe care le poate adopta o întreprindere pentru a cuceri o
piaţa în termeni militari.

Strategia atacului frontal

Atacul frontal este în general consecinţa penetrării pe piaţă a mai multor

concurenţi care încep să se infiltreze pe segmente de piaţă din ce în ce mai mari.
Firmele mari se pot angaja simultan într-un contraatac care are ca scop îndepărtarea
noilor veniţi, care au devenit ameninţători, prin introducerea de produse din ce în ce
mai asemănătoare cu cele ale noilor veniţi.
Atacul frontal are mai multe variante.
 52

Atacul frontal pur presupune că agresorul încearcă să răspundă la un produs

prin acelaşi produs, la un preţ printr-un preţ identic, la o metodă de promovare prin
aceeaşi metodă de promovare. Agresorul încearcă să atingă aceeaşi clienţi ca şi celelalte
firme. Se poate spune că această strategie este o strategie a similitudinii şi a lui "şi eu la
fel". Agresorul crede că poate învinge concurenţii într-o competiţie directă. El contează
pe resursele sale superioare, considerate suficiente. Dacă firma nu dispune de un avantaj
competitiv, pe termen lung şansele sale de a învinge concurenţa sunt destule de mici.
Agresorul va cheltui resurse considerabile şi va câştiga o cota de piaţă foarte mică. De
aceea, pentru crearea unui avantaj competitiv sunt de preferat atacurile frontale
modificate şi nu cele frontale pure.
Există mai multe forme de atacuri frontale modificate.
Atacul frontal limitat constă în concentrarea numai asupra anumitor clienţi şi
încercarea de a-i atrage şi a învinge astfel concurenţa. Această strategie orientată spre
clienţi se poate aplica numai după ce firma a pătruns pe o anumită piaţă.
Atacul frontal bazat pe preţ presupune că agresorul după ce a pătruns pe o piaţă
propune un produs foarte asemănător cu cel al concurenţilor, însă bătălia o va duce pe
tărâmul preţurilor. Strategia are succes dacă concurenţii nu ripostează "spărgând"
preţurile sau convingând clienţii că produsul lor este superior. De aceea, el va trebui să
conceapă o strategie care să reziste eventualelor contraatacuri.
Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare presupune că atacatorul încearcă să
confere produselor sale atribute ce vor permite diferite atacuri frontale de succes. Una
din modalităţi o constituie investirea în cercetare-dezvoltare pentru reducerea costurilor
şi deci susţinerea atacului pe bază de preţ.
Reuşita atacului frontal depinde de următoarele condiţii.
1. Firma trebuie să aibă resurse egale sau comparabile cu cele ale concurenţilor
pentru a susţine atacul frontal. În tratatul său "În război" Clausewitz susţine că agresorul
trebuie să aibă resurse cel puţin de trei ori mai mari decât ale adversarilor pentru a
obţine victoria. Dacă bătălia este de durată, disponibilitatea resurselor poate deveni
factorul decisiv de succes.
2. Existenţa unui avantaj competitiv pe piaţă. Agresorul va trebui să ofere pieţei
ceva în plus faţă de concurenţii săi.
3. Agresorul trebuie să fie capabil să ademenească şi să seducă clienţii pentru a
realiza ataşamentul acestora faţă de produs.
Atacul frontal are şi unele riscuri inerente. Riscul principal îl constituie riposta
violentă a concurenţilor. În această situaţie poate fi utilă trezirea "dulăului ce doarme".
Dacă firma atacatoare nu are însă resursele necesare sus_inerii unei lupte prelungite, ea
riscă pierderi considerabile. De asemenea, şi concurenţilor le poate provoca pierderi
considerabile.
În concluzie, riscurile firmei vor fi foarte mari dacă aceasta nu se bazează pe
avantaje concurenţiale serioase şi pe resurse superioare concurenţilor.

Strategia ofensivei laterale

Ofensiva laterală constă în provocarea inamicului (concurenţei) în nişele

(crenelurile) mai puţin apărate sau în cele în care prezenţa sa este slabă. Ea îşi bazează
forţa pe slăbiciunile adversarului. Scopul strategiei este de a cuceri o poziţie suficient de
puternică pentru a lansa ulterior atacuri asupra adversarului. Glumind, am putea spune
că ofensiva laterală se bazează pe speranţa de a nu trezi dulăul care doarme. Prin
urmare, se subînţelege că firma evită concurenţa directă sau cel puţin nu se antrenează
într-o astfel de bătălie până când nu este pregătită să o facă.
 53

Ofensiva laterală are două variante: geografică şi segmentată.

Ofensiva laterală geografică presupune atacarea acelor zone în care adversarii
sunt slab implantaţi. Aceştia sunt deci vulnerabili, flancurile lor fiind expuse
pericolului.
Ofensiva laterală segmentată constă în identificarea în interiorul unei anumite
zone geografice a nevoilor şi nişelor neexploatate de concurenţi. Această variantă este
mai puternică decât cea precedentă întrucât se bazează din start pe satisfacerea nevoilor
pieţei şi pe diferenţiere.
Succesul ofensivei laterale depinde de următoarele condiţii:
1. Identificarea segmentelor de piaţă neexploatate sau slab exploatate de
principalii concurenţi.
2. Piaţa sau ramura respectivă să fie în expansiune.
3. Concurenţii puternici au o atitudine de toleranţă faţă de noii veniţi, pe care îi
consideră incapabili de a face faţă cu succes bătăliei.
4. Firma să aibă mijloacele necesare susţinerii unui atac direct în toate
domeniile de acţiune (marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare etc.).
Ofensiva laterală comportă şi unele riscuri. Ea depinde de existenţa unei nişe
importante, care apare destul de greu. Dacă ofensiva laterală este aplicată doar la nişele
mici sau la cele aflate în stagnare, ea riscă să fie nerentabilă.
Un alt risc al acestei strategii este acela că ea poate căpăta efect de bumerang.
Firma aflată în ofensivă s-ar putea să nu reuşească decât crearea unei nişe pentru
firmele mai mari. În această situaţie ea va trebui să evalueze capacitatea sa de apărare,
posibilitatea atacării nişei de către firmele mai mari şi modalitatea în care o vor face.
În concluzie, ofensiva laterală se situează în cea mai bună tradiţie a filozofiei
moderne a marketingului care susţine că obiectivul acestuia este descoperirea şi
satisfacerea nevoilor clienţilor. Ea are mai mari şanse de reuşită decât atacul frontal. şi
istoria militară confirmă de fapt că ofensiva laterală este una din strategiile cele mai
eficace şi mai economice.

