96

5 subiecte
4 se dau 1 este sa ne testeze skillurile de manager
Minim 1 prezenta la exmen doar un pix subiecte le primim pe foaie

Subiecte
R1 R2
- Definiti conceptul de management // importanta acestui
conceptul
rezolvare
Introducere n management
Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n practic i
teorie. Ca activitate practic, se regsete peste tot n societate, n toate domeniile i
pe toate palierele societii. Activitatea de conducere, care a aprut odat cu primele
forme de organizare social i s-a dezvoltat concomitent cu progresul material i
spiritual al omenirii, constituie deci o component a oricrei activiti colective; este
un fenomen de mari dimensiuni, complex, a crui necesitate obiectiv rezult din
nsi natura muncii sociale. Acest fenomen - managementul - d natere de fapt
ntregii dezvoltri economice i sociale.
1.1. Conceptul de management
97

Izolat, omul se dirijeaz singur. Limitele fizice i biologice ale indivizilor i determin s
lucreze n grupuri organizate formal. Existenta omului i a grupurilor sociale, a
unitilor economice i a societii umane n ansamblul ei, nu poate fi conceput fr
o conducere calificat, menit a orienta, dirija i urmri procesele economice, sociale,
tehnologice etc., ce au loc n cadrul ntreprinderilor economice i pe alte planuri,
astfel nct, obiectivele propuse s fie realizate cu minimum de efort i maximum de
rezultate pozitive.
Ca fiin social, membru al unei colectiviti organizate, bazat simultan pe
diviziunea muncii, specializare i cooperare n cadrul creia, fiecare are un loc i un rol
bine delimitat, dar toi colaboreaz coerent la realizarea unui obiectiv unitar,
prestabilit, omul resimte nevoia s creeze un aparat special coordonator, de
conducere, ca funcie independent, specializat, major, menit s sincronizeze i
armonizeze activitile individuale sau ale colectivelor mai mici, s asigure o activitate
continu i ritmic tuturor elementelor ntregului organism social - economic, s
orienteze i ghideze ntrega activitate spre un el comun.
Aadar, caracterul social al muncii i al altor activiti, de grup organizat, determin
constituirea obiectivelor unitilor economice, ale altor grupri, ceea ce genereaz
necesitatea separrii conducerii ca funcie special, distinct, obiectiv, cu valene
majore n asigurarea i creterea eficienei.
Conducerea proceselor de munc desfurate n cadrul activitii n comun din diverse
sisteme i structuri a constituit un atribut major al societii, o preocupare din cele
mai vechi timpuri, a gndirii i practicii umane, o art, probabil cea mai veche care s-a
amplificat i perfecionat continuu, concomitent cu progresul material i spiritual al
omenirii, cu apariia, dezvoltarea i creterea complexitii marilor uniti economice.
98

Astzi, aceast aciune practic se regsete peste tot n societate: n economie, n
politic, n armat, n justiie, n toate domeniile i pe toate palierele societii i este
cunoscut sub denumirea de management.
Etimologia cuvntului management:
- Cuvntul management deriv de la latinescul manus care nseamn
mn" i reprezint ca expresie literar manevrare, pilotare.
- De la latinescul manus, s-a format n limba italian mannegio cu nelesul
de prelucrare cu mna
- In limba francez s-a format cuvntul manege cu nelesul de loc unde
sunt dresai caii.
- Termenul manej a ptruns n limba romn cu aceeai semnificaie.
- Din francez, cuvntul a fost mprumutat de limba englez sub forma verbului
to manage care nseamn a administra, a conduce; de aici au aprut cuvintele
derivate manager i management.
- Cu acelai neles cuvintele se folosesc astzi i n limba romn.
Folosit astzi n toate activitile economice, termenul management s-a
impus n sfera acestor domenii n ultimii 50 de ani i aceasta datorit rspndirii
lucrrii The Managerial Revolution, publicat prima dat la New York n anul 1941.
J. Bumham a impus n mod categoric i definitiv noiunea de manager ca vector al
inovaiei i progresului, precum i cea de management. Bumham vedea n manageri
un gmp de indivizi, o categorie social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit
novator i expansionist. El a atras atenia asupra rolului esenial, dinamic al
99

adevratului manager i a pus n eviden primatul managerial. Ideea nou i de mare
valoare i actualitate pus n
circulaie de Bumham este aceea c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,
juridic sau politic are nevoie de manageri dac vrea ca economia ei s prospere n ritm
novator i creator.
Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i
practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea
coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul
complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii ale acestui
concept:
- A. Mackensie - managementul este procesul n care managerul opereaz cu
trei elemente fundamentale - idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin
alii.*1.1.+
- Jean Gerbier - managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a
administra.[1.2.]
- Karl Heyel - managementul este o disciplin distinct i determinant, care
conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient
potenialul uman i material.*1.3.+
- Joseph Massie - managementul este procesul care comport un numr
oarecare de atribuii fundamentale prin care un grup cooperativ orienteaz activitile
ctre scopuri comune. *1.4.+
100

- David H. Hemphil - managementul este un compus al elementelor, putere,
autoritate i influen. Potrivit acestui autor, autoritatea poate fi definit ca putere
acceptat, iar influena ca putere real. n funciune. *1.5.+
Ovidiu Nicolescu - managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor
de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere,
de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.*1.6.+
- M. Dumitreseu - managementul reprezint tiina prin care se asigur
conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de
activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea
motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,
organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea
acestora n creterea eficienei economice.*1.7.+
- Din punctul nostru de vedere, managementul este activitatea care vizeaz ca,
prin intermediul deciziilor optime n domeniul previziunii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control - evalurii activitii ntreprinderii s se obin cele mai bune
rezultate.





