Sunteți pe pagina 1din 82

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL DE FORMARE CONTINU


Parascovia Tocan,
Doctor n economie, confereniar universitar
MANAGEMENT STRATEGIC
Materiale didactice
CHIINU, 2014
CUPRINS
1. Repere evolutive ale coceptului !e "trate#ie
Tema 2.Coceptul !e "trate#ie$ %e&iirea 'aa#e'etului "trate#ic
Tema 3.Tipolo#ia "trate#iilor$ Ela(orarea "trate#iei
Tema 4. )i*iuea, 'i"iuea +i o(iectivele "trate#ice
Tema 5. Aali*a 'e!iului e,ter
Tema 6. Aali*a 'e!iului iter
Tema 7. -ricipalele "trate#ii !e (u"ie""
Tema 8. Strate#ii !e co'peti.ie
Tema 9. I'ple'etarea "trate#iilor
Tema 10. -lai&icarea "trate#ic/
LUCRRI DE CONTROL
LITERATURA RECOMANDAT
Te'a 1$ RE-ERE E)01UTI)E A1E C0NCE-TU1UI %E STRATEGIE
Termenul de strategie a aprut n anul 1928 n stiinta matematicii, Iiind
introdus de ctre Neuman n teoria jocurilor. Preluarea acestui concept n 1944 n
domeniul economic a Iost prilejuit de publicarea lucrrii lui V. Neuman si O.
Morgenstern: ,Theory of Games and Economic Behaviours. Cursul urmat de
conceptul de strategie n a doua jumtate a secolului XX a Iost unul caracterizat
prin discontinuitate, asa cum aprecia P. Drucker. Dac primul instrument Iormalizat
al reIlectiei strategice a Iost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar
larg n anii `50, P. Drucker Iiind printre primii care au relevat importanta
deosebit a strategiei pentru succesul Iirmei (1954), prima abordare de sine
stttoare a strategiei apartine lui A. D. Chandler, mediatizat n lucrarea ,Strategy
and Structure (1962).
Punctul de plecare al demersului strategic modern si popularizarea
notiunii de strategie i-a revenit, n mare parte, lui I. H. AnsoII si
reprezentantilor scolii Harvard, precum si marilor cabinete de consultant
americane (Boston Consulting Group, Mc Kensey si Arthut D. Little), care n anii
`60 au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic, dintre care cel mai
cunoscut este matricea de analiz a portoIoliului de activitti, elaborat de BCG.
Analiza retrospectiv a sIrsitului secolului XIX si nceputul secolului XX,
explic aceast ntrziere cu care preocuprile strategice si-au Icut aparitia n
lumea aIacerilor si n stiinta managementului Iirmei. DesIsurarea activittilor
economice ntr-un climat restrns caracterizat prntr-o anumit stabilitate, lipsa
discontinuittilor majore, cresterea continu a puterii de absorbtie a pietei,
progresul tehnologic etc. nu au creat premisele plasrii problemelor legate de
strategia de dezvoltare pe primul plan, erorile de strategie care puteau s
compromit cresterea si dezvoltarea Iirmelor Iiind usor de mascat. n aceast
perioad cercetrile teoreticienilor si specialistilor erau Iocalizate, cu predilectie
spre problemele legate de organizarea productiei, deIinirea precis a Iunctiunilor si
sarcinilor cu scopul de a creste eIicienta n Iiecare Iaz a procesului de productie.
ModiIicarea substantial a conceptiilor traditionale asupra Iirmei si a modului
su de organizare si conducere a survenit ncepnd cu a doua jumtate a secolului
XX, pe msura cresterii volumului si a complexittii productiei, a gradului su de
diversiIicare, a dimensiunii companiilor industriale, a numrului juctorilor pe
piata mondial, n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor.
Necesitatea adaptrii rapide si eIiciente la aceste schimbri cu scopul de a-si
potenta capacitatea concurential a condus la deplasarea managementului strategic
spre gndirea prospectiv si proiectiv, caracteristic esential a Iirmelor moderne
perIormante.
Un impact major asupra gndirii strategice au avut-o principalele mutatii din
mediul economic international, produse n a 2 jumtate a sec. XX. ndeosebi,
ncepnd cu anii `90, economia mondial a Iost supus unor schimbri proIunde,
care au accentuat gradul de turbulent al mediului international de aIaceri.
Noile provocri lansate managementului Iirmelor au condus la constientizarea
necesittii si importantei strategiei pentru asigurarea supravieuirii, performanei i
perenitii lor. Printre ansamblul de schimbri majore din lumea contemporan pot
Ii conturate urmtoarele:
Globalizarea pietelor, internationalizarea si mondializarea tot mai accentuat a
economiilor nationale, ceea ce impune o redeIinire a strategiilor de produs si de
piat, tinnd cont de concurenta acerb dintre Iirme si de caracterul mondial pe
care acestea l dobndesc;
Accentuarea schimbrilor tehnice si tehnologice si explozia inIormational,
Sustinute si de ritmul tot mai accelerat de promovare a progresului tehnic si a
noilor tehnologii inIormationale;
IntensiIicarea concurentei globale, concomitent cu deplasarea accentului de la
Iactorii de pret la cei privind nivelul tehnic, calitatea produselor, serviciile
adiacente sau notorietatea etc.;
DiversiIicarea si raIinarea cererii, consumul devenind tot mai personalizat;
Constientizarea caracterului limitat al resurselor energetice si al materiilor prime,
Precum si de cerinte tot mai drastice privind asigurarea echilibrului ecologic;
Accentuarea inIluentei si a presiunilor diIeritelor grupuri de stakeholderi:
actionari, clienti, Iurnizori, asociatii ale consumatorilor, ecologistilor, sindicate,
guverne etc.;
Concentrarea productiei si dezvoltarea marilor companii si grupuri industriale,
determinat de necesitatea valoriIicrii maxime a avantajelor economiilor de scal
si de gam, de cresterea competitivittii internationale, dar si de modiIicarea
conceptiei privind politica concurentei, care, sub impactul crerii sistemului
international de productie, au devenit mai Ilexibile n ceea ce priveste Iuziunile,
achizitiile si crearea de societti mixte;
Dezvoltarea parteneriatelor n domeniul cercetrii dezvoltrii, productiei si/sau
Distributiei, ceea ce a condos la extinderea optiunilor strategice legate de
colaborarea n vederea atingerii unor scopuri comune prin aliante strategice ntre
Iirme concurente sau partenere.
Tertializarea economiilor nationale, Ienomen generat att de impactul cresterii
productivittii n sectorul primar si secundar, dar si de cel al cresterii si
diversiIicrii cererii de servicii.
Costul si mobilitatea tot mai ridicat a capitalurilor, conjugat cu modiIicarea
radical n ultimii ani a semniIicatiei Iluxurilor Iinanciare internationale si
caracterul limitat al acestora n raport cu ,Ioamea de capital ce caracterizeaz
mediul de aIaceri global.
n strns interdependent cu acest ansamblu de schimbri ale mediului
de aIaceri international, conceptul cu privire la guvernarea corporativ strategic
s-a restructurat pe baza urmtoarelor axe principale:
Translatia de la dihotomia ,intern - extern la strategia global si managementul
strategic, respectiv de la o abordare rational si extravertit (adic, proiectarea
tendinelor interioare asupra lumii nconjurtoare) a strategiei, spre o alta
introvertit (deci, cea care i ndreapt atenia mai ales spre viaa sa interioar),
iar ulterior la o viziune global i integratoare asupra strategiei, lund n
considerare att mediul intern, ct si cel extern, cu toate Iatetele sale tehnico
economice, umane, organizationale si manageriale.
Mentionarea limitelor modelelor de analiz strategic din prima generaie,
bazate pe indicatori cum ar Ii atracia domeniului de activitate si poziia
concurenial.
nfluena economiei industriale !n determinarea opiunilor strategice. O
contributie deosebit n acest sens a Iost adus de Michael Porter, al crui aport
conceptual s-a concretizat n:
introducerea notiunii de concuren sau rivalitate lrgit, potrivit creia
atractia potential a unei industrii sau segment de activitate depinde de
intensitatea concurential, aceasta la rndul ei Iiind determinat de cinci
Iactori: concurenti actuali, concurenti potentiali, produse de substitutie,
clienti si Iurnizori ( modelul "#ele cinci forte ale lui $orter);
introducerea conceptului de grup strategic, constnd n ansamblul Iirmelor
dintr-un sector care urmeaz aceeasi strategie sau strategii apropiate;
deIinirea a trei mari categorii de strategii generice (dominare prin costuri;
diIerentiere; concentrare pe un anumit segment) si a trei posibile mutaii strategice
intersectoriale:
* diversiIicare ctre alte sectoare;
* integrare n amonte sau aval;
* concentrare.
Emergenta notiunii de c%mp strategic, care ia n considerare nu numai economiile
de scar, ci si economiile de cmp sau de gam, la originea crora se aIl principiul
coordonrii, pornind de la ideea c este mai putin costisitor s se combine dou sau
mai multe activitti n cadrul unei Iirme dect s Iie realizate separat.
Translatia de la ideea Iirmei care nIrunt singur un mediu anonim si intangibil
ctre o nou conceptie a libertii limitate ntr-un mediu cu caracteristici nu numai
concureniale, ci si negociabile sau de colaborare, cooperare sau aliant.
Aparitia si dezvoltarea teoriei costurilor de tranzacionare, derivate n special din
Iaptul c exist un cost de Iunctionare a pietei aIerent obtinerii inIormatiilor,
perIectrii contractelor, precum si gradului de incertitudine a pietei si riscului
aparitiei unor elemente neprevzute, contractele neputnd s asigure Iirmei, cel
putin pe termen lung, rezultate satisIctoare. AstIel, adeptii acestei teorii
consider c este mai proIitabil s se opteze pentru internalizarea tranzactiilor, n
vederea eliminrii costurilor pietei, sporirii gradului su de sigurant si a eliminrii
riscului aIerent relatiilor cu Iurnizorii si/sau clientii, ndeosebi n conditiile unui
mediu schimbtor.
Evolutia calitativ a sistemelor de management: de la managementul prin control
si prin extrapolare la cel bazat pe anticiparea schimbrilor i pe rspunsuri
fle&ibile i rapide la mutatiile extrem de diverse ale mediului nconjurtor Iirmei.
Instabilitatea devine sans prin transIormarea mutatiilor mediului n oportunitti,
iar intuitia se adaug modelului traditional si analiticului.
Toate aceste mutatii n gndirea strategic a companiilor au stimulat trecerea de
la modelul teoretic al sistemelor economice la cel al economiei globale bazat pe
reele, n contextul dezvoltrii Ir precedent a tehnologiilor inIormatice si a
telecomunicatiilor; industriile si desIsoar activitatea din ce n ce mai mult dup
o logic a retelelor. Evolutia respectiv se nscrie n trendul de Iond al globalizrii
economice, surprinznd poate una dintre cele mai interesante dimensiuni ale
procesului: principiul de baz al Iunctionrii retelelor l constituie interconexiunile
si dependentele reciproce.
Aceast tranzitie dinspre o conIiguratie a relatiilor economice globale dominat
de Iormele clasice de comert ctre o conIiguratie nou, mai complex, a acestora,
n care prevaleaz mbinarea si ntreptrunderea tot mai accentuat a Iluxurilor
comerciale, tehnologice, de investitii si servicii dirijate si derulate tot mai mult
prin intermediul retelelor globale, nlesnite prin progresele tehnologice
spectaculoase din sIera inIormaticii si telecomunicatiilor poate Ii observat, de
altIel, cu deosebit claritate, dac se urmreste evolutia n timp a strategiilor
marilor corporatii transnationale promovate n noul climat concurential
international. ProIesorul japonez Noritake Kabayashi, decanul Scolii de AIaceri din
cadrul Universittii Keio, a identiIicat cinci stadii n drumul acestora spre
globalizare:
1. exportul din tara de origine;
2. productia n tara gazd;
3. integrarea n activittile economice ale trii/regiunii-gazd;
4. coordonarea activittilor regionale;
5. dezvoltarea logisticii pentru realizarea unor activitti globale.
Principiul de baz al economiei retelelor este de Iapt punerea n evident a unei
interdependente ntre:
infrastructur constituie suportul Ir de care reteaua nu ar exista, oIerind
componentele Iizice pentru comunicarea dintre membrii retelei;
infostructur ' reprezentat de serviciile intermediare de control si comand,
permitnd regularizarea utilizrii retelei si optimizarea Iluxurilor; oIer regulile
Iormale care guverneaz schimburile comunicationale dintre utilizator si retea.
InIostructura oIer resursele cognitive, cum ar Ii metaIorele sau limbajul comun
care dau sens schimburilor comunicationale;
serviciile finale ale reelei ' care sunt n contact cu utilizatorii (interIata retelei).
De altIel, o dovad c logistica pentru realizarea unor activitti economice globale
este deja n plin proces de dezvoltare o constituie vastele retele de servicii care si
Iac aparitia n arena international n ritm exponential, nglobnd ntreaga lume n
sIera monetar, bancar, a transporturilor, telecomunicatiilor si inIormaticii,
deservind sau ncorpornd organizatii interne dintr-un numr crescnd de tri.
Analiza strategiilor de expansiune i restructurare a companiilor n
condiiile globalizrii
Multiplele directii care au nsotit gndirea strategic nc de la nceput nu au constituit dect o
reactie la transIormrile pe care corporatiile le-au traversat, ndeosebi n ceea ce priveste
procesul internationalizrii lor, care a dat nastere unor modele variate de actiune. Procesul
globalizrii este nsotit n perioada contemporan de un nou val al mondializrii capitalului,
caracterizat spre deosebire de cele precedente, la o extindere a activittilor la cele din sIera
serviciilor, mai ales a celor Iinanciare, extindere Iacilitat de aparitia unor instrumente Iinanciare
din ce n ce mai soIisticate. Aceast tendint este nsotit de o liberalizare Ir precedent a
comertului, a investitiilor si pietei de capital, dar si de o relaxare a controlului exercitat asupra
activittii companiilor multinationale. La acestea se adaug cheltuielile legate de investitiile n
domeniul tehnologiilor care au devenit imposibil de armonizat pe o singur piat. n acest
context, competitia a cptat o intensitate extrem, actorii au iesit complet din anonimat si
conIer regulilor jocului un caracter global, nu doar la nivel sectorial ci si intersectorial, datorit
dezvoltrii Ir precedent a noilor tehnologii care au demolat granitele dintre sectoare, att de
bine prezervate pn n anii `80. AstIel, corporatii gigant alctuiesc astzi ceea ce se poate
numi ,oligopolul global10, extinzndu-si continuu domeniul de activitate, intrnd n
aliante strategice cu competitorii lor directi si stabilind n acest mod noi retele de
oligopoluri.
Globalizarea a condus la redeIinirea universului corporatiilor, considerate de
adeptii globalizrii drept structuri autoritare alternative, care le concureaz tot mai mult si
chiar cu succes pe cele statale n determinarea directiei economiei politice globale.
Raportul de interconditionalitate ntre globalizare si noii actori s-a accentuat continuu. Pe
de o parte, globalizarea a Iost aceea care a deschis drumul dezvoltrii corporatiilor n
postura de lideri, pe de alt parte, acestea din urm au potentat procesul de globalizare
a pietelor.
Globalizarea este si cea care dicteaz corporatiilor deciziile strategice, pornind de
la strategiile de internationalizare pn la cele globale.
epere evolutive ale managementului strategic
2000 Analiza activelor intangibile
230 !rientarea spre g"ndirea prospectiv i proiectiv# apar noi
instrumente pentru management strategic$
240 %reterea volumului i complexitii produciei, a gradului de
diversificare, n contextul unor sc&imbri rapide ale mediului
economic
250 Primele demersuri strategice moderne ' reprezentanii scolii
(arvard i marile cabinete de consultan americane )*oston
%onsulting +roup, Mc ,ense- i Art&ur D$ .ittle/
260 Primul instrument formalizat de analiz strategic a fost
celebra curb de via a produsului )P$ Druc0er/
270 Preluarea conceptului !e 1TAT2+32 8 !o'eiul ecoo'ic
Modalittile de rspuns ale corporatiilor la provocrile globalizrii sunt extrem de
diversiIicate, internationalizarea aIacerilor depsind stadiul incipient de export
import de bunuri si servicii ntre state cu o vitez Ir precedent. Fluxul de
investitii strine directe prin care companiile transnationale urmresc s -si
nsuseasc proprietatea sau controlul activelor care au apartinut initial actorilor
nationali este motivul principal pentru care determinarea nationalittii unei astIel
de entitti economice internationale si-a pierdut din relevant.
Investitiile strine directe acoper o gam variat de concepte, a cror
semniIicatie devine relevant n momentul n care sunt corelate cu strategiile
corporatiilor multinationale care le ntreprind. n abordarea lui Dunning, pot Ii
identiIicate patru mari tipuri de activitti ale corporatiilor transnationale, n Iunctie
de motivatia de investire care le determin, la care se adaug un al cincilea tip, mai
eterogen, n care sunt incluse motivatii de investire ce nu se ncadreaz n primele
patru:
investiii strine directe aflate !n cutare de resurse(
investiii strine directe aflate !n cutare de piee(
investiii strine directe aflate !n cutare de eficien(
investiii strine directe aflate !n cutare de active strategice(
alte tipuri de investiii strine directe)
Cea ce se constat, n paralel cu schimbarea diIeritelor motivatii de expansiune,
este evolutia strategiilor de integrare corporativ. Accentuarea procesului de
Iormare a pietei globale si a sistemului de productie global a condus la redeIinirea
regulilor jocului si la implementarea unor noi strategii de integrare corporativ. n
Iunctie de prevalenta tendintelor de autonomie sau de integrare s-au materializat si
diIeritele tipuri sau Iorme de strategii expansioniste ale corporatiilor.
Tipurile de strategii de expansiune internaional a firmelor
Presiuni
economice
Presiuni de adaptare la condiiile locale
Reduse Ridicate
Ridicate STRATEGIA
GLOBAL
STRATEGIA
TRANSNATIONAL
Reduse STRATEGIA
INTERNATIONAL
STRATEGIA
MULTINATIONAL
Sursa* #harles +ill, "nternaional Business,, r-in .cGra- +ill /001
Bartlett si Ghosha aduc n discutie patru tipuri de conIiguratii strategice
expansioniste: strategia internaional, strategia multinaional, strategia global
i strategia transnaional, n Iunctie de urmtoarele criterii:
exercitarea presiunilor economice (n termenii costurilor);
exercitarea presiunilor de adaptare la conditiile locale.
Gradul de integrare, tradus prin intensitatea Iluxurilor de capital, productie sau
tehnologie, centralizare descentralizare si coordonare este corelat cu strategia de
expansiune a companiilor.
Avanta4ele i dezavanta4ele celor patru strategii de expansiune a
corporaiilor
1TAT2+3A A5A6TA72 D28A5A6TA72
Itera.ioal/ TransIerarea de
competente ctre pietele
strine gazd.
Lipsa adaptrii la
conditiile locale.
Incapacitatea de a realiza
economii de localizare.
Incapacitatea de a
exploata eIectele
curbei de nvtare.
Multia.ioal/ Adaptarea oIertei de
produse si
Incapacitatea de a realiza
economii de localizare.
a procedurilor de
marketing la
conditiile mediului local.
Incapacitatea de a
exploata eIectele curbei
de nvtare.
Incapacitatea de a
transIera competente ctre
piete strine gazd.
Glo(al/ Exploatarea eIectelor
curbei de
nvtare. Exploatarea
economiilor de localizare.
Lipsa adaptrii la
conditiile locale.
Tra"a.ioal/ Exploatarea eIectelor
curbei de nvtare.
Exploatarea economiilor
de localizare.
Adaptarea oIertei de
produse si a procedurilor
de marketing la
conditiile mediului local.
Realizarea de beneIicii
din experienta cstigat la
nivel global.
DiIicultti de
implementare datorate
problemelor de natur
organizational.
Sursa* #harles +ill, "nternaional Business,, r-in .cGra- +ill /001
Problema care se pune este ns implementarea strategiei, institutionalizarea si
operationalizarea ei pentru a o integra cu succes n viata companiei . Acest
lucru se realizeaz prin intermediul Iactorilor organizationali, manageriali,
culturali, care trebuie compatibilizati cu exigentele noii strategii, actionndu-se
asupra structurii organizatorice, culturii si modului de distribuire a puterii n cadrul
Iirmei. Structura organizatoric reprezint o component important a sistemului
de management al Iirmei, care mpreun cu sistemul inIormational Iormeaz una
dintre laturile sale esentiale, latura constructiv, concretizat n structura de
conducere a Iirmei.
Functionalitatea ntregului sistem managerial depinde de aceast structur
organizatoric. Rolul vital al acesteia const n orientarea si desIsurarea eIicient
a activittii n vederea atingerii scopurilor si realizrii obiectivelor organizatiei. Ea
deIineste conditiile de exercitare a autorittii n cadrul societtii, iar prin supletea
sau rigiditatea sa se poate accelera sau ncetini circulatia inIormatiei si luarea
deciziei.
Importanta relatiei strategie structur este pus n evident de numeroase studii
consacrate acestei probleme. Notorietatea tezei avansate de A. D. Chandler n anul
1962, ne determin s nscriem prezenta dezbatere n logica gndirii sale, potrivit
creia strategia Iirmei este cea care determin structura organizational si nu
invers.
Rela.ia "trate#ie 9 "tructur/ co&or' te*ei lui C:a!ler;
Mediul ncon4urtor 9 1trategie 9 1tructur
ModiIicarea structurii organizatorice a Iirmelor este, asadar, inIluentat de tipul de
strategie, care la rndul ei reprezint o adaptare la transIormrile tehnologice,
expansiunii pietei si cresterii concurentei. Evolutia structural a corporatiilor sub
impulsul procesului globalizrii a Iost surprins prin celebrul model a lui J. R.
Galbraith si D. A. Nathanson. Acest model reprezint o sintez a evolutiei
structurilor organizatorice acompaniat de tipurile de strategii care au condus la
aceste Iorme de structuri.
Te'a 2$ C0NCE-TU1 %E STRATEGIE$ %E<INIREA
MANAGEMENTU1UI STRATEGIC

A. Chandler (1962) 'determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor
unei organizatii, adoptarea cursului de actiune si alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor.
I. AnsoII (1965) - ,axul comun al actiunilor organizatiilor si
produselor/pietelor ce deIinesc natura esential a activittilor economice pe care
organizatia le realizeaz sau prevede s o Iac n viitor. 4 componente:
vectorul de crestere geograIic, bazat pe cuplul produs/piat;
avantajul competitiv;
sinergia utilizrii resurselor organizatiei;
Ilexibilitatea strategic, bazat pe resurse si competente.