Strategia evitării

După cum reiese şi din denumirea sa, această strategie presupune evitarea
concurenţei directe pe o anumită piaţă. Evitarea reprezintă cea mai indirectă strategie
deoarece presupune pur şi simplu ocolirea contactului nemijlocit cu adversarul. Această
strategie se bazează pe o viziune mai largă asupra concurenţei. Ea presupune evitarea
concurenţei şi implică studiul pieţelor pe care aceasta nu este prezentă.
Sunt posibile trei tipuri de strategii de evitare: elaborarea de produse noi - adică
satisfacerea nevoilor clienţilor nesatisfăcuţi încă, lansarea de produse radical diferite,
inplantarea în sectoare geografice noi cu produse existente.
Elaborarea de produse noi presupune introducerea de produse noi pentru a nu
ataca concurenţii cu produse similare.
Lansarea de produse radical diferite implică extinderea gamei de produse prin
realizarea de produse specifice altor ramuri (industrie, construcţii, turism etc.).
Inplantarea în sectoare geografice noi constă în cucerirea unor sectoare
geografice noi prin ocolirea concurenţilor.
Reuşita strategiei evitării necesită îndeplinirea următoarelor condiţii:
1. Prezenţa pe o anumită piaţă care constituie un fel de trambulină ce permite
evitarea concurenţilor.
2. Competenţe în materie de cercetare-dezvoltare, cum ar fi un know-how
considerabil şi chiar mai mult competenţe diferite faţă de liderii de pe pieţele
 54

dominante, cum ar fi cele în marketing care să permită implantarea pe pieţe noi cu

produse existente.
3. Resurse suficiente pentru a susţine o diversificare internă şi o schimbare
radicală a activităţii.
Deseori, aglomerarea pieţelor cu mulţi concurenţi constituie una din principalele
forţe motrice ale strategiei de evitare: existenţa unui mare număr de concurenţi care se
bat pentru aceeaşi piaţă poate incita la evitarea bătăliei.
Diferitele opţiuni de evitare reflectă de fapt modurile variate de ocolire a
concurenţei. Evitarea via produse noi implică deplasarea câmpului de bătălie spre un alt
nivel al produsului, în interiorul aceluiaşi segment geografic. Deplasarea spre fabricarea
de ceasuri digitale şi electronice, de exemplu, evită ceasurile mecanice, însă firma în
cauză se bate mereu pentru menţinerea poziţiei sale în cadrul industriei ceasurilor şi
probabil contra aceloraşi concurenţi. În schimb, deplasarea spre un nou segment
geografic are misiunea de a ocoli realmente concurenţii existenţi sau cel puţin să
transfere lupta spre un segment de piaţă în care concurenţii nu sunt atât de bine
implantaţi. La urma urmei, deplasarea spre produse total diferite este o tentativă
radicală de a evita bătălia.
Strategia evitării are şi unele riscuri majore. Ea poate depăşi posibilităţile
firmei. Strategia este riscantă în măsura în care competenţele firmei sunt reduse.
Aceasta este cu atât mai adevărat cu cât firma va încerca să lanseze produse radical
diferite.
Un alt risc inerent al acestei strategii, mai ales dacă firma se bazează pe
produse radical diferite sau dacă ea implică noi sectoare geografice, este acela că
firma poate pierde în detrimentul concurenţei o parte din pieţele sale existente, cel
puţin pe termen scurt. Evitarea în sine sau minimizarea înfruntării directe lasă
adversarului libertatea de a exploata piaţa şi se poate merge până la sesizarea de către
concurenţi a ocaziei de a se întări pornind tocmai de la atacarea firmei ce evită lupta.
Dacă strategia evitării eşuează, firma poate fi foarte vulnerabilă pe piaţă.

Strategia împresurării

Prin strategia împresurării agresorul încercuieşte poziţia concurentului pentru a-i

limita posibilităţile de ripostare.
Scopul acestei strategii îl reprezintă forţarea concurenţilor de a-şi apăra poziţia
câştigată pe toate întinderea sa în intenţia de a-i dispersa eforturile şi resursele.
Strategia împresurării reuşeşte după o anumită perioadă de timp pe o piaţă care
este mai uşor de străpuns în mai multe puncte şi pe care agresorul le-ar putea transforma
în noi segmente de piaţă. Acest fapt corespunde principiului ofensivei militare care
afirmă: "Dacă se pregăteşte mai întâi avangarda, ariergarda va fi slabă; dacă se
pregăteşte ariergarda, avangarda va fi slabă; dacă se pregăteşte flancul stâng, flancul
drept va fi vulnerabil; dacă se pregăteşte flancul drept, forţele vor fi diminuate pe flancul
stâng. Şi dacă se fac pregătiri pe toate fronturile deodată, acestea vor fi vulnerabile în
întregime".
Există două forme de strategii de împresurare: împresurarea produsului şi
împresurarea pieţei. Deşi pot fi confundate în anumite situaţii, pe plan conceptual ele
sunt totuşi distincte.
Împresurarea produsului constă în lansarea de produse cu o mare varietate de
caracteristici, trăsături şi calităţi cu scopul de a învinge concurentul pe întreaga gamă de
produse a acestuia.
 55

Împresurarea pieţei constă în extinderea pieţei prin cucerirea aproape a tuturor

segmentelor adiacente. Ea se extinde până la utilizatorul final, cuprinzând şi circuitele de
distribuţie.
Folosirea cu succes a acestei strategii depinde de următoarele condiţii:
1. Împresurarea este posibilă atunci când agresorul dispune de resurse superioare
şi le utilizează în decursul unei perioade mai mari de timp pentru a-şi asigura dominaţia
pe piaţă. Pe lângă resursele superioare, la fel de importante sunt: accesul la circuitele de
distribuţie, capacităţile de producţie, cercetarea dezvoltarea, mărimea forţei de vânzare şi
conducerea acesteia.
2. Voinţa agresorului de angajare a resurselor sale pe termen lung într-o bătălie
de împresurare. Aceasta depinde însă şi de dorinţa împresuratului de a se angaja în
apărarea pieţei sale pe termen lung. Dacă se apreciază că actualii concurenţi nu se vor
bate pe toate fronturile, strategia împresurării are mari şanse de reuşită.
Strategia împresurării are însă şi unele riscuri inerente. Împresurarea poziţiei
concurenţilor reclamă resurse importante şi angajarea hotărâtă a firmei în acest
demers. De asemenea, acest proces nu este realizabil într-un timp scurt. Prin urmare,
unul din riscurile enorme ale acestei strategii este că "nu face daraua cât ocaua".
Câmpul bătăliei se poate transforma într-o piaţă în stagnare sau chiar în cădere liberă.
De asemenea, o strategie de împresurare axată doar pe înfrângerea adversarului şi care
nu studiază atent modificările pieţei (dezvoltarea tehnologică, schimbarea
preferinţelor consumatorilor etc.) este extrem de periculoasă.