101



- Definiti conceptul de manager // enumerati calitatile
(aptitudinile) managerului
Rezolvare

Managserul i angajaii i performana managerial
Managerii sunt profesionitii, specializai n desfurarea activitii de
management. Ei trebuie s posede anumite caliti care s le permit s
desfoare activiti de conducere, s influeneze aciunile angajailor i s
obin rezultate prin activitile acestora, n acelai timp, managerii trebuie s
posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a
conduce i talent organizatoric.
9.1. Calitatea de manager
Managementul ca practic, presupune existena unor persoane care
efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului de
management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.
Cu alte cuvinte, managerii reprezint un grup de persoane mputernicite,
special pregtite, care, orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor
membrilor unei organizaii spre ndeplinirea n tocmai a obiectivelor
prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein n cadrul
organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare,
organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai
oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i
comportamentul altor persoane.
102

Managerii sunt specialitii care fac ca procesul de management, n toate
tipurile de organizaii, s de desfoare firesc, corespunztor cerinelor
tiinei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizaiei care exercit
atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor i
responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.*9.1.+
Managerii sunt selectai, de regul, din rndul specialitilor care lucreaz n
organizaie. Desigur, pot fi recrutai i din afara organizaiei, dar tot din rndul
specialitilor ce vizeaz tipul i profilul organizaiei. Indiferent de unde sunt
selectai, managerii trebuie s posede anumite caliti, caracteristici. Acestea
sunt acele trsturi eseniale proprii tuturor persoanelor cu funcii se
conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul
organizaiei, respectiv natura activitii.*9.2.+
Caracteristicile managerilor se pot grupa n dou categorii:
1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei
(cunotine profesionale, aptitudini de munc, capacitate de concentrare,
inteligen, energie, perspicacitate, memorie etc.);
2. Caracteristici specifice activitii de conducere (capacitate, de a lua
hotrri, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija i conduce, stabilitate
emoional, creativitate, suplee intelectual, receptivitate fa de nou, spirit
de diciplin, spirit de rspundere, devotament, fermitate, perseveren .a)
Desigur la un moment dat este greu a se face o demarcaie net ntre aceste
dou categorii de caracteristici. Cert este faptul c managerii prin intermediul
acestor dou caracteristici, sau mai bine spus caliti, posed, ceea ce
specialitii denumesc, capacitatea de a conduce, respectiv acea influen
interpersonal pe care o exercit asupra subordonailor n procesul stabilirii i
realizrii obiectivelor.
103

Dac privim calitile care trebuie s se regseasc la fiecare manager, n
interdependena lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale
managerului. Acesta, dup opinia majoritii specialitilor sunt: *9.3.+
- Dubla profesionalizare, reflectat de cunotinele i calitile ce pun
n eviden, pe de o parte competena profesional, iar pe de alt parte,
competena de a conduce;
- Capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relaii cu subordonaii
i de relaii ntre subalterni, prin intermediul crora s se constituie un climat
de munc deschis performanelor;
- Modelarea unui comportament propriu care s influeneze
comportamentul subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de rezultate
concrete corespunztoare obiectivelor stabilite;
- Autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formal
specific funciei pe care o ocup managerul n organizaie. Aceast autoritate
se mpletete organic cu autoritatea profesional i, de cele mai multe ori, cu
autoritatea neformal,
care se obine prin recunoaterea de ctre subordonai a capacitii
managerului de a conduce. Autoritatea neformal izvorte din personalitatea
managerului, din abilitatea lui de a polariza oamenii i de ai influena, din
experiena sa, din competena efectiv n luarea deciziilor i n organizarea
activitii subordonailor de a le pune n practic, din maniera n care reuete
s se impun subalternilor etc.;
- Creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes la solicitrile
generate de schimbrile tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt
o organizaie. Managerul trebuie s fie receptiv la nou, s contribuie la
crearea noului, s-i pun n valoare imaginaia, fora lui creativ, precum i
fora creativ a subalternilor.
104