K. Andrews (1971) - 'sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri
pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la
deIinirea sectorului de activitate n care se aIl organizatia sau n care accept s
intre, ca si a tipului de organizatie care doreste s devin'.
G. HoIer si D. Schendel (1978) - ,structura Iundamental a repartizrii
resurselor prezente si previzionate si interactiunea cu mediul care indic modul n
care si va atinge obiectivele.
H. Mintzberg (1987) - propune prezentarea conceptului n 5 moduri:
- Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de actiune, o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a solutiona o situatie.
- Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii intentiilor
concurentilor.
- Strategia ca model, stabileste o suit de actiuni n plan comportamental;
- Strategia ca pozitie: modalittile de identiIicare a locului organizatiei n
mediul su.
- Strategia ca perspectiv.
O. Nicolescu (1999) strategia - ,ansamblul obiectivelor majore ale
organizatiei pe termen lung, principalele modalitti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizatiei.
%omponentele strategiei
R. DaIt: 4 componente: scopul, alocarea resurselor, competentele
caracteristice (distinctive) si sinergia.
Scopul - numrul si speciIicul aIacerilor ntreprinderii, produsele si
serviciile ei.
Alocarea resurselor - nivelul resurselor, distribuirea lor.
Competentele distinctive
Sinergia
O. Nicolescu: 6 componente ale strategiei:
1$ Misiunea ntreprinderii - punctul de plecare n elaboarea strategiei un
ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a
ratiunii sale de a exista, enuntnd directia de evolutie a organizatiei, n
concordant cu asteptrile Iiresti ale detintorilor de interese.
Detintorii de interese si misiunea ntreprinderii
Misiunea ntreprinderii permite realizarea concomitent a mai multor "copuri:
a"i#urarea co"e"ului 8 ca!rul ntreprinderii asupra scopurilor urmrite;
&uri*area uui &u!a'et petru 'otivarea utilizrii ntr-un anumit mod a
resurselor;
!e*voltarea uei cocep.ii unitare pentru alocarea resurselor;
"ta(ilirea uui cli'at de armonie n ntreprindere;
co"i!erarea 'i"iuii ca u reper pentru detintorii de interese care se pot
identiIica cu scopurile si directiile de actiune ale ntreprinderii;
&or'ularea "copurilor generale ale ntreprinderii si Iacilitarea translatrii lor
n obiective reIeritoare la eIorturi, eIecte, eIicient, obiective care s poat Ii usor
evaluate si controlate.
2$ 0(iectivele "trate#iei - e,pri'are 8 ter'ei catitativi a uor "t/ri viitoare !orite
petru or#ai*a.ie. deIinesc un set de valori Iundamentale, precizeaz IilosoIia de
baz a ntreprinderii. Exist 5 !o'eii !e per&or'a./ n care trebuie Iixate
obiectivele.
pro&ita(ilitatea,
cota !e pia./
iovarea,
pro!uctivitatea,
re"ur"ele u'ae +i &iaciare, 'ateriale +i i&or'a.ioale
per&or'a.ele 'aa#eriale - criterii de evaluare a managerilor, a personalului de
executie si a unor programe pentru mbunttirea potentialului proIesional al acestora.
re"po"a(ilitatea pu(lic/ - rolul ntreprinderii n satisIacerea unor nevoi sociale si
mbunttirea imaginii publice a organizatiei.
Obiectivele strategice trebuie clar &or'ulate, e,pri'ate catitativ, (ie preci*ate 8 ti'p
si ierar:i*ate.
=$ 0p.iuile "trate#ice >vectori !e cre+tere? @ !irec.ii !e ac.iue pe care le poate a(or!a
o 8trepri!ere 8 "copul reali*/rii o(iectivelor "trate#ice, cu i'plica.ii a"upra
tuturor activit/.ilor 8trepri!erii "au a uei p/r.i relevate a ace"tora
>diversiIicarea productiei, ptrunderea pe noi piete, asimilarea de noi produse.).
4$ Re"ur"ele @ re"ur"e proprii re"ur"e atra"e$
7$ Ter'eele - ter'ee ii.iale, ter'ee iter'e!iare, ter'ee &iale$ Respectarea
termenelor sunt conditii de succes n implementarea strategiei alese.
6$ AvataAul co'petitiv @ reali*area !e c/tre o 8trepri!ere a uor pro!u"e "au
"ervicii "uperioare !itr@u puct !e ve!ere "e'i&icativ petru co"u'atori,
co'parativ cu o&erta !e articole "i'ilare ale 'aAorit/.ii cocure.ilor.

-atru varia(ile pot Ii luate n considerare pentru atingerea avantajului competitiv:
(arierele !e itrare pe pia./B
cocetrareaB
!iver"itatea co'petitorilor (ca numr si ca structur);
puterea !e cu'p/rare$
Definirea managementului strategic
Managementul strategic este ua !itre &or'ele !e co!ucere 'o!ere, axat pe
schimbrile si modiIicrile ce trebuie operate n cadrul organizatiei si n interactiunile acesteia cu
mediul n care Iunctioneaz, pentru a evita producerea unor situatii n care bunuri si servicii
oIerite de organizatie, Iabricatia si vnzarea acestora, ntreaga activitate desIsurat s devin
depsite, n neconcordant cronic n raport cu schimbrile produse.
Maa#e'etul "trate#ic +i@a &/cut itrarea Co&icial/D 8 lu'ea "peciali+tilor 8
'aa#e'et 8 aul 135=, cu ocazia primei conIerinte internationale asupra managementului
strategic organizat de I. AnsoII la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semniIicatie precis
acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii organizatiei, managementul strategic reprezint,
potrivit deIinitiei lui I$ A"o&&, o mbogtire a conceptului de planiIicare strategic n mai multe
privinte. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de Iormare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent n organizatie, ci ca u 'o! particular !e #e"tiue a
ace"teia, vi*E! a"i#urarea uei Ccupl/riF "trE"e 8tre "trate#ia #lo(al/ +i politicile
opera.ioale$
C$ Ru""u deIineste managementul strategic ca un proce" pri care 'aa#e'etul !e vEr&
al or#ai*a.iei !eter'i/ evolu.ia pe ter'e lu# +i per&or'a.ele ace"teia, a"i#urE!
&or'ularea ri#uroa"/, aplicarea core"pu*/toare +i evaluarea cotiu/ a "trate#iei "ta(ilite.
Alte deIinitii sunt mai analitice. Dup R$ %a&t managementul strategic reprezint "etul !e
!eci*ii +i ac.iui &olo"it petru &or'ularea +i i'ple'etarea "trate#iilor +i plaurilor, "et
care poate !evei o (u/ corela.ie !i puctul !e ve!ere al co'petitivit/.ii, 8tre
or#ai*a.ie +i 'e!iul "/u, care "/ per'it/ 8!epliirea o(iectivelor or#ai*a.ioale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activit/.i a"ociate !eci*iilor, precum
planiIicarea, inclusiv stabilirea scopurilor si a obiectivelor, precum si esalonarea n timp a
realizrii lor. Managementul strategic este procesul Iolosit n Iirmele moderne pentru a ajuta
managerii s rspund unor 8tre(/ri C"trate#iceF, precum: Unde se aIl organizatia?, ncotro
trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri si ritmuri exist n mediul ambiant al organizatiei si cu ce
ritm se produc?, Ce curs de actiune poate ajuta organizatia n ndeplinirea obiectivelor si
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea si soIisticarea proceselor
decizionale din organizatiile moderne impune existenta managementului strategic. De Iapt,
conducerea variatelor si multiplelor activitti interne este o parte din responsabilitatea
managementului modern. Mediul extern al organizatiei impune un alt set de Iactori provocatori:
este vorba de 'e!iul e,ter i'e!iat Iormat din concurenti, Iurnizori, clienti, ale cror
inexplicabile preIerinte trebuie anticipate sau de agentii guvernamentale care monitorizeaz
respectarea legislatiei.
La crearea climatului n care exist si se dezvolt aIacerea contribuie si 'e!iul e,ter
8!ep/rtat: care contine conditiile economice, socio-culturale, tehnice si tehnologice, prioritti
politice, ecologice si legislative, Iiecare dintre acestea Iiind necesar s Iie anticipate,
monitorizate si ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste inIluente sunt
subordonate unor consideratii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective
ale detintorilor de interese implicati n aIaceri: proprietari, actionari, managemeri, salariati,
bancheri, sindicate, administratii.
Luarea n considerare a acestor interese aIecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n
mod proIitabil si proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite
pozitionarea corespunztoare a organizatiei n mediul concurential. Teoretic, este posibil orice
pozitionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratete a
schimbrilor de mediu si pregtirea pentru studierea reactiilor la cererile neasteptate sau
concurente.
Dezvoltarea semniIicativ a proceselor de management strategic nceput n perioada 1970-
1980, sub Iorm de Cplai&icare pe ter'e lu#F, Cplai&icare, pro#ra'are, (u#etareF,
C(u"ie"" policGF, s-a accentuat datorit inIluentei mediului extern si a mediului intern n
Iormularea si implementarea strategiilor si planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub
denumirea de 'aa#e'et "trate#ic si presupune acordarea unei atentii deosebite n 3 arii !e
itere"$
"ta(ilirea 'i"iuii or#ai*a.iei, inclusiv declararea scopurilor si a IilosoIiei
organizatiei;
!e*voltarea uei i'a#ii a or#ai*a.iei, care s reIlecte conditiile interne ale
acestea;
evaluarea 'e!iului e,ter al or#ai*a.iei, n sensul cunoasterii Iactorilor
competitivi si a celor contextuali;
aali*area po"i(ilelor op.iui rezultate din compararea proIilului organizatiei cu
cerintele mediului extern;
"ta(ilirea uui "et !e o(iective pe ter'e lu# +i &or'ularea "trate#iei #eerale,
ambele Iiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
i!eti&icarea op.iuilor "trate#ice luate n considerare n vederea ndeplinirii
misiunii organizatiei;
&or'ularea uor o(iective pe ter'e "curt, derivate din strategia general si din
obiectivele pe termen lung;
i'ple'etarea !eci*iilor "trate#ice bazate pe alocarea resurselor disponibile si pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariatilor;
revi*uirea +i evaluarea "ucce"ului "trate#iei, care s serveasc drept baz pentru
control si ca punct de plecare pentru viitoarele optiuni strategice si decizii.
Din aceste 9 zone de interes, 'aa#e'etul "trate#ic preia plai&icarea, !iriAarea,
or#ai*area, cotrolul !eci*iilor "trate#ice +i a 'o!alit/.ilor "trate#ice !e ac.iue. O
strategie de organizatie reIlect competentele acesteia despre cum s Iie competitiv, cu cine s
rivalizeze, unde, cnd, cum si de ce.
Conceptul de management strategic poate Ii abordat, dup S$ 0rHal ntr-unul din urmtoarele
'o!uri:
A(or!area #lo(al/ a or#ai*a.iei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme
Iunctionale, n continu interactiune unele cu altele; un sistem deschis Iat de mediul su
si n interdependent cu el. Organizatia suport n permanent inIluenta modiIicrii
Iactorilor de mediu.
A(or!area volutari"t/ a 'aa#e'etului, anticipativ, pro-activ, maniIestat mai
ales la nivelul conducerii superioare.
A(or!area re"trictiv/ bazat pe restrictiile temporare si restrictiile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Maa#e'etul "trate#ic "e "ituea*/, asadar, 8tr@u cE'p !e preocup/ri va"t, care e"te
or#ai*a.ia, co"i!erat/ &a./ !e 'e!iu ca o etitate :oli"tic/, #lo(al/ +i !e"c:i"/$ Ca entitate
global, n cadrul organizatiei, un subansamblu nu poate Ii privilegiat n detrimentul altora, iar ca
entitate deschis ea este Iormat din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale,
puternic interdependente. Ca entitate holistic, gratie acestor interdependente, organizatia devine
,mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-organizatie sunt n mod constant n interactiune cu diIeritele medii
(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organizatie poate Ii reprezentat ca o .it/ compus dintr-un element central,
organizatia si subsistemele componente, nconjurat de diIerite straturi succesive reprezentnd
Iactori de inIluent a mediului.
Fig. 2.1. Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oreal)
Procesul managementului strategic
-roce"ul 'aa#e'etului "trate#ic !e&ie+te "etul !e !eci*ii +i ac.iui, cocreti*at 8
&u!a'etarea +i i'ple'etarea uor plauri +i pro#ra'e proiectate petru a reali*a
a"a'(lul o(iectivelor or#ai*a.iei$ Pentru atingerea scopurilor organizatiei este necesar
perceperea concomitent concret si integral a inIluentelor mediului ambiant exogen si endogen
asupra acestui proces.
AIlat n corelatie evident cu strategia de ansamblu a organizatiei, managementul strategic se
reIer la proce"ul pri care 'aa#erii "ta(ile"c !irec.ia !e evolu.ie pe ter'e lu# a
or#ai*a.iei, "ta(ile"c o(iectivele !e per&or'a./ "peci&ice, ela(orea*/ "trate#ii petru
a"i#urarea ati#erii ace"tor o(iective 9 luE! 8 co"i!erare variate circu'"ta.e itere +i
e,tere 9 +i 8trepri! reali*area plaului !e !eci*ii +i !e ac.iui ale"$
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe
i'plica.ii i'portate, dintre care le retinem pe urmtoarele:
"ecve.ialitatea proce"ului !e &or'ulare +i i'ple'etare a "trate#iei$ AstIel,
procesul ncepe cu dezvoltarea si reevaluarea misiunii organizatiei, aceast etap Iiind
asociat n mod esential cu dezvoltarea organizatiei si cu evaluarea mediului extern.
Urmeaz: alegerea strategiei, deIinirea obiectivelor Iundamentale si a celorlalte categorii
de obiective, proeictarea strategiilor Iunctionale, a politicilor generale si partiale,
punerea n practic a strategiei si a politicilor, controlul si evaluarea acestora.
o(.ierea 8 orice 'o'et al !erul/rii proce"ului 'aa#e'etului "trate#ic,
core"pu*/tor ter'eelor iter'e!iare "ta(ilite, a r/"pu"ului ece"ar, !ar 'ai
ale" !up/ i'ple'etarea +i evaluarea &ial/ a "trate#iei$ Ca urmare, acest rspuns
oIer managementului organizatiei posibilitatea cunoasterii exacte a rezultatelor obtinute
dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date initiale pentru pregtirea
viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura si de a analiza
impactul strategiei pentru a Iace Iat mai usor eventualelor modiIicri, necesar s se
eIecteze n misiunea organizatiei.
co"i!erarea proce"ului 'aa#e'etului "trate#ic !rept u proce" !ia'ic$ n acest
mod, trebuie acceptat Iaptul c toate componentele procesului managementului strategic
evolueaz si se transIorm n mod permanent. n practica organizatiilor economice si
sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planiIicare strategic trebuie s
Iie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semniIicative n ceea ce
priveste componentele sale, ca element de precautie Iat de posibila implementare a unei
strategii inadecvate.
Modelele strategice se bazeaz pe ideea de proces, deci de &lu, i!eti&ica(il !e i&or'a.ii
!e la u cap/t la cel/lalt, inIormatii care circul ntre diIeritele stadii ale analizei, Iiind
ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic Iluxul de inIormatii
atrage elemente istorice si curente, inIormatii previzionate despre aIacere, despre activitti,
operatii si despre mediu, evaluate n viziunea priorittilor care inIluenteaz personalul sau
grupurile vital interesate n activittile organizatiei. Iita proce"ului 'aa#e'etului
"trate#ic e"te &or'ularea +i i'ple'etarea "trate#iei, care are ca &ialitate reali*area pe
ter'e lu# a 'i"iuii or#ai*a.iei, pri 8!epliirea o(iectivelor &or'ulate$
Avanta4e ale managementului strategic
Abordrile managementului strategic subliniaz interactiunile dintre managerii de la toate
nivelurile structurii organizatorice n ceea ce priveste Iundamentarea, elaborarea, implementarea
si evaluarea strategiei.
Avanta4e de natur economic:
- A"i#urarea pro&ita(ilit/.ii, ca o(iectiv e"e.ial al or#ai*a.iei$ AIacerile sunt creatoare de
valoare, iar aceasta este distribuit ntre detintorii de interese, n Iunctie de contributia Iiecruia.
DeIinirea obiectivelor organizatiei, mai ales a celor economice (n primul rnd proIitul) are ca
premis recunoasterea Iaptului c orice organizatie ,promoveaz interesele acestor detintori de
interese.
- Sta(ilirea !irec.iei !e ac.iue a or#ai*a.iei$ Pentru a se ajunge la perIormant trebuie s se
cunoasc cu certitudine situatia economico Iinanciar a organizatiei, ceea ce se doreste
(obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv), dar si modul n care se poate ajunge acolo
(optiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea directiei este esential, iar deciziile tactice
si curente vor asigura realizarea acesteia. EIorturile si entuziasmul managerilor si salariatilor pot
Ii astIel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.
- Cocetrarea e&orturilor "alaria.ilor 8 "copul reali*/rii o(iectivelor$ Aceasta presupune
orientarea atentiei spre realizarea acelor produse, lucrri si servicii care pot Ii obtinute
corespunztor strategiei stabilite si prin practicarea managementului strategic. Acordul
membrilor organizatiei este mai usor de obtinut, dac sunt clare si cunoscute componentele
strategiei, iar salariatii se simt motivati pentru participarea la realizarea acestora.
- Co"ecve.a ac.iuilor 'aa#e'etului +i a celorlal.i "alaria.i ai or#ai*a.iei 8 ve!erea
reali*/rii "trate#iei propu"e$ ModiIicarea directiei de actiune, a deciziilor cu mari implicatii
asupra detintorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod
constient si responsabil, managementul strategic.
- A"i#urarea &le,i(ilit/.ii or#ai*a.ioale, petru a valori&ica toate oportuit/.ile 'e!iului
e,o#e, !ar +i puctele &orte itere. EchiIinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza
obiectivele chiar si n situatii diIicile, prin actionarea alternativ asupra optiunilor strategice
conturate n procesul de Iormulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are
implicatii comportamentalecaracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea,
evaluarea corect a impactului Iormulrii strategiei asupra perIormantelor organizationale
necesit criterii de evaluare nonIinanciar: msurarea eIectelor comportamentului personalului n
perioada derulrii acestui proces. Dac managementul ncearc s valoriIice aspectele pozitive
ale consecintelor comportamentale, acest Iapt ,ntlneste asteptrile organizatiei din punct de
vedere Iinanciar. IndiIerent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante eIecte se
resimt pe plan comportamental, Ir a minimiza cresterea proIitabilittii organizatiei n termeni
Iinanciari si de piat.
Avanta4e la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic:
Cele 'ai (ue !eci*ii petru or#ai*a.ie "ut cele care re*ult/ !i practicarea
co"ecvet/ a 'aa#e'etului "trate#ic:a) - generarea alternativelor strategice este Iacilitat
de interactiunile dintre membrii grupului; b) - alegerea optiunilor este mbunttit, deoarece
membrii grupului oIer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea per"oalului !e 'aa#e'et +i !e e,ecu.ie e"te "trE" corelat/ cu ivelul !e
participare a ace"tuia la "ta(ilirea o(iectivelor or#ai*a.iei +i la reali*area lor; cnd acesteea
particip la Iormularea strategiei, se nteleg mai bine priorittile organizatiei si principiile
sistemului de motivare.
Golurile +i "uprapuerile 8 activit/.i 8tre !iver+i 'e'(ri ai #rupului "au 8tre #rupuri
pot &i re!u"e n cadrul participrii la procesul de Iormulare a strategiei prin clariIicarea
diIerentierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de Iormulare
a strategiei si utilizarea managementului participativ n toate etapele Iundamentrii, elaborrii,
implementrii si evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse.
Re*i"te.a la "c:i'(are "e poate re!uce$ Solicitarea ajutorului din partea participantilor la
elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai
multe rezistente.
Aticiparea +i 'ii'i*area po"i(ilelor co"eci.e e#ative ale ere"pect/rii ter'eelor
"ta(ilite petru reali*area uor o(iective cupri"e 8 "trate#ie$ n acest mod managementul
poate s rspund subordonatilor, atunci cnd acestia sunt dezamgiti n privinta asteptrilor, ca
urmare a eIectelor care ntrzie s apar ale strategiei. Subordonatii percep si promit c
implicarea lor n Iazele minore ale Iormulrii strategiei va determina si acceptarea dorintelor lor
n ceea ce priveste recompensele/sanctiunile. n cazul esecului managementului strategic,
managementul organizatiei este pus n diIicultate si nu poate rspunde promisiunilor Icute celor
implicati n realizarea strategiei.
.imite ale managementului strategic
Managerii trebuie s evite 2 tipuri !e po"i(ile co"eci.e e!orite ale MG strategic:
0 proce"ul 'aa#e'etului "trate#ic e"te co"ti"itor din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie s-si programeze sarcinile obisnuite lsnd timpul necesar activittilor cu
caracter strategic si evitnd impactul negativ al responsabilittilor lor de natur operational,
curent.
0 e&ecte e&avora(ile pot ap/rea 8 ca*ul 8 care per"oaele care &or'ulea*/ "trate#ia u
"ut i'plicate +i 8 i'ple'etarea ace"teia, Iiind diIicil s se atribuie responsabilitti
individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s Iie atenti la
promisiunile n materie de perIormant a organizatiei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, n conditiile n care Iactorii perturbatori ai mediului sunt nc importanti si pot
inIluenta ntregul proces.
