2.

Analiza swot metoda specifica de management

2.1. Principalele metode de management

Peincipalele metodele de management se deosebesc de sistemele de management, prin
faptul c ele nu se implic n soluionarea unor probleme generale.
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un anumit interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea soluionrii a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional. n dependen de coninut pot exista mai multe tipuri de edine, dintre care putem
evidenia urmtoarele:
-edine decizionale, ce au ca obiectiv adoptarea anumitor decizii. Coninutul lor const
n examinarea, formularea i evaluarea anumitor variante decizionale;
-edine de informare au ca obiectiv furnizarea de informaii colaboratorilor referitoare la
anumite domenii. Aceste edine pot fi regulate, sau organizate ad. hoc n funcie de necesiti;
-edine de armonizare au ca obiectiv racordarea i coordonarea aciunilor managerilor i
a elementelor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate n
cadrul structurii organizatorice. Aceste edine de cele mai dese ori sunt aleatorii i foarte diverse
dup spectrul problemelor abordate;
-edinele de explorare au ca obiectiv examinarea unor aspecte necunoscute, unele
componente caracterizate cu un grad nalt de noutate;
-edine eterogene, ntrunesc elemente a mai multor tipuri de edine i rezolv nite
probleme mai complexe.
Metoda delegrii const n atribuirea temporal a uneia sau mai multe din sarcinile sale
de serviciu unuia din subordonai, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea care
const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unor sarcini ce-i revin
conform fiei postului. Aceasta determin precizarea perioadei n care trebuie realizat, a
rezultatelor i a criteriilor de apreciere.
Atribuirea competenei formale se refer la asigurarea subordonatului cu libertatea de a
decide i de a aciona n conformitate cu realizarea sarcinii.
-ncredinarea responsabilitii se refer la obligaia realizrii sarcinii delegate i n
funcie de rezultate, subordonatul va fi recompensat sau sancionat.
-Ultima etap, care, ns, are o importan covritoare, este efectuarea unui proces de
control adecvat. n conformitate cu acest obiectiv, e important de a ne conduce de un set de
reguli i anume:
1.delegarea realizrii unor sarcini ce nu sunt deosebit de complexe i nu au un caracter
strategic;
2.crearea unei ambiane favorabile delegrii, care ar genera un climat n care subordonaii
i-ar asuma riscul i responsabilitatea soluionrii unor probleme noi;
3.dimensionarea rezultatelor, precizarea clar a criteriilor de evaluare.
Brainstormingul - este o metod de management, ce are ca scop emiterea unui numr
maxim de idei ce ar permite soluionarea unei probleme, fapt ce ar determina depistarea unei
soluii optime. Modalitatea de a obine aceste idei deriv din stimularea i dezvoltarea
creativitii, crearea unui climat permisiv prin deblocarea fricii de a grei.
Brainstormingul este o asemenea edin n cadrul creia particip 5-12 persoane destul
de eterogene dup ocupaii i are o durat de circa 15-45 de minute. Principiile principale de
desfurare ale brainstormingului sunt urmtoarele:
-determinarea cu precizie a problemei care va fi examinat;
-selecionarea participanilor pe baza a mai multor principii aa ca postul, profesia,
temperament etc.
-solicitarea formulrii a diferitor idei care aparent pot fi foarte departe de subiect;
-neadmiterea n cadrul edinei a efecturii anumitor evaluri, aprecieri etc.
-nregistrarea complet a discuiilor, n mod deosebit a ideilor i soluiilor propuse;
-evaluarea i selecionarea ideilor cu ajutorul specialitilor i managerilor.
Avantajele metodei de brainstorming sunt multiple, cu toate acestea noi putem evidenia
urmtoarele: obinerea relativ uoar de idei i viziuni noi, costurile reduse pentru folosirea
metodei, precum i aplicabilitate larg n toate domeniile. Limita acestei metode const n
dependena mare a rezultatelor de aptitudinile coordonatorului.
Metoda Delphi - este o metod ce se bazeaz pe principiul gndirii operative i al
perfecionrii acesteia ca urmare a unui proces iterativ. Tehnica Delphi se deruleaz n trei etape
i anume:
-pregtirea i lansarea anchetei;
-efectuarea anchetei;
-prelucrarea informaiei i valorificarea ei.
La nceput, se va stabili conductorul anchetei i problema pentru care va fi elaborat
ancheta. Se va stabili panelul de specialiti, precum i primul chestionar care va fi transmis
pentru completare panelului de specialiti.
La a doua etap, chestionarul va fi completat, va fi examinat i mbuntit pe baza
opiniilor exprimate de specialiti. Ciclul de elaborare-completare-examinare a chestionarelor se
repet pn cnd cel puin 50% dintre investigai vor avea o opinie unic.
Ultima etap a tehnicii Delphi const n prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor ce
deriv din chestionare i prezentarea rezultatelor factorilor de decizie.
Pentru ca aceast tehnic s genereze avantaje firmei sunt necesare o serie de condiii,
dintre care vom evidenia urmtoarele:
-claritatea problemei abordate i respectiv, a chestionarului elaborat;
-motivarea componenilor panelului la participarea i aplicarea acestei tehnici;
-calitatea componenilor panelului.
Tehnica Delphi are o serie de avantaje indubitabile i anume: valorificarea mai eficace a
potenialului managerial, raionalizarea procesului decizional, elaborarea unor decizii de lung
durat, deosebit de dificil da realizat prin metode clasice.