- Puterea de rezisten la solicitri. De regul managerii sunt supui
stresului decizional, presiunii timpului, a rspunderii etc. Desigur, un bun
manager caut s nlture suprasolicitarea fizic i nervoas printr-o
organizare raional a propriei activiti, prin practicarea unui stil de munc
eficient, prin utilizarea pe scar larg a delegrii de atribuii i responsabiliti,
prin crearea unui climat de munc care s antreneze subalternii n mod
responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunt
conducerea;
- Simul ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit
statut n faa subalternilor, un exemplu de urmat i, desigur, prestigiu.
Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de
calitile, cunotinele, aptitudinile acestuia, pe de alt parte, de calitatea
factorului uman cu care lucreaz, deoarece managerul trebuie s-i modeleze
comportamentul, atitudinea, stilul de munc, corespunztor caracteristicilor
subordonailor. De asemenea, un rol important l deine i situaia concret n
care este plasat managerul, respectiv tipul de organizaie, situaia economic
i financiar a acesteia, obiectivele pe care le are, mediul economico-social n
care fiineaz organizaia, restriciile de care trebuie s se in seama, gradul
de libertate care i se d, reglementrile juridice existente .a.
Nu n ultimul rnd, prezint importan aptitudinile, temperamentul,
caracterul i personalitatea managerului, respectiv acele elemente foarte
complexe care in de profilul psiho-social al acestuia. Dac aptitudinile se
refer la complexul de nsuiri psihice ce pun n eviden posibilitatea
managerului de a efectua anumite tipuri de aciuni, de a pune n practic
anumite cunotine, de ale valorifica, tipul de temperament se exprim n
conduita i activitatea psihic a managerului, n atenia, vorbirea, sfera vieii
sale emoionale etc. La rndul lui, caracterul scoate n eviden esena
105

social a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia fa de oameni, de
propria persoan, fa de munc i, desigur, fa de via. Toate aceste
elemente prezentate mai sus se regsesc n comportamentul managerului, n
ansamblul modalitilor prin care el reacioneaz i se manifest, n calitatea
sa de conductor. Desigur, comportamentul managerului nu se poate rupe de
personalitatea acestuia, este de fapt o component a personalitii. Aceasta -
dup marea majoritate a specialitilor - exprim calitatea de ansamblu a
organizrii individului uman ca membru al societii, ea este rezultanta
specific a influenelor mediului social, ncepnd cu cel de ordin economic i
terminnd cu cele spirituale (filozofice, estetice, politice, tiinifice) asupra
individului. Personalitatea se definete apelnd nu numai la termenii utilizai
de psihologia general, de trsturi i componente (onestitate, hrnicie,
altruism, egoism, independen, responsabilitate, autocontrol, afectivitate,
motivaie, voin, temperament, caracter, aptitudini etc.) ci i la coordonate
folosite de psihologia social, cum sunt statuturile i rolurile. Deci,
personalitatea este o rezultant a dezvoltrii nsuirilor personale ale unui
individ n contextul social n care triete i acioneaz, este o unitate bio-
psiho-social *9.4.+. Este normal aadar, ca fiecare manager s dispun de o
personalitate proprie care se manifest diferit n funcie de relaiile pe care
acesta le are cu subordonaii, cu efii lui, n funcie de situaiile concrete n
care este implicat etc. Acest lucru este firesc, dac avem n vedere c
personalitatea managerului este determinat -aa cum am vzut -att din
factori biologici i psihologici, ct i din factori sociali. Practic, personalitatea
managerului se reflect n ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor i
aptitudinilor acestuia care se realizeaz n comportamentul practic i sunt
valorificate n managementul organizaiei*9.5.]
106

Toate aceste aspecte ce pun n eviden latura psiho-social a managerului,
sugereaz complexitatea caracteristicilor activitii acestuia, faptul c nu se
poate nelege capacitatea de a conduce a managerului dect lund n
considerare toi factorii care concur la formarea acesteia (caliti native,
caliti profesionale, aptitudini, temperament, complexitatea activitilor,
natura mediului social economic .a.).
Din cele prezentate mai sus se pot desprinde unele concluzii care pun n
eviden poziia managerului n organizaie, modul n care acesta este
receptat de ctre subalterni, rolul pe care l deine n asigurarea unui climat
deschis performanei*9.6.+:
- Managerul este un model profesional, comportamental i
atitudinal pentru subalterni i colaboratori;
- Managerul i dezvolt un stil de conducere corespunztoare
personalitii lui, pregtirii, experienei, situaiei concrete n care trebuie s
acioneze, contextului social etc.;
- Managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor i c
rezultatele pe care le obine sunt nu numai ale lui ci ale colectivului pe care l
conduce;
- Managerul este reprezentantul colectivului n fruntea creia este,
deci el este imaginea n exterior a colectivului, rspunztor de succesele sau
insuccesele colectivului;
- Managerul, prin comportamentul lui, trebuie s ncurajeze
schimbarea, noul, creativitatea. El trebuie s fie creativ i s creeze condiii
pentru manifestarea creativitii subalternilor;
- Managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate
situaiile, el nu trebuie s uite s munca de conducere oblig i c nu este
107

conductor pe via. El trebuie s se manifeste n aceast calitate fcnd
abstracie de prerogativele puterii, s fie el nsui;
- Managerul trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale
subalternilor i s asigure condiii pentru manifestarea acestora, un climat
favorabil muncii de calitate;
- Managerul trebuie s dezvolte cultura managerial n organizaie, s
se auto-perfecioneze, s asigure pregtirea subalternilor i n acest domeniu.

