CAPITOLUL 12

NEGOCIEREA CU CLIENI, PARTENERI I

AUTORITI INTERNAIONALE



Obiective de nvare ale capitolului

Problematica stereotipiei culturale
Influena cultural asupra comportamentului n procesului
de negociere
Probleme recurente n timpul negocierilor internaionale
Similariti i diferene n comunicare n diverse ri
Influena diferenelor axiologice i de mentalitate asupra
negocierilor internaionale
Factorii ce determin selectarea echipei de negociatori
Formarea capacitii de negociere internaional
Managementul procesului de negociere
Importana comunicrilor i a procedurilor postnegociere















Specialitii n domeniul negocierilor susin c nu exist afaceri
internaionale, ci afaceri interpersonale. Negocierile fa n fa reprezint
activiti omniprezente n comerul internaional. Dup ce sunt formulate
strategiile de marketing global, dup ce activitile de cercetare pentru validarea
acestor strategii sunt finalizate i dup luarea deciziilor n ceea ce privete
produsul/serviciile, preul, campaniile de promovare i locaia, atenia
managerilor se ndreapt spre implementarea proiectului. n afacerile
internaionale, implementarea se face prin negocierea fa n fa cu partenerii i
clienii strini. Vnzarea de bunuri i servicii, managementul canalelor de
distribuie, contractele de cercetare de marketing i de publicitate, autorizaia de
funcionare i franciza, precum i alianele strategice sunt decise la masa
negocierilor unde managerii, provenind din culturi diferite, fac schimb de idei i
i exprim nevoile i preferinele.
Managerii canadieni negociaz i cu reprezentanii guvernelor altor ri
pentru a obine aprobarea strategiilor de marketing sau n calitate de consumator
final de bunuri sau servicii. n multe ri, reprezentanii guvernului sunt parteneri
la firme cu capital mixt sau, n unele cazuri, vnztori. De exemplu, negocierile
pentru acordarea dreptului de difuzare TV a Jocurilor Olimpice de la Beijing din
2008 s-au desfurat ntre NBC, Comitetul Olimpic Internaional i reprezentanii
guvernului chinez. Unele negocieri sunt dificile pentru c implic mai multe
guverne, firme i culturi. Un exemplu n acest sens l constituie negocierile ntre
europeni i nord americani n ceea ce privete taxele pentru Internet, negocierile
referitor la problemele de mediu sau negocierile WTO, care au nceput n 2001 n
Doha, Quatar
1
. Toate necesit un nou tip de diplomaie.
O autoritate n domeniul firmelor cu capital mixt sugereaz c negocierea
acordului iniial reprezint un aspect esenial n afacerile internaionale. Germenii
succesului sau ale eecului apar cu ocazia discuiilor la masa negocierilor, ceea ce
presupune comunicare fa n fa, unde sunt puse la punct nu numai detaliile
financiare i juridice, dar se pun i bazele unei cooperri, ceea ce este poate mai
important. Structura unei companii cu capital mixt sau aspectele juridice se pot
modifica n timp, de obicei, prin negociere. ns atmosfera de cooperare, stabilit
iniial la negocierea fa n fa, de la nceput tratativelor, va persista.
Negocierile dintre partenerii din aceeai ar sunt complexe, ns
negocierile ntre parteneri provenind din ri diferite sunt i mai complexe. Dac
sunt luate n considerare diferenele culturale, atunci putem vorbi de contacte
profitabile pe termen lung. Scopul acestui capitol este de a le oferi managerilor ce
desfoar activiti pe pieele externe, informaii cu privire la riscurile i
oportunitile legate de negocierile n afaceri internaionale. Vom aborda
pericolele stereotipiei, impactul cultural asupra comportamentului de negociere i
implicaiile pentru manageri i negociatori.


12.1 Pericolele stereotipiei


Imaginile cowboy-ului i ale samuraiului, nenfricatul rzboinic, apar
adesea ca stereotipuri culturale n discuiile din cadrul negocierilor n afacerile
internaionale
2
. Exist desigur un smbure de adevr cowboy-ul ca simbol al
competitivitii versus samuraiul ca simbol al loialitii fa de organizaie
(companie). Un expert olandez afirm c "cei mai buni negociatori sunt japonezii
pentru c petrec zile n ir studiindu-i adversarii. Cei mai slabi sunt americanii
pentru c pornesc de la premiza c lucrurile se ntmpl la fel ca n Statele Unite
ale Americii"
3
. Exist, desigur, muli negociatori americani foarte buni i
negociatori japonezi ineficieni. De reinut este ideea c negocierile nu au loc
ntre stereotipuri naionale, ci se desfoar ntre oameni reali, iar diferenele
culturale joac un rol decisiv.
S ne reamintim discuia referitoare la diversitatea cultural i la rolul
acesteia n negociere (a se vedea capitolul 3). De exemplu, ne ateptm la
diferene semnificative ntre stilul de negociere practicat de canadienii vorbitori

1
Elizabeth Price, "USTR offers WTO Expanded Access to U.S. Services Markets", Dow Jones
International News, March 31, 2003.
2
James K. Sebenius, "The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations", Harvard Business
Review, March-Aprilie, 2002, pp. 76-82.
3
Roy J. Lewicki, Joseph A. Litterer, David M. Saunders, John W. Minton, Negotiations:
Readings, Exercises and Cases, 2nd edition, Burr Ridge, Irwin, 1993.
274
de limba englez i cei vorbitori de limba francez. Experii susin c aceste
diferene sunt condiionate i de sex. Ali cercettori declar c exist o diferen
vizibil ntre modul politicos de negociere al bancherilor japonezi i agresivitatea
japonezilor n comerul en-detail. De fapt, i vrsta i experiena i las ns
amprenta. Un manager chinez mai n vrst care nu are experien n negocierile
internaionale se comport diferit n comparaie cu asistentul su mai tnr care
i-a fcut studiile de licen i masterat n America de Nord, de exemplu.
Capitolul prezint influena culturii asupra procesului de negociere
internaional. Cu toate acestea, trebuie menionat c backgroundul individual i
personalitatea condiioneaz comportamentul n procesul de negociere, iar
managerii trebuie s fie contieni de acest fapt. Important de reinut este faptul c
nu rile sau firmele sunt cele care negociaz, ci oamenii. De aceea, trebuie luat
n considerare cultura din care provin partenerii i clienii, ns acetia se impune
a fi tratai ca nite indivizi cu o identitate proprie.


12.2 Impactul cultural asupra comportamentului de negociere


Scopul acestui subcapitol este de a demonstra n ce msur diferenele
culturale influeneaz procesul de negociere i ce probleme pot ridica acestea.
Ideile prezentate n cele ce urmeaz sunt rezultate ale unui studiu sistematic
desfurat n ultimele dou decenii, studiu n care au fost analizate stilurile de
negociere a peste 1000 de oameni de afaceri din 16 ri (19 culturi)
4
. rile n
cauz sunt Japonia, Coreea, Taiwan, China (provinciile Tianjin, Guangzhou, i
Hong Kong), Insulele Filipine, Rusia, Norvegia, Republica Ceh, Germania,
Frana, Marea Britanie, Spania, Brazilia, Mexic, Canada (partea francez i cea
englez) i SUA. Aceste ri au fost selectate pentru c ele reprezint pentru nord
americani cei mai importani parteneri de afaceri.
Analiznd, la modul general, mai multe culturi se remarc dou aspecte.
n primul rnd, generalizrile regionale sunt adesea incorecte
5
. De exemplu,
stilurile de negociere japonez i coreean sunt asemntoare n unele privine, dar