Te'a =$ TI-010GIA STRATEGII10R$ E1AJ0RAREA STRATEGIEI
Tipologia strategiilor si principalele caracteristici pentru Iiecare categorie de strategie
Nr$ Criterii !e
Cla"i&icare
Tipuri !e
"trate#ii +i
politici
Caracteri"tici pricipale
0 1 2 3
1. SIera de
cuprindere
- Globale
- Partiale
- se reIer nemijlocit la ansamblul activittilor
organizatiei
- se caracterizeaz prin complexitate ridicat si
implicare de resurse apreciabile
- se concretizeaz n planuri sau programe viznd
organizatia n ansamblu su
- se reIer la unele activitti ale organizatiei
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deIicitare
componente ale Iirmei, Iolosind resurse relativ
limitate
- se concretizeaz de obicei n programe sau
planuri pe domenii
- se aprob Iie la nivelul managementului
participativ, Iie de ctre conducerea
superioar executiv a Iirmei (managerul general)
2. Gradul de
participare a
Iirmei la
elaborarea
strategiei
- Integrate
- Independente
- se elaboreaz de managerii organizatiei mpreun
cu reprezentantii suprasistemelor din care Iac parte
- situeaz pe primul plan corelareactivittilor
ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din
care Iac parte
- este speciIic ntreprinderilor de stat sau publice,
mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate
- se Ioloseste si la nivel de regii nationale si Iiliale
autonome ale marilor societti internationale sau
nationale
- se elaboreaz independent de ctre
managementul superior al Iirmei
- pe primul plan se situeaz maximizarea
proIiturilor organizatiei sau supravietuirea acesteia
- este speciIic Iirmelor private
3. Dinamica
principalelor
obiective
ncorporate
- Redresare
- Consolidare
- Dezvoltare
- stabileste obiective cantitative la nivelul celor
realizate cu ctiva ani n urm, superioare
obiectivelor din perioada precedent
- se axeaz pe eliminarea deIicientelor nregistrate
n trecutul apropiat
- stabileste obiective cantitative identice sau
apropiate celor din perioada precedent
- se axeaz asupra perIectionrii laturilor calitative
ale activittilor ntreprinderii
- stabileste obiective sensibil superioare cantitativ
si calitativ celor din perioada precedent
- se bazeaz pe o solid situatie economic,
dublat de un apreciabil potential tehnic si
commercial
4. Tipul
obiectivelor si
natura
abordrilor
- Privatizare
- Restructurare
- are n vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai
multor persoane sau societti private
- se bazeaz pe prevederile legislative privind
reali-zarea privatizrii si pe viziunea managerilor
si specialistilor din cadrul Iirmei privind modul de
privatizare
- se axeaz asupra reorientrii si/sau
redimensionrii partiale sau integrale a activittilor
Iirmei n vederea asigurrii premiselor
supravietuirii si rentabilittii sale
- implic schimbri de esent n activittile de
- Managerial
- Joint-venture
(societate
mixt)
- Inovationale
- OIensive
- Specializare
- DiversiIicare
- Organizatorice
- InIormationale
productie si manageriale, adesea diIicil de realizat
si de suportat de ctre salariati
- const n remodelarea de Iond a caracteristicilor
structurale si Iunctionale (decizionale,
inIormationale,organizatorice,
metodologicomanageriale) ale sistemului de
management al organizatiei
- implic o reproiectare managerial deosebit de
laborioas si o echip managerial competent si
Ierm n actiuni
- are n vedere asocierea unui partener strin
permanent, care devine coproprietar
- vizeaz obtinerea de avantaj competitiv, prin
absorbtie de resurse suplimentare, executie de noi
produse si servicii, acces la noi piete
- se axeaz pe promovarea rapid a progresului
stiintiIico-tehnic, sub Iorm de produse noi si
modernizate, tehnologii perIectionate, noi sisteme
de organizare etc.
- se bazeaz pe un ridicat potential de cercetare-
dezvoltare si de productie
- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piete
si mbunttirea pozitiei detinute pe pietele actuale
- se bazeaz pe un ridicat potential comercial de
productie si Iinanciar al organizatiei
- se axeaz pe restrngerea gamei de produse
Iabricate
- se bazeaz pe existenta unor produse, deosebit de
competitive si pe un puternic sector de conceptie
tehnic
- se axeaz asupra lrgirii gamei de produse
Iabricate - se bazeaz pe existenta unui numr
mare de cadre bine pregtite din domenii diIerite si
pe un potential organizatoric apreciabil
- se bazeaz pe existenta unui numr mare de cadre
bine pregtite din domenii diIerite si pe un
potential organizatoric apreciabil
- se axeaz asupra perIectionrii organizrii ntre-
prinderii, considerat ca prghie principal a
cresterii competitivittii
- se bazeaz pe un potential organizatoric ridicat,
binecunoscut si utilizat de conducerea Iirmei
- se axeaz asupra reproiectrii sistemului
inIormational al organizatiei n conditiile apelrii
masive la tehnica modern de calcul
- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n
sisteme automatizate, pe construirea unui puternic
colectiv inIormatic si culturi inIormatice la nivelul
ntregii Iirme
5. Natura viziunii,
obiectivelor si
mijloacelor
ncorporate
- Economice
- Administrativ
-economice
- se bazeaz predominant pe studierea si luarea n
considerare a cerintelor pietei
- obiectivele si principalele mijloace de realizat
preconizate sunt de natur economic si stabilite
pe baz de criterii economice
- obiectivul si criteriul Iundamental implicat este
proIitul
- utilizat n cadrul Iirmelor private
- un rol major n stabilirea lor l au Iactorii
decizionali externi organizatiei, care impun
anumite obiective, optiuni strategice etc. sau
restrictii privitoare la acestea
- cerintele pietei nu au un rol determinant n
stabilirea continutului acestora
- o parte din obiectivele si criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natur economic
- utilizate numai n Iirmele de stat, de regul, cele
din trile cu economie comunist
Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au Iost concepute si operationalizate si alte
strategii, prin care se ncearc s se rspund, n mod eIicient, amplelor si eterogenelor mutatii ce
se produc n epoca contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem si microsistem.
n ultimul deceniu, o intensiIicare Ir precedent, inclusiv n trile esteuropene, o
nregistreaz "trate#ia !e*volt/rii &ir'elor 'ici$
n contextul trecerii la economia si respectiv Iirma bazate pe cunostinte, s-au conturat
"trate#ii &ocali*ate >are n vedere segmente bine deIinite ale pietei, pe acestea promovnd Iie
pret redus, Iie produs diIerentiat) pe capitalul itelectual$
olul strategiilor de firm
Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un
instrument (modalitate) managerial major de proIesionalizare a conducerii si crestere a
competitivittii organizatiei.
$rincipalele raiuni i avanta2e ale apelrii la strategii*
K 1a ivel !e or#ai*a.ie

- &avori*ea*/ luarea 8 co"i!erare a itere"elor pricipalilor "taLe:ol!eri ai
or#ai*a.iei$ Ca urmare, gradul de implicare constructiv a stakeholderilor n activitatea Iirmei
va Ii sensibil mai intens si eIicace.
@ se determin traiectoria !e evolu.ie a or#ai*a.iei petru o perioa!/ relativ
8!elu#at/
@ "trategia determin o re!ucere "u("ta.ial/ a ri"curilor ce nsotesc inerent orice activitate
economic.
@ asigur un &u!a'et et "uperior petru ii.ierea, a!optarea +i aplicarea 'ul.i'ii
celorlalte !eci*ii tactice +i curete. EIectele cumulate ale acestora se regsesc n planul
Iunctionalittii si eIicacittii Iirmei.
@ Iacilitarea crerii si dezvoltrii unei culturi !e 8trepri!ere co'petitive$
@ Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai diIicile cu care Iirma
este conIruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas &acilitea*/ +i
a'pli&ic/ e&icacitatea ite#r/rii or#ai*a.iei 8 co'ple,ul +i !ia'icul 'e!iu cote'pora$
@ co"truirea +i !e*voltarea avataAului co'petitiv al or#ai*a.iei - element decisiv pentru
supravietuirea si perIormantele Iirmei n timp. Avantajul competitiv nu poate Ii pentru perioade
ndelungate dect apanajul unor strategii proiectate si aplicate proIesionist.
Toate avantajele precedente se concretizeaz n perIormantele economice ale organizatiei.
Practica managerial a Iirmelor din trile dezvoltate demonstreaz c Iirmele, care si bazeaz
activitatea pe strategii, o(.i re*ultate ecoo'ice et "uperioare celorlalte.
K 1a ivel !e 'acroecoo'ie
@ Apelarea la strategii determin IortiIicarea Iirmelor, cresterea perIormantelor obtinute. Ca
urmare, cotri(u.ia lor la (u#etul a.ioal va &i et "uperioar/$
@ &avori*area !e*volt/rii activit/.ilor ecoo'ice, la ivel re#ioal +i a.ioal$
@ cre+terea per&or'a.elor !e a"a'(lu ale ecoo'iei a.ioale, reIlectat n
volumul si dinamica P.I.B., venitului national si ale celorlalti indicatori macroeconomiciv.
multiplele roluri si avantaje pe care le au strategiile de organizatii att la nivelul acestora, ct
si n planul economiei nationale explic de ce, n ultimele decenii, cvasitotalitatea Iirmelor mari
si mijlocii si o parte apreciabil din Iirmele mici din trile dezvoltate au trecut la elaborarea si
aplicarea sistematic de strategii.
2laborarea unei strategii

2laborarea unei strategii presupune Iormularea unor obiective, optiuni si prioritati,
concomitent cu stabilirea modului de realizare a acestora, inclusiv n ceea ce priveste resursele ce
pot Ii alocate.
0(iectivele se stabilesc pe termen scurt, mediu sau lung. Obiectivele predominante se
apreciaz a Ii cele pe termen mediu si lung.
Elaborarea strategiei include:
1) Alegerea domeniului de activitate.
pstrarea domeniului existent, urmrindu-se ampliIicarea rezultatelor (alocarea de noi
cantitti de Iactori de productie, mbunttirea si a altor elemente ale tehnologiei etc.);
simpliIicarea domeniului de activitate, o specializare mai ngusta;
diversiIicarea domeniului existent, cu tendinta de a trece spre unul nou.
2? ;ixarea obiectivelor 3 au n vedere, n principal, dezvoltarea activittii, competitivitatea si
proIitabilitatea acesteia.
=? Modul n care obiectivele vor fi atinse (maniera dupa care se va dezvolta unitatea 4"vectorul
cresterii"/ "desfasurarea resurselor") - marirea dimensiunii ntreprinderii; eIectuarea de investitii
pentru intensiIicarea si modernizarea productiei; perIectionarea tehnologiilor; reproiectarea
sistemului de management; ptrunderea mai puternic pe piat; pozitia ntreprinderii n raport
cu concurentii potentiali: Cum va atinge unitatea obiectivele 5 #u ce mi2loace 5
4) Asigurarea resurselor necesare, sub aspect cantitativ, calitativsi structural: Iorta de munca;
echipamentele tehnologice; disponibilittile de capital; alte resurse materiale etc.
67 1inergia - eIectul elementelor combinate este superior sumei eIectelor generate de acestea,
utilizate n mod separat. Sinergia se realizeaz pe baza complementarittii dintre Iactori,
combinrii lor optime.
87 %omponente distinctive - orientarea spre "ceea ce stie s Iac mai bine", utilizarea atuurile n
raport cu concurenta.
Diagnosticul surprinde 9punctele forte9 si 9punctele slabe9 ale Iirmei, evidentiaz
pericolele :ameninrile7 i oportuniile.
Te'a 4$ )IMIUNEA, MISIUNEA I 0JIECTI)E1E STRATEGICE
5iziunea
Conceptul de viziune pentru o organizatie se deIineste n zona de ineIabil a
managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui.
Viziunea unei organizatii reprezint o "tare i!eal/ proiectat n viitor si care
conIigureaz o posibil si dezirabil dezvoltare a organizatiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic si capabil s evalueze pe termen lung
sansele reale de dezvoltare ale organizatiei. Nu oricine are aceast capacitate de a
vedea n timp si de a consemna n viitorul virtual al organizatiei imaginea
acesteia. De aceea, nu orice dorint personal sau speranta mprtsit poate
contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de caIea, nIiintat n orasul Seattle din statul
Washington, din S.U.A. Compania are ca activitti prjirea si vinderea de caIea
boabe, precum si prepararea caIelei si servirea ei n cadrul unor restaurante sau
baruri mici, dar cu o atmosIer atrgtoare si relaxant. Starbucks este una dintre
cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste 1000 de restaurante de
caIea, numai n S.U.A.
n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel si Gordon
Bowker au nIiintat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea si
vinderea caIelei boabe. n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de
ani. Un an mai trziu, Schultz se aIla n Italia ntr-o deplasare de aIaceri si a
rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii puteau servi caIea, de
dimineata pn seara trziu. A nteles c este vorba de o anumit cultur a savurrii
caIelei, ntr-o atmosIer relaxant si romantic. Si atunci a avut vi*iuea de a
dezvolta n America o nou cultur a butului caIelei si a savurrii aromei ei, ntr-o
atmosIer atrgtoare si relaxant, cu prietenii sau rsIoind ziarele.
ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks s se dezvolte si n sectorul
micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc caIea, n stil italian. Proprietarii
companiei nu a au nteles nici vizinea lui Schultz si nici potentialul unui astIel de
business.
Schultz s-a retras de la Starbucks si si-a deschis propria Iirm, denumit Il
Giornale, n 1985. Succesul a Iost imediat, iar Schultz a putut s deschid noi
restaurante, asa cum vzuse el n Italia. n 1987, el cumpr cu 4 milioane de dolari
licenta si numele companiei Starbucks si ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor.
Viziunea lui a Iost un adevrat generator de energie si curaj, de ncredere si idei
novatoare.
Acest exemplu subliniaz 2 aspecte ale atitudii manageriale Iat de viziune:
atitudinea de nencredere si de neacceptare a ei si respectiv, atitudinea de acceptare
si promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor si sub aspectul
transIormrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizatiei. Fr viziunea
avut de Schultz n Italia, compania Starbucks ar Ii rmas n granitele conceptuale
ale celor trei Iondatori. Faptul c ei s-au retras din aIacere demonstreaz clar
incapacitatea lor de a ntelege si respectiv, de a da credit si vigoare viziunii propuse
de Schultz. Pe de alt parte, succesul obtinut n timp de Schultz demonstreaz
Iaptul c viziunea Iormulat de el a Iost construit n mod realist si proiectat s
produc rezultatele Iinanciare scontate nu imediat, ci dup un timp semniIicativ
pentru eIortul de investitie si de dezvoltare a Iirmei.
O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie s se caracterizeze prin
urmtoarele elemente:
Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s Iie nrdcinat n prezentul
organizatiei.
Creatorii acestei viziuni trebuie s constientizeze diIiculttile care vor Ii
ntmpinate si provocrile la care este supus organizatia.
Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor si n
posibilittile organizatiei de a se dezvolta n sensul transIormrii viziunii propuse
n Iapte.
Viziunea trebuie s Iie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale.
n cazul Iirmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor Iondatori.
O viziune bun oIer posibilitatea tuturor membrilor organizatiei s si identiIice
interesele si, deci, s-si construiasc motivatia necesar pentru transpunerea ei n
viat.
O viziune bun este aceea care poate Ii mprtsit de toti membrii organizatiei si
nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s Iie acceptat si s genereze
idei si atitudini novatoare.
Existenta sau crearea unei viziuni bune este o conditie intrinsec dezvoltrii
oricrei organizatii. Fr viziune, organizatia este condamnat la stagnare, la
involutie sau chiar la Ialiment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurential.
O viziune bun se poate naste dintr-o dorint, dar nu se identiIic cu ea, deoarece
viziunea este un rezultat rational al vointei de dezvoltare si de succes.
Misiunea
Misiunea unei organizatii reprezint ratiunea de a Ii si de a crea valoare
pentru societate. Ea sintetizeaz le#ea e,i"te.ial/ a organizatiei si expliciteaz
viziunea ei. Misiunea determin evolutia organizatiei n sensul transIormrii
viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea
exprim o evolutie programatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe
imaginea iter/ a organizatiei si pe aspiratiile managementului de vrI, n timp
ce misiunea se concentreaz pe imaginea e,ter/ a organizatiei si pe determinantii
sau Iactorii decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizatii
comunic ce e"te organizatia respectiv si ce vrea ea "/ &ac/ pentru aceast
societate. O bun Iormulare a misiunii unei organizatii trebuie s contin trei
elemente importante:
o exprimare general a vi*iuii
o indicare a valorilor &u!a'etale pe care si le asum managementul de vrI al
organizatiei
o articulare a o(iectivelor &u!a'etale sau strategice ale organizatiei.
Aceste elemente trebuie s Iie realiste si convingtoare att pentru angajatii
organizatiei ct si pentru clientii organizatiei. O misiune exprimat n termeni
bombastici si Ir acoperire nu pot dect s conduc la pierderea credibilittii si, pe
termen lung, la un declin al organizatiei care nu este capabil s se ridice la nivelul
misiunii asumate. De aici decurge si diIicultatea Iormulrii clare si convingtoare a
misiunii.
ReIlectnd esenta existential a unei organizatii, misinea ei este stabil n
timp, constituind un "i"te' re&ere.ial pentru ntreaga activitate a organizatiei
respective. Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizatii,
vom considera cteva exemple din lumea businessului si a universittilor.
Misiunea Companiei Maytag este: 'mbunttirea calittii vietii n gospodriile
cettenilor prin proiectarea, realizarea si vnzarea celor mai bune aparate electrice
de uz casnic din lume.
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul
Washington, S.U.A. este: 'S Iie compania privat municipal cea mai Iocalizat
pe clienti, cea mai competitiv, eIicient, inovativ si responsabil pentru protectia
mediului, din S.U.A..
Pentru universitti, Iormularea misiunii este oarecum diIerit avnd n vedere
Iaptul c ele sunt organizatii non-proIit, destinate generrii si transmiterii de
cunostinte. Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea Iormulat
n Planul strategic 1996-2000 este urmtoarea:
'Scopul Iundamental al Universittii este excelenta n procesul de nvtmnt si de
cercetare, ntr-un spectru Ioarte larg de discipline. Ea si propune s obtin aceast
excelent printr-un climat intern stimulativ intelectual att pentru studenti ct si
pentru proIesori, climat care este sensibil la nevoile nationale si internationale.
Universitatea recunoaste necesitatea unui management eIicient al tuturor resurselor
ei, indiIerent de unde provin ele.
n planul strategic al Universittii Deschise (The Open University) din Marea
Britanie, pentru perioada 1998-2006, este Iormulat urmtoarea misiune:
'Universitatea Deschis este:
!e"c:i"/ 8 raport cu oa'eii oIerind o admitere liber n nvtmntul
superior pentru un segment larg si divers de studenti si jucnd rolul de lider n
satisIacerea nevoilor de educatie continu;
!e"c:i"/ 8 raport cu "pa.iile !e 8v/./'Et oIerind oportunitti de studiu
adultilor la locul lor de munc sau acas, indiIerent dac ei rmn n aceeasi
localitate sau cltoresc n perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii;
!e"c:i"/ 8 raport cu 'eto!ele Iolosind si dezvoltnd metode speciIice
nvtmntului la distant, inclusiv noile tehnologii inIormatice pentru a
mbuntti eIicienta si eIicacitatea nvtrii si pentru a ajunge n casele studentilor
indiIerent unde locuiesc acestia;
!e"c:i"/ 8 raport cu i!eile Iiind o comunitate academic vibrant, dedicat
expansiunii, progresului si mprtsirii cunostintelor.
n Planul strategic al Universittii Westminster pentru perioada 1998-2003
viziunea si misiunea acestei prestigioase institutii de nvtmnt superior din
Marea Britanie este Iormulat astIel:
)i*iuea Uiver"it/.ii Ne"t'i"ter
'n noul mileniu, Universitatea Westminster va Ii recunoscut pe plan national si
international pentru:
o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare si de
cercetare, servicii de expertiz;
o puternic motivatie, angajare si atitudini proIesionale din partea corpului
proIesoral si a studentilor;
climatul intelectual oIerit ca suport pentru studenti si proIesori;
rolul educational de lider n regenerarea Londrei;
dezvoltarea de relatii mutuale beneIice cu industria si comertul;
experienta educational deosebit oIerit pentru mediul international '.
Mi"iuea Uiver"it/.ii Ne"t'i"ter;
'Misiunea Universittii este s oIere educatie si cercetare la un nalt standard de
calitate n context national si international pentru dezvoltarea intelectual, social
si proIesional a individului si pentru mbogtirea economic si cultural a orasului
Londra si a unor comunitti mai largi.
Analiznd cu atentie exemplele date se pot evidentia att starea ideal a
organizatiei proiectat n viitorul imedia, ct si determinarea organizatiei de
optimizare a resurselor pentru a se putea obtine ceea ce si-a propus. Orict de
generale ni s-ar prea aceste Iormulri, ele reIlect o atitudine Ierm si creatoare,
speciIic gndirii strategice.
!biectivele strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror
realizare este proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea si
misiunea organizatiei ideile Iundamentale si condenseaz n ele ntreaga voi./ si
capacitate a ei de dezvoltare si de mplinire, n contextul crerii unei
competitivitti strategice.
Obiectivele sunt rezultate Iinale ale strategiilor dezvoltate si respectiv, ale
activittilor planiIicate. Ele deIinesc ce trebuie realizat si cE! evaluarea si
cuantiIicarea lor devin posibile. Prin mplinirea acestor obiective strategice se
consider mplinit si misiunea organizatiei pentru proiectia de timp considerat.
Uneori, n locul termenului de o(iectiv se Ioloseste cel de "cop$ n timp ce
obiectivul presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o
anumit deschidere datorit diIuzivittii lui semantice. De accea se preIer
Iolosirea termenului de obiectiv. Foarte important n evaluarea obiectivelor
strategice este dezvoltarea unei metrici corespunztoare. O metric se poate obtine
direct dintr-un sistem de msurare sau Iolosind o baz relational de evaluare.
Metricile de evaluare pot Ii:
Metrici !e calitate msoar ct de bine a Iost realizat o anumit activitate sau
un anumit obiectiv;
Metrici te'porale msoar timpul necesar pentru realizarea unei activitti sau
obtinerea unui obiectiv;
Metrici !e co"t evalueaz costurile de realizare a diIeritelor activitti sau
obiective Iinale;
Metrici p"i:olo#ice evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se Iace pe baza urmtoarelor recomandri:
Obiectivele trebuie Iormulate n mod clar$
Obiectivele trebuie s Iie acceptate$
Obiectivele trebuie s Iie Iormulate n mod reali"t, pentru a putea Ii reali*ate$
Obiectivele trebuie s Iie orientate spre ac.iue.
Claritatea Iormulrii obiectivelor strategice joac un rol Ioarte important n
implementarea lor. Dac acelasi obiectiv nseamn lucruri diIerite pentru diIerite
persoane din organizatie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina
serioase diIicultti. Realizarea obiectivelor Iundamentale nu este prerogativa
exclusiv a managementului de vrI. La realizarea lor particip ntreaga organizatie
sau o bun parte a angajatilor ei. De aceea, obiectivele trebuie s Iie astIel
Iormulate nct s Iie acceptate de toti cei care particip la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie s Iie Ilexibile pentru a putea interveni atunci cnd
conditiile interne sau cele externe organizatiei se schimb n timp. Trebuie s
existe, deci, o marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, Ir a schimba
esenta obiectivelor Iundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s Iie realizabile, respectiv s se poat realiza.
Formularea unor obiective prea ambitioase care nu pot s Iie realizate partial sau
integral creeaz tensiuni si Irustrri pentru cei din exteriorul organizatiei. Pe
termen lung, producerea unor astIel de tensiuni si Irustrri conduce la o
demobilizare a angajatilor si la blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i motiva pe
angajati trebuie s se demonstreze c ei pot si trebuie s Iie antrenati n a gsi
solutiile cele mai eIiciente.
Obiectivele strategice sunt destinatii pe harta succesului organizatiei: ele trebuie
s Iie considerate ca Iiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunztoare.
