Managemenn Qualitz Curs Licenta2013 8

Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

1. Conceptul de calitate total

2. Definirea managementului total al calitii

3. Principiile de baz ale TQM

4. Factorii critici n implementarea TQM

5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM

6. Studii de caz

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2012/2013
Managementul calitii. Capitolul 7 - Managementul total al calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din
Bucureti

2
1) Conceptul de calitate total

calitatea total este o politic sau o strategie a organizaiei n
domeniul calitii
calitatea total este o filozofie
conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt
echivalente
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al
calitii mijlocul pentru realizarea ei

calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode
organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii
organizaii pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost
ct mai mic (AFCEQ)
calitatea total reprezint pentru organizaie o politic, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz,
precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul
su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor
clienilor, n condiii de rentabilitate pentru organizaie i n spiritul
respectului interesului general (al societii)
calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce
privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii
cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic
pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i
ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)

Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):
produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de
serviciul care i se ofer


Bucureti

3
2) Definirea managementului total al calitii
(Total Quality Management - TQM)

1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de
cultur a organizaiei, avnd scopul de a orienta spre client toate
activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i
aduc beneficii pe termen lung

TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor,
prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii (Drummond, H.)
TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei
organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i
infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii
organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite
de ctre client (Koller, J., K.)

Valorile
"culturii
TQM"

clientul are prioritate absolut
munca n echip i cooperarea sunt eseniale
clientul intern este important
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator
mbuntirea pe termen lung este preferabil unei orientri pe
termen scurt
argumentai cu date, nu improvizai
fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai
implicai ntregul personal
TQM nu reprezint un program distinct
TQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv
promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf


Bucureti

4

2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de
management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune
utilizarea unor metode i tehnici specifice

Filozofia TQM

recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui
organizaia exist i poate progresa
lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se
realizeaz calitatea total
preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i
preponderent
toi partenerii organizaiei din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) i din aval
(distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ
la realizarea calitii totale

Logica TQM

nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu
participarea ntregului personal
toate compartimentele, toi lucrtorii organizaiei au
importan egal n realizarea calitii totale, fiecare
reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi
lanul calitii

Dimensiunea
tehnic a TQM

pentru implementarea TQM este necesar s utilizm
instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare i soluionare a problemelor, Quality Function
Deployment, tehnicile de control statistic etc.)


Bucureti

5

3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al
unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si,
prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate

calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organizaiei
organizaia urmrete s obin succese pe termen lung prin:
> satisfacerea clientului
> obinerea de avantaje pentru ntregul personal al organizaiei
> obinerea de avantaje pentru societate

Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activitile,
procesele, produ-
sele (serviciile)
unei organizaii,
din fiecare faz a
spiralei calitii
sunt intercorelate
i implicate n
realizarea i mbu-
ntirea calitii
Satisfacerea cerin-
elor clienilor prin:
aplicarea concep-
tului zero defec-
te
mbuntirea
continu a proce-
selor i rezultate-
lor acestora
Calitatea repre-
zint o problem
a conducerii

Antrenarea n-
tregului personal
(iniiativa i rs-
punderea lucr-
torului)

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

Bucureti

6

3) Principiile de baz ale TQM
J.M. Juran F. Haist,
H. Fromm
G. Merli D. Corning G. Stora, J.
Montaigne
orientare spre
client
orientare spre
client
satisfacia
clientului

mbuntire
continu
mbuntire
continu
mbuntire
continu
mbuntire
continu

mbuntire
a raional a
calitii
internalizarea
relaiei client-
furnizor

accentul pe
prevenire
prevenire i nu
detectare

zero defecte zero defecte
calitatea pe
primul plan

implicarea
ntregului
personal
rspunderea
fiecrui
lucrtor
adeziunea
ntregului
personal
angajarea
conducerii
angajarea
conducerii
angajarea
conducerii
abordare la
nivelul
ntreprinderii

competitivitate msura o repre-
zint costurile
referitoare la
calitate

orientare spre client
internalizarea relaiei client-furnizor
calitatea pe primul plan
zero defecte i mbuntire continu
viziune sistemic
argumentare cu date

Bucureti

7

3.1. Orientare spre client ("market in")

> Punctul de plecare al tuturor activitilor unei organizaii l reprezint
identificarea cerinelor clienilor