4
Urmtoarele instituii i persoane au acordat un sprijin major n realizarea cerectrii pe care se
bazeaz acest material: Ministerul Educaiei al Statelor Unite, Departamentul Vnzri Toyota
Motor SUA, Solar Turbines, Inc., (divizie a firmei Caterpillar Tractors Co.), Faculty Research
and Innovation Fund i International Business Educational Research (IBEAR) University of
Southern California, compania Ford Motor, The Marketing Science Institution, Madrid Business
School, i profesorii Nancy J. Adler (McGill University), Nigel Campbell (Mancester Business
School), A. gabriel Esteban (University of Huston, Victoris), Leonid I. Evenko (Russian
Academy of the National Economy), Richard H. Holton (University of California, Berkeley),
Alain Jolibert (Universit des Sciences Sociales de Grenoble), Dong Ki Kim(Korea University),
C.Y. Lin (National Sun-Yat Sen University), Hans-Gunther Meissner (Dortmund University),
Alena Ockova (Czech Management Center), Sara Tang (Mass Tranzit Railway Corporation, Hong
Gong), Kam-hon Lee (The Chinese University of Hong Kong), Theodore Schwarz (Monterrey
Institute of Technology).
5
Rohit Deshpande, John Farley, "High Performance Firms in a Complex New China: A Tale of
Six Cities", Journal of Global Marketing, 2002, 16(1-2), pp. 207-209
275
total diferite n altele. Al doilea aspect este faptul Japonia reprezint un caz
aparte. Oricare ar fi caracteristicile stilului de negociere, japonezii sunt plasai
aproape de sau la o extrem, iar uneori la cealalt extrem se situeaz canadienii.
Dar, de cele mai multe ori, canadienii sunt pe undeva pe la mijlocul scalei.
Oricum, japonezii au un stil cu totul i cu totul distinct, chiar sui generis.
Diferenele culturale genereaz patru tipuri de probleme n negocierile
internaionale
6
, respectiv la nivel :
lingvistic
de comportament nonverbal
axiologic
de mentalitate (proces de gndire) i al procesului de adoptare a
deciziilor.
Aceast ordine este important: problemele de la finalul listei sunt mai
complexe, fiind i mai subtile. De exemplu, doi negociatori remarc instantaneu
dac unul vorbete japoneza i altul germana. Soluia este simpl, dac apeleaz
la serviciile unui traductor sau vor vorbi o a treia limb, cunoscut de ambii
partenerii. Indiferent de soluie, problema este evident. Diferenele culturale n
comportamentul nonverbal sunt ns mai puin vizibile. Altfel spus, n timpul
negocierilor participanii obin informaii unii despre alii din comportamentele
nonverbale
7
. Anumii experi susin c informaiile de acest tip sunt mai
importante dect cele verbale, deoarece ele in de nivelul subcontientului. Cnd
semnalele nonverbale provenite de la partenerii strini sunt diferite, negociatorii
le pot interpreta greit, fr mcar s-i dea seama de acest lucru. De exemplu,
cnd un francez continu s-i ntrerup interlocutorul, un canadian se simte
stnjenit fr s tie exact de ce. Astfel se creeaz o stare de tensiune care nu este
detectat sau eliminat. Diferenele de mentalitate i n luarea deciziilor sunt i
mai puin vizibile i mai greu de corectat. Le vom analiza n cele ce urmeaz,
pornind de la aspectele de comportament verbal i nonverbal.


12.2.1 Diferene de comportament verbal i nonverbal


n mod evident, americanii i-au dezvoltat cel mai puin deprinderile
lingvistice, dei australienii susin c ei sunt pe ultimul loc i canadienii se
situeaz pe o poziie mai bun. Menionm ns c studenii americani i
canadieni au nceput s neleag importana orelor de limbi strine i a studiului
n strintate. Din pcate, materialele didactice sunt neadecvate n contextul unei
cereri din ce n ce mai mari. Pe de alt parte, cehii renun la un avantaj
competitiv important: nu mai nva limba rus. Este de neles de ce o fac, dar

6
Alan M. Rugman, Thomas L. Brewer, The Oxford Handbook of International Business, Oxford,
Oxford University Press, 2003, pp-503-536
7
Thomas V. Leigh, John O. Sommers, "An Initial Evaluation of Industrial Buyers' Impressions of
Salesperson' Nonverbal Cues", Journal of personal Selling&Sales Management, January 1, 2002,
pp. 41-53.
276
rezultatul va fi o generaie care nu va putea folosi avantajul geografic n
tratativele cu vecinii lor de la est. Cu toate acestea, managerii nord americani se
plng c partenerii i clienii lor strini recurg la limba matern n discuiile dintre
ei, ceea ce este nepoliticos i creeaz suspiciuni cu privire la faptul c ar putea
complota sau i spun secrete.
Aceasta constituie o greeal frecvent. Scopul acestor conversaii n
limba matern este de a clarifica o problem de traducere. De exemplu, un corean
l poate ntreba pe un alt corean ce a spus partenerul strin. Conversaia n limba
matern poate fi legat de un dezacord ntre membrii echipei de negociatori.
Ambele situaii ar trebuie percepute n mod pozitiv de nord americani, pentru c
soluioneaz o problem de traducere i crete eficiena interaciunii sau pentru c
dezacordurile interne duc la concesii. Dar pentru c nord americanii vorbesc doar
o limb nu pot aprecia valoarea acestor informaii. n acest sens, lor trebuie s li
se ofere o explicaie n ceea ce privete conversaiile n limba matern.
Datele rezultate din simularea unor negocieri sunt i ele relevante. n
studiul amintit, a fost nregistrat comportamentul verbal al negociatorilor
provenind din 14 culturi (14 grupuri a cte 6 negociatori). Cifrele din tabelul 12.1
reprezint procentele pentru categoria respectiv. Astfel, 7% din declaraiile
japonezilor au fost considerate promisiuni, 4% ameninri, 7% recomandri etc.
Comportamentul verbal al negociatorilor provenind din culturi diferite s-a
dovedit, n mod surprinztor, a fi similar. Pentru toate cele 14 culturi, negocierile
au constat n primul rnd n schimb de informaii ntrebri i rspunsuri. De
remarcat c japonezii ocup ultimul loc n ceea ce privete dezvluirea de date
personale 34% (acelai loc cu spaniolii i canadienii vorbitori de limba
englez), fiind cei mai reticeni. n general ns, comportamentul verbal al
participanilor este asemntor.
Tabelul 12.2. furnizeaz date despre unele aspecte lingvistice i
nonverbale pentru cele 14 grupuri. Dei analiza nu este una foarte detaliat, ea
indic diferene culturale fundamentale. Menionm nc o dat c japonezii se
situeaz aproape de extrem ei recurg cel mai puin la priviri insistente i la
atingeri. Dar chinezii din nordul Chinei au folosit cuvntul nu mai rar dect
japonezii i doar ruii au avut perioade mai mari de tcere.
Din analiza datelor din tabelul 12.1 i tabelul 12.2 reiese c diferenele
culturale sunt mai mari atunci cnd comparm comportamentul verbal i
nonverbal, dect atunci cnd se ia n considerare doar aspectul lingvistic. De
exemplu, de remarcat diferenele mari dintre japonezi i brazilieni aa cum reiese
din tabelul 12.1 comparativ cu tabelul 12.2.
n continuare vom prezenta aspecte distinctive pentru fiecare din cele 14
grupuri culturale studiate. Desigur, nu putem trage concluzii despre culturile n
cauz analiznd doar ase reprezentani ai fiecrei culturi, ns diferenele
culturale sesizate sunt importante.




277
Tabelul 12.1
Tactici verbale de negociere (echivalentul lui "ce" din comunicare)
Culturi (n fiecare grup, n=6) Comportamente de negociere i definiii
JAP COR TWN CHN RUS GER UK FR SPA BRA MEX FCAN ECAN USA
Promisiunea. O afirmaie prin care sursa i declar
intenia de a face ceva n viitor pentru destinatar, iar sursa
anticipeaz c interlocutorul va aprecia ca fiind o
consecin plcut, pozitiv sau recompensatoare.
7 4 9 6 5 7 11 5 11 3 7 8 6 8
Ameninarea. Ca i n cazul promisiunii, doar c
rezultatele sunt apreciate ca vtmtoare, neplcute sau
ca o pedeaps.
4 2 2 1 3 3 3 5 2 2 1 3 0 4
Recomandarea. O afirmaie prin care sursa prevede c
va avea loc o consecin plcut referitor la destinatar,
numai c apariia acesteia nu se afl sub controlul sursei.
7 1 5 2 4 5 6 3 4 5 8 5 4 4
Avertismentul. Ca i n cazul recomandrii, ns
consecinele sunt negative.
2 0 3 1 0 1 1 3 1 1 2 5 0 1
Recompensa. O afirmaie a sursei care este gndit s
creeze consecine favorabile pentru int.
1 3 2 1 3 4 5 3 3 2 1 1 3 2
Pedeapsa. Similar recompensei, cu deosebirea c
efectul este negativ.
1 5 1 0 1 2 0 3 2 3 0 2 1 3
Apel normativ pozitiv. Afirmaie a sursei prin care
aceasta arat c un comportament trecut, prezent sau
viitor al intei a fost sau va fi n conformitate cu normele
sociale.
1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Apel normativ negativ. n acest caz se indic faptul un
comportament al intei ar veni n contradicie cu normele
sociale.
3 2 1 0 0 1 1 0 1 1 1 2 1 1
Angajament. Afirmaie prin care sursa se oblig s
respecte anumite standarde.
15 13 9 10 11 9 13 10 9 8 9 8 14 13
Autodezvluirea. Un enun prin care sursa ofer
informaii despre sine.
34 36 42 36 40 47 39 42 34 39 38 42 34 36
ntrebarea. Enun prin care sursa i cere interlocutorului
informaii despre acesta din urm.
20 21 14 34 27 11 15 18 17 22 27 19 26 20
Ordinul. Un enun prin care sursa i cere interlocutorului
s adopte un anumit comportament.
8 13 11 7 7 12 9 9 17 14 7 5 10 6