Strategia de gherilă

Strategia de gherilă constă în lansarea de mici asalturi intermitente asupra a

diferite poziţii sau teritorii ale adversarului. Scopul ei este de a hărţui şi demoraliza
adversarul în intenţia de a-i smulge eventuale concesiuni.
O strategie de gherilă îşi propune să macine echilibrul concurenţilor săi. Ea îi
obligă fără încetare să ghicească locul următoarei lovituri.
Există în pricipal două tactici de gherilă: atacul centrat pe piaţă şi atacul necentrat
pe piaţă.
Atacul centrat pe piaţă este cu adevărat o tactică de gherilă: el presupune
atacarea simultană a concurenţilor în mai multe puncte şi efectuarea de replieri frecvente
şi rapide. Pentru a-şi făuri un nume pe piaţă, de exemplu, o firmă poate oferi promovări
speciale, poate reduce preţurile în sectorul geografic ales, poate exercita presiuni asupra
reţelei de distribuţie şi chiar a punctelor individuale de vânzare cu scopul de mări
volumul produselor expuse în raioane sau de a beneficia de alte avantaje.
Atacul necentrat pe piaţă presupune concentrarea eforturilor în domenii ca:
înfrângerea adversarului prin intervievări pentru angajare a salariaţilor concurenţilor;
angajarea responsabililor cheie ai concurenţilor sau ai cercetărilor profesionişti;
observări directe în condiţii secrete; mituirea furnizorilor sau a salariaţilor concurenţilor;
"implantarea" de agenţi pe statele de plată ale concurenţilor; furtul de proiecte,
documente eşantioane, de la concurenţi; şantaj şi extorcare de informaţii etc.
Succesul strategie de gherilă depinde de urm_toarele condiţii:
1. Firma să aibă a poziţie pe piaţă şi mijloace mai reduse decât aceea pe care o
atacă.
2. Strategia are mai mare şanse de reuşită dacă sleieşte resursele altor firme în
mod disproporţionat şi dacă dă posibilitatea firmei atacatoare de a obţine un avantaj
concurenţial mai important.
 56

Strategia de gherilă este concepută mai ales ca o etapă nouă în consolidarea unei
poziţii durabile a firmei pe piaţă, de fapt, încă o etapă pe drumul dominaţiei economice a
acesteia.
Strategia de gherilă are şi unele riscuri. Riscul principal este acela că ea
provoacă măsuri de represalii din partea concurenţilor vizaţi, pe care firma s-ar putea să
nu aibă posibilităţi să le susţină. Este hazardat să provoci adversarul dacă nu ai resursele
necesare pentru a-şi asuma consecinţele. Astfel, atacurile de gherilă neprecedate de o
evaluare atentă a reacţiilor concurenţilor şi a resurselor proprii ale firmei pot antrena
pagube ireparabile.
Strategia de gherilă riscă de asemenea să aibă un rezultat slab datorită resurselor
mari pe care le antrenează în special în cazul acţiunilor centrate pe piaţă. În consecinţă,
vor trebui studiate atent obiectivele acestei strategii. Altfel, succesul sperat se poate
transforma mai degrabă în daune produse concurenţilor decât în câştiguri imediate
pentru agresor.

Alegerea strategiei de succes

În alegerea strategiei de succes este important să se cunoască toate

alternativele strategice posibile şi să facă o selecţie riguroasă. Strategiile prezentate
sunt aplicabile tuturor firmelor, cu excepţia strategiei atacului frontal care este
recomandată doar firmelor mari, puternice.
Factorii de care trebuie ţinut cont în alegere sunt:
- mărimea firmei,
- resursele firmei,
- punctele tari ale firmei,
- punctele slabe ale concurenţilor,
- oportunităţile de piaţă.
Strategiile de succes trebuie dezvoltate, actualizate şi modificate pentru a
satisface nevoile noi ale consumatorului şi a face faţă provocărilor concurenţei.
Firme cu strategii de succes în anii ’60, precum Polaroid şi Avon şi-au pierdut
din elan în anii ’80.
Factorii care contribuie la actualizarea strategiilor sunt:
- modificarea cerinţelor consumatorului,
- modificarea sistemelor de distribuţie,
- inovaţii ale concurenţilor,
- controlul neadecvat al costurilor firmei,
- lipsa investiţiilor susţinute,
- modificări necorespunzătoare ale strategiilor de succes.

Exemplu de strategie de succes

Firma “Ambli” S.A. este lider internaţional în ambalarea lichidelor pentru
consumul uman. Ea vinde produsele sale în peste 80 de ţări. Există 30 de fabrici
producătoare de materiale sau de maşini de ambalat lichide în întreaga lume.
Un punct important în evoluţia firmei a fost producerea unui ambalaj de
carton pentru sucuri din fructe. Produsele sunt sterilizate şi împachetate aseptic.
Avantajul esenţial era că sucul de fructe nu mai trebuie congelat în magazine sau
acasă. Viaţa produsului a fost extinsă de la câteva zile la câteva luni.
Ambalajele se mai folosesc şi la ambalarea laptelui.
 57