Termen de livrare
Oferta
Lista de preuri
Prezentarea produsului
Relaia cu vnztorul
Documente informative
Prospect/catalog
Reclam
Ambalajul
Alte comunicri scrise
Telex
Convorbiri
telefonice
Service
Vnzarea mrfurilor
Instruciuni de utilizare
Factura
Client

Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organizaia

Nevoi
Dorine
Ateptri

Cerine Specificaii
Calitatea
specificaiilor
Calitatea rezultatului
procesului

Produs
Calitatea
produsului

Fg. 2 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor

Bucureti

8

3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor
("the next process is your customer")

> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un
client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile
sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori

3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")

> Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor
externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile
unor costuri avantajoase

Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("top-
management")
intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a
cercului (spiralei) calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor
n asigurarea calitii

A
Client Fournizor B
Client
Fournizor
Servicii
Produse
Exigene
Feedback

Fig. 4 Internalizarea relaiei client-furnizor

Bucureti

9

Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea
unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie
oferite clienilor ntr-un timp ct mai scurt

Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaiei):

conducerea organizaiei trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei
fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruire
conducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei

mbuntirea
calitii
Creterea
productivitii
Reducerea
costurilor
Reducerea
preurilor
Creterea cotei de
pia
Consolidarea
poziiei
Asigurarea de locuri
de munc
Recuperarea investiiei

Fig. 5 Lanul lui Deming"

Calitate
Termene
Pre

Fig. 6 Elementele de definire a excelenei

Bucureti

10

3.4 "Zero defecte" i mbuntire continu

> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organizaiei ca premis
pentru realizarea de produse i servicii conforme cerinelor
> toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s acioneze preventiv,
astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a
produsului

mbuntirea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei
calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor

> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care
le desfoar
> promovarea muncii n echip
> introducerea cercurilor calitii
> abordarea mbuntirii proceselor prin prisma ciclului PEVA

3.5 Viziune sistemic

> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea
sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate
puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n
eviden factorii relevani pentru calitate


Bucureti

11

Perceperea (nelegerea) nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea
produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4)

Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor si
serviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activiti din amonte i din aval:
participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene
asigurarea ceorenei trinomului muncitor-metod-main n relaie cu mediul
organizaiei: funcionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii

n concepia TQM, lucrtorul trebuie:
s fie competent (program de pregtire continu)
s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate
s aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze)

3.6 Argumentare cu date
> culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM
Management

Procese de
transformare
Sisteme
ofertante
Sisteme
beneficiare Imputs Outputs
Decizii
Msuri
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

Bucureti

12
4) Factorii critici n implementarea TQM

Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea
principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a organizaiei

Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii, pe baza politicii
anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organizaiei

Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:
necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a
ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organizaiilor

Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial
al resurselor umane

Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n
spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organizaiei, stabilirea unor
relaii de partenariat cu clienii i subcontractanii, lund n considerare cerinele
societii n ansamblu

Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea
succesului n implementarea principiilor TQM. Poziia-cheie a factorului uman
n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n
practica economic

inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor
premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea
continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele

Asigurarea calitii, prin activitile preventive desfurate n mod sistematic,
condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte
(totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat)

Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru
identificarea cerinelor clienilor (Quality Function Deployment), compararea
performanelor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare (Benchmarking) i pentru
identificarea i rezolvarea problemelor


Bucureti

13

5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM
Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri,
ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor naionale pentru
calitate n scopul stimulrii organizaiilor n adoptarea filozofiei TQM,
ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze:
dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur
obinerea unor rezultate favorabile n afaceri

5.1. Modelul japonez de execelen

Premiul naional pentru calitate Deming:
> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din
Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n inerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul
Company Wide Quality Control
> evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de preedintle JUSE
Procedura de evaluare a organizaiilor

examinarea preliminar a cererii
organizaiei solicitante
examinarea raportului prezentat de
organizaie acceptate n prima
etap, privind practicile lor n
domeniul asigurrii calitii i
rezultatele obinute n afaceri
evaluarea la faa locului a
organizaiilor care au trecut de etapa
a doua
63 de criterii de evaluare, grupate n 10
categorii:
1. politica i obiectivele ntreprinderii
2. sistemul de organizare i funionarea
acestuia
3. instruirea i perfecionarea
profesional a lucrtorilor
4. colectarea, prelucrarea i analiza
informaiilor
5. analiza proceselor i rezultatelor
6. activitatea de standardizare la nivelul
ntreprinderii
7. sistemul de control al proceselor
8. metodologia de asigurare a calitii
9. rezultatele obinute n afaceri
10. perspectivele ntreprinderii