Tabel 12.2
Aspecte lingvistice ale comportamentelor linvistice i nonverbale ("Cum" se spun lucrurile)
Culturi (n fiecare grup, n=6 Comportamente de negociere (n decurs
de 30 de minute)
JAP COR TWN CHN RUS GER UK FR SPA BRA MEX FCAN ECAN USA
Aspecte structurale
Nu. De cte ori cuvntul nu a fost utilizat
de fiecare negociator.
1.9 7.4 5.9 1.5 2.3 6.7 5.4 11.3 23.2 41.9 4.5 7.0 10.1 4.5
Tu. De cte ori cuvntul tu a fost utilizat de
fiecare negociator.
31.5 34.2 36.6 26.8 23.6 39.7 54.8 70.2 73.3 90.4 56.3 72.4 64.4 54.1
Comportament nonverbal
Perioade de tcere. Pauze n conversaii mai
mari de 10 secunde.
2.5 0 0 2.3 3.7 0 2.5 1.0 0 0 1.1 0.2 2.9 1.7
Suprapuneri n conversaii. Numr de
ntreruperi a conversaiei.
6.2 22.0 12.3 17.1 13.3 20.8 5.3 20.7 28.0 14.3 10.6 24.0 17.0 5.1
Priviri insistente. Numr de minute alocate de
negociatori pentru a privi faa interlocutorului.
3.9 9.9 19.7 11.1 8.7 10.2 9.0 16.0 13.7 15.6 14.7 18.8 10.4 10.0
Atingere. Atingeri ntmpltoare ntre
negociatori (exclusiv strngerile de mini)

0 0 0 0 0 0 0 0.1 0 4.7 0 0 0 0


279
Japonia. Concluziile studiului sunt n concordan cu imaginea general
despre stilul de negociere japonez, acetia fiind cel mai puin agresivi sau cei mai
politicoi. Ei prefer promisiunile, recomandrile i angajamentele n locul
ameninrilor, ordinelor i avertismentelor. Cel mai sugestiv element este
folosirea rar a cuvntului nu i tu i evitarea privirii insistente, precum i pauzele
frecvente de tcere.
Negociatorii japonezi fac schimb de cri de vizit la nceputul unei
ntlniri. Mai important poate dect acest semn de respect este informaia despre
rolul negociatorilor, n funcie de poziia lor n companie i de numele companiei.
Managerii japonezi nu tiu cum s interacioneze dac nu au aceste date, iar
acomodarea lingvistic depinde de relaia stabilit ntre participani.
Corea. Interesant este faptul c stilurile asiatice de negociere sunt diferite.
Neasiaticii au tendina de a generaliza imaginea Orientului; rezultatele infirm
ns acest lucru. Negociatorii coreeni au utilizat de mai multe ori ordinele i
reprimrile verbale dect negociatorii japonezi. Ei au folosit cuvntul nu i au
ntrerupt partenerii de trei ori mai mult dect japonezii. n plus, nu au existat
pauze de tcere ntre negociatorii coreeni.
China (de nord). Negociatorii din nordul Chinei (din i din jurul regiunii
Tianjin) s-au remarcat prin numrul de ntrebri (34%). aptezeci la sut din
comportamentul lor verbal a fost constituit din tactica schimbului de informaii.
n alte privine au avut un comportament similar cu japonezii, mai ales n ceea ce
privete utilizarea cuvintelor nu i tu i a pauzelor.
Taiwan. Comportamentul negociatorilor taiwanezi este similar cu cel al
coreenilor i deosebit de cel al japonezilor i chinezilor. Chinezii din Taiwan au
alocat un timp ndelungat ntre 20 i 30 de minute pentru a studia mimica
celorlali. Au pus mai puine ntrebri i au dezvluit mai multe informaii cu
caracter personal dect orice alt grup asiatic.
Rusia. Stilul rus este diferit de orice stil european i foarte asemntor cu
cel japonez. Ruii au folosit rar cuvintele nu i tu i au avut cele mai multe pauze.
Doar japonezii au apelat mai puin la studiul mimicii interlocutorului, iar chinezii
au pus mai multe ntrebri dect ruii.
Germania. Nemii sunt greu de clasificat, situndu-se pe poziii de mijloc
n toate privinele. Totui, ocup primul loc n ceea ce privete dezvluirea de
date personale (47%) i se remarc prin numrul mic de ntrebri (11%).
Marea Britanie. Negociatorii britanici s-au comportat aproape identic cu
cei nord americani, din toate punctele de vedere.
Spania. Diga este metafora pentru modul spaniol de negociere. Atunci
cnd dai un telefon la Madrid, la cellalt capt al firului nu se aude Hola (Alo!),
ci Diga (Vorbii). Prin urmare, nu este surprinztor c spaniolii din studiul la care
facem referire, au utilizat cel mai mare numr de ordine (17%) i au dezvluit
cele mai puine date cu caracter personal (34%). n plus, ei s-au ntrerupt unii pe
alii mult mai des dect orice alt grup i au utilizat termenii nu i tu foarte
frecvent.
Frana. Stilul de negociere francez s-a dovedit a fi cel mai agresiv, mai
ales prin folosirea celui mai mare numr de ameninri i avertismente (ambele
totaliznd 8%). Au recurs la ntreruperi, studierea mimicii interlocutorilor i au
utilizat foarte des nu i tu. Unul dintre negociatorii francezi a pus mna pe braul
partenerului n timpul negocierilor.
Brazilia. Brazilienii ca i francezii i spaniolii, sunt agresivi. Ei s-au situat
pe locul al doilea n ceea ce privete numrul de ordine. n medie, ei au rostit
cuvntul nu de 42 de ori, tu de 90 de ori i au pus mna unul pe braul celuilalt de
5 ori n intervalul de 30 de minute, ct a durat negocierea. n tot acest timp, au
recurs i la studierea mimicii celorlali.
Mexic. Tipul de comportament manifestat de mexicani ne face s ne
gndim la pericolul generalizrilor de ordin geografic sau lingvistic.
Comportamentul lor verbal i nonverbal este diferit de cel al latino americanilor
(brazilieni) sau al hispanicilor. Mexicanii rspund la telefon cu Bueno (forma
eliptic pentru Bun ziua!). Ei se aseamn n multe privine cu negociatorii din
SUA.
Canadienii vorbitori de limba francez. Acetia au un comportament
similar cu cel al francezilor, folosind un numr mare de ameninri i
avertismente i ntrerupnd de mai multe ori ca acetia. n plus, exist contact
vizual cvasipermanent. Stilul lor este n contradicie cu cel asiatic sau cel
practicat de vorbitorii de limba englez, incluznd aici i canadienii.
Canadienii vorbitori de limba englez. Canadienii care vorbesc engleza
ca limba matern au stilul cel mai puin agresiv (ameninrile, avertismentele i
reprimrile verbale totaliznd doar 1%). Cercettorii sugereaz c aceste diferene
sunt determinate de problemele interetnice din Canada. n ceea ce privete
negocierile internaionale, canadienii vorbitori de englez au ntrerupt de mai
multe ori i au utilizat cuvntul "nu" mai frecvent dect partenerii din Canada
partea francez, SUA i Japonia.
SUA. Ca i germanii i britanicii, managerii americani s-au poziionat la
mijlocul axei. S-au ntrerupt unul pe cellalt de mai puine ori dect au fcut-o
membrii celorlalte grupuri.
Diferenele culturale sunt complexe i acest studiu nu ar trebui considerat
un punct de referin n previzionarea comportamentului partenerilor strini.
Important de reinut este pericolul stereotipiei. Ideea principal este de a
contientiza aceste tipuri de diferene, astfel nct tcerea japonezilor, nu-ul rostit
de brazilieni sau ameninrile rostite de francezi s nu fie greit interpretate.