Filozofia firmei la început a constat în concentrarea pe o anumită piaţă

pentru a fi lider, considerându-se că astfel riscul este minimizat.
Firma s-a dezvoltat dintr-o mică fabrică într-o companie multinaţională, fără
achiziţii.
Pentru a explica această evoluţie trebuie să analizăm atitudinea firmei,
avantajele sale competitive, concentrându-ne apoi asupra strategiei de succes a
acesteia
Atitudinea ofensivă a firmei. Firma “Ambli” S.A. are câteva puncte de vedere
foarte clare asupra afacerilor sale şi acestea pot fi sintetizate astfel:
1. Firma “Ambli” S.A este o companie de ambalare a lichidelor destinate
consumului uman. Ea nu vinde ambalaje pentru bunurile nealimentare
cum ar fi uleiurile de motor, detergenţi etc., deoarece ambalajele sale
trebuie să se identifice în mod clar doar cu alimentele şi băuturile lichide.
Firma crede în concentrarea eforturilor şi nu are interes în extinderea
ambalării produselor solide.
2. Firma vede ambalarea în sens larg, cuprinzând sistemele de umplere,
transportul, depozitarea, şi manipularea în magazine şi antrepozite şi
containere. Rolul ei se extinde de la procurarea materialelor până la
cumpărarea de către consumatorul final.
3. Un ambalaj eficient trebuie să economisească mai mult decât costă
4. Firma produce ambalaje distincte şi superioare pe pieţele ţintă. Evită
imitarea şi copierea , protejând rezultatelor cercetări prin patente, când
este posibil.
5. Firma cheltuieşte masiv pe cercetare dezvoltare, ca bază pentru inovarea
noilor produse. O mare parte din profit este destinată cercetării şi
inovării.
6. Abordarea afacerilor este internaţională. Marea majoritate a managerilor
sunt locali, cu excepţia managerilor de producţie.
7. Managerii locali au un grad ridicat de autonomie. Deciziile se iau rapid,
nebirocratic.
8. Rolul firmei este de satisface patru tipuri de clienţi – consumatori direcţi
(producători de sucuri, ferme de lactate), comercianţi cu amănuntul,
consumatorii finali şi societatea (factori de mediu).
9. Întreaga firmă se concentrează asupra clienţilor. Managerii locali petrec
cel puţin 50% din timp cu clienţii.
10. Implicarea în relaţiile cu clienţii este activă, nu pasivă. Ea nu vinde doar
ambalaje, ci se implică şi în cercetări pentru a satisface cât mai bine
clientul
Avantajele competitive ale firmei “Ambli” S.A. Firma are trei concurenţi
direcţi: C1, C2 şi C3.
Concurentul C1 produce ambalaje folosite pentru laptele congelat şi suc de
fructe. El operează în principal prin licenţiere.
Concurentul C2 vinde maşini pentru ambalare. El este cel mai direct
concurent. Concurentul C2 lucrează prin agenţi. La calitate, eficienţă şi durabilitate
este un concurent viabil.
Concurentul C3 produce ambalaje din plastic, sticlă şi cutii de aluminiu. El
este un concurent indirect.
Multe din avantajele concurenţiale ale firmei “Ambli” S.A rezidă în
atitudinea şi structura sa. Avantajele sale concurenţiale sunt:
 58

1. Orientarea mai mare spre consumator. Aceasta se realizează prin

definirea mai largă a celor patru tipuri de clienţi, sublinierea importanţei
contactelor cu clienţii, autonomia managerilor locali şi viteza de luare a
deciziilor.
2. Structura mai integrată. Firma nu are agenţi sau licenţiaţi. Există a
strânsă legătură între clienţi, ambalare şi producerea maşinilor.
3. Accent asupra unor pieţe concentrate. Firma este specializată In ambalaje
pentru produsele alimentare de bază.
4. Poziţia pe piaţă. Firma este un lider necontestat de piaţă.
5. Investiţii în cercetare-dezvoltare. Firma cheltuieşte pe cercetări mult mai
mult decât o fac concurenţii.

Strategii de succes ale firmei. Baza strategiei de succes o constituie

armonizarea atitudinii ofensive cu avantajele competitive, cu o bună înţelegere a
tendinţelor pieţei.
Firma a aplicat strategii diferite pentru fiecare tip de clienţi, după cum
urmează:
1. Comercianţi cu amănuntul. În acest caz s-a aplicat strategia atacului
frontal în special împotriva ambalajelor din sticlă şi carton pentru
congelare. Avantajele au fost costuri mai scăzute de operare, convenienţă
în manipulare, utilizare mai bună a spaţiului, ambalaje nedistruse. Firma
este atrăgătoare pentru aceşti clienţi. Produsele nu se congelează, ceea ce
economiseşte cheltuielile de livrare zilnică, economiseşte spaţii destinate
congelatoarelor în magazine.
2. Producători. Strategia adoptată este cea a ofensivei laterale prin oferirea
producătorilor acces la noile oportunităţi de piaţă. Firma este atractivă în
special pentru două categorii de producători: cei regionali, care doresc
să se extindă de la ambalarea laptelui la cea sucurilor şi producătorii de
bunuri deshidratate, care doresc să se extindă la producerea de sucuri.
3. Consumatori. Strategia este cea a valorii superioare. Firma vinde cu 25%
mai puţin decât concurenţii produse cu o viaţă mai lungă. Dezavantajul ar
fi pierderea din savoare şi deschiderea ceva mai greoaie.
4. Societatea. Strategia constă în realizarea de cercetări pentru a constata
că ambalajele pot fi recuperate şi transformate în energie.
Strategii de viitor. Strategiile de viitor se elaborează în funcţie de următoarele
abordări:
- Creşterea în special pe baza ambalarea de noi lichide (vin, apă minerală)
pe pieţele existente şi cele noi.
- Folosirea de noi materiale în ambalare în afară de hârtie (polistiren
extrudat) în special în ţările care produc polistiren şi nu au fabrici de
hârtie.
- Ambalarea produselor carbonate (bere şi băuturi răcoritoare).

2.4. Profitabililate

Marketingul antreprenorial presupune ientificarea unui consumator profitabil,

elaborarea unui produs mai bun şi comunicarea acestui fapt.

Secvenţa bumerangului
 59

Marketingul antreprenorial urmează succesiunea bumerangului pentru a

transforma nevoile consumatorului în produse sau servicii profitabile. Cei trei paşi ai
secvenţei sunt: cercetarea, proiectarea şi vânzarea.
Cercetarea este necesară pentru a descoperi ce doresc consumatorii şi
distribuitorii. Obiectivul ei este de a urmări nevoile nesatisfăcute pe care firma trebuie
să le satisfacă.
Proiectarea este procesul dezvoltării produselor sau serviciilor care satisfac
nevoile ce au fost identificate. Ea cuprinde şi elaborarea planului financiar, care
asigură că nevoile pot fi satisfăcute profitabil.
Vânzarea este actul final prin care i se vinde consumatorului şi distribuitorului
produsul sau serviciul dezvoltat. Reclama, promovarea, merchandising-ul, efortul
forţei de vânzare şi proiectarea ambalajului sunt componente ale stadiului de vânzare.
Figura 2.7 reflectă principiul bumerangului.

Cercetare

Proiectare

Vânzare

Fig 2.7 Principiul bumerangului

Secvenţa bumerangului pare sigură, însă în practică traiectoria sa este

distorsionată de regulă de tot felul de aspecte. Interpretarea greşită şi exagerată sunt
cauze importante ale distorsionării, aşa că atunci când bumerangul se întoarce la
consumator deseori este respins.
Fiecare din cele trei stadii ale bumerangului presupune un anumit număr de
departamente şi agenţi externi în afara celui de marketing, tabelul 2.19 reflectând
participarea acestora. El arată că în mod virtual fiecare compartiment joacă un anumit
rol în design şi vânzări, însă cercetarea este de regulă condusă de compartimentele de
marketing şi cercetare-dezvoltare.