Bucureti

14
5.2. Modelul american de excelen

Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige:

introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivitii
organizaiilor americane pe piaa internaional prin mbuntirea continu a
calitii proceselor i rezultatelor acestora
se acord organizaiilor care se disting prin rezultatele deosebite obinute n
afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM:
1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3)
ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se
acord cel mult dou premii
rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naional pentru
Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST),
unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n
acest sens, de Asociaia American pentru Controlul Calitii (American Society
for Quality Control - ASQC)

Procedura de evaluare
examinarea i evaluarea independent a
fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai
Comisiei, pe baza documentaiei prezentate
de acetia
elaborarea unui raport final i evaluarea prin
consens a firmelor solicitante, care, n prima
etap, au ntrunit punctajul necesar
evaluarea la faa locului a candidailor care
au reuit s treac de etapa anterioar
evaluarea final i luarea deciziei de
acordare a premiului

7 criterii de evaluare, structu-
rate pe patru categorii, fiecare
avnd o anumit pondere:

1. conducere (11%)
2. sistem (36%)
3. scop (8%)
4. evaluarea progreselor (45%)

Cele 7 criterii de baz se subdivid
n 20 de criterii pariale

Evaluarea gradului de ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei
scri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte


Bucureti

15

Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizaiilor pentru
acordarea Premiului Malcolm Baldrige:
evidenierea separat a factorilor poteniali i a rezultatelor obinute n afaceri, respectiv
a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de
rentabilitate
poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere
-45%- n evaluare)
importana acordat subcriteriilor satisfacia clienilor, rezultatele financiare i cota de
pia i rezultate specifice ale organizaiei n evaluarea rezultatelor n afaceri ale
acesteia (dein o pondere de 13% fiecare )
ponderea mare acordat criteriilor conducere (11%), managementul resurselor
umane (10%), managementul proceselor (10%), n evaluarea factorilor poteniali ai
TQM

ntreprinderi care au obinut Premiul Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige: Motorola
INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN,
Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal
Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.

Managementul calitii
proceselor
10%
Managementul resurselor
umane
10%
Planificarea strategic
8%
Prelucrarea i analiza
informaiilor
8%
Orientare spre client
i spre pia
8%
Rezultate n afaceri
45%
Conducerea
organizaiei
11%
direcie
sistem
indicatori ai
progreselor
scop

Fig. 8 Criteriile de baz ale modelului american de excelen
Malcolm Baldrige i ponderile acestora


Bucureti

16

5.3 Modelul european de excelen

Consideraii generale

Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality
Management - EFQM), nfiinat n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi
europene, i-a propus drept scop principal consolidarea poziiei industriei europene pe piaa
mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, i serviciilor, prin implementarea
principiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy
AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle
AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG
Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelenei organizaionale prin
implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a
performanelor n afaceri - Fundaia European pentru Managementul Calitii, cu
sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991,
modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru
acordarea Premiului European al Caliii (European Quality Award EQA).

n cazul Romniei, Premiul National Roman pentru Calitate J. M. Juran, se acord
pe baza Modelului Fundatiei Romne pentru Managementul Calitii, care se bazeaz
pe criteriile modelului amintit.

Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru a
obine performane n afaceri orice organizaie are nevoie de un sistem performant de
management :
modelul ofer organizaiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic
a factorilor determinani (premiselor) i a rezultatelor pe care le obine o organizaie n afaceri,
ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz;
modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performanele, s neleag unde exist probleme,
stimulndu-le n continuare s gseasc soluii pentru eliminarea cauzelor acestora.

Iniial, Premiul European al Calitii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sau
prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organizaiilor din sectorul
public (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unitilor operaionale (secii
de producie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor
mici i mijlocii (cu mai puin de 250 salariai).


Bucureti

17

Modelul EFQM a fost revizuit n anul 2010, ca urmare a noilor provocri n cadrul
afacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si
social. (EFQM, 2010). Noua versiune a modelului se bazeaz pe opt principii
fundamentale ( fig.9).

Demersuri viitoare se concentreaz asupra revizuirii modelului o dat la trei ani, implicnd toate
prtile interesate.