- Definiti conceptul de cultura organizationala // enumerati
elementele(caracteristici) definitori ale acestui concept
Rezolvare

3.4. Cultura firmelor
Termenul cultur are un numr mare de sensuri, foarte diferite. Cultura firmei
este un ansamblu de reprezentri, simboluri, valori, credine i reguli trite n
comun de ctre membrii grupului (comunitii), permind o anumit
convergen a intereselor diferitelor pri i uurnd evoluia armonoioas a
grupului social ctre obiectivele sale.
Definiia cea mai satisfctoare este dat de ctre E. Schein care consider
cultura ca fiind ansamblul ipotezelor fundamentale pe care le-a inventat un
grup dat, descoperit sau constituit, nvnd s-i rezolve problemele de
adaptare la mediul nconjurtor i cele de integrare intern.
Aceast definiie o respinge pe cea propus de E. Morin potrivit creia cultura
este un sistem care face s se comunice o experien existenial personal i
o tiin colectiv constituit. tiina este nregistrat i reglementat, este
108

asimilabil doar pentru deintorii codului i este legat de configuraii care
permit organizarea i structurarea relaiilor existeniale, practice i imaginare.
ntr-o viziune simplificat, coninutul i funcionarea culturii pot fi redate cu
ajutorul a patru categorii fundamentale:
- credine, valori i norme colective;
- mituri i istorii;
- ritualuri colective;
- tabuuri;
Credine, valori, norme colective. Ideea c orice grup social are tendinta de a
genera credine, valori i norme colective, care nu sunt ntotdeauna
explicitate, nu este nou. Literatura abundent a anilor 60, generat de ctre
faimoasele studii de la Hawthome ale lui E. Mayo i F. Roethlisberger a pus
accentul n mod constant pe faptul c fiecare grup de lucru i constituie, ntr-
un anume mod, o concepie despre lume care permite membrilor si s
neleag i s interpreteze ceea ce se ntmpl n orice moment.
Viziunea despre via comport, n primul rnd, existena unor credine, adic
propuneri generale asupra funcionrii grupului, cum ar fi ideea c, din
momentul n care un grup este sudat, el va iei din orice situaie nefavorabil.
Aceasta comport, prin urmare, valori, adic preferine colective care se
impun grupului (de exemplu, securitatea grupului nainte de toate). Trebuie s
existe i norme, adic reguli specifice de comportament, care se aplic la toi
memebrii grupului.
Un studiu complet al culturii neformale a unei firme evideniaz diferena
ntre normele diferitelor grupuri i conduitele acestora, ceea ce este cunoscut
n literatura de specialitate recent sub denumirea de cultura gap. Cultura gap
distinge patru grupe de diferene, corespunznd la patru familii de norme
diferite i anume:
109

- normele privind munca cu alte grupuri;
- normele privind inovaia;
- normele privind relaiile umane n interiorul grupului;
- normele privind libertatea fiecruia;
Mituri i istorii. Mitul are ca scop crearea sau asigurarea unei imagini reale a
firmei i de a produce un sistem de valori. Mai mult, mitul face parte din ireal
sau cel puin din slbiciune. Mitul povestete o istorie idealist plecnd de la
fapte reale, are o funcie explicativ, care foarte adesea permite s se
reconstruiasc i s se explice orice fenomen , s se rezolve orice contradicie.
Funcia sociologic a mitului permite s se unifice credinele tuturor celor din
firm, asigurnd consensul social pentru c el descrie o ordine a lumii i
conflictele mai mult sau mai puin contiente, jucnd un rol de regulator
social.
n fine, mitul are o funcie ontologic, mitul linitete. Dac firma a existat
dintotdeauna, ea va exista ntotdeauna, oricare ar fi vicisitudinile vieii i ale
concurenei. Jocul miturilor i contra - miturilor este semnificativ pentru
consens dar i pentru jocurile i mizele de putere.
Cele dou noiuni sunt inseparabile. Ele pot fi grupate astfel:
tema egalitii sau inegalitii n firm:
- mitul deintorului de putere ce caut s abuzeze de poziia sa
pentru
a nclca o regul (de exemplu, ptrunderea fr permis ntr-un sector
protejat);
- mitul umanitii efului (care, de exemplu, nlocuiete la nivel nalt,
pe unul din colaboratorii si i efectueaz o sarcin manual);
- mitul ascensiunii sociale (autodidactul);
tema securitii sau a insecuritii serviciului:
110