Prezent n continuare obiectivele strategice care au Iost propuse n Planul strategic
al Universittii Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada 1998-
2003. Aceste obiectivele sunt grupate tematic, Iiecare obiectiv Iiind detaliat apoi n
cadrul Planului strategic. Vom prezenta numai Iormularea lor, Ir detalierea
structural si Iunctional care exist n plan si care d consistent si garantie c
toate aceste obiective pot Ii realizate.
%onducere i structur instituional
S se continue Iunctionarea unei echipe manageriale puternice si s se
implementeze o nou structur managerial sub conducerea rectorului universittii.
S se creeze si s se sustin o cultur institutional si managerial responsabil,
care s-si propun obtinerea celor mai bune rezultate n conditiile Iolosirii minime
a resurselor.
S se ntreasc spiritul de responsabilitate si rspundere, mpreun cu cresterea
valoriIicrii oportunittilor.
Procesul de nvm"nt i de cercetare
S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvtmnt si cercetare,
punndu-se accentul pe calitate, inovare, marketing si Iolosirea eIicace si eIicient
a resurselor.
S se identiIice n mod clar care sunt obiectivele programelor de studii
universitare si resursele necesare pentru realizarea lor.
S se revad structura si continutul programelor de studii universitare si s se
evalueze conditiile necesare pentru ca acestea s permit obtinerea obiectivelor
propuse. S se renunte la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la
valoarea intelectual a Iormrii viitorilor specialisti sau la desIsurarea eIicient a
procesului de nvtmnt.
S se Iac marketingul serviciilor educationale, de cercetare si de consultant cu
interventia direct a proIesorilor renumiti ai Universittii si Iolosind mecanisme
promotionale eIiciente, capitaliznd astIel asupra unei imagini puternice a numelui
de Westminster.
S se Iormeze aliante strategice cu alte institutii de nvtmnt superior
valoroase, n vederea realizrii mpreun a unor programe universitare de maxim
interes pentru studenti.
S se Iormeze aliante puternice cu angajatii unor organizatii proIesionale, de
interes national si international, n vederea sprijinirii absolventilor n gsirea unor
joburi ct mai relevante pentru pregtirea lor.
esurse umane
S se implementeze o strategie pentru mbunttirea perIormantelor resurselor
umane, precum si pentru mbunttirea relatiilor cu industria.
S se realizeze programe pentru cresterea perIormantelor resurselor umane.
esurse i operaii
S se dezvolte un sistem bine deIinit si nteles de alocare a resurselor.
S se dezvolte un sistem de suport pentru studenti si proIesori, care s
Iunctioneze pe baza relatiei cost-eIicient.
S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra
resurselor Iinanciare proprii si a alocatiilor de la buget. S se continue dezvoltarea
unor scheme de pensionare la timp si chiar n avans, n anumite situatii.
S se dezvolte si implementeze strategii pentru atragerea de resurse Iinanciare ct
mai importante din sectorul privat.
S se dezvolte inIrastructura universittii astIel ca s se creeze conditii ct mai
bune de studiu si creatie pentru proIesori si pentru studenti.
Particulariti pentru administraia public
Avnd n vedere puternica dezvoltare si implicare a managementului strategic n
"ectorul privat si scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategic si
durabil s-ar putea crede c viziunea, misiunea si obiectivele strategice sunt
caracteristice organizatiilor private. AIirmatia este adevrat, dar nu si
exclusiv. Orice organizatie, Iie ea din sectorul privat sau din sectorul non-proIit se
poate identiIica prin aceast proiectie n viitor si determinarea de a realiza o serie
de obiective strategice.
Viziunea si misiunea unui "i"te' !e a!'ii"tra.ie pu(lic/ sunt ntr-un Iel
transcendente n raport cu dorinta si vointa angajatilor. S ne gndim, de exemplu,
la primria unui oras. Existenta si Iunctionarea ei sunt rezultatul unui proces
istoric, validat printr-un proces legislativ, speciIic Iiecrei tri. Chiar si
existenta Iunctionarului public este deIinit printr-un act normativ, respectiv Legea
nr. 128/2000, (Romnia) privind Statutul Iunctionarului public. ConIorm acestei
legi, 'Functionarul public este persoana numit ntr-o Iunctie public, iar 'Functia
public reprezint ansamblul atributiilor si responsabilittilor stabilite de
autoritatea sau institutia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competentelor
sale. (Pentru RM - 1 E G E cu privire la &uc.ia pu(lic/ +i "tatutul &uc.ioarului pu(lic
r$ 174@O)I !i 04$05$2004 .onitorul ;ficial nr)<=>3<=<41?> din <=)/<)<>>1)
Cu toate acestea, Iiecare sistem de administratie public si poate dezvolta
propria viziune si misiune. De asemenea, pentru o perioad dat de timp, si poate
Iormula o serie de obiective strategice care s Iie centrate n special pe satisIacerea
cerintelor beneIiciarilor, respectiv ale populatiei. Pentru administratia public de la
noi lipsa acestor elemente pragmatice ale managementului strategic este
simptomatic. Dar trecerea de la birocratia primitiv, la proIesionalismul cerut de
noile vremuri va impune implementarea managementului strategic si deci,
elaborarea unei viziuni, misiuni si obiective strategice.
Te'a 7$ ANA1IMA ME%IU1UI EOTERN
1tructura mediului extern
Managementul strategic s-a dezvoltat si ca o reactie la inIluentarea tot mai
puternic a perIormantelor organizatiei de ctre mediul extern. Prin turbulenta,
complexitatea si globalizarea lui n ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai
mult un generator de oportuit/.i si a'ei./ri pentru orice organizatie,
Iapt ce determin o analiz atent a Iortelor lui si a tendintelor de actiune ale
acestora.
Problema care se pune este c 'e!iul e,ter este un concept prea vag si
nestructurat care reIlect o realitate inIinit n ntindere si n Iormele ei de
maniIestare. De aceea se impune adoptarea unui concept pragmatic de lucru.
Mediul extern poate Ii deIinit ca Iiind cE'pul &or.elor e,tere unei organizatii,
care o pot inIluenta direct sau potential. Evident, nu toate Iortele existente n acest
cmp au aceeasi intensitate, durat de exercitare si putere de inIluentare a dinamicii
si perIormantelor organizatiei.
Pe de alt parte, numrul lor este practic inIinit, ceea ce Iace imposibil orice
analiz si evaluare a lor. Solutia pragmatic a acestei probleme este o "olu.ie
apro,i'ativ/$ Ea const n "tructurarea mediului extern, n raport cu o
organizatie oarecare, pe criteriul puterii de inIluentare directe a vietii organizatiei
respective. AstIel, mediul extern unei organizatii se structureaz n:
Mediul extern general
Mediul extern competitional
Grupuri strategice
Me!iul e,ter #eeral este de Iapt Iondul existential al oricrei organizatii. Se
caracterizeaz prin Iorte generalizate potentiale, respectiv Iorte care actioneaz lent
si pe termen lung asupra organizatiei, inIluentnd evolutia acesteia prin integrarea
eIectelor multiple si diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate Ii
ignorat n managementul strategic.
Me!iul co'peti.ioal este mult mai restrns si structurat pe un numr de 5 Iorte
Iundamentale pentru dinamica organizatiei si mai ales pentru proIitabilitatea ei.
Acest mediu competitional se gseste n literatura de specialitate si sub
denumirea de mediu industrial, indiIerent dac este vorba ntradevr de un context
industrial sau nu. Se numeste asa pentru c modelul celor cinci Iorte propus de
Porter pentru analiza mediului competitional a avut la baz un mediu industrial.
Grupurile "trate#ice reprezint grupuri Iormate din organizatii care se
caracterizeaz prin aceleasi interese strategice. Un grup strategic poate Ii comparat
cu un pluton de alergtori, aIlati ntr-o competitie sportiv.
Fiecare membru al unui astIel de grup si construieste strategii care s conduc
la obtinerea competitivittii strategice. Dac Iacem analiza mediului extern la un
moment dat, sau ntr-o anumit sectiune temporal a existentei organizatiei la care
raportm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt Iortele care apartin grupurilor
strategice si cele mai slabe sunt Iortele care apartin mediului extern general. Dac
Iacem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de timp si ite#r/'
8 ti'p actiunea Iortelor, atunci Iortele existente n mediul extern general
devin Ioarte importante. De exemplu, o und de crestere masiv sau scdere
dramatic a populatiei dintr-o anumit zon geograIic se transmite n timp si
poate aIecta serios dinamica unor institutii de nvtmnt, productia unei industrii
de ncltminte sau chiar dinamica unui sistem de administratie public.
n esent, analiza mediului extern general se Iocalizeaz pe viitorul or#ai*a.iei,
analiza mediului competitional se Iocalizeaz pe ntelegerea Iactorilor si conditiilor
care inIluenteaz pro&ita(ilitatea Iirmei; analiza grupurilor strategice se
Iocalizeaz pe evolutia !ia'icii co'petitorilor si pe realizarea
co'petitivit/.ii "trate#ice$ Combinnd analiza celor trei structuri Iundamentale
ale mediului extern se obtine i&lue.a cmpului extern de Iorte asupra dezvoltrii
organizatiei, respectiv asupra obiectivelor strategice si a dezvoltrii celor mai
eIiciente strategii menite s asigure succesul de realizare a lor.
Mediul extern general
Mediul extern general este compus din elemente structurale Iundamentale pentru
societate, care genereaz &or.e relativ lete, !ar !e 'are aver#ur/ +i i'pact
"ocial$ Pentru a putea evalua corect inIluenta lor asupra organizatiei este necesar
s se ia n consideratie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern general
poate Ii considerat ca un cmp potential de Iorte, caracterizat prin urmtoarele
segmente si elemente:
Se#'etul !e'o#ra&ic;
- Mrimea si densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distributia geograIic a populatiei
- Distributia veniturilor populatiei
- Grupuri etnice
Se#'etul ecoo'ic;
- Rata inIlatiei
- Rata dobnzilor
- DeIicite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
Se#'etul politic +i le#al;
- Legislatie antitrust
- Taxe si impozite
- Legislatie pentru piata muncii
- Politici si strategii educationale
Segmentul socio-cultural:
- Diversitatea Iortei de munc
- Atitudini Iat de calitatea muncii si a vietii
- Ponderea Iemeilor n Iorta de munc
- Atitudini Iat de protectia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor si a carierelor proIesionale
Se#'etul te:olo#ic;
- Inovatii n produse
- Inovatii n procese
- Aplicatii ale generrii de cunostinte
- Cheltuieli guvernamentale si private pentru cercetare
- Tehnologii inIormatice si de comunicare
Se#'etul #lo(ali*/rii;
- Evenimente politice importante
- Piete globale critice
- Noi tri industrializate
- Culturi institutionale si nationale
Aceste segmente si elemente reprezint imaginea complexittii analizei Iactorilor
generali pe care orice organizatie trebuie s o Iac n procesul managementului
strategic. Evident, se vor lua n consideratie acei Iactori care sunt cei mai
semniIicativi pentru organizatia respectiv.
Se#'etul !e'o#ra&ic genereaz Iorte lente, dar de mare anvergur. O crestere
masiv a ratei natalittii poate inIluenta dinamica unor organizatii abia peste 15-20
ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea si prognoza
pentru propagarea undei demograIice si respectiv, evaluarea consecintelor pentru
diIeritele organizatii. La un moment dat, unda demograIic se transIorm n und
de pensionare si atunci, institutiile Iinanciare care si desIsoar activitatea n
aceast zon vor trebui s Iac Iat la cresterea brusc de cereri de pensii.
Se#'etul ecoo'ic este uneori cel care genereaz cele mai puternice Iorte,
avnd o actiune direct asupra organizatiilor. Dezvoltarea economic ntr-o
anumit zon sau tar este un Iactor beneIic pentru orice organizatie, n timp ce
recesiunea economic constituie un Iactor de Irnare a dezvoltrii organizationale.
Pe de alt parte, ca mediu extern general, segmentul economic poate
ncuraja sau poate limita dotarea tehnologic a unei organizatii. De exemplu, dac
ntr-o zon geograIic nu exist posibilitatea conectrii la internet, atunci aceasta
devine o restrictie pentru echiparea perIormant a organizatiilor cu computere.
Pentru a!'ii"tra.ia pu(lic/, segmentul economic este vital. De ex., nivelul de
alocare a cheltuielilor bugetare reprezint ntotdeauna procente din produsul intern
brut. Dac economia trii este ineIicient, iar PIB este Ioarte mic, atunci alocat
pentru nvtmnt va limita serios dezvoltarea oricrei unitti de nvtmnt.
Totodat, ntr-o astIel de situatie se produc serioase deIicite bugetare, Iapt ce
impune msuri de reducere drastic a aparatului din administratia public. Cum
atributiile sistemelor din administratie nu se reduc, se pune problema gsirii unor
solutii noi pentru a eIicientiza munca si pentru a Iace Iat solicitrilor. n aceast
situatie nu se poate iesi dect prin abordarea unor modele de gndire dinamice si
creatoare, prin schimbarea total a atitudinii Iat de probleme si prin
implementarea managementului strategic.
Pentru proIitabilitatea Iirmelor private si pentru Iunctionarea eIicient a
organizatiilor non-proIit "e#'etul politic +i le#i"lativ are o important capital.
Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau &rEa procesul de
reIorm din alte sectoare de activitate. De exemplu, accelerarea reIormei de
nvtmnt este posibil datorit existentei unei vi*iui clare si a unor obiective
strategice bine deIinite. ns eIicienta strategiilor de reIorm este redus datorit
unei legislatii nvechite a muncii si n domeniul Iinantelor, bazate pe modele de
gndire statice, liniare si deterministe. Implementarea managementului strategic n
universitti ntmpin rezistente serioase nu numai datorit unei mentalitti
egalitariste si neperIormante, dar si ca rezultat al aplicrii unei legislatii vechi.
Se#'etul "ocio@cultural se reIer la "i"te'ul valorilor "ociale +i culturale care
genereaz atitudini diIerite n diIerite tri. S considerm, de exemplu, ceea ce se
ntmpl cu integrarea Iemeilor pe piata muncii. n S.U.A. aproximativ 46 din
Iorta de munc este constituit din Iemei. n Suedia, procentul este de 50, n
Japonia este de 41, iar n Mexic este de 37. n S.U.A., Iemeile detin 43 din
joburile manageriale. n Suedia, procentul este de 17, iar n Japonia numai de
9,4. n Japonia, cele mai multe Iemei care lucreaz n business sunt angajatele
propriilor Iirme. n S.U.A., salariul Iemeilor reprezint aproximativ 76 din
salariul similar obtinut de brbati. n Suedia, acest procent este de 77, n Japonia
este de 61,6, iar n Mexic este de 68,2. Aceste date reIlect existenta unor
bariere sociale n promovarea Iemeilor si n retribuirea lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are
segmentul te:olo#iilor i&or'atice, deoarece ele permit nu numai asigurarea
unei eIiciente sporite si respectiv, a unei competitivitti strategice, dar ele permit
integrarea organizatiilor n procesul de globalizare. Pentru administratia public,
inIormatizarea serviciilor si conectarea la internet sunt conditii absolut necesare n
implemetarea managementului strategic si respectiv, n trecerea de la (irocra.ia
'ecaici"t/ si rigid la pro&e"ioali"'ul !ia'ic si perIormant. Dinamica
organizational si asigurarea calittii seviciilor oIerite ctre populatie depind deci,
de acest mediu extern general, desi aceast dependent nu este direct si vizibil de
la prima vedere.
Mediul extern competiional
Mediul extern competitional este mult mai restrns dect mediul extern general,
continnd acele companii care prin produsele si serviciile realizate se adreseaz
aceluia+i "e#'et !e pia./$ Deoarece aceste organizatii se raporteaz la aceleasi
categorii de consumatori, produsele si serviciile lor intr n competitie pe piat si
pot s se substituie unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor
Iorte competitive speciIice si la o rivalitate permanent ntre companii.
Pentru analiza mediului extern competitional, Michael Porter de la Universitatea
Harvard a elaborat 'o!elul celor 7 &or.e$ Acest model a Iost adoptat imediat de
specialistii din lumea ntreag datorit simplittii si puterii lui de analiz. El
identiIic 5 Iorte care genereaz si controleaz starea competitional dintre
companiile sau organizatiile care Iormeaz grupul industrial sau mediul extern
competitional. Aceste Iorte sunt:
Riscul intrrii pe piat a unor competitori
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competitional
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a Iurnizorilor
Amenintarea generat de produsele de substituire.
Aceste Iorte actioneaz "i'ulta asupra Iiecrei companii din acelasi mediu
extern competitional. Rezultanta lor este Ioarte sensibil la variatia de intensitate a
Iiecrei Iorte. n cadrul acestui model, o Iort puternic este privit ca o
amenintare, n timp ce o Iort slab este privit ca o oportunitate. Amenintarea se
reIer la limitarea proIitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-si
creste proIiturile. Intensitatea celor 5 Iorte poate s varieze n timp; de aceea este
important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile variatii n
timp si s evalueze consecintele lor pentru companie. Totodat,
managementul strategic poate inIluenta modiIicarea oricrei din cele cinci Iorte,
astIel nct s se realizeze competitivitatea strategic.
iscul intrrii pe pia a unor noi competitori$ Acest risc exist, iar companiile
aIlate deja n competitie lupt pentru a descreste si respectiv, pentru a controla
acest risc: oricare ar Ii noua companie intrat n arena competitei, aceasta va Iace
totul pentru a cstiga un segment ct mai mare din piata deja
mprtit. va contribui la cresterea nivelului competitional. Printre potentialii
competitori se aIl companii care, desi nu sunt n acelasi business cu companiile
din mediul extern competitional, pot intra oricnd deoarece au potentialul necesar.
De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a Iost
considerat la nceputul anilor `80 ca un potential competitor pe piata computerelor
deoarece dispunea de potentialul stiintiIic si teleIonic necesar. Intrarea ei pe piata
PC-urilor n 1995 a conIirmat astIel prognoza analistilor.
Reducerea riscului intrrii unor competitori se Iace si prin impunerea unor
(ariere noilor pretendenti. Cele mai importante bariere sunt: loialitatea Iat de o
anumit marc de produse, avantajul absolut al unor costuri, economia de scoal si
reglementrile guvernamentale. Aceste tipuri de bariere diIer de la un domeniu de
aIaceri la altul, ajungnd pentru anumite sectoare de activitate s aib o inIluent
considerabil. De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piata produselor
Iarmaceutice, a detergentilor si a avioanelor este conditionat de depsirea unor
bariere Ioarte diIicile. n cazul produselor Iarmaceutice si a detergentilor este vorba
de experienta extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea
produselor si respectiv, n asigurarea brevetelor. n cazul industriei de avioane
comerciale, bariera o reprezint costul Ioarte mare al dezvoltrii unui nou concept
si al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu, costurile aproximative pentru
realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au ciIrat la vremea
respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari.
+radul de rivalitate$ Cea de-a doua Iort considerat de Porter este gradul sau
nivelul de rivalitate care exist ntre companiile aIlate deja n mediul extern
competitional. Dac acest grad este mare, atunci este diIicil pentru competitori s
mai creasc preturile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de
rivalitate, exist sanse reale pentru companiile aIlate n competitie de a-si impune
preturi mai mari si de a-si spori astIel cstigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de3 Iactori: structura competitional a
industriei, conditiile impuse de consumator si mrimea barierelor impuse noilor
competitori.
Structura competitional se reIer la numrul si distributia, dup mrime, a
companiilor aIlate n competitie. Structura poate varia n a Ii Iragmentat si a Ii
consolidat. O "tructur/ &ra#'etat/ se obtine atunci cnd n competitie se aIl
un numr Ioarte mare de Iirme mici si mijlocii, Ir ca unele dintre ele s Iie
dominante. O "tructur/ co"oli!at/ se obtine atunci cnd una sau un numr
Ioarte mic de Iirme mari devin dominante. n primul caz avem situatia de monopol,
iar n cel de-al doilea caz avem situatia de oligopol. Structuri consolidate au
industriile de avioane, de automobile si de produse Iarmaceutice.
Puterea de negociere a cumprtorilor$ Pentru o companie, cumprtorii pot Ii
consumatorii Iinali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la
magazinele de specialitate. Cumprtorii pot Ii considerati ca o Iort, respectiv,
ca o amenintare, dac ei cer coborrea preturilor de vnzare de la compania
productoare sau solicit o crestere a calittii produselor si serviciilor, ceea ce
conduce la o crestere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o Iort
slab, compania productoare poate creste preturile pentru a obtine proIituri mai
mari.
Porter a analizat situatiile tipice cnd companiile care cumpr produse si servicii
au putere asupra companiilor care produc si se aIl n mediul extern competitional.
Dintre aceste situatii mentionm:
Structura competitional este Iragmentat, iar companiile care cumpr sunt
putine si Ioarte puternice.
Cumprtorii solicit cantitti Ioarte mari de produse si pot negocia pe ansamblu
pretul lor.
Cumprtorii au de unde s aleag si atunci si exercit puterea lor de negociere
pentru preturi ct mai mici.
Cumprtorii pot ameninta Iurnizorii cu integrarea pe vertical.
Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr Ioarte mare de mici companii
productoare care vnd produsele lor unui numr mic de companii mari si
puternice. n S.U.A. producerea componentelor pentru realizarea automobilelor se
Iace ntr-un numr Ioarte mare de mici companii, n timp ce productorii de
automobile sunt: General Motors, Ford si Chrysler. De exemplu, compania
Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe care le produce de la
aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astIel de situatie, Chrysler si
poate exercita o important putere de negociere.
Puterea de negociere a companiilor care asigur inputurile de materiale i
servicii )furnizorii/$ Aceast putere de negociere poate Ii vzut ca o amenintare
atunci cnd companiile Iurnizoare sunt pe cale s creasc preturile sau s coboare
nivelul de calitate a produselor, pentru a mentine nivelul de preturi. n viziunea lui
Porter, Iurnizorii de produse si cresc puterea de negociere n urmtoarele situatii:
Produsul de vnzare are putini nlocuitori si este important pentru cumprtori.
Produsele de vnzare sunt diIerentiate att de mult nct este diIicil pentru
cumprtori s treac de la un Iurnizor la altul.
Cumprtorii nu Iac parte dintre cei mai importanti clienti ai Iurnizorilor.
Ameninarea generat de produsele de substituire
Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aIlate n mediul
extern competitional n satisIacerea nevoilor consumatorilor. De exemplu, caIeaua
poate Ii substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate aceste produse satisIac
cerintele consumatorilor de a consuma lichide. Preturile la caIea nu pot creste
Ioarte mult deoarece consumatorii vor preIera atunci s bea mai putin caIea si mai
mult ceai. O astIel de situatie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc
a conditiilor meteorologice a distrus o bun parte din cultura de caIea din
Brazilia, pretul caIelei crescnd imediat. Ca rezultat al acestei cresteri mari a
pretului caIelei, oamenii au preIerat s bea mai mult ceai.
+rupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern
competitional, care se caracterizeaz prin aceleasi strategii dezvoltate n domeniile
de interes competitional, cum sunt: tehnologii de Iabricatie a produselor, ingineria
calittii produselor, politici de preturi, realizarea canalelor de distributie, etc.
Conceptul de grup strategic este Iolosit ndeosebi pentru a analiza competitivitatea
ntr-un anumit tip de industrie. n concordant cu cercetrile lui Porter, grupul
strategic constituie sistemul reIerential de baz Iolosit n diagnosticarea
competitiei, a pozitiei strategice si a proIitabilittii companiilor care se aIl n
acelasi mediu extern competitional.
Este important s subliniem Iaptul c n cadrul aceluiasi grup, strategiile
Iolosite sunt similare, dar ele diIer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de
grupuri strategice, avem n minte si urmtoarele elemente:
Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiasi grup strategic. De
aceea, intensitatea competitiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea
existent ntre companiile din cadrul aceluiasi mediu extern competitional.
Cu ct strategiile dezvoltate n diIerite grupuri strategice sunt mai apropiate, cu
att creste mai mult intensitatea competitiei dintre grupuri.
Aplicarea modelului celor 5 Iorte la grupuri strategice diIerite, conduce la
rezultate diIerite. Aceasta se poate maniIesta n Iinal, la politici de preturi diIerite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri
strategice. De exemplu, n industria produselor Iarmaceutice exist dou grupuri
strategice. Un prim grup este Iormat de Iirmele Merck, PIizer, Eli Lilly si altele
similare, care se caracterizeaz prin investitii masive n cercetare si dezvoltare,
respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc si
venituri importante atunci cnd testrile unui nou medicament conduc la un nou
succes, care este brevetat. Grupul respectiv de companii se poate numi #rup
proprietar, n sensul c strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea
intelectual, materializat ntr-un numr ct mai mare de brevete de noi
medicamente.
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi #rup #eeric deoarece el cumpr brevete
si Iabric medicamente cu costuri de productie ct mai mici. Companiile din acest
grup, cum sunt Marion Labs, Carter Wallace si ICN Pharmaceuticals pun accentul
pe strategii de risc minim, respectiv pe copierea produselor originale realizate n
grupul strategic proprietar.
Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz Iolosindu-se o multitudine de metode si
proceduri. Acestea se pot grupa n:
Metode de scanare
Metode de monitorizare
Metode de prognoz
Metode de evaluare
Scaarea se reIer la analiza tuturor segmentelor din mediul extern general si are
ca scop identiIicarea semnelor unor potentiale schimbri. Este important s se
poat anticipa Iortele de schimbare si schimbarea ca atare, pentru adaptarea
strategiilor la dinamica mediului extern.
Moitori*area continu scanarea, pentru a putea vedea dac schimbrile
anticipate au un impact important sau nu asupra companiilor de interes. Critic
pentru o monitorizare eIicient este abilitatea de a interpreta corect sensul
schimbrilor initiate, pentru a putea anticipa ct mai realist consecintele probabile.
-ro#o*a$ Att scanarea ct si monitorizarea vizeaz evenimente care se produc la
un moment dat n mediul extern general. Prognoza se reIer la capacitatea de
anticipare a unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendinte n cadrul
scanrii si monitorizrii. Prognoza ne spune deci, ceea ce s-ar putea ntmpla, dac
se pstreaz tendintele analizate si conditiile din mediul extern general. De
exemplu, Iolosind datele rezultate n urma scanrii si monitorizrii, analistii ar
putea prognoza perioada de timp necesar pentru ca o nou tehnologie s Iie
disponibil pe piat.
Evaluarea$ Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima perioadele
de timp si semniIicatia eIectelor pe care schimbrile le pot produce n mediul
extern general. Fr aceast estimare, cei care gndesc si iau decizii strategice ar
dispune de Iapte, de date, dar nu si de relevanta lor n contextul dezvoltrii
unei anumite organizatii si respectiv, a dinamicii dintr-un mediu extern
competitional.
Te'a 6$ ANA1IMA ME%IU1UI EOTERN
esurse
Pentru elaborarea si implementarea strategiilor care s asigure succesul oricrei
organizatii este necesar analiza mediului intern si cuplarea rezultatelor obtinute cu
cele obtinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern,
organizatiile identiIic ceea ce ar putea &ace, n contexul competitional dat si
al unui mediu extern general Iavorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizatiile determin ceea ce pot &ace n mod
eIectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care s o
dezvolte organizatia respectiv pentru asigurarea unei competitivitti strategice
durabile.
Re"ur"ele sunt elemente care intr n procesul de productie sau de realizare a unor
servicii si reprezint contributii individuale, sociale sau organizationale. Resursele
nu pot asigura prin simpla lor prezent succesul organizatiei materializat sub
Iorma avantajului competitiv. O companie poate dispune de resurse materiale si
echipamente suIiciente, dar dac nu are un management perIormant, eIicienta si
eIicacitatea Iolosirii lor nu rezult de la sine. n mod similar, o echip de Iotbal
poate avea n componenta ei juctori Ioarte valorosi. Dar dac nu exist un spirit
de echip bine consolidat si o strategie bine deIinit pe teren, victoria echipei
respective este incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un
sistem perIormant poate conduce la obtinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizatii se pot grupa n re"ur"e ta#i(ile si respectiv, re"ur"e
ita#i(ile$ Resursele tangibile sunt acele resurse care pot Ii vzute si cuantiIicate.
Resursele intangibile sunt mai greu de deIinit, dar ele mbrac Iorme diIerite,
de la proprietatea intelectual, la cunostinte si know-how. O resurs intangibil
important o constituie reputatia organizatiei, care poate Ii valoriIicat n mod
inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea si perIormanta. Resursele
tangibile pot Ii grupate, astIel:
Re"ur"e &iaciare: capacitatea de mprumut Iinanciar a organizatiei,
capacitatea de generare a veniturilor proprii si inIluxurile Iinanciare generate de
activitatea propriu-zis a organizatiei.
Re"ur"e &i*ice: echipamente perIormante, tehnologii de productie eIiciente,
Iabrici si inIrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate si
amplasament.
Re"ur"e u'ae: angajati pe posturi de executie si manageriale care s se
disting prin inteligent, creativitate, experient, studii generale si de specialitate,
loialitate si adaptabilitate.
Re"ur"e or#ai*a.ioale: structura Iunctional a organizatiei, eIicienta
conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii si respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Re"ur"e te:olo#ice: stoc de patente si mrci, drepturi de proprietate
intelectual si secrete industriale. La toate acestea se adaug cunostintele necesare
pentru a le putea aplica n mod corect si eIicient.
Re"ur"e petru iovare: o cultur institutional bazat pe modele de gndire
creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentatie de specialitate care s
permit inovarea si o atitudine de acceptare a riscului.
Reputa.ia: reputatia organizatiei n raport cu beneIiciarii sauclientii ei, perceptia
unor produse de calitate, durabile si Iiabile, reputatia organizatiei n raport cu
Iurnizori rezultat n urma unei colaborri eIiciente si Iiabile.
Resursele tangibile si intangibile constituie sursele capabilittilor organizatiei si
stau la baza dezvoltrii competentelor Iundamentale, respectiv a avantajelor
competitive.
Resursele intangibile au un potential de generare a competentelor Iundamentale
superior potentialului maniIestat de resursele tangibile. Experienta ultimelor
decenii a demonstrat Iaptul c succesul companiilor a Iost asigurat ntr-o msur
mai mare de capacitatea intelectual si de eIicienta organizational, dect de
existenta materialelor primare, a echipamentelor si a cldirilor. Capacitatea de a
asigura un management eIicient pentru inteligenta uman si pentru transIormarea
acesteia n produse si servicii de calitate devine tot mai mult cerinta prezentului si
a viitorului. O serie de statistici scot totodat n evident Iaptul c ponderea
resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor companii creste continuu.
Exist o aplicatie Ioarte simpl pentru aceast situatie: resursele intangibile sunt
mai putin vizibile si mai greu de nteles pentru competitori pentru a putea Ii
imitate,duplicate sau substituite.
%apabiliti
Desi n limba romn Iolosim mai mult adjectivul capa(il dect substantivul
capa(ilitate, n evaluarea organizatiilor se preIer cea de a doua variant.
Capabilitatea unei organizatii, ntrun anumit domeniu, reIlect capacitatea ei de
a-si Iolosi resursele ct mai eIicient, astIel ca din potentialul existent s se
transIorme n rezultate beneIice pentru organizatie ct mai mult.
AstIel, o organizatie se caracterizeaz prin existenta resurselor si a
capabilittilor si se diIerentiaz de alte organizatii prin capacitatea de valoriIicare a
acestora ntr-un mediu competitional. Capabilittile au o atur/ ita#i(il/ si
uneori sunt mai greu de deIinit sau de evaluat, dar ele pot Ii identiIicate n mod cert
dup rezultatele produse. Pentru un management perIormant este Ioarte important
distinctia dintre resurse si capabilitti. O companie poate avea resurse valoroase,
dar dac nu are capabilittile necesare de a Iolosi ct mai inteligent si creativ
aceste resurse atunci ea nu poate obtine un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilittile se obtin prin ite#rarea 8 ti'p a calittii resurselor umane, a
cunostintelor, a structurii organizatorice si a culturii organizatorice. Pentru a
ntelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple. n domeniul
distribuirii produselor, o capabilitate important const n logistica dezvoltat si
Iolosit de ctre Iirm. n domeniul resurselor umane poate Ii evidentiat
capacitatea Iirmei de a motiva angajatii n construirea unor solutii
ct mai creative, asa cum se ntmpl n cadrul Iirmei MicrosoIt.
Managementul acestei Iirme a pus ntotdeauna un accent deosebit
pe 'caii putere intelectuali ai angajatilor. O capabilitate tot mai emergent o
constituie capacitatea de a Ii o or#ai*a.ie care 8va./$ Aceasta nseamn
dezvoltarea continu a bazei de cunostinte si de perIectionare a managementului
cunostintelor. De asemenea, important este si rata de achizitie a noilor cunostinte
si de integrare a acestora n structura celor deja existente. Marile companii au
nIiintat chiar postul de c:ie& leari# o&&icer >C10?, respectiv managerul
superior nsrcinat cu procesul de nvtare al organizatiei.
%ompetene fundamentale
Avnd cunostintele necesare despre resursele si capabilittile organizatiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identiIicarea si dezvoltarea
competentelor Iundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avataAului "trate#ic n mediul extern competitional. Competentele Iundamentale
sunt cele care contribuie la Iormarea personalittii unei organizatii si care i permit
s se diIerentieze n mod Iavorabil Iat de celelalte organizatii n mediul extern
competitional. Integrnd resursele si capabilittile unei organizatii ntr-un mod
creator si eIicient se obtin competentele Iundamentale, care dau uicitate
organizatiei si genereaz valoare pentru clientii ei, pentru o perioad de timp care
se doreste a Ii ct mai lung.
Paradoxal, unele resurse si capabilitti se pot transIorma n incompetente pentru
c n domeniul respectiv alte organizatii sunt mai puternice si si-au asigurat
avantaje strategice. De exemplu, Iirme cu capital Iinanciar insuIicient n
comparatie cu alte Iirme mult mai puternice pot Ii puse n situatia de a nu putea
cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal caliIicat
pentru a satisIace cerintele de calitate impuse de beneIiciari. n aceast situatie,
capitalul Iinanciar care este o resurs tangibil constituie un punct slab pentru
Iirm. Managerii inteligenti si creatori, care au analizat responsabil resursele si
capabilittile Iirmei gsesc solutii de valoriIicare a capitalului Iinanciar, asa cum
este el, 8 *oele !e oportuit/.i ale mediului extern, evitnd intrarea direct n
competitie cu cei Ioarte puternici.
Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de competente
Iundamentale pentru o Iirm, pentru a reusi s-si construiasc un avantaj
competitiv? Analizele Icute de marile Iirme de consultant n domeniul
managementului, arat c acest numr este de3/4 competente Iundamentale. De
exemplu, pentru Iirma Rolls-Royce competentele Iundamentale sunt urmtoarele:
calitatea motorului, a culorii, a articolelor din piele si a celor din lemn. Celelalte
competente au Iost externalizate n cea mai mare parte. Dac se consider ca Iiind
necesare mai mult de 4 competente, atunci exist pericolul de dispersare a
resurselor si a managementului si nu se reuseste o Iocalizare intens pentru acele
competente care au sanse reale de a deveni Iundamentale n contextul mediului
extern competitional.
Trebuie s subliniem Iaptul c nu oricare dintre resurse si capabilittile unei
Iirme se pot integra pentru a genera competente Iundamentale. n timp ce orice
competent Iundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se
trasIorm n mod automat ntr-o competent Iundamental. Se pot lua n
consideratie 4 criterii pentru a vedea n ce msur capabilittile unei organizatii se
pot transIorma n competente Iundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, raritatea,
costul imitrii si sansele de substituire.
Capa(ilit/.ile valoroa"e sunt acelea care creeaz valoare pentru o Iirm prin
exploatarea oportunittilor si neutralizarea amenintrilor n mediul extern. Aceste
capabilitti permit conducerii Iirmei s Iormuleze si s implementeze strategii care
creeaz valoare pentru anumiti beneIiciari.
Capa(ilit/.ile rare - acelea care sunt prezente la Ioarte putini dintre actualii sau
potentialii competitori. Managerii care evalueaz capabilittile organizatiei trebuie
s se ntrebe si s rspund, la cte alte organizatii se mai pot identiIica aceste
capabilitti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilittile care se regsesc la majoritatea Iirmelor angrenate n aceeasi
competitie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici una dintre
ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre
organizatii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se regseste la
Ioarte putini competitori.
Capa(ilit/.ile co"ti"itoare !e i'itat contribuie semniIicativ la construirea
avantajului competitiv. Aceste capabilitti se pot dezvolta ca urmare a unor conditii
istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu Iirma MicrosoIt care si-a
dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii si a excelentei. Exist situatii n care
este greu s se Iac o corelatie direct ntre avantajul competitiv obtinut si
capabilittile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte, incertitudinea care Iace
diIicil identiIicarea capabilittii generatoare de succes contribuie la cresterea
costului de eventual imitare a capabilittii respective de ctre competitori. n
sIrsit, poate exista o anumit complexitate social care s Iac diIicil imitarea
capabilittii generatoare de succes. De exemplu, cultura organizational a Iirmei
Hewlett- Packard este Ioarte complex si greu de imitat pentru a obtine
acelasi avantaj competitiv.
Capa(ilit/.ile care u pot &i "u("tituite - acelea care nu au echivalenti strategici.
Valoarea strategic a unei capabilitti creste odat cu scderea sanselor de
substituire a ei de ctre organizatiile concurente. De exemplu, cunostinte de
specialitate speciIice unei Iirme, precum si existenta unor relatii de ncredere
si de cooperare ntre manageri si personalul angajat pot constitui capabilitti care
nu pot Ii substituite de ctre oricare alt Iirm concurent, n scopul obtinerii
avantajului competitiv.
Odat creat, avataAul co'petitiv trebuie mentinut ct mai mult pentru realizarea
unei competitivitti strategice. Succesul unei astIel de strategii depinde de 3
Iactori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competentelor Iundamentale,
capabilittile de care dispun competitorii si dinamica general a mediului extern, n
special a mediului competitional.
n momentul n care o organizatie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte
organizatii cu care se aIl n competitie vor ncerca s identiIice care sunt resursele
si capabilittile care au stat la baza succesului si s le imite. Problema care se pune
este n ct timp vor reusi acest lucru. )ite*a !e li'itare contribuie la erodarea
avantajului competitiv. De aceea, organizatia care a realizat avantajul competitiv
trebuie s investeasc n mod continuu pentru a Ii cu un pas naintea celorlalti
competitori.
Aceasta nseamn s se creeze noi si noi bariere pentru competitori, n scopul
reducerii sanselor de imitare si, respectiv, a creste timpul aIlat la dispozitia
organizatiei care a realizat avantajul competitiv.Ti'pul devine astIel un element
crucial al competitiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi re"ur"ele, atunci imitarea lor se
poate Iace relativ repede deoarece acestea sunt usor de identiIicat si replicat. De
exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de Iirma Ford n anii
1920 a Iost copiat cu succes de Iirma General Motors. Resursele intangilbile
sunt mai greu de identiIicat si astIel ele devin mai greu de imitat.
O barier important n calea imitrii este de a crea un u'e !e &ir'/, asa cum
au reusit Coca-Cola, IBM, MicrosoIt si multe altele. Acest nume este legat de
resurse, de capabilitti si de un anume know-how care constituie adevratul secret
al Iirmei respective. Imitarea capabilittilor este mai diIicil dect cea a resurselor
deoarece acestea nu sunt att de evidente si de explicite. Este greu, de exemplu, s
deIinesti acele capabilitti dezvoltate de Iirma 3M care i permit lansarea pe piat a
noi si noi produse. Acelasi lucru se poate spune si despre Iirma Walt Disney care
si-a dezvoltat o capabilitate aproape unic de creatie n domeniul Iilmelor de
animatie.
Firma Xerox a detinut o suprematie evident pe piata productorilor de
Iotocopiatoare. Aproape c numele Iirmei substituise pe cel de copiator. Prin anii
1970, Iirmele Canon si Ricoh din Japonia au nceput s pun pe piat echipamente
de Iotocopiat la preturi mai avantajoase si perIormante apropiate de Iirma Xerox.
Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al
acestei Iirme a nceput s se erodeze n Iavoarea Iirmelor japoneze.
Analiza lanului valoric
Toate activittile care se desIsoar ntr-o organizatie se pot grupa n:
activitti primare si activitti secundare. Activit/.ile pri'are sunt cele care
contribuie n mod direct la realizarea produselor si a serviciilor, precum si a
vnzrii sau distribuirii lor ctre beneIiciari. Este vorba despre crearea Iizic a
acestor produse sau servicii, n concordant cu misiunea Iirmei sau a organizatiei
respective. Activit/.ile "uport sunt secundare n raport cu procesul de productie,
dar sunt necesare. Lantul valoric al organizatiei este constituit din nserierea
secventelor de activitti primare si de suport care contribuie la crearea de valoare
sub Iorm de produse sau servicii. Analiza lantului valoric are ca scop identiIicarea
costurilor asociate acestor secvente de activitti si, respectiv, de a gsi solutiile
care s conduc la activitti care s adauge cEt 'ai 'ult/ valoare, pentru costuri
ct mai mici. Legtura dintre aceste secvente de activitti se realizeaz de ctre
oameni si de aceea managementul resurselor umane este Ioarte important.
Activittile primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de productie
sau de realizare a produselor si serviciilor, logistica iesirilor, marketingul si
vnzrile, precum si activittile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor
putem considera n cazul unei &ir'e de Iabricare a echipamentelor industriale
activitti cum sunt: receptia si controlul calittii materialelor primare, depozitarea
materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea
inventarului lor etc.
Dac considerm o organizatie non-proIit (de ex., cazul unei uiver"it/.i?,
atunci logistica intrrilor se reIer la organizarea si desIsurarea admiterii pentru
studenti, cu activitti de genul: elaborarea procedurii de admitere n universitate,
publicarea si aIisarea acestei proceduri si a ciIrei de scolarizare pe Iacultti si
departamente, primirea candidatilor pentru nscriere, desIsurarea probelor de
concurs (dac este cazul), evaluarea acestor probe, aIisarea rezultatelor si
clariIicarea contestatiilor.
Toate aceste secvente se analizeaz n cadrul lantului valoric si se caut solutii
pentru a micsora costul lor, Ir a aIecta valoarea creat si calitatea rezultatelor.
Totodat, aceast analiz trebuie s Iie urmat de o comparatie cu capabilittile si
lanturile valorice similare ale competitorilor, cu evidentierea posibilittilor de
creare sau de mentinere al avantajelor competitive.
Aali*a la.ului valorii ca i"tru'et 'aa#erial
Analiza lantului valorii reprezint un instrument de management strategic utilizat pentru
identiIicarea surselor unui avantaj concurential. IdentiIicarea, la rndul su, permite dezvoltarea
unor optiuni strategice si alegerea alternativei cu sanse de succes.
Instrumentul este Iolosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concurenti.
Conceptul de lan al valorii, adus n prim-planul teoriei managementului strategic n 1985 de cartea
#ompetitive @dvantage* #reating and Sustaining Superior $erformance a lui Michael Porter, devenit
apoi bestseller. Ulterior, reIeririle la acest concept si la modelul asociat creat de Porter s-au nmultit
rapid.
Meritul lui Porter este c teoria dezvoltat de el, pe care o asociaz cu un model original,
subliniaz legtura dintre pozitia concurential a unei Iirme si modul n care aceasta creeaz produsul.
Teoria si are originile apropiate n idei similare, cum ar Ii cea de sistem al afacerii, dezvoltat de
alti autori , dar si cea de sistem de costuri sau calculatie a costurilor, Ir a scpa din vedere Iaptul
c descompunerea n Iunctiuni sau activitti a procesului unei ntreprinderi a Iost relevat cu mult
timp nainte de unul dintre printii managementului, Henry Fayol (1916).
n practic, descompunerea unui proces de productie a mbrcat o Iorm tangibil,
concretizat n atribuirea activittilor ce concurau la realizarea unui produs unor entitti
organizationale diIerite, si o Iorm intangibil, prin atribuirea unor elemente de cost
activittilor respective. Calculatia costurilor a ncercat s exprime ct mai Iidel n costuri
divizarea spatial a procesului de realizare a unui produs, dar si realizarea unor grupri de
costuri pe baza unor criterii ce serveau optimizrii perIormantelor. Ambele Iorme
Iocalizeaz nc interesul practicienilor actuali.
Descompunerea unui proces de productie ntr-un lant de activitti nseamn n mod
uzual realizarea unei liste a acestora. Lista este o succesiune ce sugereaz o relationare
relativ liniar si cronologic, excluznd anumite paralelisme ce au loc n realitate. Unii
autori divizeaz apoi Iiecare activitate ntr-o serie de subactivitti, cu un grad aproximativ de
reprezentare n realitate. Acest lucru nseamn c o diviziune creat pentru un scop economic
poate Ii greu de demarcat n practic, oblignd la stabilirea unor conventii de reprezentare.
Desi numrul sistemelor de descompunere este mare, nu se poate aIirma c exist un model
unanim acceptat ca Iiind potrivit pentru toate procesele de productie. De aici apare interesul
pentru crearea unui instrument de descompunere care s utilizeze ct mai putine elemente
aproximative, ceea ce ar avea un impact Iavorabil asupra perIormantei.