Principiile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de ediia din anul 2010 a modelului
EFQM de excelent (Sursa:adaptare dup: Introducing the EFQM Excellence Model 2010,
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, pg.10)


Bucureti

18

Nr.
crt.
Denumirea
principiului
Semnificatia principiului
1 Atingerea unor
rezultate
echilibrate
Organizatiile excelente isi asigura progresul prin planificare si obtinerea unor
rezultate echilibrate, care corespund deopotriv nevoilor pe termen lung si
celor pe termen scurt ale tuturor prtilor interesate si acolo unde este posibil,
chiar le depsesc pe acestea. Punctul central l reprezinta acum un set de
rezultate cheie, care sa supervizeze progresul, oferind liderilor posibilitatea de
a lua decizii eficace si n timp util
2 Adugarea de
valoare pentru
clienti
Organizatiile excelente recunosc importanta clientilor pentru existenta
organizatiei si mentinerea acesteia pe piat si initiaza demersuri pentru a
ntelege si anticipa cerintele si nevoile acestora. Punctul central n acest caz il
constituie definirea si comunicarea propunerii prin care se adauga valoare
pentru clienti si implicarea clientilor n procesul de elaborare a produsului, sau
serviciului
3 Conducere prin
viziune, inspi-
ritie si integritate
In organizatiile excelente exista lideri care anticipeaza viitorul si l transpun n
realitate, devenind astfel modele de urmat n ceea ce priveste valorile
promovate si prin respectarea eticii profesionale. Acest concept devine mult
mai dinamic, concentrndu-se pe capacitatea liderilor de a se adapta, de a
reactiona si de a cstiga angajamentul tuturor prtilor interesate n vederea
asigurrii succesului pe termen lung al organizatiei
4 Gestiune bazata
pe procese
organizatiile excelente sunt gestionate prin procese structurate si aliniate
strategic utiliznd metode decizionale bazate pe date si fapte n vederea
obtinerii unor rezultate echilibrate si sustenabile. Punctul central l constituie n
acest sens modalitatea n care procesele sunt definite, astfel nct s ating
obiectivele strategice, dincolo de limitrile clasice ale organizatiei
5 Reusita prin
oameni
organizatiile excelente si apreciaz oamenii si dezvolta o cultur a implicarii
acestora n vederea atingerii de rezultate echilibrate n ceea ce priveste
scopurile organizatiei si scopurile personale. Punctul central l constituie in
acest sens asigurarea unui echilibru ntre nevoile strategice ale organizatiei,
asteptrile personale si aspiratiile oamenilor pentru cstigarea devotamentului
si angajamentului acestora
6 Sustinerea
creativittii si
inovrii
organizatiile excelente genereaz valoare si niveluri de performant ridicate,
prin inovare continua si valorificarea creativittii tuturor prtilor interesate.
Acest concept recunoaste necesitatea dezvoltrii si implicrii tuturor prtilor
interesate ca surse potentiale de creativitate si inovare
7 Dezvoltarea
parteneriatelor
organizatiile excelente dezvolt si mentin relatii de ncredere cu diferiti
parteneri n vederea asigurrii succesului ambelor prti. Aceste relatii pot fi
dezvoltate cu: clientii, societatea, furnizorii cheie, cadre didactice, organizatii
neguvernamentale. Acest concept a fost extins pentru a include parteneriate
dincolo de lantul de aprovizionare, recunoscnd c acestea ar trebui s se
bazeze pe beneficii reciproc avantajoase.
8 Asumarea
responsabilittii
pentru un viitor
sustenabil
organizatiile excelente integreaza in cultura lor un set de principii etice, valori
clare si cele mai nalte standarde de comportament organizational, toate
acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic,
social si ecologic. Acest concept se concentreaz acum pe asumarea activ a
responsabilittii pentru comportamentul organizational si pentru activittile de
gestionare a impactului acestora asupra comunittii extinse
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010


Bucureti

19

Criteriile modelului european de excelen (versiunea 2010)
Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se
urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obinerea performanelor
i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importana fiecrei categorii
de activiti a organizaiei i, n final, performana global a organizaiei.

Structura modelului (versiunea 2010) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz i
ponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei
RADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea:
criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul
nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele
organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe;
criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic
orientare ctre client;
criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul
pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.

n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR:
rezultate (Results);
abordare (Approch);
implementare (Deployment);
evaluare i analiz (Assessment and Review).

Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determinai (Enablers) i
rezultate (Results) (fig. 10).

Factorii
determinani
leadership
personal
strategie
parteneriate si resurse
procese, produse i servicii

Leadership se refera la modul n care conducerea organizaiei dezvolt i
faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal
ctre obinerea de avantaje pe termen lung, pentru clieni, pentru personalul
organizaiei i pentru societate n ansamblu.