- cum este ales unul dintre cei ce trebuie concediai?
- ce face firma pentru mine cnd mi cere s-mi schimb locul de
munc ?
- cum reacioneaz eful cnd unul dintre subordonaii si se nal?
- tema care pune colaboratorii firmei fa n fa cu un obstacol
oarecare:
- cum reacioneaz acetia?
- cum se comport firma vis-a-vis de colaborator?
Ritualuri colective. Acestea sunt legate de mituri i reprezint acte care se
repet i a cror eficacitate este, cel puin n parte, de ordin extraempiric. Ele
permit, de asemenea, s se manifeste un consens, asigurndu-se ntrega
securitate. Respectarea ritualurilor corespunde nevoii de a se liniti,
manifestnd astfel, apartenena la un grup. Orice tehnic de gestiune poate fi
practicat de ctre firm ca un ritual.
Tabuurile. Tabuurile in direct de frica (spaima) firmei. Diversificarea, bogia
sau srcia, puterea, falimentul, eecul sunt manifestri ale unei spaime
colective. Pentru a se apra mpotriva acestei spaime se prefer s se uite
ceea ce are legtur cu aceasta.
I.Mitroff i R. Kilmann scot n eviden o categorie special de tabuuri pe care
ei le numesc evenimente catastrofale, care pot s afecteze produsele
firmei i pe care conductorii nu pot s le prevad; astfel se pot meniona patru tipuri
de tabuuri:
- evenimentul nefast venit din afara firmei;
- evenimentul nefast provenit din firm;
- existena nefast a unui parazit;
- interpretarea eronat a strilor naturii i a fenomenelor
111

sociale. Tipuri de cultur a firmei.
T. Deal i A. Kennedy propun dou criterii pentru a caracteriza culturile
firmelor:
- nivelul su de risc (ridicat/sczut);
- rapiditatea cunoaterii rezultatelor aciunii (imediat/lent);
Combinnd aceste dou criterii, ei ajung la patru tipuri de cultur i
anume, cele prezentate n figura 3.1. Aceast tipologie are dezavantajul de a fi pur
i de a nu explica ceea ce gndesc persoanele care lucreaz n aceste firme.

Figura 3.1. Cele patru tipuri de cultur dup T. Deal i A. Kennedy

112

Pentru W. Ouchi, factorul important este tipul de contract care leag
individul de firma sa: cele dou pri schimb bunuri i servicii i acest schimb
trebuie s fie supus unor reguli care s asigure fiecrei pri satisfacerea
interesului su (sentimentul de echitate). Din acest punct de vedere, sunt trei tipuri de
culturi:
- cultura de pia, creia i sunt specifice formarea unui pre de schimb i
ncheierea unui contract bazat pe acest pre; se aplic cel mai bine n
situaii puin ambigue;
- cultura birocratic, specific fiindu-i existena unui contract formal,
prevznd, n special, forme de control a activitii salariatului i deci,
crearea unui raport ierarhic;
- cultura clanului, observat de W. Ouchi n firmele japoneze; controlul
formal este nlocuit cu o cultur comun, care asigur indivizii c
interesele lor i cele ale firmei-clan, converg; natural, indivizii acioneaz
n sensul firmei. W. Ouchi sesizeaz c aportul indivizilor este total dac
ei au sentimentul c, la sfrit, participarea i angajamentul lor vor fi
apreciate n mod corect, echitabil.
Construirea unui clan este un proces lung i dificil, reclamnd stabilitatea
membrilor, o structur cu interaciuni frecvente, o pregtire bine organizat pentru a
nfrunta incertitudinea i ambiguitatea lumii exterioare.
W. Ouchi consider c fiecare firm utilizeaz, de fapt, toate cele trei forme de
control social i c unele privilegiaz ns o form sau alta, ceea ce le difereniaz de
fapt.
In literatura de specialitate este menionat i o a patra categorie de cultur,
adhocraia, n care modul de reglare preferat este ideologia i n care liderul este de tip
consensual, idelist, dinamic, inovator i intuitiv, ndreptat spre exterior i spre
extindere.


113

- Definiti structura organizatorica a unei firme // enumerati
elementele structuri organizatorice

Rezolvare

5.3, Tipuri de structuri organizatorice
In practic, pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice a firmelor:
structura clasic, structura comportamental i structura
circumstanial.
Structura clasic este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o ierarhie
strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie, proceduri i relaii
formale, precum i prin aplicarea strict a principiului unitii de comand, conform cruia
o persoan are un singur superior direct fa de care rspunde. Acest tip de structur
limiteaz n mod evident libertatea individual, creativitatea, iar inovarea i iniiativa sunt
descurajate.
Structura comportamental este orientat spre responsabilitatea personal i
participare n adoptarea deciziilor, tinznd s stimuleze creativitatea i orientarea spre
ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz,
prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri
serai autonome i a centrelor de profit.
Structura circumstanial. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la ideea c
nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze structura n
funcie de condiii i circumstane.
Modul de structurare a unei organizaii este determinat de ierarhie i de relaiile
dintre diferitele elemente componente. Din acest punct de vedere pot exista diverse tipuri
de structuri organizatorice.
114

5.3.1. Structura simpl
Aceast structur este caracteristic micilor firme, cu grad nalt al relaiilor
informale i al interaciunii dintre proprietar i angajai, putnd exista una sau mai multe
funcii de conducere (fig. 5.1 - 5.4).
115

Aceast structur este tipic unitilor comerciale sau de producie mici, cu o
singur unitate de comercializare sau de producie, avnd 2- 4 anagajai. Firma este
condus de proprietar sau de un manager.
b) Structura cu dou funcii de conducere (figura 5.2.)