12.2.2 Diferenele axiologice


Patru valori, respectiv obiectivitatea, competitivitatea, egalitatea i
punctualitatea, pe care nord americanii le apreciaz foarte mult, pot genera
nenelegeri i tensiuni n negocierile internaionale.
Obiectivitate. Una dintre cele mai de succes cri despre negocieri Getting
to Yes
8
le vorbete cititorilor nu doar despre arta negocierii, ci i despre ceea ce

8
Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton, Getting to Yes, New York, Penguin, 1991
281
cred diverse grupuri despre negociere. Autorii insist pe dou aspecte: oamenii i
problema negocierii n sine i afirm c orice negociator urmrete coninutul
negocierii i tipul de relaie. Aceast recomandare poate fi util n America de
Nord, sau chiar n Germania, ns n alte ri este lipsit de valoare. n multe
locuri din lume, mai ales n culturile centrate pe relaiile interumane,
personalitatea negociatorului i subiectul negocierii nu reprezint aspecte
distincte i nici nu pot fi tratate astfel.
De exemplu, nepotismul este foarte important n cultura chinez i
hispanic. Afacerile sunt aici sub controlul familiei vorbim de un fel de
Commonwealth chinez. La fel se ntmpl n Spania, Mexic i Filipine.
Negociatorii din aceste ri iau lucrurile n mod personal i sunt direct afectai de
rezultatele negocierii. Ceea ce se ntmpl la masa negocierii are un efect
puternic asupra tipului de relaie stabilit, indiferent de motivul economic.
Competitivitate i egalitate. Simularea negocierilor poate fi considerat
un experiment economic, n care valorile fiecrui grup cultural se reflect n
rezultatele cu caracter economic. Simularea a avut att caracter competitiv, ct i
cooperativ. Cel puin patruzeci de oameni de afaceri din fiecare cultur au
participat la acelai joc de vnzare-cumprare, negociind preurile a trei produse.
n funcie de acordul la care s-a ajuns, rezultatul negocierilor poate crete prin
cooperare (ajungnd la 10.400 dolari americani profit total), nainte ca profitul s
fie mprit ntre cumprtor i vnztor.
Japonezii au mrit miza cel mai mult. Profitul total obinut de ei a fost de
9.590 dolari americani, fiind pe locul nti din cele 18 grupuri culturale implicate.
Canadienii vorbitori de limba englez au obinut 9000 dolari americani, iar
canadienii vorbitori de francez 8600. Canadienii din partea englez i cei din
partea francez au mprit profitul brut n mod diferit: primii i-au dat
cumprtorului un procent mai mare (53%, cei din urm doar 49%). Profitul
obinut de americani a fost de 9030 dolari i a fost repartizat relativ echitabil
51,8 % revenind cumprtorului. Japonezii (i ali negociatori) au distribuit
profitul n mod diferit cumprtorului revenindu-i nu mai puin de 53,8%.
Rezultatele experimentului sunt n concordan cu opinia general i cu zicala
japonez conform creia cumprtorul este regele (aproximativ "Clientul nostru,
stpnul nostru"). Nord americanii nu sunt de acord cu acest lucru, ei tratndu-i
pe cumprtori ca pe egalii lor desigur, exist o diferen ntre canadienii
vorbitori de englez i cei vorbitori de francez societatea nord american
valoriznd egalitatea. Americanii i trateaz pe japonezi ca pe egalii lor i nu se
vor ocupa n mod special de vnztorii nord americani sau japonezi, ei punnd
accentul pe competitivitate i individualism. Aa cum a rezultat i din studiile lui
Geert Hofstede
9
, nord americanii valorizeaz cel mai mult individualismul i nu
colectivismul. n plus, valorile care caracterizeaz individualismul i

9
Geert Hofstede, Cultures Consequences, 2nd ed., Thousand Oaks, CA: Sage, 2001
282
colectivismul au fost evideniate pentru a demonstra cum influeneaz
comportamentele de negociere n alte cteva ri
10
.

Comentariile unui manager rus i ale unui indonezian cu privire la
negocieri

Noii manageri rui sunt comerciani. Muli i-au nceput afacerile pe
piaa neagr din fosta URSS. Ei promit c i vor pune lumea la picioare,
ns nu trebuie s-i crezi. Dei nu cunosc practicile occidentale, sunt
negociatori de temut. n multe cazuri, ncpnatul negociator rus va
ctiga n faa celui occidental, care se grbete s ncheie tranzacia.Cu
toate acestea, cei ce triesc n Rusia i se familiarizeaz cu stilul rusesc de
negociere ajung s i aprecieze complexitatea. Sunt organizate jocuri de
putere politic i de comportament nonverbal pentru angajai. Pentru a fi un
negociator bun n Rusia trebuie s ai obrazul gros, s fii dur i n acelai
timp prietenos. i s nu uitm c ruii sunt cei mai buni juctori de ah din
lume! (Marina Volobueva).

M-am nscut, dar nu am crescut n Indonezia. Am revenit aici pentru
afacerile familiei. ntr-o zi, am avut privilegiul de a-l nsoi pe tatl meu la o
negociere important. Mai nti am luat prnzul mpreun, fr a discuta
afaceri. n schimb, persoana cu care ne-am ntlnit i-a pus tatlui meu tot
timpul ntrebri despre studiile mele din SUA. Prea c vrea s-i trimit fiul
acolo la studii. Dup ce am petrecut mpreun dou ore, care mie mi s-au
prut neproductive, am convenit s jucm golf smbt de diminea. Tata
mi-a spus c afacerile se fac pe terenul de golf. n smbta respectiv ne-am
ntlnit pe terenul de golf, ns discuiile despre afaceri au nceput abia dup
a zecea lovitur. Dup terminarea meciului, au convenit s se rentlneasc
la birou pentru a pune la punct detaliile. (Aidil A. Madjid).

Timpul. "F-i s atepte!" nimeni nu tie mai bine dect nord americanii
ct de important este acest principiu pentru c ei valorizeaz timpul, au mai
puin rbdare dect oricine i se uit constant la ceas. Conceptele despre timpul
monocronic i policronic (a se vedea capitolul 3) sunt relevante pentru
problematica dezbtut aici. Edward T. Hall
11
explic foarte bine cum trecerea
timpului este perceput diferit n diverse culturi i cum acest fapt i afecteaz
adesea pe nord americani. Chiar i nord americanii ncearc s foloseasc timpul
n favoarea lor. Solar Turbines Incorporated (o divizie a firmei Cartepillar) a
vndut turbine industriale pe gaz i compresoare n valoare de 34 milioane de
dolari pentru un proiect rusesc de livrare a gazelor. Ambele pri au convenit ca
negocierile finale s se desfoare pe un teren neutru n sudul Franei. n timpul
negocierilor anterioare, ruii au fost duri, ns n limite rezonabile. Totui, la Nisa

10
Farok J. Contractor, Peter Lorange, Cooperative Strategies and Alliances, Amstredam,
Pergamon, 2002, pp. 461-492
11
Edward T. Hall, "The Silent Language in Overseas Business", Harvard Business review, May-
June, 1960, pp.87-96
283
lucrurile au stat altfel. Ruii au devenit mai duri, total nerezonabili, dup prerea
celor de la Solar.
Au trecut mai multe zile pn cnd problema a fost diagnosticat i
imediat dup aceea s-a telefonat la sediul central. De ce se ruii deveniser att
de neprietenoi? Le plcuse vremea la Nisa i nu doreau s se ntoarc repede la
Moscova! Telefonul dat la sediul central a reprezentat un punct crucial n
negocieri. Angajaii firmei Solar din San Diego au fost destul de nelepi nct s
le acorde ruilor timpul necesar. Din acest moment, negocierile s-au desfurat n
edine scurte de 45 de minute dimineaa, dup amiezile fiind petrecute pe terenul
de golf, pe plaj, la hotel dnd telefoane i ntocmind documentaia. n cea de a
patra sptmn, ruii au nceput s fac concesii i s-i doreasc edine mai
lungi. De ce? Nu se puteau ntoarce la Moscova fr s fi semnat contractul.
Aceast micare a celor de la Solar s-a dovedit foarte avantajoas pentru ei.