Bucureti

20
Strategia se refer la modul n care organizaia implementeaz misiunea i
viziunea prin strategii clar orientate ctre prile interesate, susinute de politici,
planuri, obiective i procese corespunztoare.
Personalul se refer la modul n care organizaia conduce, dezvolt i transmite
cunotine la nivel individual, de grup i n ntreaga organizaie, modul n care
asigur dezvoltatea competenelor necesare pentru implementarea politicilor i
strategiilor adoptate.
Parteneriate i resurse se refer la modul n care organizaia dezvolt relaii
de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea
obiectivelor stabilite i pentru funcionarea efectiv a proceselor sale.
Procese, produse i servicii se refer la modul n care organizaia proiecteaz,
conduce i mbuntete procesele sale, pentru a susine politicile i strategiile i
pentru a obine valoare adugat pentru clieni i pentru toate prile interesate.

Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora
(versiunea 2010) Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, [online]:
<http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf> [Accesat la data 9.09.2010], p.
31, 42.

Rezultate
privind
perfor--
manele
cheie
15%

Leadership
10%
Procese,
produse &
servicii
10%
Resurse umane
10%
Strategii
10%
Parteneriate
i resurse
10%
Rezultate
referitoare la
personal
10%
Rezultate
referitoare la
clieni
15%
Rezultate
referitoare la
societate
10%
Invare, creativitate i inovare
Factori determinani Rezultate

Bucureti

21

Rezultate
rezultate referitoare la clieni
rezultate referitoare la personal
rezultate referitoare la societate
performane cheie ale organizaiei

Rezultate referitoar ela clieni se refer la modul n care organizaia asigur
monitorizarea i mbuntirea satisfaciei clienilor externi.
Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organizaia asigur
monitorizarea i mbuntirea satisfaciei personalului a clienilor interni.
Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organizaia asigur
managementul relaiilor sale la nivel local, naional, regional sau internaional.
Performane cheie ale organizaiei se refer la rezultatele n afaceri ale
organizaiei, n ceea ce privete performanele planificate i la perspectivele sale
de dezvoltare.

n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar a
modelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinani au pondere
egal n evaluare (10%).

n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultate
referitoare la clienii i rezultate privind performanele cheie (15%) i a crescut
ponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare la
societate(10%).

Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de
evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei
stabilite de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii, prin acordare de
puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.

punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organizaie i pentru toate
activitile sale i reprezint msura eficienei globale a organizaiei
determinarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre
EFQM permite urmrirea evoluiei performanelor organizaiei.


Bucureti

22

Caracteristicile principale ale modelului european de excelen

evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor
TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor acestor
factori
poziia dominant a criteriului rezultate referitoare la clieni ( 15%)
importana deosebit acordat personalului: resursa uman este evideniat distinct
n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul
rezultate referitoare la personal (10%)
luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerinele societii (10%)
orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor cheie ale
ntreprinderii (criteriul performane cheie are aceeai pondere (15%), ca i
criteriul rezultate referitoare la clieni.

Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerinelor clienilor si ale personalului, abordarea
responsabil a cerinelor societii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze
n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit
politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelenei organizaionale.

Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia, permit, n
continuare, mbunatirea performanelor cheie ale organizaiei.

Versiunea din anul 2010 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea de
ctre ntreprinderi a responsabilitii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n cultura
organizaiei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportament
organizaional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social
i ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum pe
asumarea activ a responsabilitii pentru comportamentul organizaional i pentru activitile de
gestionare a impactului acestora asupra comunitii extinse.

Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de
excelen

analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat;
efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final;
luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.


Bucureti

23
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENIAL
AMELIORAREA
PERFORMANELOR
DEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE
CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
DESCALIFICARE
VIZIT LA FAA LOCULUI
ELABORAREA
RAPORTULUI DE
EVALUARE
EVALUARE FINAL
DE CTRE JURIU
CLASIFICARE I IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZAII CTIGTOARE
- ORGANIZAII FINALISTE
- ORGANIZAII PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLIC A
ORGANIZAIEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII

CALIFICARE?

PRECALIFICARE
(500PCT?)

CONDIIE
PREALABIL
(>350 PCT)
NU DA
NU DA
Fig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii
criteriilor modelului european de excelen

Managemenn Qualitz Curs Licenta2013 8

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managemenn Qualitz Curs Licenta2013 8

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 7

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

S-ar putea să vă placă și