Implicarea compartimentelor în secvenţa bumerangului

Tabel 2.19
Compartiment Cercetare Proiectare Vânzări
Marketing * * *
Cercetare-dezvoltare * *
Producţie * *
Financiar * *
Aprovizionare * *
Distribuţie * *
Vânzări * *
 60

Agenţie de reclamă * *
Proiectare produse * * *
Promovarea vânzărilor * *

Secvenţa bumerangului se referă atât la produsele existente cât şi la cele noi.

Specialiştii în marketing continuă să cerceteze în permanenţă noi modalităţi de a
satisface consumatorul într-un mod cât mai profitabil pentru firmă.

Cercetarea

Cercetarea reprezintă ochii şi urechile unei firme. Ea este atât un post de

audiţie cât şi un turn de control. Directorul de marketing trebuie să stabilească
întrebările şi să interpreteze rezultatele. Dacă există o idee suficient de rezonabil de
clară a ceea ce se caută, cercetarea pieţei este un mijloc de încredere în orice
cercetare.
Cercetarea pieţei are două aspecte: identificarea a ceea ce gândesc
consumatorii (studiul comportamentului consumatorului) şi observarea acţiunilor lor
pe piaţă (studiul pieţei).
Studiul comportamentului consumatorului se ocupă cu atitudinile şi opiniile
faţă de produsele existente sau cele viitoare. Tehnicile folosite sunt variate, de la
simple interviuri structurate la eşantioane largi ale consumatorilor şi discuţii ample cu
diferite grupuri conduse de psihologi calificaţi.
Studiul pieţei este mai practic deoarece se preocupă cu acţiunile şi nu cu
opiniile. El observă ceea ce se petrece pe piaţă, reflectat în cumpărături şi măsoară
acţiunile bazate pe tranzacţiile monetare. Aceste date sunt apoi proiectate în estimări
al mărimii totale a pieţei şi a tendinţelor acesteia, cote de piaţă, distribuţia cu
amănuntul, determinarea preţurilor şi stabilirea nivelului stocurilor.
Studiul comportamentului consumatorului şi studiul pieţei sunt
complementare şi acţionează la unison. Studiul comportamentului consumatorului
este folosit adesea pentru a verifica motivele comportamentului de cumpărare reieşite
din studiul de piaţă. Studiul de piaţă verifică în cele din urmă situaţia pieţei în privinţa
dezvoltării produselor cu ajutorul studiului comportamentului consumatorului. Nu
este dificil de identificat cele mai evidente nevoile ale consumatorului, dacă se
gândeşte cu claritate şi fără prejudecăţi.

Firma Daedalus Consulting Marketing & Research Company a realizat în

anul 2000 în România un studiu despre mini şi supermarketuri în mediul urban. S-a
urmărit frecvenţa cumpărăturilor şi motivele pentru care românii obişnuiesc sau nu
să cumpere din astfel de unităţi comerciale. Rezultatele studiului relevă faptul că
55,7% din populaţia în vârstă de peste 15 ani care trăieşte în mediul urban a
cumpărat produse dintr-un supermarket sau minimarket cel puţin o dată în ultimele
trei luni. Se poate contata o corelaţie strânsă între vârstă şi comportamentul de
cumpărare. Astfel, incidenţa persoanelor care au cumpărat ceva din acest gen de
magazine în ultimele trei luni scade de la 69,1% în cazul persoanelor cu vârsta
cuprinsă între 15 şi 24 ani la 48,3% pentru persoanele cu vârsta între 55 şi 64 ani şi
la doar 36,1% în cazul celor care au peste 65% ani. Venitul şi educaţia joacă, de
asemenea, un rol important: incidenţa celor care au cumpărat măcar o dată în
ultimele trei luni din super/minimarketuri creşte de la 20,2% în cazul celor cu şcoală
primară (8 clase) la 71,5% în cazul celor cu studii superioare şi de la 46,8% în cazul
 61

celor cu venituri nete lunare sub un milion lei la 79,1% în cazul celor cu venituri nete
de peste trei milioane lei.
În medie, una din cinci persoane obişnuieşte să-şi facă în mod regulat
cumpărăturile dintru-un supermarket sau minimarket, adică săptămânal sau mai des.
Majoritatea celor care evită aceste locuri declară că preţurile sunt prea mari
(32,4%). În mod paradoxal, o bună parte dintre cei care le trec frecvent pragul
(18,6%) afirmă că tocmai preţul redus al produselor îi determină să cumpere de aici.
Dacă între oraşele mari sau medii nu există diferenţe semnificative în ceea ce
priveşte frecvenţa de cumpărare, în oraşele care au sub 50.000 de locuitori,
popularitatea unor astfel de magazine este mult redusă. De altfel, aproape 60% din
locuitorii oraşelor mici care nu au apelat la aceste centre comerciale declară că nu
există nici unul în zonă.
Motivaţia de achiziţie pare a avea şi influenţe culturale la nivelul regiunilor
istorico-geografice. Astfel, în Bucureşti şi în Transilvania, economia de timp este un
factor major în decizia de alegere a acestor tipuri de magazine. În Moldova, garanţia
originalităţii produselor şi calitatea lor sunt aspecte mult mai importante decât în
celelalte regiuni, în timp ce în sudul ţării (Oltenia, Muntenia, Dobrogea), cel mai
mult contează preţul. Bucureştenii apreciază în mod deosebit curăţenia şi faptul că
pot face cumpărături într-o manieră civilizată.

Cercetările directe ale obiceiurilor de cumpărare, utilizărilor produsului şi

atitudinilor faţă de mărci şi pieţe vor revela în mod normal nevoile evidente. De
exemplu, nu trebuie făcute cercetări subtile pentru a constata că îmbunătăţirea calităţii
benzilor video, durata mai lungă de viaţă şi viteza mai mare a maşinilor-unelte sunt
atribute dezirabile.
Cercetările complexe merită să fie realizate pe orice piaţă care atrage în mod
serios interesul firmei. Să admitem chiar că cercetările ample confirmă adesea bunul
simţ însă cel puţin dau firmei informaţii despre situaţiei acesteia şi idei de la care să se
pornească noi cercetări.
Luând un exemplu ipotetic, un studiu privind utilizarea şi atitudinea ce
presupune intervievarea a 1000 de persoane privind o anumită piaţă alimentară poate
indica faptul că produsele existente sunt considerate prea dense sau prea dulci, că se
consumă în special de către familiile cu copii, fiind destul de elocvent pentru a
justifica introducerea unui produs orientat spre copii sau că cei mai mulţi consumatori
au adăugat ingrediente suplimentare, ceea ce oferă posibilitatea producerii unui nou
produs în funcţie de noile cerinţe.
În ciuda sublinierii nevoii de cercetări ample în marketing pentru identificarea
nevoilor consumatorului, în ultimele decenii s-au introdus produse noi care au
satisfăcut cele mai evidente nevoi, pe care le relevă cele mai simple forme de
investigare a pieţei.