12.2.3 Diferene de mentalitate i referitoare la procesul de adoptare
a deciziilor


Atunci cnd se confrunt cu o negociere complex, majoritatea
occidentalilor (de remarcat generalizarea) divizeaz obiectul negocierii n mai
multe subobiecte. Aspectele legate de pre, livrare, garanie, service sunt
soluionate pe rnd, iar contractul final este suma contractelor pariale. n Asia cel
mai adesea se aplic o abordare global, conform creia toate elementele sunt
discutate mpreun, fr s fie tratate ntr-o anumit ordine, iar concesiile se fac
la finalul discuiilor, n legtur cu toate problemele. Abordarea occidental
secvenial i cea asiatic holistic nu se aseamn. Alte diferene de mentalitate
dintre est i vest au fost studiate n detaliu
12
.
Astfel, managerii nord americani se plng de progrese lente n negocierile
cu asiaticii. n America parcurgerea drumului pn la jumtate nseamn c
lucrurile au fost rezolvate pe jumtate. Dar n Japonia nimic nu pare s fie
soluionat. Apoi, surprinztor, lucrurile sunt rezolvate. Adesea, nord americanii
fac concesii inutile nainte ca japonezii s-i anune oficial decizia. De exemplu,
un proprietar american al unui lan de magazine a mers n Japonia s cumpere
ase produse i s-a plns c negocierile au durat o sptmn. n America de
nord, negocierile ar fi inut o singur dup amiaz. Aa c el a estimat c i vor fi
necesare ase sptmni s negocieze pentru toate cele ase produse n Japonia i
s-a gndit s ofere mai mult pentru a grbi lucrurile. ns, nainte de a apuca s
fac acest lucru, japonezii au ajuns la un acord referitor la celelalte cinci produse
n doar trei zile. Americanul a recunoscut c a avut noroc n aceast prim

12
Richard Nisbett, The Geography of Thought, Kow Asians and Westerners Think
Differentelyand Why, New York, Free Press, 2003.
John Gasink, Jeff Weiss, "The Other Party: Getting into the Mind of your Negotiator
Counterpart", Ivey Business Journal Online, London: July/August 23, 2004, pp.1
284
ntlnire cu negociatorii japonezi i c a fost pe punctul s fac o gaf, nu doar
din cauza stilului diferit de negociere.
Nord americanii cred c negocierea este o situaie de criz i c trebuie s
gseasc o soluie. Pentru japonezi, negocierile reprezint un mod de a stabili o
relaie de afaceri pe termen lung, reciproc avantajoas. Tema este dat de
probleme economice, ns discuiile nu se axeaz pe acestea. Clarificarea fiecrui
punct nu este important. Detaliile se vor clarifica de la sine o dat cu stabilirea
unei relaii viabile i armonioase (cazul cumprtorului american de mai sus).
Negociatorii nord americani ar trebuie s previzioneze asemenea abordri
holistice i s poat discuta toate problemele simultan, ntr-o ordine aparent
aleatorie. Progresul negocierilor nu se msoar n numr de probleme discutate.
Nord americanii ar trebuie s ncerce s stabileasc o relaie de afaceri bun.
Progresul n negocieri este semnalat de urmtoarele elemente:
parteneri strini din managementul superior particip la discuii;
ntrebrile acestora se focalizeaz pe probleme specifice legate de
tranzacie;
atitudinea lor pare mai binevoitoare: "S ne gndim puin la asta";
n timpul negocierilor, au loc discuii din ce n ce mai dese n
limba matern ntre partenerii strini, ceea ce nseamn c vor lua
o decizie;
negociere mai intens, pe un ton informal i utiliznd diverse
canale de comunicare.


12.3 Implicaii pentru manageri i negociatori


Dac lum n considerare toate problemele poteniale legate de
negocierile interculturale, mai ales cnd particip manageri din culturi centrate pe
relaiile interumane i din culturi centrate pe informaii, este surprinztor c se
ncheie tranzacii internaionale. Evident c imperativele comerului internaional
determin ncheierea acestor tranzacii. ns contientizarea diferenelor culturale
poate facilita acest proces, pentru c nu sunt implicate doar tranzaciile n sine, ci
i relaiile de afaceri, care reprezint de fapt scopul negocierilor internaionale.
O negociere internaional eficient presupune parcurgerea a patru etape:
(1) selectarea membrilor echipei de negociatori; (2) managementul activitilor
premergtoare negocierii i anume sesiuni de training, pregtirea i planificarea
edinelor de negociere; (3) managementul procesului de negociere, respectiv a
ceea ce se va ntmpla la masa negocierilor; (4) proceduri i practici adecvate
postnegociere. Fiecare element va fi analizat n cele ce urmeaz.





285
12.3.1 Echipele de negociatori


Succesului poate fi asigurat i de numrul mare de negociatori
internaionali bine pregtii. Acetia sunt manageri ce lucreaz n ri strine i
vorbesc limbi strine. n multe cazuri ei sunt imigrani ori s-au integrat n cultura
strin din alte motive. Multe instituii de administrare a afacerilor pun accentul,
din ce n ce mai mult, pe competena lingvistic i pe vizite n strintate.
Interesant de remarcat este faptul c n broura universitii Harvard Business
School din 1908 1909 figurau ca discipline de studiu inclusiv corespondena n
limba german, francez i spaniol.
Criteriile de recrutare a personalului din domeniile marketing i vnzri
se aplic i n cazul recrutrii negociatorilor. Sunt urmrite caliti precum:
maturitate, stabilitate emoional, cunotine variate, optimism, flexibilitate,
empatie, entuziasm, care sunt toate foarte importante nu numai pentru directorii
de marketing implicai n negocierile internaionale, ci i pentru experii tehnici
care i nsoesc i le acord consultan de specialitate. Studiile efectuate de Ford
Motor Company i AT&T au identificat nc trei trsturi importante:
disponibilitate pentru a primi asisten din partea echipei, capacitatea de a asculta
i influena deinut la sediul central.
Disponibilitate pentru a primi asisten din partea echipei este foarte
important pentru negociatorii canadieni, de exemplu. Cultura individualist i
stilul independent i determin pe canadieni s acioneze singuri n faa unui
numr mare de parteneri strini, ceea ce este greit. Un canadian versus trei-patru
negociatori chinezi este o imagine destul de frecvent. Negocierile de afaceri au
un caracter social i realitatea este c un numr mare de capete care fac semne de
aprobare este mai convingtor dect cele mai bune argumente. n plus, informaia
este culeas mai uor de o echip dect de un singur individ. De exemplu,
japonezii aduc la negocieri persoane ce nu fac parte din managementul superior
pentru a lua notie i pentru a se forma observnd ceea ce se ntmpl. De
asemenea, planurile ce pun accent pe recompensarea performanei individuale pot
afecta negocierile purtate de echip. Negociatorii pot cere s fie nsoii de
reprezentani ai managementului superior pentru a avea o componen similar a
echipelor. Mai ales n culturile centrate pe relaiile interumane, funcia are putere
de convingere i demonstreaz interes n stabilirea unei relaii de afaceri.
Cea mai important activitate din cadrul unei negocieri este capacitatea
de a asculta. Negociatorul are ca scop principal culegerea de informaii pentru a
putea fi creativ. Astfel, un membru al echipei poate fi desemnat s ia notie, fr a
face nimic altceva n timpul negocierilor. Aceasta presupune c el cunoate i
limba strin pentru a nelege care sunt nevoile i preferinele partenerilor.
Totui, importana abilitilor de bun asculttor pentru negocierile de afaceri
internaionale nu trebuie exagerate.
Participarea unui reprezentant al managementului superior la negocieri
este important datorit influenei sale la nivel nalt i este esenial pentru a avea
succes. Muli negociatori internaionali experimentai susin c jumtate din
286
negocieri au loc la sediul central. Adesea se plng c n ciuda faptului c se
neleg bine cu clienii strini, au probleme la nivel central. Desigur, dificultile
de acest gen explic de ce negociatorii i managerii de vnzri ctig att de
muli bani.
n general, femeile se simt mult mai confortabil cnd vorbesc cu un singur
interlocutor. Un discurs public este mai mult apanajul brbailor care i definesc
poziia n grup, femeile prefernd un grad mai mare de intimitate. Acest fapt
poate fi exploatat. Nu se recomand s se atepte pn s se desfoare o edin;
trebuie ncercat soluia de impunere a punctului propriu de vedere n cadrul
ntrunirilor unu la unu. Aa procedeaz japonezii i femeile nord americane, ns
nu brbaii nord americani
13
.


12.3.2 Pregtirea negocierii


Multe companii nord americane le ofer angajailor programe de formare
n domeniul negocierilor. De exemplu, Chester Karrass a format aproximativ
400.000 de angajai, fiind cel mai renumit formator n domeniu (n acest sens este
interesat de studiat reclama pe care i-o face n toate brourile pe care le pune la
dispoziia companiile aeriene
14
). Cu toate acestea, foarte puine companii
organizeaz training pentru managerii din strintate. i mai surprinztor este
faptul c programele de formare pentru diplomai nu au o component cultural.
Curricula, n majoritatea colilor de diplomaie, vizeaz competena lingvistic,
social i diplomatic, cunotine de specialitate, incluznd istoria diplomaiei i a
relaiilor internaionale, legislaie, economie, politic, organizaii internaionale i
afaceri externe. Nu se pune aproape deloc accent pe diferenele culturale n
negociere i comunicare.
Lucrurile stau altfel la compania Ford Motor. Ford are mai multe relaii de
afaceri cu japonezii dect oricare alt firm. Ford deine 33% din compania
Mazda, a realizat o rulot n colaborare cu firma Nissan, cumpr i vinde piese i
autovehicule de la i pentru companiile japoneze. Dar, poate, cel mai semnificativ
este faptul c anual Ford cumpr 8.000 de bilete de avion pe ruta SUA Japonia
(dus-ntors). Ford instruiete managerii care au responsabiliti n Japonia. Mai
mult de 2000 dintre angajai au luat parte la o sesiune de trei zile de formare n
domeniul istoriei i culturii japoneze, precum i al strategiilor de afaceri ale
companiilor japoneze. Mai mult de 1000 de manageri de la Ford, care au contract
direct cu japonezii au participat la o sesiune de training pe tema "Managementul
negocierilor: Japonia". Programul MNJ include simulri de negocieri, feed-back-
ul fiind nregistrat audio-video, cursuri despre diferenele culturale urmrind
casete cu interaciuni ntre japonezi i americani, i repetiii pentru negocierile