Creterea numrului salariailor are drept efect specializarea funciilor de
conducere, n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de conducere, acestea vizeaz
urmtoarele activiti: vnzri i operaiuni.
Proprietarul/managerul rmne principalul responsabil pentru controlul
profitului i planificare dar poate s-i ajute i pe ceilali doi manageri.
a) Structura cu o singur funcie de conducere (figura 5.1.)


116


Dac firma i mrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult. Urmtoarea
funcie de conducere care apare este cea de manager financiar. Proprietarul / managerul
general deleg o parte din atribuiile de control financiar, avnd mai mult timp pentru a se
concentra asupra problemelor de planificare strategic i de realizare a obiectivelor de
cretere, d) Structura cu patru funcii de conducere (figura 5.4.)

Atunci cnd firma devine suficient de mare pentru a se nfiina i a patra funcie de
conducere, aceasta vizeaz de regul, responsabiliti n domeniul promovrii. Marile
magazine cheltuiesc, de regul, 3 - 4 % din valoarea vnzrilor cu activiti de reclam.
Cei patru manageri, egali ca subordonare fa de proprietar / manager general au
responsabiliti specializate funcional privind controlul financiar,
mrfuri, operaii de vnzare i reclam. Acest tip de organizare face trecerea ctre
structura funcional.
c) Structura cu trei funcii de conducere (figura 5.3.)


117

5.3.2. Structura funcional
Acest tip de structur organizatoric (fig. 5.5.) poate fi utilizat, cu bune rezultate
n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile "cheie" sunt bine
definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical,
care sunt dominant orientate spre producie.

Fig. 5.5. Structura funcional
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s
traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit
pregtirii lor:
- au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regul acelai "limbaj", subevalund alte domenii i strategii;


- tind s fie preocupai numai de propriul "imperiu", promovndu-i propriile
interese;
- se creeaz aa-numita "viziune tunel", n care raionamentele de genul "ce este mai
bine pentru firm " sunt nlocuite cu cele de forma "ce este mai bine pentru
sectorul de activitate de care rspund';
- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii (producie,
comercial, fmanciar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare
parte din timpul su pentru soluionarea diferendurilor ce apar n mod frecvent.
Avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale

5.3.3. Structura geografic
Acest tip de structur (fig. 5.6) este specific firmelor cu o sfer larg de activitate, ale
cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta.
Tabel nr. 5.1.
Avantaje Dezavantaje
1. Permite centralizarea controlului
strategic al rezultatelor.
2. Este bine adaptat problematicii
firmelor cu o singur afacere.
3. Permite realizarea unei legturi
strnse cu strategia prin
desemnarea activitilor "cheie" ca
departamente funcionale.
4. Permite dezvoltarea funcional
bazat pe competene distincte.
5. Permite folosirea nvrii /
experienei asociate cu
specializarea funcional.
6. Este eficient acolo unde
activitile / scopurile sunt derutin
i cu grad mare de repetabilitate.
7. Simplific procesul de recrutare,
perfecionare i conducere a
personalului din fiecare
compartiment.
1. Pune probleme de coordonare funcional.
2. Poate duce la conflicte i rivaliti ntre
funcii.
3. Poate provoca superspecializarea i
managementul limitat, ngust.
4. Blocheaz dezvoltarea managerilor cu
experien transfuncional pentru c
scara promovrii este limitat la cteva
domenii funcionale.
5. Trimite responsabilitatea profitului/
pierderilor ctre vrful structurii
organizatorice.
6. Pentru specialitii funcionali, importanta
problemelor pentru aria lor funcionala
este prioritara fata de importanta
problemelor pentru firm.
7. Miopia funcional lucreaz adesea
mpotriva relaiilor de conducere, a
cooperrii si a adaptrii prin schimbare.
8. Favorizeaz centralizarea excesiv.
101


Figura 5.6. Structura geografic
De exemplu, Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 ri
produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice; zece manageri ai ariilor
geografice rspund direct fa de preedintele companiei i exercit supervizarea
managerilor pe ri.
Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea,
dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele
strategice ale firmei. Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.
Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de
restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii.

Avantaje i dezavantaje ale structurii geografice



5.3.4. Structura pe uniti descentralizate de profit
Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitilor pe afaceri
i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre Du Pont i
General Motors n anul 1920 este aplicat n prezent n peste 60 % din firmele americane mari.
Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei a
fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex.
Acest tip de structur (fig 5.7) permite implementarea strategiei prin gruparea
activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea unitilor
separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin
urmare, crete libertatea n a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri,
asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru
de profit.
Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firm,
deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile care
traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu,
este necesar un mecanism de coordonare strategic.
Pepsi-Cola are trei divizii de importan major (buturi nealcoolice: gustri;
restaurante). Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare- dezvoltare i alte funcii.
Birourile corporaiei sunt create pentru a superviza activitile i a exercita controlul financiar al
fiecrei divizii.
Tabel nr. 5.2.
Avantaje Dezavantaje
1. Permite adaptarea strategiei la necesitile
fiecrei ri / zon geografic
2. Delegarea responsabilitii
profitului/pierderilor ctre cel mai de
jos nivel strategic
3. Perfecionarea coordonrii funcionale
cu cerinele pieei. Avantaje pentru
economia operaiunilor locale.
1. Dificulti serioase n meninerea
imaginii i reputaiei de la o arie la
alta, cnd managerii exercit o
autoritate puternic.
2. Poate duce o dublare a personalului
funcional la nivel de firm i zone
geografice.
103