Firma Canon a utilizat o nouă tehnologie pentru a satisface o nevoie

evidentă. Când a pătruns pe piaţa marii Britanii nu a dorit să atace companie Rank
Xeros pe piaţa copiatoarelor mari. Ea a ales micile întreprinderi, introducând un
copiator cu un preţ mai mic, adecvat unui volum mai mic de lucrări şi cu întreţinere
gratuită. Aceasta a reprezentat o parte evidentă şi importantă a strategiei, deoarece
nu era economic să se facă apeluri telefonice directe pentru întreţinere de micile
întreprinderi. Soluţia a reprezentat-o un cartuş etanş care poate fi cumpărat de la
orice magazin de specialitate şi care se înlocuieşte la 3000 de copii.
 62

Desigur, ceea ce poate fi evident pentru unii poate fi scăpat total din vedere de
către alţii. Deseori, firmele existente nu pot observa acest “evident” sau îl observă
însă ezită să îl introducă din cauza tradiţiei. Nu este deci deloc surprinzător cu noile
firme surprind aceste oportunităţi şi le exploatează.

Firma Carux SRL a identificat cerinţele privind mobilierul de birou modern,

la preţuri relativ acceptabile, cu un design şi un confort foarte reuşite, firmele mari
din domeniu nereuşind să învingă tradiţia producerii un mobilier masiv, scump.
Mobilierul este modular şi foarte uşor de instalat, nefiind greoi, transportul
efectuându-se fără cerinţe speciale.

Înainte de ase face cercetări sofisticate este necesar să se realizeze o corelare

între gradul de complexitate al firmei şi nivelul ei de profitabilitate.
Utilizarea eficientă a instrumentelor de cercetare este o armă potrivită pentru
marketingul ofensiv deoarece acestea pot identifica oportunităţi ascunse, oferindu-le
posibilitatea de a fi transformate în inovaţii. Sublinierea este pe cuvântul “eficient”.
Cercetările calitative sunt investigaţii în necunoscut şi dacă nu sunt conduse în mod
eficient rezultatele lor pot să nu fie deloc utile. Este ca şi cum s-ar sonda după petrol
în locuri în care acesta nu există.
Cele mai dificile inovaţii de cercetat sunt acelea care presupun modificarea
obiceiurilor. Soluţiile inovative ale unor nevoi bine cunoscute sunt mai uşor de
cercetat deoarece nu necesită modificarea esenţială a obiceiurilor şi atitudinilor.
Spiritul de turmă. Specialiştii în marketingul ofensiv efectuează propriile
cercetări şi apoi realizează inovaţiile. Cei ce pun accent pe întreţinere sunt mulţumiţi
cu situaţia existentă, punând accent pe rutină. Ei sunt înclinaţi să copie succesul
altora, fiind călăuziţi de “spiritul de turmă”.
Spiritul de turmă este un corolar al binecunoscutului principiu din economie
care subliniază că inovatorilor care fac profit foarte mare li se vor alătura curând
urmăritorii, care vor încerca să se înfrupte din acel profit. Din fericire, urmăritorii nu
abţin aceleaşi rezultate notabile.

Este uimitor cât de multe firme care au fost lideri pe piaţă se menţin de
decenii în această poziţie. Companii precum Coca-Cola, Kodak, Lipton, Goodyear
sunt lideri din anii ’20.

Produse compatibile. Odată ce a fost identificată nevoia prin cercetări de

piaţă, firma trebuie să decidă dacă poate să satisfacă în mod corespunzător această
nevoie. Această compatibilitate între firmă şi piaţă poate să nu existe dacă nevoia
necesită noi calificări sau concurenţii au puncte forte în acest domeniu. De asemenea,
este posibil ca nevoia să se adreseze altui segment de piaţă. De exemplu, nevoia se
poate adresa unui segment cu preţuri ridicate, iar firma realizează produse la preţuri
mici. În acest caz problema trebuie foarte bine analizată înainte de a se lua o decizie.
Un alt aspect îl reprezintă tehnologia. Se poate ca nevoia să necesite un produs
cu tehnologie nouă pentru firmă. Firma va trebui să cântărească cu atenţie dacă există
suficient potenţial de piaţă pentru a justifica introducerea noii tehnologii. Decizia
poate fi imediată sau de durată, în funcţie de acţiunile care trebuiesc întreprinse.
Compatibilitatea este mult mai importantă atunci când sunt avute în vedere
peste cu totul noi pentru firmă. În acest caz firma trebuie să aibă o anumită
superioritate pentru a contrabalansa lipsa sa de experienţă. Totuşi, este recomandat ca
firma să aibă o atitudine ofensivă când are în vedere compatibilitatea cu noile pieţe.
 63

Este posibil ca firma să fie intimidată de concurentul cu puncte forte în acea piaţă, dar
un concurent determinat cu o bună idee are o şansă destul de mare de succes chiar şi
pieţe nefamiliare. Totul este să fie obiectivă în această situaţie. Un exempolu de
compatibilitate între firmă şi piaţă este cazul următor.

Competenţele companiei Procter & Gamble constau în comercializarea

bunurilor adresate consumatorului cumpărate în mod frecvent. În timp ea a obţinut
cele mai mari succese în produse ca detergennţi, şampon anti-mătreaţă, sau pastă de
dinţi, la care calitatea performanţelor rezultatului final pot fi evaluate obiectiv.
Procter & Gamble se simte foarte confortabil pe pieţe în care poate
demonstra în timp valoarea superioară a produselor sale.
În general, Procter & Gamble a avut succes pe noile pieţe care au corespuns
acestui profil. Ea a obţinut rezultate notabile pe piaţa consumatorilor de hârtie (de
toaletă şi facială), produsele catifelate Pamper sau cele de protecţie sanitară
Always. Pe aceste pieţe criteriile prin care consumatorii analizează performanţele
produsului - moliciunea, absorbţia, etanşeitatea – pot fi obiectiv evaluate.
Când a încercat să se implice şi în alte domenii, compania a avut tendinţa de
a lupta. Performanţele sale în domeniul cafelei şi prăjiturilor nu au fost stimulative,
iar eforturile de a intra pe piaţa snack-surilor, băuturilor răcoritoare şi biscuiţilor nu
au reuşit până acum. Alimentele diferă de produsele din hârtie şi de igienă prin
aceea că este dificil de a produce un produs net superior şi chiar mai dificil de evitat
imitarea rapidă de către concurenţi.

Compatibilitatea trebuie avută în vedere şi în relaţie cu reţeaua de distribuţie.