Cheltuieli generale Cheltuieli generale
Cheltuieli de distributie Cheltuieli de distributie
Amortizr
i
Firma
A
Amortizr
i
Cheltuieli
salariale
Firma
B
Cheltuieli
salariale
Materii prime si
materiale
Materii prime si
materiale
Rezult: aplicarea sistemului Ioloseste la realizarea unor comparatii n timp sau cu
concurentii, dac se cunosc suIiciente date despre acestia. Sistemul cel mai simplu este
Iocalizat pe costuri, utilizarea sa Iiind Iavorizat de uniIormizarea sistemelor contabile.
n acest Iel, se poate Iace o comparatie util pentru dou Iirme cu procese similare.
Descompunerile realizate de contabili, din motive mai degrab Iiscale dect legate de
mbunttirea perIormantei organizatiei, sunt putin adaptate la necesittile gestionrii
procesului. De aceea, s-au propus modele care s urmreasc mai Iidel derularea
activittilor unei organizatii. Galbraith (1983) sugereaz o descompunere ntr-un numr
de sase stadii a procesului tipic al unei industrii - materii prime, prelucrarea primar,
Iabricatia, realizarea produsului, marketizarea si distributia, vnzarea en detail 3,
subliniind ns Iaptul c acest numr depinde de natura industriei.
Un alt model a Iost propus de Iirma de consultant McKinsey (Ohmae, 1987), care
are meritul de a Ii introdus conceptul precursor de sistem al afacerii cu urmtoarele
subactivitti :
tehnologia;
conceptia produsului;
Iabricatia;
marketingul;
distributia;
service-ul.
Prelund n mod creator aceste preocupri si realizri existente n anii '80, Porter le
sistematizeaz ntr-un instrument de uz managerial pe care l numeste lant al valorii.
Denumirea subliniaz Iaptul c procesul de productie este descompus ntr-un set de activitti
relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul e dispus s
plteasc. Acestea se raporteaz direct la mijlocul pe care Iirma l alege pentru a concura:
costul redus sau diIerentierea. Valoarea creat este produsul dintre pret si cantitatea vndut,
incluznd costul total al realizrii produselor si proIitul. n realizarea acestei constructii
conceptuale se presupune c se doreste maximizarea valorii create. Conceptul diIer de cel
de valoare adugat, considerat de Porter neadecvat, pentru c diminueaz interesul
alegerii celor mai avantajoase combinatii din punctul de vedere al costurilor de achizitie.
Dou moduri de grupare a acestora: activiti primare, care contribuie direct la realizarea
unui produs si a utilittii acestuia la cumprtor, si activiti de susinere :suport7, ce
contribuie indirect, dar se regsesc disipate n prima categorie sau contribuie la coordonarea
acestora.
Activittile primare sunt grupate n cinci arii principale, ordonate de la stnga la dreapta
ntr-o ordine ce red cronologia procesului, cu reprezentare n ,Ieliile" verticale:
a) logistica intern - const n activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrrilor
pentru productie;
b) producia :operaiile7 - const n activitatea de transIormare a intrrilor ntr-un
produs Iinal;
c) logistica e&tern - const n activitatea de colectare, stocare si distribuire a
produsului Iinal ctre consumatori;
d) marAetingul i v%nzrile - genereaz mijloacele prin care consumatorul este
nstiintat de existenta produsului si prin care acesta si-1 poate procura;
e) service3ul - const n mbunttirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii,
instalare, antrenamentul personalului utilizator etc.
Activittile de sustinere (suport) sunt legate de prima categorie, Iiind grupate n patru
arii principale, cu reprezentare n ,Ieliile" orizontale, suprapuse celor verticale pentru a
sugera disiparea mentionat:
a) procurarea :aprovizionarea7 3 este procesul de achizitionare a resurselor pentru
activittile primare;
b)dezvoltarea tehnologiei - const n Ano-3ho-3ul legat de produs (cercetare,
proiectare), de proces sau de o resurs particular ;
c) managementul resurselor umane - const n recrutarea, antrenarea si motivarea
personalului organizatiei pentru toate activittile organizatiei;
d) controlul calitii - n elementele de cultur organizational, dar si n managementul general, are
un rol integrator, ceea ce Iace calitatea s nu mai Iie divizat la nivelul activittilor primare,
ca celelalte activitti de sustinere, si s apar ca o ,Ielie" integratoare.
n acest mod de divizare a activittilor se recunoaste usor ideea divizrii costurilor n directe si
indirecte, acestea din urm Iiind asa-zisele cheltuieli de regii generale, ca si a divizrii costurilor
pe locuri de generare. Pe de alt parte, trebuie sesizat imediat Iaptul c ntre criteriile contabile de
grupare a costurilor, care sunt valabile pentru toate organizatiile, si cele asociate lantului valorii,
speciIice unui produs, nu exist, n aIara unor idei de principiu, nici o legtur.
Att numrul activittilor primare, ct si al activittilor de sustinere trebuie adaptate
procesului concret de analizat. De exemplu, activitatea de marketing poate Ii bine diIerentiat Iat
de cea de vnzri. Acest Iapt Iace s nu se mai recunoasc n practic dect rareori imaginea
propriu-zis, original, a modelului lui Porter. Ideea de "sand-ich bidirectional" rmne util, ca
si cea a unei descompuneri orientate spre managementul procesului.
Pentru a avea eIicacitate, Porter sugereaz ca analiza s Iie Iocalizat pe o unitate strategic de
aIaceri, pe o divizie sau pe o unitate organizational ce genereaz un produs (serviciu) cruia i se
asociaz valoare. Se presupune a priori c scopul unei aIaceri este de a realiza valoare asociat
produsului si c exist o corelatie pozitiv ntre aceasta si avantajul concurential. Din aceste
elemente se deduce c ntre continutul activittilor cu aceleasi etichete, dar apartinnd unor
produse concrete diIerite, asemnarea este ntmpltoare.
Activittilor semniIicative ce rezult n urma descompunerii realizate cu modelul Porter li se
atribuie o cot procentual din costurile nregistrate sau din valoarea activelor utilizate. n cazul
costurilor - suma dintre procentele acestora si rata proIitului reprezint 100. Dinamica
comparat pentru costuri si active a acestor cote procentuale poate genera un prim semnal
cu semniIicatii strategice. Chiar dac pare un instrument perIormant, analiza lantului valorii
nu poate nlocui o analiz ,clasic" a costurilor Iocalizat pe categoriile cu semniIicatii
strategice.
Analiza lantului valoric si propune s evidentieze, pe lng costurile si
eIicienta activittilor, care sunt puctele tari / puctele "la(e ale organizatiei.
Cunoasterea si explicitarea acestora joac un rol Ioarte important n analiza SWOT
(Strengths, Neaknesses, 0pportunities, Threats) prin care se integreaz analiza
mediului extern si analiza mediului intern n scopul elaborrii strategiilor
competitive.
Aali*a SN0T
Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului strategic, datorit
prezentrii sale n sute de lucrri si utilizrii ntr-o mare varietate de Iorme. Practic, toate manualele
de management sau management strategic, dar si de marketing Iac reIerire la acest instrument.
Continutul conceptelor si traducerea adecvat acestui continut al cuvintelor-etichet sunt
urmtoarele.
Strengths :B ,Iorte", ,puncte tari", ,putere"): reprezint acele competente care i oIer
organizatiei avantaje concurentiale n Iata unor organizatii similare;
CeaAnesses:B ,slbiciuni", ,puncte slabe"): reprezint acele caracteristici care genereaz
dezavantaje concurentiale;
;pportunities* reprezint o combinatie a elementelor externe, care produce avantaje semniIicative
organizatiei, n conditiile unui anumit curs al actiunii acesteia;
Threats : B ,amenintri", ,pericole" sau ,situatii neIavorabile" ): reprezint o combinatie a
elementelor externe, care provoac organizatiei o pagub semniIicativ, n conditiile pstrrii
cursului actiunii acesteia, curs existent la aparitia respectivelor elemente.
,Axa" Iactorilor mediului intern va Ii SC 3 fore si slbiciuni -, iar ,axa" Iactorilor mediului
extern va Ii OT - oportuniti si ameninri -, ele putnd Ii asociate pentru realizarea unei
reprezentri vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale unui graIic cu axe rectangulare.
Chiar dac se porneste de la premisa c exist o separare sau independent a mediului intern de
cel extern, atunci cnd se Iace identiIicarea Iortelor si slbiciunilor, respectiv a oportunittilor si
amenintrilor, aceast premis se dovedeste Ials. Pentru o organizatie dat, aprecierea unui Iactor
intern ca ,Iort" presupune o comparatie cu Iactorul echivalent al unei alte organizatii sau cu o medie
a valorii Iactorului respectiv pentru un grup de organizatii. Unii autori recomand chiar o raportare la
asa-numitii Iactori-cheie dintr-o industrie, adic sugereaz s se Iac o comparatie doar cu
elementele semniIicative pentru o anumit structur concurential. Prin urmare, ntr-un Iel sau
altul, se Iace o raportare la mediul extern. Fr sistemul de reIerint extern, aprecierea este lipsit
de sens, chiar dac se pot Iace aprecieri calitative privind tendinta Iactorului.
n mod similar, aprecierea unui Iactor extern ca ,oportunitate" se raporteaz, implicit, la un
anumit mediu intern sau la un curs al actiunii la un moment dat. Acelasi Iactor poate lua valori
opuse pentru dou organizatii diIerite. Mai mult, acelasi Iactor, pentru aceeasi organizatie, se poate
dovedi c ia valori opuse n Iunctie de strategia adoptat sau rezultat. Aceste observatii se dovedesc
de mare utilitate atunci cnd se trece de la teorie la aplicarea n practic a analizei pentru un caz dat.
Pe de alt parte, abordrile organizationale moderne presupun c organizatia este un sistem
deschis, deci trasarea unei granite intern - extern se poate dovedi contraproductiv pentru scopurile
analitice ale instrumentului discutat.
Dac Iactorii interni si cei externi se divizeaz n cte dou grupe distincte, atunci acestea se pot
combina n patru moduri. Acest lucru sugereaz patru categorii de strategii, cu urmtoarele
caracteristici .
1. Strategiile S; utilizeaz Iortele organizatiei pentru a proIita de oportunittile
mediului. Strategiile sunt agresive si urmresc crearea unui avantaj Iat de
concurenti.
2. Strategiile ST utilizeaz Iortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor
situatii neIavorabile. Amenintrile si riscurile legate de o singur industrie sau
aIacere sunt evitate sau eIectele sunt diminuate prin strategii de diversificare)
Problema care se pune este de a alege directia corect pentru diversiIicare.
3. Strategiile C; utilizeaz oportunittile pentru a-si mbuntti caracteristicile
interne sau pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare si se
caracterizeaz printr-o redirectionare a resurselor pentru crearea unor noi produse
impuse de conjunctura Iavorabil.
4. Strategiile CT urmresc evitarea amenintrilor mediului nconjurtor n conditiile
n care slbiciunile organizatiei sunt preponderente. Pozitia este deIavorabil, si
strategia defensiv care se adopt urmreste lupta pentru supravietuire si diminuarea
pierderilor.
Majoritatea organizatiilor prezint caracteristici care pot genera combinatii n toate cele
patru moduri trebuie sustinute strategii din toate Iamiliile mentionate anterior, realizndu-
se o combinare ct mai bun a acestora. AstIel, organizatia va aborda o strategie prin care s se
,alinieze" mediului nconjurtor sau s ,potriveasc" elementele esentiale ale mediului intern
cu cele ale mediului nconjurtor. Aceast abordare este cunoscut n literatura american si
sub denumirea de alignment model (modelul alinierii - Thompson si Strickland, 1981) sau fit
model (modelul potrivirii -Summer et al), 1990). ConIorm acestora, o strategie ,bun" este
aceea care exploateaz Iortele si oportunittile, neutralizeaz slbiciunile si evit
amenintrile; CaliIicativul ,bun" nseamn c rezultatul este materializat n optimizarea
perIormantei economice. Optimul apare ca o problem de decizie legat de proIit. ,Potrivirea"
ntre cerintele pietei si resursele necesare Iirmei implic maximizarea proIitabilittii, ca unic
avantaj competitional disponibil si dezirabil.
Cu aceast schematizare prin care analiza SWOT apare ca un instrument de ntelegere a
mediului si a organizatiei, se poate urma o abordare cu valente practice care are ca rezultat o
sugestie strategic.
Rezultanta analizei reprezint o optiune strategic din familiile recomandate pentru
diIeritele combinatii Iorte - slbiciuni (SW) cu oportunitti - amenintri (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interIetei organizatie - mediu nconjurtor.
Rezolvarea lor este sarcina managerilor, realizndu-se prin ajustarea mutual cu ajutorul
acestei analize care urmreste o ,potrivire" optim. Nu se precizeaz si nu se oIer solutii
asupra a ceea ce este mai bine s se modiIice: mediul intern sau mediul extern. Cea mai
probabil solutie practic este legat de mediul intern, dar nu exist certitudinea unui succes
mai Iacil pentru aceast abordare dect pentru cea ndreptat spre inIluentarea mediului
nconjurtor.
O problem suplimentar e legat de ceea ce se consider a Ii ,optim". La momentul
actual, conceptul ,optim" genereaz si alte interpretri, diIerite de cea microeconomic
clasic, conIorm creia aceast situatie este asociat proIitului maxim.
Aceste considerente arat c analiza SWOT trebuie Iixat ntr-un context socioeconomic
realist. Necesittile de resurse ale Iirmei trebuie ntelese printr-o abordare pragmatic Iat
de abordarea teoretic oIerit de microeconomic
Discutia despre acest instrument, n poIida diIeritelor puncte slabe relevate, este
justiIicat, pentru c n practic el oIer o orientare initial suIicient de precis nct s
justiIice eIortul analitic. Dup obtinerea acestei prime orientri a eIortului analitic, este
necesar un supliment de analiz cu utilizarea unor instrumente complementare.
Modele de analiz tip SWOT
Literatura de specialitate prezint numeroase modele de analiz SWOT.
Abordarea celor 2 grupe de concepte opuse, Iorte - slbiciuni si oportunitti - amenintri,
se Iace n unul dintre urmtoarele moduri.
1. se realizeaz 4 liste separate de Iactori posibili pentru cele 4 categorii de elemente.
S - Ioite potentiale W - slbiciuni potentiale
Resurse Iinanciare disponibile Echipament nvechit
Acces la economii de scar Imagine deIavorabil
Insensibilitate la presiuni Gestionare deIectuoas
Avantaje de cost Produse uzate moral
Abilitti n inovare Lipsa inIormatiilor
Experient tehnologic Retea de distributie inadecvat
Proprietar patente Strategie inconsistent
Abilitti manageriale Competente insuIiciente n CD
Competente distinctive n arii- #ash3flo- deIavorabil
Capacitate modern de productie Birocratie excesiv
etc. Cultur organizational inadecvat
etc.
K 0 @ oportuit/.i pote.iale T - a'ei./ri pote.iale
Cerere n crestere Nou-intrati
Noi consumatori Produse de substitutie
TransIer de tehnologie Recesiune
Integrare vertical Control al preturilor
Disparitia barierelor de intrare Dereglementri concurentiale
ModiIicri Iavorabile ale Cresterea puterii consumatorilor
Aparitia unor noi tehnologii Crestere putere Iurnizori
Aranjamente anticoncurentiale Restrictii tehnice, ecologice etc.
Disparitia concurentilor Coalitii adverse
Extinderea liniei de produse ModiIicri ale
etc. consum
etc.
2. Se realizeaz doar 2 liste separate pentru cele 2 medii, dar acestea sunt
organizate n subsisteme pe baza unor modele cunoscute (divizare Iunctional,
modelul 7S, modelul cu cinci Iorte a lui Porter etc). AltIel spus, se Iac liste de
Iorte - slbiciuni pentru Iunctia de productie, marketing, Iinante etc. si apoi liste de
oportunitti - amenintri pentru aceleasi Iunctii. n mod evident, gradul de detaliere
este mai avansat, ceea ce Iace ca analiza s devin mai laborioas.
Pentru o organizatie dat se poate aprecia axiomatic c exist elemente pentru Iiecare categorie
de Iactori, ca o combinatie speciIic de Iorte si slbiciuni, ntr-un context cu oportunitti si
amenintri. Conditia esential pentru valoriIicarea Iortelor si evitarea slbiciunilor n procesul
strategic este ca acestea s Iie identiIicate n mod corect. n practic.
Pe de alt parte, doar o mic parte a managerilor trateaz slbiciunile organizatiei ntr-un mod
obiectiv. Fortele sunt identiIicate mai usor si sunt utilizate mai rapid. Totusi, succesul depinde n
mod egal de recunoasterea ambelor categorii.
Mai diIicil de recunoscut sunt oportunittile si amenintrile. Si mai diIicil pare a Ii sesizarea
posibilittii transIormrii unei amenintri n oportunitate. Doar managerii cu calitti deosebite sunt
capabili de acest lucru. Se poate aprecia prin prisma acestor observatii c analiza SWOT este un
indicator al atitudinii si actiunii manageriale. Ultimele decenii au adus pe piata instrumentelor de
diagnoz si management si descendenti mai soIisticati ai analizei SWOT, concretizati n ,retele de
pozitionare" a Iirmei ntr-un sistem de tip ,plas de pianjen" cu patru - opt axe independente,
reprezentate de indicatori agregati semniIicativi pentru starea Iirmei.
Paradoxul lui 3car
Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu
ajutorul unor aripi conIectionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu
cear. Icar s-a nltat spre nltimi cu ajutorul acestor aripi si a reusit s ias din
labirint. Dar apropierea lui de soare a Icut ca ceara s se topeasc, aripile s se
dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde si-a gsit moartea.
Legenda poate Ii interpretat ca o atentionare pentru cei care au proiecte prea
ambitioase si care pot sIrsi tragic. Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astIel:
calitatea cea mai important a aripilor si abilitatea lui Icar de a le Iolosi pentru a
zbura spre nltimile cerului i-au produs moartea.
MetaIora poate Ii Iolosit si n analizarea "ucce"ului si i"ucce"ului n cazul unei
organizatii. Succesul initial al unei organizatii poate Ii att de mbttor, nct
managementul ei s considere c strategia Iolosit este inIailibil si ca atare ea
trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit ier.ie a succesului si
se ignor !ia'ica mediului extern, n special al celui competitional, adoptndu-
se un model de gndire static si avnd ca argument singular primul succes. Este
cazul multor Iirme care au dat Ialiment, dar si al unor Iirme cum sunt IBM si
Xerox care au cunoscut perioade puternice de declin, dup succese deosebite pe
piata international.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toti cei care mbutati
de succes renunt s mai Iac o analiz realist a mediului extern si, respectiv a
mediului intern si, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii dinamice,
de adaptare permanent la noile conditii competitionale. Un rol important n
generarea acestui paradox l constituie cultura i"titu.ioal/$
Te'a 5$ -RINCI-A1E1E STRATEGII %E JISINESS
1trategia liderului de cost
Strategiile de business urmresc acelasi scop: obtinerea avantajului competitiv prin
mecanisme de control si de reducere a costurilor pentru produsele si serviciile
realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:
cerintele consumatorilor sau ce trebuie satisIcut
grupurile de consumatori sau cie trebuie satisIcut
competentele Iundamentale: cu' trebuie s Iie satisIcute cerintele
consumatorilor.
Strategia liderului de cost este de a Iolosi competentele Iundamentale ale
organizatiei astIel ca s se obtin cel mai mic cost de pe piat pentru un anumit
produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident si solid n
raport cu toti ceilalti competitori, pentru acelasi produs. Avnd cel mai mic cost,
liderul de cost poate oIeri produsul sau serviciul respectiv la un pret mai mic dect
cel al celorlalti competitori, Ir a-si diminua nivelul de proIit. Dac Iirmele
concurente Iorteaz coborrea preturilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de
lider, atunci liderul de cost se aIl n pozitia Iavorizat de a obtine proIituri mai
mari dect competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de
produse sau servicii si nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate
obtine dac se identiIic un segment de piat semniIicativ, o pozitionare
permanent adecvat Iat de consumatorul mediu si se alege un produs cu o
adresabilitate ct mai larg. AstIel, liderul de cost se angajeaz n mod normal
numai ntr-o anumit segmentare a pietii. ncercarea de diversiIicare implic
costuri suplimentare si astIel, liderul de cost si poate pierde pozitia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate Iace numai prin cresterea eIicientei productiei
si printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparatie cu structurile
similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de perIormant prezentate n
modulul anterior pot Ii Iolosite n mod singular sau combinat pentru reducerea
costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente si usor de recunoscut, mai ales
dac ne reIerim la modelul celor cinci Iorte elaborat de Porter: liderul de cost este
protejat de Iorta competitorilor directi, deoarece obtine cel mai bun avantaj prin
nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparatie cu rivalii si, liderul de cost
este mai putin aIectat dac se produce o crestere a costurilor la Iurnizori si
respectiv, o crestere a pretentiilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce
un volum mare de mrIuri si de aici decurge o putere relativ superioar n
comparatie cu puterea de negociere a Iurnizorilor si respectiv, a cumprtorilor.
Dac pe piat ncep s apar produse de substitutie, atunci liderul de cost poate
reduce preturile produselor sale si pstra astIel avantajul competitiv obtinut.
Acest avantaj constituie totodat o barier de intrare pe piat a unor noi
competitori. Rezult: liderul de cost are ntr-adevr o pozitie privilegiat n raport
cu celelalte Iirme din mediul extern competitional si este vulnerabil numai dac un
alt competitor reuseste s obtin costuri la Iel de mici, practicnd o strategie
similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie
Iirma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al Iirmei n S.U.A. a
sczut cu 35, ca urmare a rmnerii n urm cu perIectionarea automobilelor n
comparatie cu Honda, Mazda si Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a
diviziei Nissan din S.U.A. a Iost numit ca vicepresedinte si manager general Earl J.
Hesterberg. Acesta a decis s aplice strategia liderului de cost pentru un nou tip de
automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au Iost instruiti s produc
un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost
total semniIicativ mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc
segmentul de piat pentru a putea creste vnzrile. n Iinal, Nissan a produs 2 noi
modele, Altima si Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd
Iirma Nissan pe pozitia de lider de cost pentru segmentul de piat respectiv.
1trategia diferenierii
Scopul acestei startegii este de a obtine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s Iie percepute de consumatori ca Iiind unice, dintr-
un anumit punct de vedere. Firma care adopt aceast strategie oIer
consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte Iirme concurente nu
le pot oIeri. Pentru aceasta, Iirma poate cere un pret mai mare, de premiere a
unicittii. Consumatorii sunt dispusi s plteasc acest pret (mai mare dect pretul
liderului de cost), dac ei au satisIactia unor produse care s satisIac ct mai bine
cerintele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n S.U.A.
dect n Europa, deoarece ele conIer un anumit statut social, mult mai
semniIicativ n America dect n Europa. n mod similar, se poate da exemplul
ceasurilor Rolex.
n general, Iirma care abordeaz strategia diIerentierii opereaz nu pe
ntreaga piat, ci pe anumite nise si segmente ale ei. Principalul avantaj al
strategiei diIerentierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialitti Iat de o
anumit marc de produse. Aceasta Iace ca productorul s Iie concentrat mai mult
asupra
stabilirii pretului produsului dect la calcularea detailat a costurilor asociate
realizrii lui. De aici decurg si relatiile Iavorabile cu Iurnizorii si cumprtorii a
cror putere de negociere devine nesemniIicativ.