Figura 5.7. Structura pe uniti descentralizate de profit
La firma Du Pont, fiecare divizie poate adopta cea mai bun organizare
structural n funcie de propriile interese (divizia uleiuri are o organizare funcional
pentru c activitile sale sunt standardizate; divizia de produse plastice are o organizare
matriceal).
La General Motors, fiecare divizie de operaii auto este organizat pe produse
bazate pe acelai tip de automobile (Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).
afaceri

104



5.3.5. Structura pe uniti strategice de afaceri
O astfel de organizare structural permite reunirea diviziilor (unitile descentralizate
de profit) n grupuri mai mari, numite uniti strategice de afaceri, pe baza unor considerente
strategice. ntruct coordonarea activitii unei uniti strategice de afaceri se asigur de ctre
un manager superior (vicepreedinte, director general adjunct) este posibil planificarea
strategic a diviziilor care deservesc acelai grup de clieni, au un anumit specific al activitii
de producie i comercializare sau servesc la realizarea acelorai obiective strategice.
Structura pe uniti strategice de afaceri a fost aplicat pentru prima dat la General
Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate n 45
Tabel nr. 5.3.
Avantaje Dezavantaje
Ofer o descentralizare logic i
inteligent a responsabilitilor i o
delegare a autoritii n organizaiile
diversificate.
Permite evidenierea i raportarea fiecrei
strategii la nivel de afaceri n raport cu
propria evoluie.
Permite fiecrei uniti descentralizate de
profit s se organizeze n jurul activitilor
cheie proprii i a cerinelor funcionale.
Pune n mod clar responsabilitatea
profiturilor/ pierderilor pe manageri ai
unitii descentralizate de profit.
Profitabilitatea pe divizii fiind clar, firma
poate aloca eficient resursele pe divizii
Poate duce la o dublare costisitoare a
personalului funcional la nivel de firm i
uniti descentralizate de profit.
Poate duce la o excesiv rivalitate ntre
divizii.
Autonomia afacerilor / diviziilor limiteaz
coordonarea, blocnd unele scopuri i
obiective strategice. Managementul firmei
devine puternic dependent de afacerile
unitilor descentralizate de profit.
Poate duce la distorsionarea informaiilor
ctre vrful piramidei ierarhice.
Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n
detrimentul celor pe termen lung, prin
reducerea cheltuielilor pentru cercetare-
dezvoltare, marketing.
Poate duce la competiia pentru resurse
ntre diviziile aceleiai firme.
Este posibil transferul de preuri ntre
divizii.
105



Figura 5.8. Structura pe uniti strategice de afaceri Avantaje i dezavantaje ale
structurii pe uniti strategice de afaceri
uniti strategice de afaceri care, la rndul lor, au format ase sectoare. La General Foods, n
prezent o divizie a lui Philip Moris, unitile strategice de afaceri au fost grupate pe linii de
producie. Mai trziu, acestea au fost regrupate pe segmente de meniu.

Tabel nr. 5.4.
Avantaje Dezavantaje
Permite o organizare strategic relevant pe
uniti de afaceri n cazul companiilor
diversificate.
Faciliteaz coordonarea.
Asigur o mai mare coeziune ntre noile
iniiative strategice ale firmei i cele
tradiionale
Este posibil ca definirea i gruparea n -
uniti strategice de afaceri s fie arbitrar,
servind numai unor scopuri administrative.
Unitile strategice de afaceri pot fi miopie
orientate spre direciile viitoare prioritare.
Duce la creterea numrului de niveluri
ierarhice.
106



5.3.6, Structura matriceal
Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe
canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai
multe surse de apreciere a performantelor i a recompenselor salariailor (fig. 5.9).


_

Permite planificarea strategic i corelarea
cu obiectivele firmei.
Permite alocarea resurselor firmei spre
domeniile cu cea mai mare profitabilitate.
Pot apare interferene ntre autoritatea
efului executiv, a grupului de
vicepreedini i a managerilor de la nivelul
unitilor strategice. Coordonare strategic
puternic.



Avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale
107



Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs,
funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de
importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile
firmei, n unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oii, Boeing,
Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a structurii
organizatorice sau la unele funcii mai importante ale firmei, ntruct o astfel de structur
are un caracter complex, pot apare i unele confuzii, managerilor inferiori i
executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.
n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere,
a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea
unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau
linii de afaceri.
n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale
formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare
unitate (celul a matricei). Angajaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe
linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional, n felul
acesta se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de
comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor "efi direci" i a mai
multor canale de raportare.
Tabel nr. 5.5.
Avantaje Dezavantaje
Permite acordarea unei atenii formalizate
pentru fiecare dimensiune a prioritilor
strategice.
Face posibil verificarea i balansarea
diferitelor puncte de vedere competitive.
Faciliteaz diversificarea companiilor pe
baza elementelor strategice.
Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea
ce este mai important pentru firm,
considerat ca un tot unitar
-
, ncurajeaz
cooperarea, rezolvarea conflictelor i
coordonarea activitilor strategice.
Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte
complexe. Este dificil de meninut balana
ntre cele dou sau mai multe linii de
autoritate.
Pot apare conflicte ntre managerii
diferitelor linii de autoritate.
Este posibil apariia unor decizii
contradictorii.
Personalitatea managerilor poate avea un
rol prioritar, n raport cu importana
obiectivelor strategice.
108





5.3.7. Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de
tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a designului structural (fig. 5.10).

Figura 5.10. Organizarea de tip conglomerat
Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea
organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.
5.4. Structura informal
Alturi de structura organizatoric oficial, cunoscut i sub numele de
structur formal, n cadrul ntreprinderilor se ntlnete i o structur informal. Prima
aa cum am vzut, este o structur de relaii cerut de activitatea pentru care a fost
organizat ntreprinderea. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor

109





norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul elaborrii unei
asemenea structuri este
110





organizaia formal, care pune n eviden toate elementele structurii organizatorice.
Structura informal, care, la rndul ei, creeaz aa-numita organizaie, reprezint un model de relaii
sociale care se stabilesc spontan (neorganizat) n cadrul ntreprinderilor. Ea este constituit pe baza relaiilor
interpersonale, neoficiale care se stabilesc ntre oamenii n cadrul organizaiei, avnd ca suport interesele,
afinitile personale, aspiraiile, preocuprile comune, nivelul pregtirii i calificrii etc. Componenta de baz
a organizrii informate este grupul informai, constituit spontan dintr-un numr de persoane care au n comun
o serie de elemente, n principal, de natur psihosocial.
Grupurile informate care se constituie n afara structurii formale i raralel cu aceasta, se pot substitui
n anumite mprejurri celor oficiale, sau funciona alturi de acestea, exercitnd o influen, mai mare sau
mai mic, pozitiv sau negativ, n funcie de condiiile concrete existente, dup cum sunt in conflict,
colaborare sau chiar interferen cu grupurile formale.
Grupul informai are i el o conducere realizat de aa-numitul lider informai, care prin calitile lui
polarizeaz n jurul lui pe membri grupului. Prin aceasta el ctiga ceea ce se numete autoritatea informal
care reflect prestigiul, competena profesional, popularitatea acestuia. Intre membrii grupului informai se
stabilesc relaii informale, care sunt paralele cu relaiile formale. Relaiile informale nu reprezint altceva
dect ansamblul interdependenelor dintre membrii grupului informai i dintre grupurile informale. Ele se
constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectnd cel mai adesea, n forme predominant efectiv-
emoionale, aspectele particulare, concrete ale vieii grupului sau colectivitii.
Grupurile informale sau, mai bine zis, structura informal care se formeaz paralel cu structura
formal a ntreprinderii, poate avea un rol portant stimulativ sau inhibitor pentru cooperarea, eficiena i
climatul social ii ntreprinderii. ntre cele dou structuri exist o strns interdependen, g: aerat de existena
unor elemente comune i anume:
- se constituie n cadrul aceleai ntreprinderi, elementul uman fiind comun;
- ambele vizeaz realizarea unor obiective;
- au un caracter dinamic;
- au caracter general, regsindu-se n toate ntreprinderile, la toate nivelurile ierarhice.
Desigur, ntre cele dou structuri exist i diferene, generate, n primul rind, de criteriile care stau la
baza constituirii acestora i, n al doilea rnd, de r : iul de constituire.
Pentru ca structura formal s funcioneze ct mai eficient, ideal ar fi 1 existe o coinciden, o
suprapunere ntre aceasta i cea informal. Atunci, s-r manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al
organizaiei informale. Da:: organizaia informal se constituie prin nglobarea n grupurile informale a un::
indivizi din compartimente de munc diferite sau care aparin unor nivelinn diferite, atunci aceasta poate avea
un rol inhibitor (negativ). Concentra::, activitilor grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se
va sok. n acest caz cu lipsa de interes fa de sarcinile ce decurg din structuri; posturilor, diluarea
responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreine: :. legturilor informale, culegerea i transmiterea
informaiilor etc.
Pentru ca organizaia informal s joace un rol stimulator, este neces_\ cunoaterea ei i asigurarea,
prin procesul de elaborare a structuri: organizatorice formale, a unei concordane ct mai depline ntre ea i
organizaia formal. O atenie deosebita trebuie acordat alegerii leaderula: formal. Este bine ca acesta s
coincid cu conductorul informai, sau si ntruneasc caliti care s duc la polarizarea membrilor
colectivului n jurul lui. Realizarea unei coincidene ntre formal i informai reprezint un factc-r puternic de
potenare a activitii ntreprinderii i de cretere a eficiente: economice.