Este foarte dificil de a lansa produse prin canale noi sau nefamiliare, indiferent de
atracţia produsului.
Mulţi comercianţi cu amănuntul şi distribuitori au devenit comercianţi
eficienţi. Cerinţelor lor trebuie avute în vedere ca şi cele ale consumatorului final,
folosind aceeaşi secvenţa a bumerangului. Un produs cu atracţie la clienţi, dar cu o
distribuţie lentă este o experienţă nefericită.
În consecinţă, investigarea oportunităţilor de afaceri de pe piaţă presupune
răspuns la următoarele întrebări:
1. Există o nevoie autentică ce nu este satisfăcută în mod
corespunzător în prezent?
2. Putem noi, ca firmă, să satisfacem aceste nevoi cu eficienţă?
3. Pare ea profitabilă?
S-a dat răspuns la primele două întrebări până acum. Să răspundem la a treia.
Cineva poate fi tentat să spună: “Hai să proiectăm produsul mai întâi şi apoi să
vedem cât costă”. De fapt acesta poate fi ultimul lucru care să fie făcut pentru a obţine
profit. Se poate să tragem unele concluzii generale despre profitul probail din
rezultatele cercetării. Problema esenţială este că o cercetare corespunzătoare implică
nu doar identificarea unei nevoi nesatisfăcute, ci şi elementele definitorii ale profitului
posibil. Este dificil de realizat acest lucru, însă foarte util. Chiar dacă nu se pot obţine
date foarte certe, nu se vor realiza totuşi produse care să nu aducă profit. Dacă va
trebuie să se cheltuiască de 2-3 ori mai mult decât preţul normal pentru un produs
doar uşor mai bun decât unul existent, proiectul trebuie abandonat în favoarea altuia
mai promiţător.
Să nu ne amăgim că ideea marketingul este o ştiinţă. Niciodată nu va fi,
deoarece marketingul are de a face cu clienţi care sunt impredictibili şi cu o idei vagi
despre viitor, care sunt greu de evaluat.
 64

Proiectarea

Am identificat în cercetare o nevoie nesatisfăcută care este profitabilă,

compatibilă cu activităţile firmei şi care pare să-l încânte pe client. Ceea ce mai avem
de făcut este să realizam un produs sau serviciu care să satisfacă acea nevoie şi să îl
vindem.
Nevoia identificată în cercetare pare mai degrabă un portret robot decât o
fotografie autentică. Profilul nevoii este compus dintr-o varietate de opinii ale
clienţilor, bazate pe comportamentele de cumpărare existente pe piaţă.
Rolul proiectării este de a transforma portretul robot într-un produs
identificabil, pe care consumatorii îl vor recunoaşte ca pe un lucru pe care l-au avut în
vedere iniţial, când şi-au exprimat o nevoie. Cercetarea transformă un grup de
informaţii într-o nevoie, iar proiectarea o transformă într-un avantaj comercial viabil.
Ilustrarea acestui proces în cazul îmbunătăţirii unor produse existente şi elaborarea
altora noi este prezentată în tabelul 2.20.

Nevoi şi avantaje
Tabel 2.20
Nevoia consumatorului Avantaj al consumatorului proiectat
Unitate audio portabilă personală Walkman Sony
Stabilitate superioară pentru şoferi Tracţiune pe patru roţi (Audi Quatro)
Plată mai convenabilă Carduri bancare

Compartimentul de marketing este responsabil cu definirea nevoilor relevante

ale consumatorului şi prin elaborarea unor instrucţiuni pentru orientarea
compartimentului de cercetare-dezvoltare sau proiectare. Detalierea instrucţiunilor
depinde de detaliile tehnice. Dacă nevoia consumatorului este foarte specifică –
precum producerea unor ţigări care să concureze pe un nou segment de preţuri –
instrucţiunile vor defini natura, calitatea şi costul ţintă al produsului în detaliu. Dacă
însă sarcina cercetării este de a realiza o nouă invenţie majoră, instrucţiunile nu vor
cuprinde mijloacele de atingere a obiectivului foarte clar, oferind o marjă de timp şi
una financiară mai largi.
În proiectarea cu succes a avantajelor, managerii de marketing trebuie să aibă
patru bastoane în raniţă: imaginaţia, tehnologia, proiectarea produsului şi bunul simţ.
Uneori este suficient doar unu, însă alteori sunt necesare toate patru.

În cazul walkman-ului Sony, de exemplu, a fost necesar mai întâi un salt

imaginativ, îmbunătăţit printr-o proiectare elegantă şi miniaturizată, produsul
utilizând o tehnologie existentă într-un mod nou.

Dintre cele patru bastoane, proiectarea bună este cea mai des neglijată.
Proiectarea bună poate îmbunătăţi convenienţa şi funcţiile, ameliorând atracţia
vizuală. Exemplul următor ilustrează cum cercetarea imaginativă şi proiectarea bună
por crea avantaje produsului.

Duracell produce baterii cu funcţionare de durată, la preţuri ridicate. Dorind

să-şi extindă gama de produse, firma era interesată în acele categorii de produse
care pot folosi bateriile Duracell şi care erau comercializate mai puţin şi care sunt
compatibile cu reţeaua de distribuţie existentă a firmei.
 65

Cercetarea a identificat o paletă largă de oportunităţi de la lanterne de

buzunar la iluminatul general, fără utilizarea mâinilor. Produsele vor fi superioare
celor ale concurenţei şi mai costisitoare.
A fost solicitată şi instruită o firmă de proiectare. Menţiunea din instrucţiuni
“surse de lumină portabile” sugera că se pune accent pe o gamă de produse foarte
diferite.
La început firma de proiectare a elaborat manual un concept, în culori negru
şi galben. A fost testat şi acceptat de clienţi.
Dezvoltările au fost apoi concentrate asupra lămpilor de buzunar şi birou.
Proiectarea a îmbunătăţit conceptul, a elaborat prototipuri pentru testare, fiind
adânc implicată în realizarea efectivă în producţie a noilor produse. Estimarea
costurilor cu doi ani înainte de producţie a fost făcută cu destul de mare acurateţe.
Cele patru produse din gama lansată aveau aceleaşi caracteristici:
longevitate, poziţionare liberă, design modern în negru şi galben.
Firma era preocupată că preţul este prea ridicat, ceea ce s-a dovedit fals,
având surpriza ca două dintre cele mai ieftine modele să fie cumpărate pentru
cadouri.