Loialitatea consumatorilor Iat de marca produsului creeaz o barier Ioarte
important pentru intrarea n competitie a unor noi Iirme, necunoscute categoriei
respective de consumatori. n sIrsit, amenintarea de substituire a produselor
depinde numai de abilitatea competitorilor de a oIeri produse mai atrgtoare, la
preturi mai avantajoase. Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii
strategiei de diIerentiere este ct de mult va reusi Iirma productoare s mentin
imaginea de speciIicitate si unicitate a produselor ei, pe o piat extrem de
dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este garantat atunci cnd
Iirma productoare si-a dezvoltat competente bazate pe resurse si capabilitti
intangibile, greu de identiIicat sau de imitat.
1trategia focalizrii
Cea de a treia strategie de business se deosebeste de primele dou strategii
prin Iaptul c ea se Iocalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori.
Strategia Iocalizrii se construieste pentru o i+/ !e pia./ bine deIinit si pentru
cerinte ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni,
hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn c
Iirma productoare se "peciali*ea*/ practic n realizarea unui singur produs sau a
unei game restrnse de produse care satisIac cerintele aceluiasi grup de
consumatori.
Strategia Iocalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de
business discutate, ceea ce rezult n: strategia Iocalizat pentru liderul de cost si
strategia Iocalizat pentru costuri diIerentiate. n esent, o Iirm care-si dezvolt o
strategie Iocalizat este un lider de cost Iocalizat sau un diIerentiator
Iocalizat. Dac o Iirm si construieste o strategie Iocalizat combinat cu o
strategie de lider de cost, atunci ea intr n mod necesar n competitie cu Iirma care
este liderul de cost pentru piata respectiv de desIacere. De exemplu, o Iirm
Iocalizat pe producerea de ciment intr pe acest segment de piat n competitie
direct cu liderul de cost national n materiale de constructie, inclusiv ciment.
Firma Iocalizat are sanse de a nvinge pentru segmentul de piat reprezentat prin
ciment si devine astIel lider de cost Iocalizat. Pentru toate celelalte materiale de
constructie, liderul de cost national si pstreaz avantajul competitiv.
Pentru Iirma care dezvolt strategia de Iocalizare combinat cu strategia
diIerentierii, competitia direct are loc cu Iirma care este lider al diIerentierii, dar
numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale Iirmei Iocalizate. De
exemplu, Iirma Porsche este Iocalizat pe automobile sport si pentru aceast
categorie de automobile intr n competitie cu Iirma General Motors, o Iirm care a
adoptat strategia diIerentierii. Datorit specializrii rezultate prin Iocalizare, Iirma
Porsche poate produce cu o eIicient mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate
promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare
pe piat mai bun a Iirmei Iocalizate.
Avantajele competitive ale Iirmelor Iocalizate rezult din combinarea
strategiei Iocalizrii cu strategia eIicientei, strategia calittii sau strategia inovrii.
Sinergia eIectelor este Ioarte puternic dnd putere competitiv real Iirmei
Iocalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor,
deoarece le oIer produse de calitate la preturi pe care competitorii nu le pot
promova. Fat de Iurnizori, Iirma Iocalizat se aIl ntr-un usor dezavantaj
deoarece ea cumpr un volum relativ mic de produse si, deci, depinde de
puterea de negociere a Iurnizorului. Dac o eventual crestere a preturilor
produselor cumprate de la Iurnizori poate Ii trecut pe seama cresterii preturilor
propriilor produse Ir a-si pierde cumprtorii loiali, Iirma Iocalizat poate iesi
din impas.
Firmele care au adoptat strategia Iocalizrii, prin specializarea si dedicarea lor
Iat de un singur produs sau un grup restrns de produse, reusesc n timp s
genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se
constituie ntr-o barier pentru noii competitori intrati pe segmentul de piat pe
care l-a Iocalizat Iirma la care ne reIerim. Totodat, aceast atitudine de loialitate
din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul extern competitional
generat de posibilitatea aparitiei pe piat a produselor de substitutie.
Riscul adoptrii strategiei de Iocalizare provine din Iaptul c nisa de piat pe
care s-a Icut Iocalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern,
impus Iie de progresele tehnologice, Iie de schimbarea modei sau a unei saturri
cu produse a consumatorilor. De exemplu, o Iirm Iocalizat pe masini de scris si-a
pierdut nisa de piat odat cu Iolosirea calculatoarelor personale pentru procesarea
de texte.
1trategia de investiii
Mentinerea avantajului competitiv obtinut printr-una dintre strategiile prezentate n
acest modul pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult
cost s-ti pstrezi avantajul competitiv obtinut printr-o strategie combinat -
de diIerentiere si de lider de cost, datorit investitiilor n cercetare - dezvoltare, n
marketing si n managementul eIicient al materialelor. Urmtoarea strategie, n
ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diIerentierea gamei de produse si
respectiv de preturi. n acest caz, au Iost necesare investitii importante n liniile de
productie Ilexibile si perIormante. Pentru a Ii lider de cost nu sunt necesare
echipamente soIisticate n domeniul cercetrii si dezvoltrii si nici eIorturi
deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai
avantajoas din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai putin costisitoare
strategie este cea a Iocalizrii, deoarece Iirma produce numai pentru un mic
segment de piat.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa "trate#iei !e ive"ti.ie poate Ii
o cale mai atractiv pentru unele Iirme n realizarea avantajului competitiv. Prin
adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse si cantittile necesare care
trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competente Iundamentale care s
permit Iirmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern. n alegerea unei
strategii de investitii, sunt 2 Iactori decisivi: puterea pozitiei Iirmei n mediul
extern competitional si stadiul ciclului de viat al industriei n care se investeste.
Puterea unei Iirme n mediul extern competitional este dat de mrimea
segmentului de piat pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de
piat este mai mare, cu att pozitia Iirmei pe piat este mai puternic si conIer
sanse de succes mai mari adoptrii unei strategii de investitii.
Te'a 4$ STRATEGII %E C0M-ETIIIE
1trategii n industrii fragmentate
Strategiile de business prezentate anterior se implementeaz n mod diIerit n
cadrul unui mediu extern competitional, n Iunctie de ciclul de viat n care se aIl
competitorii. Aceast diIerentiere se realizeaz prin dezvoltarea unor strategii
centrate pe competitie, care iau n consideratie etapele sau Iazele ciclului de viat
n care se aIl competitorii si care pot Ii cuplate cu strategiile de business si
respectiv, cu strategiile de perIormant. Pentru simpliIicarea exprimrii, vom
Iolosi conceptul de i!u"trie 'e!iu e,ter co'peti.ioal, avnd n vedere
Iaptul c toate aceste strategii de competitie au aprut si s-au dezvoltat mai nti
n industrie si apoi au Iost preluate si adaptate n alte sectoare. Asadar, vom
prezenta strategii de competitie n industrii aIlate n diIerite Iaze ale ciclului de
viat si vom ntelege c ele sunt Iunctionale pentru orice mediu extern
competitional aIlat n aceleasi conditii de dezvolare ale ciclului de viat.
Strategiile de competitie sunt complementare strategiilor de business sau se
Iolosesc 8 'o! ite#rat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizatiile trebuie s Iie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern
competitional si strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora
corectiile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de
dezvoltare.
O industrie este &ra#'etat/ atunci cnd este compus dintr-un numr mare
de companii mici si mijlocii. De exemplu, companiile de nchiriat casete video,
restaurantele de Iamilie sau centrele de sntate Iac parte din categoria industriilor
Iragmentate. Prin speciIicul lor si modul de satisIacere a cerintelor consumatorilor
aceste companii sunt proIitabile dac au mrimi mici sau mijlocii. n acelasi timp,
n cadrul industriilor Iragmentate barierele de intrare pentru noile companii sunt
relativ mici, permitnd astIel accesul unor antreprenori, care prin simpla lor
penetrare a pietii contribuie la mentinerea industriei respective ntr-o stare
Iragmenatat.
Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor
Iragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a &ocali*/rii pe un anumit
produs sau un anumit grup de produse. Aceeasi situatie se pune si pentru
companiile care oIer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerintelor
consumatorilor, aceste servicii se oIer ntr-o Iorm personalizat sau speciIic
locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care oIer servicii
agroturistice. Pentru a Ii competitive, pentru a se dezvolta si maturiza, aceste
companii din cadrul industriilor Iragmentate pot adopta una dintre urmtoarele
principale strategii de competitie: 1) realizarea unui lant de companii similare, 2)
Iransiza si 3) integrarea pe orizontal.
Reali*area uui la. !e co'paii "i'ilare$ Companii cum sunt Wal-Mart
sau Midas International au adoptat o astIel de strategie pentru a obtine pozitia de
lider de cost. Aceste companii au realizat o nlntuire de mici magazine de
desIacere a mrIurilor att de bine integrate Iunctional, nct pot actiona ca Iirme
mari si puternice. Puterea de cumprare a acestor magazine este impresionant de
mare, ele putnd negocia reduceri substantiale de preturi cu Iurnizorii. EIectul
acestor reduceri de preturi, mpreun cu strategia de reducere a costurilor de
inventar conduce la realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte
companii aIlate n acelasi mediu extern competitional. Totodat se realizeaz si o
crestere a sensibilittii companiei Iat de cerintele consumatorilor.
<ra+i*a ><rac:i"i#?$ Aceasta este o modalitate de aIaceri cu o industrie
dat pe baza unui acord de voint ntre parteneri. Din punct de vedere juridic,
Iransiza este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect
acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit Iransizer (Iranchiser)
primeste de la o alt persoan - Iransizor (Iranchiser) dreptul de a se angaja n
producerea, oIertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu
plan general de aIaceri elaborat de Iransizor.
n conditiile n care cumprarea unei aIaceri existente sau initierea unei noi
aIaceri pe cont propriu devin greu realizabile, Iransiza este calea sigur de a pune
pe picioare o aIacere. Invers, Iransiza este calea practic prin care se poate pstra
controlul asupra ntregii aIaceri, dar ntr-un sistem Iragmentat care s permit
pstrarea speciIicului si unicittii. Un exemplu ediIicator l constituie McDonald`s,
care a dezvoltat o Ioarte eIicient strategie a liderului de cost si respectiv, o
strategie a diIerentierii.
Ite#rarea pe ori*otal/ @ o variant mai puternic a realizrii lantului de
companii deoarece se trece la o structur de Iuziune pe orizontal. Ratiunea
acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii de scar, caracterizat
prin desIacerea unui volum Ioarte mare de produse, pe o piat national sau
international. Scopul Iinal este de a deveni un lider de cost pentru un produs sau
un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o astIel de strategie
sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores si Blockbuster Entertainment.
Succesul ntr-o industrie Iragmentat se poate obtine prin dezvoltarea unei
strategii care se potriveste ct mai bine cu speciIicul aIacerii. Aceast strategie este
de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite
obtinerea pozitiei de lider de cost si a unei strategii de competitie care asigur
cresterea sanselor de succes prin realizarea unei Iorte competitive suIicient de mari
pentru industria respectiv.
1trategii n industrii embrionare sau aflate n dezvoltare
Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul
unor noi produse si care desIsoar o adevrat munc de pionierat. De exemplu,
Iirma Apple a creat primele calculatoare personale si respectiv, a deschis un nou
segment de piat pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piata pentru
Iotocopiatoare, iar McDonald`s a creat piata pentru Iast Iood. Fiind deschiztori de
drumuri si de noi piete, aceste Iirme pot obtine la nceput proIituri imense deoarece
nu au concurenti. De exemplu, nainte ca IBM s intre pe piata calculatoarelor
personale n 1981, Iirma Apple s-a bucurat de un monopol virtual datorit
inexistentei altor competitori. n mod similar, Iirma Xerox a beneIiciat timp de 17
ani de un regim de monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate
pentru realizarea echipamentelor de Iotocopiat.
Tocmai acest avantaj al unor proIituri Ioarte mari atrag potentialii imitatori
de produse s intre pe piata nou deschis. n general, imitatorii intr pe piat n
Iaza de dezvoltare a industriei si determin o schimbare a statutului primei Iirme,
n sensul c ea ncepe s-si piard din piat si s Iie supus presiunii competitive.
AstIel, Iirma Apple a nceput s piard n mod progresiv din piata pe care a creat-o
de calculatoare personale, odat cu intrarea pe piat a gigantilor IBM si HP,
precum si a multor altor Iirme. La Iel s-au petrecut lucrurile si cu Iirma Xerox,
cnd s-a terminat perioada de protectie a drepturilor patentate. Firmele japoneze
Canon si Ricoh au intrat pe piata Iotocopiatoarelor si, datorit eIicientei si calittii
realizate, au cucerit un segment important din piat, punnd chiar n pericol
Iirma Xerox. Pentru Iirma McDonald`s imitatorii au Iost Burger King, Wendy`s
Foodmaker.
Desi procentul de piat a sczut sensibil pentru Xerox si McDonald`s, ele
rmn principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte Iirme
inovatoare care s-au nscris n Iaza de genez si pionierat a unor noi piete nu au
Iost la Iel de norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive si au iesit
practic din competitie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, Iirma EMI a pus pe
piat scanerul CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea
unor imagini tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piata a Iost cucerit nu
dup mult timp de gigantul General Electric. O situatie similar s-a petrecut cu
Iirma Royal Crown Cola care a introdus pe piat buturile rcoritoare dietetice, dar
a pierdut competitia n Iata gigantilor Coca-Cola si Pepsi-Cola.
Lund n consideratie inevitabilitatea aparitiei imitatorilor si a presiunii
competitive creat de ctre acestia pentru Iirmele care genereaz o industrie
embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
valoriIicarea propriilor inovatii si inventii pentru realizarea de produse si servicii
si punerea lor pe piat
valoriIicarea propriilor inovatii si inventii printr-un joint-venture cu o alt Iorm
sau printr-o aliant cu o Iirm mai puternic
vinderea licentei sau a patentului unor alte Iirme si lsarea pe seama acestora a
realizrii produselor si punerii lor pe piat. Alegerea strategiei se Iace n Iunctie de
trei criterii:
existenta unor capabilitti suport necesare pentru realizarea produselor si
punerea lor pe piat
mrimea barierelor de intrare pe piat pentru Iirmele imitatoare
numrul competitorilor potentiali.
Dezvoltarea strategiei de valoriIicare a propriilor inovatii si inventii are sens
atunci cnd Iirma initiatoare dispune de capabilittile necesare Iabricrii produselor
si comercializrii lor, cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare si cnd
numrul competitorilor potentiali este relativ mic. Cu ct acest numr este mai mic,
cu att probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe piat este mai mic si deci,
Iirma inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioad ct mai
ndelungat de timp.
Alegerea si dezvoltarea strategiei de valoriIicare a propriilor inovatii si
inventii printr-un joint-venture cu o Iirm puternic se recomand atunci cnd
Iirma initiatoare nu are capabilittile necesare realizrii si comercializrii
produselor, cnd bariera de intrare pe piat a imitatorilor este relativ mare, iar
numrul acestora este limitat.
Alegerea si dezvoltarea strategiei de licentiere a inovatiilor si inventiilor
unei alte Iirme se recomand atunci cndnu exist resursele si capabilittile
necesare pentru realizarea si comercializarea produselor, cnd bariera de intrare pe
piat a
imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor potentiali imitatori este mare.
Avnd n vedere acesti Iactori, se estimeaz ca probabilitatea de imitare a
tehnologiei noilor produse si diIuzie a ei n rndul imitatorilor este mare si de
aceea licentierea constituie strategia care conIer siguranta unor venituri negociate.
1trategii n industrii mature
Dup Iaza de initiere si dezvoltare, o industrie intr n Iaza de maturitate, care se
caracterizeaz printr-un numr relativ mic de Iirme mari si puternice chiar dac
exist pe lng acestea si unele Iirme de mrime medie sau mic, orchestrarea
competitiei se Iace de ctre marile Iirme deoarece ele au cea mai mare putere de
negociere si de inIluentare, asa cum rezult si din modelul Porter.
Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca Iiecare Iirm
s poat n mod individual s-si apere avantajul competitiv obtinut si s asigure n
continuare proIitabilitatea industriei. Magnitudinea celor 5 Iorte din modelul Porter
trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De
aceea, o clas important de strategii are ca scop descurajarea si ntrzierea pe
piat a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse
strategia de reducere a preturilor
strategia de mentinere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce si comercializeaz un singur produs. Ea
genereaz o gam de produse, care s satisIac cerintele diversiIicate ale
consumatorilor. Cu ct spectrul acestorproduse este mai bogat, cu att se
completeaz mai multe nise si segmente de piat, Iapt ce are ca rezultat o crestere a
barierei de intrare a noilor competitori. Dac o nis rmne liber, este mai
usor pentru o nou Iirm s produc pentru ea dect dac nisa respectiv ar Ii Iost
ocupat.
Deoarece marile Iirme de automobile americane nu au anticipat cerintele
consumatorilor pentru modele compacte si economice, ele nu au produs astIel de
automobile, lsnd nisa liber pentru companiile japoneze, care au ocupat-o Ir
probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de piat a Iost
Ioarte mic pentru companiile japoneze care au valoriIicat extrem de eIicient
aceast oportunitate.
Strategia de reducere a preturilor are ca motivatie crearea unei bariere
Iinanciare pentru potentialii noi cumprtori. De Iapt, aceast strategie se aplic
astIel: la initierea ciclului de viat a unui produs se cresc preturile pentru obtinerea
unor proIituri nsemnate, dup care preturile ncep s se reduc pentru a crea
bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns inIailibil deoarece
companiile Ioarte puternice ce pot intra pe noi piete, chiar dac exist astIel de
bariere (IBM a intrat pe piata calculatoarelor personale controlat atunci de Iirma
Apple).
Cea de a 3 strategie Iolosit pentru descurajarea intrrii pe piat a unor noi
competitori are n vedere mentinerea unui exces de capacitate de productie care s
poat Ii Iolosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pietii cu produse.
Aceast strategie este Iolosit mai rar, dar ea trebuie s Iie o strategie credibil
pentru potentialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, Iirmele dintr-o industrie
matur si pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz Iie pe segmentele de
piat, Iie pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinatie a acestor strategii,
putem remarca urmtoarele patru categorii de intentii strategice:
penetrarea pe piete existente, cu produse existente
dezvoltarea de noi produse, pentru piete existente
dezvoltarea de noi segmente de piat pentru produse exsitente
proliIerarea de noi produse, pentru noi segmente de piat.
La aceste strategii trebuie s adugm si eIortul conjugat al Iirmelor aIlate n
acelasi mediu extern competitional de a realiza un control eIicient asupra
capacittilor de productie. Dac Iiecare Iirm n parte si propune s dispun de un
exces de capacitate de productie, atunci pe ansamblu capacitatea de productie a
industriei respective devine cu mult mai mare dect cerintele pietii si ncepe
s scad proIitabilitatea industriei. Excesul unei capacitti de productie se poate
obtine si n mod natural Ir a dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest lucru
se produce atunci cnd o Iirm nlocuieste o linie de productie cu o tehnologie
nvechit, cu o nou linie de productie bazat pe o tehnologie avansat si cu o
capacitate de productie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate Iace asupra conexiunilor pe axa
Iurnizori productori cumprtori. Evident, perIormatele unei Iirme
productoare depind de relatiile pe care si le dezvolt att cu Iurnizorii de materii
prime si materiale, ct si cu distribuitorii si cumprtorii produselor. ConIorm
modelului celor 5 Iorte, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea
de negociere a Iurnizorilor, ct si de puterea de negociere a cumprtorilor. n
SUA, relatiile dintre compania productoare si Iurnizori, respectiv cumprtori
sunt relatii de anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al competitiei. n
Japonia, aceste relatii se construiesc n timp si se transmit din generatie n
generatie. Furnizorii unei Iirme productoare trebuie s prezinte credibilitate si
loialitate si de aceea relatiile dintre Iurnizori si Iirma productoare sunt
traditionale, Iapt ce permite o anumit Ilexibilitate Iunctional.
1trategii n industriile aflate n declin
Mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o Iaz de declin, cnd
piata total asociat acestor industrii ncepe s se restrng (de exemplu industria
tutunului, industria otelului si n unele tri transportul de cltori pe cile Ierate).
Motivele pentru care ncepe declinul sunt diIerite, incluznd dinamica Iortelor
tehnologice, economice si sociale din mediul extern. Unele Iorte sunt mai putin
vizibile si au o actiune mai lent, dar, n timp, eIectul lor se simte. De exemplu, n
ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social Iat de Iumat, acesta
Iiind interzis n multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt
transporturile aeriene si aeroporturile internationale. Ca urmare, s-a produs si o
scdere a volumului total al vnzrilor de tigri si respectiv, n industria
tutunului.AIlate ntr-o astIel de industrie n declin, companiile care lupt pentru
pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de
competitie:
strategia de lider
strategia de nis comercial
strategia de recoltare
strategia de dezinvestitie.
Cnd piata asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea competitiv
creste, iar rata proIitului ncepe s scad. Cresterea competitiei se simte mai
puternic ntr-o industrie cu declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent si
gradual, cum este cazul n industria tutunului. Un alt Iactor care inIluenteaz
intensitatea competitiei l constituie mrimea barierei de iesire. Dac aceast
barier este mare, Iirmele continu s rmn si s produc n cadrul industriei n
declin, ceea ce conduce la un exces de capacitate productiv si respectiv, la
cresterea probabilittii de intensiIicare a competitiei preturilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de piat corespunztor
Iirmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astIel de
strategie n industria tutunului si a obtinut proIituri imense, desi n ansamblul ei,
industria tutunului se aIl ntr-un declin lent. Strategia de nis comercial se poate
dezvolta atunci cnd o companie poate produce pentru o nis de piat n care
declinul este mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit
unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd Iirma nu are suIicient putere
de a rezista competitiei si decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din
industria care se aIl n declin. Ca urmare, n Iirma respectiv se taie orice
investitie pentru cercetare si dezvoltare, pentru noi tehnologii si pentru marketing.
Chiar dac Iirma ncepe s piard gradual din piata aIerent, pe ansamblu se obtine
o crestere a veniturilor. Atunci cnd bilantul poate deveni negativ, Iirma se retrage
de pe piata respectiv.