13
Deborah Tannen, You Just Don't Understand: Men and Women in Conversation, New York:
William Morrow, 1990
14
www.karrass.com
287
viitoare. Compania a dezvoltat programe de formare similare n vederea
interaciunilor cu coreenii i cu chinezii.
Pe lng MNJ, alte programe de formare n vederea interaciunilor cu
partenerii japonezi, au fost i ele ncununate de succes. Participanii la programul
MNJ se bucur de apreciere. Contientizarea diferenelor culturale a mers mai
departe prin programul de formare de trei zile n domeniul strategiilor firmelor
japoneze. V amintii de cazul ruilor la Nisa? Putem identifica aici dou
probleme eseniale. n primul rnd firma Solar Turbines a diagnosticat corect
problema. n al doilea rnd, superiorii lor au fost i ei contieni de situaia inedit
i au aprobat investiia de timp i bani pentru a finaliza negocierile cu ruii.
Programele Ford nu au vizat doar pe cei care negociaz direci cu japonezii, ci i
pe managerii companiei care activeaz la sediul central din Detroit. Negociatorii
au nevoie de informaii despre cultura rii n care lucreaz. n plus, managerii de
la sediul central trebuie s fie contieni de importana aspectelor culturale n
negocierile internaionale pentru a nelege recomandrile "bizare" formulate de
angajaii din Moscova, Rio sau Tokyo.
Orice negociator experimentat este convins c nu exist niciodat timp
suficient pentru a fi pregtit. Exist ntotdeauna constrngeri de natur temporal,
iar negociatorii trebuie s-i fac temele nainte de nceperea negocierilor.
Urmtoarele elemente sunt considerate puncte de referin n pregtirea i
planificarea negocierilor internaionale:
evaluarea situaiei i a participanilor;
informaii ce trebuie confirmate n timpul negocierilor;
ordinea de zi;
cea mai bun alternativ la un acord negociat;
strategii de acordare a concesiilor;
sarcinile echipei.
Capacitatea de a pregti i planifica negocierile este prima pe lista cu
trsturile specifice unui negociator i totui muli nord americani i pun la punct
strategia n timpul zborului, atunci cnd ar trebui s se relaxeze. Promptitudinea
reaciilor este foarte important n negocieri, ns zborul i oboseala afecteaz i
cele mai ascuite mini. Evident c informaiile despre obiectivele i preferinele
partenerilor de negociere trebuie culese din timp. Un alt aspect vital este legat de
instruciunile primite de la conducere i informaiile detaliate despre starea
actual a pieei.
Indiferent ct de minuioas ar fi cercetarea ntreprins nainte de
nceperea negocierilor, negociatorii trebuie s-i ntocmeasc o list cu punctele
cheie ce trebuie confirmate la masa negocierilor. Informaiile despre clienii
strini i despre pia pot induce erori, iar lucrurile se pot schimba n timpul
zborului. Trebuie avut n vedere i c managerii strini pot s nu pun accentul pe
o ordine de zi foarte detaliat, ns trebuie ca negociatorii s-i formuleze una i
s o utilizeze pentru organizarea ntrunirii.
Sarcinile ce revine echipei de negociatori trebuie formulate clar fiind
repartizate astfel: cine se ocup de detaliile tehnice, cine ia notie, cine joac rolul
negociatorului dur, cine vorbete cel mai mult etc. De asemenea, n culturile
288
centrate pe relaiile interumane, selectarea intermediarilor, ierarhia i rolul
negociatorilor reprezint aspecte foarte importante.
Exist cel puin apte aspecte cruciale n ceea ce privete organizarea
negocierilor, care trebuie pregtite din timp, dac este posibil:
locaia;
condiiile fizice;
numrul de pri implicate;
numrul de participani;
audiena (jurnaliti, competitori, ali vnztori, etc.);
canalele de comunicare;
limita de timp.
Locaia este sugestiv pentru relaiile de putere. Cel ce se deplaseaz la
sediul partenerului este n dezavantaj i nu doar din cauza cheltuielilor de
deplasare i a oboselii. Este de preferat o locaie neutr multe negocieri de
afaceri au loc n Hawai, de exemplu. Vremea i o partid de golf i oboseala sunt
resimite la fel n acest caz. Locaia are i implicaii de jurisdicie dac intervin
litigii. Dac trebuie s v deplasai la sediul partenerului, atunci este
recomandabil s v invitai clienii sau partenerii ntr-o sal de conferine de la
hotelul unde v-ai cazat pentru c le vei distrage atenia de la locul lor de munc.
Condiiile fizice afecteaz dorina de cooperare n mod subtil. n anumite
culturi, condiiile fizice din camer pot atrage un sentiment de jen i iritare dac
nu sunt valorificate corespunztor. Americanii tind s fie informali n aceast
privin, chiar spre detrimentul partenerilor lor.
Numrul de participani. Concepiile despre cine trebuie s participe la
negocieri variaz de la o cultur la alta. Canadienii au tendina de a forma o
echip foarte mare pentru a ajunge la un acord chiar dac prerile sunt divergente.
Japonezii prefer s discute separat cu fiecare participant i dup ce au obinut
acordurile individuale organizeaz edine cu mai muli participani. Ruii au o
perspectiv global se ntlnesc cu o parte i negociaz acordul, apoi invit o
ter parte etc. Reiterm importana numrului egal de negociatori n fiecare
echip.
Publicul are i el un rol important. Directorii de achiziii de la PetroBas,
compania naional brazilian de petrol, sunt recunoscui pentru faptul c fac
oferte n paralel, n camere alturate pentru a crea o stare de tensiune ntre
competitori. n mod similar, scurgerea de informaii ctre pres a jucat un rol
decisiv n ncheierea acordului ntre General Motors i Toyota.
Canalele de comunicare. Mijloacele electronice sunt din ce n ce mai uor
de accesat i din ce n ce mai eficiente i, de aceea, multe afaceri nu mai sunt
negociate n cadrul unei comunicri fa n fa. Totui, nord americanii recunosc
c partenerii lor strini nu manifest aceeai predilecie pentru Internet i
teleconferine. Cercetri recente arat c e-mailul nu inspir ncredere, iar n
Hong Kong negocierile purtate prin intermediul Internetului sunt mai dure dect
cele tradiionale. Conversaia purtat la cin se poate dovedi mai eficient n
cazul negocierilor cu clieni din Mexic, Malaiezia i China.
289
Limita de timp trebuie luat n considerare. S ne reamintim de cazul
ruilor i nord americanilor la Nisa. Rbdarea manifestat de cei de la sediul
central a fost un element indispensabil; diferenele n percepia temporal sunt
importante n planificarea negocierilor internaionale.


12.3.3 La masa negocierilor


Cel mai dificil aspect al negocierilor internaionale este gestionarea
ntlnirii fa n fa. Pornind de la premiza c sunt alei cei mai buni
reprezentani, c acetia sunt bine pregtii i c situaia este pregtit n propria
favoare, nu putem, totui, exclude eecul negocierilor dac aceti factori nu sunt
controlai atent. Chiar dac se acord o atenie deosebit detaliilor preliminare,
managementul dinamicii negocierilor rmne problema cheie pentru muli
negociatori internaionali.
Atunci cnd particip la negocieri, majoritatea negociatorilor au anumite
ateptri referitoare la derularea negocierilor, n funcie de care evalueaz
progresul negocierilor i utilizeaz anumite strategii. Lucrurile pot sta altfel spre
sfritul negocierilor, cnd sunt utilizate strategii de risc major pentru a finaliza
negocierile. ns deciziile despre strategia adecvat se iau n funcie de progresul
negocierilor.
Orizonturile de ateptare diferite ale partenerilor provenind din culturi
strine pun probleme serioase n negocieri. nainte de a aborda aceste diferene,
vom evidenia asemnrile. Toate negocierile parcurg patru etape:
schimbul de informaii nefocalizat pe tema negocierilor
schimbul de informaii focalizat pe tema negocierilor
persuasiunea
concesiile i acordul final.
Prima etap include activitile ce conduc la stabilirea unei relaii ntre
parteneri. Cea de a doua etap este axat pe nevoile i interesele partenerilor. n
cea de a treia etap, partenerii ncearc s-i modifice reciproc nevoile i
interesele prin diverse tehnici de persuasiune. Ultima etap implic semnarea
acordului, dup o serie de concesii sau acorduri pariale.
Coninutul i durata fiecreia din cele patru etape difer n mod
semnificativ de la o cultur la alta. De exemplu, tabelul 12.3 detaliaz diferenele
procedurale dintre Japonia i America de Nord, diferenele lingvistice, de
comportament nonverbal, precum i diferenele axiologice.