Aşa cum s-a mai subliniat, cercetarea şi proiectarea pot fi la fel de eficiente în
remodelarea unei mărci existente, cât şi în lansarea unora noi. Exemplul următor, cel
al mărcii de alimente pentru câini Chum, una dintre cale mai comercializate mărci ale
consumatorului în perioada postbelică, ilustrează o mulţime de lucruri. El arată
importanţa avantajelor psihologice şi este un exemplu clasic de segmentare a pieţei.
El demonstrează, de asemenea, principiul ilustrat de Arhimede în baia sa - că valoarea
informaţiei depinde de ochii care se uită şi urechile ce aud.

Alimentul pentru câini marca Chum a fost introdus în anii ’60 de către firma
Petfoods Ltd. La început era un produs nedistinctiv. A avut un succes mediu până
când a fost angajat un nou manager de marcă.
Noul manager, care nu avea experienţă în domeniu, a reţinut din discuţia cu
un medic veterinar al firmei că câinii pedigree au cerinţe nutritive diferite de ale
altor câini. Verificând cercetările disponibile, a descoperit că aproape 50% din
deţinători au câini pedigree şi procentul este în creştere. Aşa că s-a decis să fie
repoziţionată marca Chum ca “aliment special conceput pentru câinii pedigree”.
Compartimentul de cercetare-dezvoltare a descoperit că această pretenţie ar
putea fi legal validată prin introducerea unei doze ridicate de tiamină în produs,
deoarece câinii pedigree sunt mult mai sensibili decât alţi câini. Produsul a fost
îmbunătăţit în alte moduri – prin ameliorarea conţinutului, punându-se cantităţi mai
mari de ficat, părând mai mult ca o bucata de carne. A fost proiectat un ambalaj de
calitate şi o reclamă care sublinia noile îmbunătăţiri, preţul mărcii crescând.
Punctul forte al abordării produsului a fost acela că atrăgea deţinătorii de
câini pedigree, care priveau produsul ca fiind realizat pentru câinii lor, dar şi
răsfăţând stăpânii ce priveau câinii lor ca pe nişte pedigree sau dorind să dea
corciturilor lor “cel mai bun” aliment existent. Poziţionarea produsului a permis
mărcii să fie confirmată ca un produs de calitate în categoria sa. Firma şi-a schimbat
chiar şi numele în Pedigree Petfood Ltd.

În sfârşit, avantajele trebuie proiectate pentru comerciantul cu amănuntul sau

distribuitor, bazate pe înţelegerea clară a cerinţelor lor. Ele trebuie să ia în considerare
 66

modul în care produsul corespunde gamei de produse pe care o are, modului de

ambalare şi utilizare a spaţiului în antrepozite şi zona de vânzare.

În trecut, compania Procter & Gamble privea comerciantul cu amănuntul ca

pe un distribuitor care face legătura între producător şi consumator şi nu ca pe un
consumator cu nevoi specifice. În consecinţă, produsele au fost proiectate doar cu
gândul la consumatorul final. Procter & Gamble era încrezătoare că distribuitorii cu
amănuntul vor fi forţaţi să stocheze noile lor produse deoarece ele oferă o bună
valoare contra banilor plătiţi şi sunt puternic promovate.
Pe măsură ce comercianţii cu amănuntul au reuşit din ce în ce mai mult să
introducă mărci proprii şi, în special în SUA, să identifice costurile de manipulare pe
produs, abordarea tradiţională a companiei Procter & Gamble a devenit vulnerabilă.
Acum compania Procter & Gamble începe să reproiecteze produsele ţinând
cont de nevoile comercianţilor cu amănuntul. Detergenţul Tide, de exemplu, a fost
reproiectat pentru a ocupa mai puţin spaţiu pe raft.

În faza de cercetare, profitul unui produs nou poate fi estimat doar cu

aproximaţie. Odată ce produsului i-au fost proiectate avantajele costurile pot fi
stabilite cu precizie. Planul de marketing poate fi elaborat acum în detaliu, pentru a se
determina preţul, marjele comerciale, cheltuielile de reclamă şi promovare, elemente
ce afectează profitul. Specialiştilor în marketing ofensiv li se cere să proiecteze un
profit pentru firmă, precum şi noi avantaje pentru consumator, aspecte ce trebuie
îmbinate armonios.
Planul de marketing schiţat în stadiul de cercetare pentru a determina ţintele
de cost pentru produs şi ambalaj în proiectarea instrucţiunilor trebuie îmbunătăţit
treptat, pe măsura proiectării produsului. Trebuie elaborate diferite variante ale
planului de marketing, mergându-se pe principiul că preţul mărcii şi sprijinul de
marketing necesar lansării şi sprijinirii trebuie determinat în funcţie de realităţile
pieţei. Ignorarea acestui principiu duce la stabilirea preţului doar după metoda
adaosului comercial.
Pe măsură ce produsul şi ambalajul sunt proiectate, ele trebuie testate pentru a
constata dacă satisfac nevoile consumatorului. Este mult mai bine să se descopere
acum dacă produsul nu satisface cerinţele consumatorului decât mai târziu, când s-au
făcut investiţii serioase în acesta. Dacă produsul nu are avantaje superioare, el trebuie
abandonat.
Firmele se împotrivesc adesea renunţării la un proiect la care s-au cheltuit
mulţi bani, deoarece managerii nu vor să admită că s-au făcut cheltuieli neproductive.
Există şi concepţia greşită că o investiţie masivă aduce şi avantaje superioare şi
implicit succesul
Totuşi, este bine să se renunţe la proiect. Dacă nu este petrol, nu are
importanţă cât de adânc s-a săpat. Unele pierderi sunt inevitabile în încercarea de a
inova. Acţiunile rapide minimizează pierderile suferite.

Vânzarea

Vânzarea într-un sens mai larg, cuprinde tot ceea ce influenţează comerţul sau
consumatorul să cumpere produsul sau serviciul. Ea cuprinde marjele comerciale şi
merchandising-ul, promovările comerciale şi cele ale consumatorului, ambalarea şi
reclama.
 67

Aici simplificăm deoarece, cum s-a spus deja, elaborarea ambalajului şi

reclama pot fi factori importanţi şi în proiectarea avantajelor consumatorului. Rolul
reclamei este de a merge în paralel cu avantajele produsului, în intenţia de a crea o
atitudini favorabile consumatorului faţă de acesta. Promovarea şi merchandising-ul
puternic aduc stimulentele de cumpărare pe termen scurt în atenţia consumatorului şi
au scopul de a transforma în bani atitudinile favorabile. În plus, produsul trebuie să
aibă suficientă atracţie comercială pentru a asigura disponibilitatea sa largă la
punctele de cumpărare.

2.5. Eficienţă

Deoarece realizarea eficientă a activităţilor de marketing este o problemă de

maximă importantă pentru dezvoltarea firmei, îi vom dedica un capital aparte.