2.2. Natura analizei SWOT si limitarile sale conceptuale

Chiar dac se pornete de la premiza c exist o separare sau independen a mediului
intern de cel extern, atunci cnd se face identificare forelor i slbiciunilor, respectiv a
oportunitilor i ameninrilor, aceast premis se dovedete fals. Pentruo organizaie dat,
aprecierea unui factor intern ca for presupune o comparaie cu factorul echivalent al unei
organizii sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizaii.
Unii autpri recomand chiar p raportare la aa-numiii factori cheie dintr+o industrie,
adic sugereaz s se fac o cpmparaie doar cu elementele semnificative pentru o anumit
structur concurenial. Prin urmare ntr-un fel s-au altul, se face o raportare la mediul extern.
Fr sistemul de referin extern, aprecierea este lipsit de sens, chiar dac se pot face parecieri
calitative privind tendina factorulor.
n mod similar, aprecierea unui factor extern se apreciaz ca oportunitate se raporteaz,
implicit. La un anumit mediu intern sau la un curs al aciunii la un moment dat. Aclai factor
poate lua valori opuse pentru dou organizaii diferite. Mai mult acelai factor, pentru aceeai
organizaie, se poate dovedi c ia valori opuse n funcie de strategia adoptat sau rezultat.
Aceste observaii se dovedesc de mare utilizare atunci cnd se trece de la teorie la aplicarea ei n
practic.
Pe de alt parte, abordrile organizaionale moderne presupun c organizaia este un
sistem deschis, deci trasarea unei granie intern - extern se poate dovedi contraproductiv pentru
scopurile analitice ale intrumentului discutat.

2.3. Metodele de analiz tip SWOT

Literatura de specialitate prezint numeroase modele care se reclam, cel puin prin
acronimul folosit ca atichet, cafiind de tipul celui prezentat anterior, n subcapitolul de mai sus.
Etapa iniial a analizei caonst n identificarea elementelor din categorile ce dau iniielele
acronimului. Abordarea celor dou grupe de concepte, opuse, fore-slbiciuni i oportuniti-
ameninri, s-ar putea face n unul din urmtoarele moduri.
1. Se realizeaz pentru liste separate de factori posibili pentru cele patru categorii de
elemente.
2. Se realizeaz doar dou liste separate pentru cele dou medii, urmnd ca un acelei
factor s fie apreciat ca avnd valori ce-l situiay n una din categoriile opuse. De fapt analiza
SWOT este divizat n dou analize separate, pentru mediul intern i cel extern.
3.Se relizeaz doar dou liste separate pentru cele dou medii, dar acestea sunt rganizate ,
n subsisteme pe baza unormodele cunoscute. Altfel spus de fac liste cu fore-slbiciuni pentru
funcia de producie, marketing, finane, etc., i apoi liste de oportuniti-ameninri pentru
aceleai funcii.
Numroase studii arat, c doar o mic parte a managerilor tratez slbiciunile organizaiei
ntr+un mod obiectiv. Forele sunt identificate mai uor i sunt utilizate mai rapid, totui succesul
depinde n mod egal de recunoaterea ambelor categorii.
Mei dificil de recunoscut sunt oportunitile i ameninrile, i mai dificil pare a fi
sesizarea posibilitii transformrii unei ameninri n oportunitate. Doar managerii care au
caliti deosebite sunt capabili de acest lucru. Se poate astfel observa c analoza SWOT este un
indicator al atitudinii i aciunii manageriale. n momentul demarrii unei analize SWOT se
presupune c s-au parcurs cteva etape pregtitoare n urma crora s-au stabilit urmtoarele:
-misunea firmei ntr-o ct mai detaliat. Care s explice viziunea strategic la momentul
iniial al analizei;
-elementele definitorii ale mediului intern, eventual grupate pe domenii funcionale
(producie, marketing, personal);
-elementele definitorii ale mediului extern (general, concurenial, ciclu de via etc.)
Toate formele particulare ale analizei SWOT au la baz, ntr-o variant oarecare, unul
dintre cele dou modele:
1. Modelul calitativ const n realizarea unor liste de lemente cu anumite caracteristici.
Realizarea se realizeaz n funcie de urmtoarele etape:
- listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei;
- listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile organizaiei;
- listarea factorilor interni principali ce constituie ocazii pentru organizaii;
- listarea factorilor interni principali ce constituie ameninri pentru organizaie;
-combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor strategii SO;
-combinarea slbiviunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii ST;
-Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii
WO;
-combinarea slbiciunilor cu ameninirile mediului extern i generarea unor strategii WT;
Prin urmare modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor
firme sau organizaiilor cu decident individual unic.
2. Modelul cantitativ const n utilizarea unui sistem de scopuri pentru elementele
mediilor intern i extern, prin agregarea crora va rezulta o pereche de coocrdonate ce va
determina poziia firmei ntr+un spaiu al posibilelor combinaii strategice SO. Acest model
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-listarea unei singure liste a factorilor interni;
-acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1;
-acordarea unor punctaje pe oscar ce are 0 ca punct,median. Punctajele cu -
semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciune a organizaiei, iar cele cu
+ au semnificaia contrar;
-calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre tunctajele i ponderile factorilor
considerai.
-listarea une singure liste a factorilor externi principali;
-acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1;
-acordarea unor punctaje pe o scar ce are0 ca punct median.Punctajele cu -
semnific faptul c factorul respectiv este considerat o maeninare, iar cele cu + au
semnificaia contrar;
-calcularea unui scor totalntr+un mod similar celui de la a patra etapp. Cifra obinut
reprezint coocrdonata pe axa OT, adic pe axa Oy;
-pe baza cifrelor rezultate la punctele 4 i 8 s epoziioneay organizaia, poziia sugernd
un anumit tip de strategie.
Acest model este recomandat n cazul unui proces decizional de grup, specific marilor
organizaii. Trebuie remarcat faptul c multe variante ale analizei SWOT se reduc n mod
artificial la primele etape, ceea ce se traduce n realizarea a patru liste pentru fiecare categorie de
elemente .