290
Tabelul 12.3
Stilul de negociere japonez i stilul nord american de negociere
Categorie Stil japonez Stil nord american
Comportament
lingvistic
Majoritatea managerilor
japonezi neleg limba
englez, dei apeleaz la
traductori.
Nord americanii dispun
de mai puin timp pentru
formularea rspunsurilor
i studiaz
comportamentul
nonverbal al japonezilor
datorit necunoaterii
limbii japoneze.
Comportament
nonverbal
Stilul japonez de
comunicare interpersonal
utilizeaz mai puin
contactul vizual, o mimic
cu mai puine expresii
negative i mai multe
pauze de tcere.
Oamenii de afaceri nord
americani tind s
"umple" pauzele cu
argumente sau concesii.
Axiologie Stilul indirect i strategiile
de meninere frontal sunt
preferate. Relaiile verticale
cumprtor/vnztor,
vnztorii depinznd de
bunvoina cumprtorilor.
Sinceritatea este foarte
important. Relaii
orizontale
cumprtor/vnztor
Cele patru etape ale negocierilor de afaceri
1. Schimb de informaii
nefocalizate pe tema
negocierilor
Timp i cheltuieli alocate
n acest scop de ctre
japonezi.
Limit de timp foarte
scurt.
2. Schimb de informaii
focalizat pe tema
negocierilor
Cea mai important etap
oferte iniiale de nivel nalt
justificate n detaliu.
Informaii puine i
directe. Oferte iniiale
"corecte".
3. Persuasiune Tehnicile de persuasiune
sunt decise n culise.
Relaiile de tip vertical
dicteaz rezultatele
negocierilor.
Cea mai important
etap; partenerii se pot
rzgndi la masa
negocierilor; sunt
utilizate tehnici de
persuasiune agresive.
4. Concesii i acordul
final
Concesiile sunt acordate
spre sfritul negocierilor
abordare holistic a
procesului de luare a
deciziilor. Progresul
negocierilor este greu de
evaluat.
Concesiile i
angajamentele se fac pe
tot parcursul negocierilor
abordare secvenial a
procesului de luare a
deciziilor.

291
a) Schimbul de informaii nefocalizat pe tema negocierilor
Nord americanii abordeaz ntotdeauna teme de interes general (vremea,
familia, politica, mediul de afaceri n general), ns pentru o scurt perioad de
timp, ntre 5 i 10 minute. Acest schimb amiabil i politicos de informaii i ajut
pe negociatori s neleag care este starea de spirit a partenerilor n acea zi, dac
atenia este concentrat pe afaceri sau este distras de alte probleme, personale
sau profesionale.
Datele personale sunt un indiciu important pentru abordarea unui anumit
stil de comunicare. Dac backgroundurile partenerilor sunt similare, comunicarea
este mai eficient. Inginerii pot apela la jargonul tehnic cnd discut cu ali
ingineri etc.
n faza iniial a conversaiei sunt emise judeci despre genul de persoan
cu care negociem: Putem avea ncredere n acea persoan? Se poate conta pe
aceasta? Deine putere n firma la care lucreaz? Aceste judeci sunt emise
nainte de nceperea negocierilor propriu-zise.
Scopul acestor discuii preliminare, dei muli par s nu-l perceap este
acela de a evalua clienii. n funcie de datele obinute, propunerile i argumentele
aduse pot fi formulate folosind jargoane i analogii diferite. Sau se poate decide
s nu se nceap negocierile, atta timp ct clienii sunt distrai de probleme
personale sau nu prezint ncredere. Nu trebuie ns, s fim surprini c asemenea
informaii sunt obinute n doar 5-10 minute, cum se ntmpl n America de
Nord, o ar cu o cultur centrat pe informaie. n culturile centrate pe relaiile
interumane, cum ar fi China i Brazilia, acest tip de informaii necesit un timp
mai lung.
n America de nord, firmele apeleaz la servicii juridice cnd au greit n
evaluarea partenerului. n majoritatea rilor, sistemul juridic nu poate fi aservit
acestui scop. n schimb, managerii coreeni i egipteni acord un timp ndelungat
acestor detalii preliminare pentru a nu se ivi ulterior probleme. Din perspectiva
acestora, nord americanii trebuie s-i reconsidere atitudinea fa de aceast etap
pentru a avea succes la Seoul i Cairo.

b) Schimbul de informaii focalizat pe tema negocierilor
Acesta are loc numai dup finalizarea primei etape i dup stabilirea unei
relaii de ncredere reciproc. Managerii nord americani sunt sftuii s-i lase pe
partenerii strini s decid cnd ncep negocierile propriu-zise.
Schimbul de informaii centrat pe tema negocierilor este un proces
bidirecional. Totui, n practic, atunci cnd managerii nord americani se
ntlnesc cu parteneri strini la masa negocierilor, fluxul informaional este
unidirecional. Japonezii, chinezii i ruii par s pun "o mie" de ntrebri i s nu
dea nici un feedback. Aceast avalan de ntrebri pune la ncercare rbdarea, iar
lipsa feedbackului provoac ngrijorare. La acestea se adaug cheltuielile de
cazare i deplasare.
O tactic excelent este aceea de a "face s se scurg" informaia de la
partenerii de negociere. Comportamentul chinezilor, japonezilor i ruilor nu
prezint neaprat un scenariu complicat. n acest sens, tabelul 12.2 indic
292
particulariti ale stilului convenional pauzele sunt frecvente n toate cele trei
culturi. Studiile arat c nord americanii tind s umple aceste pauze i vorbesc cel
mai mult, ceea ce nseamn c ei ar trebui s tac pentru a le permite partenerilor
strini s le ofere informaii.
Schimbul de informaii este un proces complex, mai ales dac exist
diferene lingvistice. n general, nelegem ntre 80 i 90% din ceea ce soia/soul
sau colegul de camer care vorbete aceeai limb ca noi, adic 10 20% din
informaii nu sunt auzite sau sunt greit interpretate. n cazul n care vorbim o
limb strin, mai mult dect 10 20% din informaii se pierd, indiferent de
competena lingvistic. Iar dac nu vorbim bine o limb strin, ntreaga
conversaie poate s fie un fiasco. Este recomandabil s se utilizeze mai multe
canale de comunicare atunci cnd se face o prezentare, pentru a reduce numrul
de erori (scris, exponate, vorbit, repetiie).
n multe culturi, feedbackul negativ este dificil de obinut. De exemplu, n
cultura mexican, i japonez, vorbitorii nu-i exprim obieciile ca s nu
afecteze relaiile interpersonale. Unele limbi, prin natura lor, au un grad mare de
structuri indirecte i nedefinite. Engleza este o limb relativ clar, ns japoneza
este o limb care prefer implicitul. n culturile colectiviste, cum ar fi cea
chinez, negociatorilor le este dificil s vorbeasc n numele grupului pe care-l
reprezint sau se poate ntmpla s nu tie care este prerea grupului despre
propunerea fcut. Toate aceste probleme subliniaz necesitatea de a avea n grup
un nativ din cultura creia i aparin partenerii de afaceri i de a aloca timp
ntlnirilor att formale, ct i informale cu partenerii pentru a procesa corect
informaiile primite. n schimb, managerii germani se plng c prezentrile fcute
de nord americani sunt adesea prea directe, iar feedbackul negativ dat de germani
este perceput de partenerii lor ca fiind excesiv de sincer.
Conflictul potenial n etapa schimbului de informaii poate fi determinat
i de primele oferte fcute. Stabilirea unui pre difer de la o cultur la alta;
primele oferte fcute de nord american sunt foarte aproape de preul dorit. Dac
inta este de 1000.000 dolari, atunci se pornete de la 1200.000 dolari. n plus, se
pornete de la premiza c tranzacia se va ncheia repede. n alte ri, cum ar fi
China, Brazilia sau Spania, se presupune c negocierile sunt de durat i c
primele oferte trebuie s fie agresive. Dac inta este de 1.000.0000 de dolari, se
pornete de la 2.000.000. La acest gen de oferte agresive, canadienii reacioneaz
n dou moduri: fie rd, fie se enerveaz. Iar cnd partenerii lor le ofer
discounturi uriae, se enerveaz i mai mult.
Un exemplu bun l reprezint negocierile pentru achiziionarea unui teren
pentru o fabric n Europa. Agentul imobiliar spaniol a ales un teren n valoare de
20 milioane de dolari n Irlanda i le-a telefonat canadienilor mirat c acetia nu
au cerut un teren la Madrid la un pre mai sczut, Canadianul nu s-a artat
surprins cnd spaniolul a spus c poate obine un teren la un pre mai bun dect
cel pentru terenul din Irlanda. Canadianul s-a enervat, ns, c pierduse o afacere
bun din cauza ateptrilor sale legate de prima ofert. Cifra a fost modificat.
Ideea este c ofertele agresive nu trebuie s strneasc iritare, ci doar o serie de
ntrebri.
293

c) Tehnici de persuasiune
n Japonia nu exist o diferen clar ntre informaiile focalizate pe tema
negocierilor i tehnicile de persuasiune. Cele dou etape tind s se suprapun pe
msur ce prile i exprim nevoile i preferinele. Discuiile pe tema
negocierilor sunt de durat, n timp ce tehnicilor de persuasiune le este alocat
puin timp. Persuasiunea este, ns, esenial. Ce rost mai are o ntlnire de
negocieri, dac partenerul nu i schimb prerea? n acest sens, nord americanii
pun crile pe mas i trec repede la tehnicile de persuasiune. Un aspect important
pentru ei este acela al soluionrii obieciilor. Scopul schimbului de informaii
este acela de a scoate n eviden obieciile pentru a le soluiona.
Acest lucru nseamn o cantitate mare de informaii oferit partenerilor,
chiar dac n mod subversiv. Tabelul 17.2 evideniaz c americanii formuleaz
ameninri i avertismente n timpul negocierilor, chiar dac nu o fac frecvent.
Ali negociatori, ns, o fac i mai rar. De exemplu, mexicanii i canadienii
vorbitori de limba englez au utilizat ameninri i avertismente n timpul
simulrilor. Negociatorii filipinezi i chinezi s-au dovedit mai puin agresivi dect
americanii. n Tailanda i China, asemenea tactici afecteaz imaginea public i
relaiile interpersonale. Ele sunt utilizate n Japonia, dar numai de ctre
cumprtori i numai n situaii cu caracter informal nu la masa negocierilor.
Nord americanii se enerveaz n timpul negocierilor i las s se ntrevad acest
lucru, ceea ce i ofenseaz pe partenerii strini. Negociatorii din Hong Kong i
Bangkok privesc aceste manifestri ca fiind infantile i barbare.
Cea mai eficient tehnic de persuasiune este de a pune multe ntrebri.
Partenerilor strini li se cere n mod politicos s explice de ce vor ca livrarea s se
fac peste dou luni sau de ce vor o reducere de 20%. Chester Karass n cartea sa,
nc folositoare, "The Negotiation Game"
15
sugereaz c "este inteligent s pari
puin prost" n procesul de negociere. Repetarea ntrebrilor: de exemplu, se
poate spune "N-am neles prea bine mi putei explica nc o dat?". Dac
rspunsul este convenabil, atunci se poate trece la concesii. Totui, adesea, cnd
ntrebarea este repetat, rspunsul nu este satisfctor. Cnd partenerul se afl
ntr-o poziie dezavantajoas, este obligat s fac concesii. ntrebrile duc la
obinerea unor informaii cheie, fiind cea mai eficient tactic de persuasiune,
preferat de japonezi i pe care o folosesc cu succes n negocierile cu nord
americanii.
Terii i canalele de comunicare informale sunt i ele legate de tehnicile
de persuasiune n multe ri, mai ales n culturile centrate pe relaiile interumane.
ntlnirile la restaurant sau cu persoane recomandate de altcineva sau cu prieteni
comuni, care au fcut prezentrile, sunt metode la care se recurge pentru a
soluiona problemele de afaceri, mai ales cnd s-a creat o stare de tensiune. Chiar
dac managerii nord americani le eticheteaz ca fcnd parte din culise, ele se
practic n multe ri.


15
Chester Karras, The Negotiation Game, New York, Crowell, 1970
294
d) Concesiile i acordul final
Comentariile anterioare despre importana strategiilor prin care se fac
concesii i a contientizrii diferenelor ntre stilurile legate de luarea unei decizii
secvenial versus holistic sunt relevante i n acest moment. Nord americanii
fac concesii la nceputul negocierilor, ateptnd ca i partenerii lor s fac la fel.
Se simt frustrai cnd partenerii aplic o alt abordare dect a lor, care se poate
dovedi bun atunci cnd ambele pri realizeaz ce se ntmpl.


12.3.4 Postnegocierea


Contractele semnate cu firmele canadiene au mai mult de 100 de pagini i
includ clauze atent elaborate pentru fiecare detaliu din contract. Avocaii sunt
precaui s protejeze firma n toate circumstanele posibile sau mpotriva
aciunilor ntreprinse de cealalt parte. Cele mai bune contracte sunt cele
ntocmite att de detaliat nct cealalt parte evit s ajung n instan. De altfel,
sistemul nord american practic are nevoie de asemenea contracte.
n majoritatea celorlalte ri, mai ales n culturile centrate pe relaiile
interumane, sistemul juridic nu se fundamenteaz pe soluionarea disputelor. Iar
termenul "disput" nu este caracteristic relaiilor de afaceri. Prile trebuie s aib
n vedere beneficiile reciproce i s se acorde atenie intereselor celeilalte pri.
Astfel, n Japonia contractele sunt foarte scurte (2-3 pagini) redactate ntr-un
stil mai puin standardizat i conin, n general, comentarii despre principiile care
stau la baza respectivei relaii. Din punctul de vedere al japonezilor, contractele
de tipul celor nord americane sunt interpretate ca i cum ai inteniona s divorezi
nainte s te cstoreti.
n alte ri, cum ar fi China, contractul reprezint o descriere a
responsabilitilor asumate de parteneri. Dac relaia de afaceri este una
complicat, contractul poate fi lung i detaliat. Totui, contractul are un alt scop
dect cel pe care l percep nord americanii. Dac se schimb circumstanele, i
responsabilitile pot fi modificate n pofida clauzelor din contractul deja semnat.
Noiunea de punere n aplicare a unui contract nu este relevant n China.
Stilul informal este caracteristic relaiilor de afaceri n America de Nord i
de aceea, contractele pot fi trimise prin e-mail pentru a fi semnate. Nord
americanii consider ceremoniile o pierdere de timp i de bani. ns la semnarea
unui acord important se poate organiza o ceremonie la care particip directorii
celor dou companii.
Finalmente, discuiile ulterioare semnrii contractului sunt considerate
importante n afacerile internaionale de afaceri. Mai ales n culturile
individualiste, unde relaiile personale sunt puternic valorizate, cei din
managementul superior pstreaz legtura cu omologii lor. Se trimit scrisori,
fotografii i se fac vizite reciproce mult timp dup semnarea contractului.
Accentul este pus pe relaii apropiate ca mijloc de prevenire a situaiilor de criz.

295
Teme de discuie


1. Definii urmtorii termeni: schimb de informaii nefocalizat pe tema
negocierilor, schimb de informaii focalizat pe tema negocierilor.
2. De ce stereotipurile culturale reprezint un pericol? Dai exemple.
3. Enumerai trei moduri n care cultura influeneaz comportamentul n
afaceri.
4. Descriei problemele recurente n negocierile internaionale de afaceri.
5. De ce este competena lingvistic important pentru negociatori?
6. Descriei trei diferene culturale legate de comportamentul nonverbal i
explicai de ce acestea pot cauza probleme n negocierile
internaionale de afaceri.
7. De ce timpul este un factor important n negocieri?
8. Care sunt diferenele ntre modul de abordare a negocierilor de ctre un
manager japonez i unul american?
9. Care sunt cele mai importante criterii pentru selectarea membrilor echipei
de negociatori? Dai exemple.
10. Ce programe de formare sunt importante n negocierile internaionale de
afaceri?
11. Numii trei aspecte preliminare negocierilor care pot fi soluionate nainte
de nceperea negocierilor i prin ce metode.
12. Explicai de ce canadienii aloc un timp foarte scurt schimbului de
informaii nefocalizat pe tema negocierilor i de ce brazilienii se
situeaz la cealalt extrem.
13. De ce este greu s obinem un feedback negativ de la partenerii strini?
Dai exemple.
14. De ce nu ar trebui s v enervai dac ai fi n Mexic sau Japonia?
15. De ce ntrebrile reprezint cea mai eficient tehnic de persuasiune?
296