Strategia de dezinvestitie nseamn c Iirma care anticipeaz declinul
naintea altora (nu mai posed competente Iundamentale care s o sustin n
competitie) ncepe s-si vnd din tehnologii celorlalte Iirme care rmn n
competitie. Succesul acestei strategii rezid n arta de a negocia a Iirmei care-si
vinde prti din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa
pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu Ialimentul.
AstIel, strategiile de competitie sunt complementare strategiilor de
business sau se Iolosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului
competitiv.
Te'a 3$ IM-1EMENTAREA STRATEGII10R
Proiectarea structurilor organizatorice
Adoptarea si implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n
mediul extern, ct si n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot Ii
operate dac nu s-au realizat schimbrile din mediul intern cerute de strategia
respectiv. AstIel, implementarea unei strategii se Iace printr-o proiectare a
structurilor organizatorice, Iunctionale si de control care s permit realizarea
obiectivelor propuse si obtinerea n mediul extern a avantajului competitiv.
Functionarea unei structuri organizatorice are, n principal, 2 roluri:
s coordoneze activitatea angajatilor, astIel ca lucrnd mpreun, s concureze la
realizarea obiectivelor asumate
s motiveze angajatii pentru a lucra eIicient si produce lucruri de calitate.
Structura organizatoric devine instrumentul sau mecanismul prin care
managerii coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajatii Iac
diverse activitti care se integreaz apoi si se materializeaz sub Iorma produselor
si serviciilor destinate consumatorilor.
Blocurile Iunctionale de baz ale unei structuri organizatorice sunt
diIerentierea si integrarea. %i&ere.ierea este mecanismul prin care compania
aloc resursele si oamenii pentru realizarea activittilor organizationale creatoare
de valoare. n general, cu ct numrul de activitti si de Iunctii este mai mare, cu
att este mai ridicat si gradul de specializare. De exemplu, o Iirm ca General
Motors, care are peste 300 de divizii si o multitudine de departamente pentru
vnzri, cercetare si dezvoltare, conceptie si proiectare, are un grad de diIerentiere
cu mult mai mare dect o Iirm local de Iabricatie a unor produse oarecare.
DiIerentierea se Iace pe vertical si pe orizontal.
%i&ere.ierea pe vertical/ reprezint distributia procesului decizional n
organizatie, n scopul controlului modului de realizare a activittilor creatoare de
valoare. De exemplu, managerii aIlati la nivelul de decizie corporatist trebuie s
decid ct autoritate decizional s Iie distribuit la nivelurile manageriale din
structura acestora.
%i&ere.ierea pe ori*otal/ @ distributia resurselor si a activittilor pe
Iunctii organizatorice cu scopul de a Iolosi n mod optim potentialul lor n
generarea valorii. De exemplu, resursele pentru marketing si pentru vnzri pot Ii
distribuite n dou departamente separate sau ntr-unul singur.
Ite#rarea constituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii ct si
Iunctiile dintr-o campanie, n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate.
Mecanismele de integrare sunt Iolosite n cadrul sistemelor de cooperare si control
a diIeritelor compartimente si divizii ale organizatiei.
Costurile de Iunctionare ale unei structuri organizatorice si a sistemelor de
control asociate se numesc co"turi (irocratice$ Cu ct structura organizational
este mai complex, respectiv cu ct gradul de diIerentiere si de integrare este mai
ridicat, cu att sunt mai mari si costurile birocratice asociate. Cu ct creste gradul
de diIerentiere, cu att creste numrul managerilor si a Iunctiilor specializate pe
care acestia le au. Aceasta conduce n mod direct la cresterea salariilor manageriale
si deci la cresterea costurilor birocratice. Cu ct creste gradul de integrare al
structurii organizatorice, cu att creste mai mult si timpul petrecut n sedintele
manageriale. Dar timpul managerial este scump deoarece este implicit timpul
necesar lurii deciziilor si deci contribuie n mod semniIicativ la cresterea
costurilor birocratice. Marile companii, cum sunt IBM si GM, cheltuiesc miliarde
de dolari anual cu buna Iunctionare a structurilor organizationale, respectiv
cu salariile managerilor si cu cheltuielile necesare pentru Iunctionarea birourilor
lor.
%i&ere.ierea vertical/$ Scopul acestei diIerentieri este de a speciIica
conexiunile dintre oameni, activitti si Iunctii la toate nivelurile organizatiei.
Ierarhia organizational stabileste si modul de distributie al autorittii de decizie si
de control de la partea superioar la cea inIerioar a structurii organizatorice a
companiei. Deschiderea de control se deIineste prin numrul de subordonati pe
care i are sub control direct un manager. Cu ct acest numr este mai mic, cu att
cresc nodurile de decizie si control n structura organizatoric si deci creste
numrul managerilor.
Structurile organizatorice pot Ii nalte sau plate. Structurile 8alte au o
deschidere de control Ioarte mic, Iapt ce conduce la un numr mare de niveluri
sau straturi manageriale. Nu cu multi ani n urm la un gigant ca General Motors
erau 22 de structuri manageriale si aproximativ 20000 de manageri.
Structurile plate au o deschidere de control Ioarte mare si respectiv, un
numr de niveluri sau structuri manageriale. Cercetrile n domeniul structurilor
organizationale arat c pentru o companie care are n jur de 3000 de angajati,
numrul optim de straturi manageriale este de 7. Dac o astIel de companie ar
Iolosi numai 3/4 straturi atunci structura organizatoric ar Ii plat. Dac aceeasi
companie ar instrui 9 straturi manageriale, atunci ea ar Iolosi o structur
organizatoric nalt.
Deci, n contextul implementrii strategiilor o mare important se atribuie
nivelurilor ierarhice manageriale si ponderii erarhice.
Nivelul ierarhic, ca o component principal a structurii Iunctionale totalitatea posturilor
sau compartimentelor situate la aceeasi distant ierarhic de managementul superior al unittii.
Numrul de niveluri ierarhice n structura unittii economice este inIluentat de anumiti Iactori:
dispersarea teritorial; dimensiunea unittii economice; gradul de specializare si integrarea
prelucrrii produselor; nivelul de pregtire si experienta personalului.
Fig. 9.1. Niveluri ierarhice

-ira'i!a ierar:ic/ - ansamblul organismelor si posturilor de management, amplasate pe
niveluri ierarhice si reunite prin linii ierarhice. Elemente constitutive: nltarea piramidei
(numrul de niveluri ierarhice existente), baza piramidei mrimea ei este proportional cu
numrul total de executanti din unitate.
-ira'i!a aplati*at/ - numr redus de niveluri ierarhice.
-ira'i!a ierar:ic/ 8alt/$
-o!erea ierar:ic/ numrul de persoane aIlate n subordonarea direct a unui manager.
stabilirea unui raport optim ntre numrul de conductori si numrul de executanti.
Raportul dintre conductori si executanti se stabileste cu ajutorul coeficientului de
ncadrare:
unde: Nc- numrul conductorilor;
Ne- numrul executantilor
n acelasi sens actioneaz si ponderea ierar&ic, calculat ca un raport ntre numrul
subordonatilor (Ns) si numrul conductorilor (Nc) aIlati la acelasi nivel ierarhic:
Structurile organizatorice ridic o serie de probleme, dintre care cea mai
important o reprezint totusi costurile birocratice Ioarte mari. Aceste costuri sunt
generate de numrul excesiv de mare al managerilor din zona median a structurii
organizatorice, de problemele motivationale si de coordonarea relativ rigid a
companiei. Timpii de decizie si de control sunt excesiv de mari datorit numrului
mare de straturi dintre managementul de vrI si cel de baz, executiv. Totodat, o
structur organizatoric nalt contribuie la distorsionarea inIormatiei si Iluxul de
comand sau de control si la crearea unor baze de date si cunostinte de Iolosint
comun. Multi manageri de departamente si de divizii se tem c prin crearea unor
astIel de baze de date si cunostinte, puterea lor va descreste. O alt problem o
constituie raportul optim dintre centralizare si descentralizare n Iunctie de
conIiguratia speciIic Iiecrei companii a structurii organizatorice.
%i&ere.ierea ori*otal/$ n timp ce diIerentierea vertical este preocupat
de distributia autorittii pe straturi manageriale, diIerentierea orizontal se
Iocalizeaz pe distributia de activitti si Iunctii, astIel ca structura organizatoric
s-si poat ndeplini misiunea, ce decurge din misiunea companiei.
Structurile simple sunt caracteristice pentru Iirmele mici, care realizeaz unul sau
cteva produse nrudite si care sunt destinate unui segment speciIic de piat.
Exemplul clasic l constituie structura initial a Iirmei Apple Computer. Steven
Jobs si Steven Wozniak au nceput s lucreze ntr-un garaj, unde realizau toate
activittile necesare producerii si comercializrii primelor calculatoare personale.
Structurile Iunctionale se caracterizeaz prin punerea accentului pe tipul de
Iunctii si gruparea oamenilor precum si a activittilor pentru realizarea acestor
tipuri sau clase de Iunctii. Aceste structuri sunt caracteristice pentru companiile de
dimensiuni mici si medii. Ca exemplu de diIerentiere orizontal pe tipuri de Iunctii
putem considera urmtoarele departamente: cercetare si dezvoltare, marketing si
vnzri, productie, managementul materialelor si inginerie. Structurile Iunctionale
conduc la o bun specializare a oamenilor din acelasi departament, Iapt ce
contribuie la scderea curbei de nvtare si de experient pentru ciclul de viat al
unui produs, precum si la cresterea
calittii produselor si serviciilor.
Structurile Iunctionale devin nsineIiciente n cazul companiilor Ioarte
mari, cu un grad mare de diversiIicare a productiei si cu dispersare geograIic.
Pentru companiile care au Iabrici de productie amplasate n diIerite zone
geograIice, Iolosirea structurilor Iunctionale genereaz probleme de coordonare si
de control.
Pentru companiile mari si Ioarte mari se recomand o diIerentiere orizontal
care s conduc la structuri organizatorice de tip multidivizional. Acest tip de
structur introduce un nou nivel de ierarhie nivelul corporatist. Problema care se
pune n acest caz este ct autoritate s se concentreze la nivelul superior
corporatist si ct autoritate s se descentralizeze la nivelul diviziilor.
Structura 'atriceal/$ Aceast structur diIer de cele prezentate pn
acum, deoarece ea are la baz o diIerentiere bidimensional. Activittile sunt
grupate pe una din axe dup &uc.ii, iar pe cealalt ax - dup produse sau
proiecte$ Desi organizatii structurate matriceal sunt n general plate, cu putine
straturi manageriale, un angajat al unei astIel de organizatii are n mod necesar 2
seIi: un manager Iunctional si un manager de proiect. Primul rspunde de
realizarea Iunctiei (inginerie, marketing, Iinantare, cercetare si dezvoltare etc.), iar
cel de-al 2 rspunde de realizarea proiectului.
Structurile matriceale au aprut si s-au dezvoltat n special n industriile cu
tehnologii de vrI, cum sunt industria electronic si industria aerospatial. Aceste
industrii si-au dezvoltat programe tehnologice noi, ntr-un context extern cu multe
incertitudini, Iapt ce a impus reducerea termenelor n realizarea produselor si
ncorporarea unei anumite Ilexibilitti, pentru cresterea gradului de adaptabilitate
la noile conditii impuse de mediul extern.
1istemul relaiilor organizatorice din structura managerial
Relatiile organizatorice dintr-o unitate economic pot Ii:
a? unilaterale, care au loc ntre dou compartimente sau posturi de conducere cnd una din
prti are numai obligatia de a Iurniza inIormatii celeilalte;
(? bilaterale cnd inIormatiile circul n ambele sensuri ntre conductor si Iiecare dintre
subordonatii si (emittor si receptor al unei inIormatii);
c? multilaterale speciIice managementului participativ, aceste relatii se mentin ntre membrii
unui grup (organism de management) reprezentnd un anumit domeniu de inIormatii.
n Iunctie de modul de maniIestare al autorittii, relatiile organizatorice se pot grupa n relatii de:
autoritate, cooperare, control si de reprezentare.
Relatiile de autoritate pot Ii de autoritate ierar:ic/, &uc.ioal/ +i !e "tat 'aAor.
Fig. 9.2. Relatii de subordonare ierarhic si Iunctional
D/, D<, D= 3 nivelurile ierarhice( > 3 organisme de management participativ(
@ 3 director general( B/, B<, B= 3 posturi de conducere pe sectoare(
#/ ))) #8 3 efii sudiviziunilor organizatorice
Rela.iile !e autoritate ierar:ic/ exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de
conducere si cei ai posturilor de executie; se asigur unitatea de decizie si actiune din unitatea
respectiv.
Structura &uc.ioal/
#, S, ))b? ' organe de conducere
Fig. 9.3.Legturi de autoritate (ierarhic cu scurt circuitri)
Rela.iile !e autoritate &uc.ioal/ @ se desIsoar n paralel cu cele de autoritate ierarhic,
completndu-se reciproc: investirea unor manageri sau compartimente cu dreptul de a transmite
reglementri, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alt
specialitate si de a controla ndeplinirea lor.
Rela.iile !e "tat 'aAor - delegarea de ctre conductorul unittii economice, a realizrii de
sarcini unor persoane sau colective n vederea solutionrii unei probleme mai complexe care
aIecteaz unul sau mai multe compartimente.
Proiectarea sistemelor de control
Structurile organizatorice nu contin intrinsec mecanisme pentru motivarea
oamenilor s munceasc. De aici, nevoia de control n organizatii. Scopul realizrii
unui control strategic este acela de a asigura pentru manageri un mecanism de
motivare a angajatilor pentru a munci n sensul realizrii obiectivelor
Iundamentale, precum si un sistem de Ieedback privind perIomantele obtinute de
angajati.
Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizeaz toate
activittile unei organizatii si le evalueaz pentru a constata dac ele se desIsoar
n mod eIicient si eIicace, urrmnd a se lua msurile corective necesare pentru
asigurarea perIormantelor cerute. Controlul strategic nu nseamn numai
mecanismul de a rspunde !up/ derularea evenimentelor la cerintele de corectare
ale structurii organizatorice, ci si de a participa +i prevei eventualele stri
Iunctionale anormale sau de avarie.
Sistemele de cotrol "trate#ic sunt sisteme care permit deIinirea
obiectivelor Iundamentale ale organizatiei drept tinte si apoi ele contribuie la
msurarea si evaluarea pe baz de Ieedback a progresului Icut de companie n
obtinerea acestor tinte, asigurnd realizarea unui avantaj competitiv. Aceasta
nseamn realizarea unui stadiu superior de eIicient, calitate, inovare si
sensibilizare la cerintele consumatorilor.
Un sistem de control eIicient trebuie s aib 3 caracteristici:
s Iie &le,i(il pentru a permite managerilor s rspund la evenimentele
neasteptate
s asigure o i&or'are corect si s reIlecte ct mai realist imaginea organizatiei
s asigure inIormarea managerilor n ti'p util, pentru ca acestia s poat lua
deciziile necesare de corectare a traiectoriei organizatiei.
Avnd n vedere aceste cerinte, proiectarea sistemelor de control eIiciente
presupune realizarea urmtoarelor etape:
1$ Sta(ilirea "ta!ar!elor +i .itelor 8 raport cu care "e va &ace evaluarea$
Aceasta nseamn c managerii au deIinit Ioarte clar care sunt obiectivele
Iundamentale si respectiv, care sunt metricile asociate pentru a se putea Iace
evaluarea secventelor de activitti prin care se implementeaz strategia aleas
pentru realizarea obiectivelor. De exemplu, dac o companie si propune s devin
lider de cost pentru un anumit produs, trebuie s se speciIice care este procentul cu
care trebuie s se reduc costurile actuale, pentru a se obtine tinta propus.
2$ Crearea "i"te'elor !e 'oitori*are +i !e '/"urare$ Rolul acestor sisteme
este de a asigura o urmrire continu a activittilor desIsurate n orgnizatie, astIel
ca s se poat msura rezultatele obtinute. Pentru unele tipuri de activitti,
urmrirea continu si msurarea rezultatelor este relativ simpl si direct. De
exemplu, cresterea cantitativ a producerii si comercializrii unor produse. Pentru
alte tipuri de activitti, aceast msurare a rezultatelor este Ioarte diIicil. De
exemplu, cum poate Ii msurat progresul rezultat ntr-un departament de cercetare
si dezvoltare, n Iiecare an, dac proiectul de cercetare angajat necesit 5/6 ani?
Cum se pot msura rezultatele activittilor de pregtire si intrare a unei companii
pe un nou segment de piat sau de promovare a unor noi produse? Cum se poate
msura eIicienta procesului de dinamic organizatoric, respectiv de integrare a
unor noi departamente sau decizii? Rspunsul este c pentru Iiecare domeniu de
activitate managerii trebuie s gndeasc si s dezvolte metode si sisteme speciIice
de msurare a rezultatelor partiale si totale.
=$ Co'pararea per&or'a.elor actuale cu cele propu"e ca .it/$ Managerii
evalueaz n mod continuu dac perIormantele actuale deviaz Iat de cele propuse
n planul strategic si ct de mare este aceast deviere. Dac devierea se produce n
sens pozitiv, respectiv, dac perIormantele actuale sunt mai ridicate dect cele
tint, atunci se va modiIica tinta si se va continua progresul organizatiei pe directia
strategic stabilit. Dac perIormantele actuale sunt prea mici n comparatie cu
standardele propuse, atunci se vor lua o serie de msuri corective. DiIicultatea
const n identiIicarea Iactorilor care au determinat rezultatele slabe, pentru a
exercita corectiile necesare direct asupra lor.
4$ Ii.ierea corec.iilor atuci cE! per&or'a.ele actuale "ut la ivelul
pro#ra'at$ Aceasta este cea mai important etap n activitatea sistemului de
control, deoarece permite implementarea msurilor corective si redresarea
strategiei alese. Msurile corective se pot lua pentru oricare din domeniile de
activitate ale companiei, inclusiv pentru mbunttirea structurii organizatorice.
Pentru a creste impactul acestor msuri corective este important ca ele s se
Iac la timp, pe baza inIormatiilor corecte Iurnizate managementului de vrI,
pentru ca sistemul s nu se destabilizeze.
6iveluri de realizare a strategiei
Exist corelatii ntre tipul strategiei si nivelul la care aceasta se elaboreaz:
1$ "trate#ia #lo(al/ >!e a"a'(lu? "e ela(orea*/ la ivelul &ir'ei - precizeaz aIacerea
Iirmei; se decide dac se mai achizitioneaz alte aIaceri, dac se mai creeaz alte unitti
organizatorice sau se renunt la unele existente;
2$ "trate#iile par.iale "e cocep la ivelul &uc.iuilor @ se reIer la Iiecare dintre
departamentele Iunctionale majore din cadrul organizatiei, implicnd toate Iunctiunile majore ale
acestora;
3.."trate#iile "peci&ice pe !o'eii, activit/.i @ se elaboreaz la nivelul subdiviziuni
organizatoriceB se reIer la Iiecare domeniu strategic de aIaceri din cadrul organizatiei.
Fig.9.4. Relatia dintre tipul strastegiei si nivelul de realizare a acesteea
%ultura organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc si muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtsesc o serie de valori si opinii despre ceea ce este bine si
adecvat. Ei stabilesc o serie de modele de gndire si de modele comportamentale n
concordant cu experienta acumulat n cadrul organizatiei, cu interesele si
obiectivele strategice ale organizatiei. Toate aceste modele de gndire, de
comportament, de valoriIicare a experientei si traditiei organizatiei Iormeaz
cultura institutional sau organizational.
Cultura institutional aIecteaz modul n care se iau deciziile ntr-o
organizatie si deci, modul concret n care evolueaz aceasta, n contextul unei
strategii. Studiile de specialitate demonstreaz Iaptul c aceast cultur
institutional se aIl la baza ntregului proces decizional, desi ea nu apare n
spectrul vizibil al organizatiei dect n mod indirect, prin consecintele inertiale.
Cultura organizational integreaz aceste valori, credinte si norme
comportamentale care s-au dovedit a Ii n beneIiciul organizatiei, n trecutul ei. Cu
alte cuvinte, cultura organizational conserv toate valorile din trecut, care au Iost
validate istoric n Iavoarea organizatiei si a angajatilor ei.
Cultura organizational reprezint cadrul genetic al unei organizatii,
regulamentul ei nescris, dar obligatoriu. De aici decurge si importanta culturii
organizationale n implementarea managementului strategic. Cultura
organizational este conservatoare prin natura sa si deci se va opune la orice
inovatie sau tendint de schimbare major a managementului. De aceea, ea
se numeste cultur organizational iert/$
Exist si alternativa de a crea o cultur organizational !ia'ic/, dar o
astIel de strategie se implementeaz Ioarte greu. Avantajul unei culturi
organizationale dinamice const n promovarea modelelor de gndire dinamice si
creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea si nu o Irneaz.
Cultura organizational constituie o a 2 natur. O natur spiritual
concretizat prin traditie, ritualuri, legende si valori comportamentale care dau
personalitate organizatiei. Aceast cultur organizational se reIlect n societate
prin rezultatele obtinute. O organizatie care obtine rezultate presigioase stie
s-si construiasc o cultur institutional bazat pe coceptul !e
per&or'a./ si pe un model de #E!ire "trate#ic/$
-roce"ul !e i'ple'etare a "trate#iilor P Aali*a "c:i'(/rilor +i a ri"curilor;
Q I'ple'etarea uei "trate#ii ece"it/, !e cele 'ai 'ulte ori, pro!ucerea uei "c:i'(/ri
8 or#ai*a.ie
Q 0rice "c:i'(are pote.ial/ #eerea*/ o "erie !e re*i"te.e, care "e opu "c:i'(/rii
Q -etru ca "c:i'(area "/ "e poat/ pro!uce cu "ucce", e"te i'portat ca;
@ &or.ele care pro'ovea*/ "c:i'(area "/ &ie 'ai puterice !ecEt &or.ele care "e opu ei
@ "/ "e cree*e o 'a"/ critic/ &avora(il/ "c:i'(/rii
@ "/ "e cree*e u 'o'et &avora(il !ecla+/rii "c:i'(/rii
Cate#orii !e "c:i'(/ri
0a'ei; Atitudini# %omportamente# Ateptri
Structuri; !rganizaionale# ;uncionale# ;iele de posturi
Te:olo#ii; 2c&ipamente# Procese# Metode
A#etul "c:i'(/rii
Agentul schimbrii este persoana care initiaz si si asum responsabilitatea de a Ii
managerul schimbrii n organizatie
Agentul schimbrii trebuie s aib ntreaga viziune a procesului si s anticipeze
eventualele riscuri
Agenti ai schimbrii pentru 'ape calme
- stabilitate si predictibilitate
Agenti ai schimbrii pentru 'ape nvolburate
- instabilitate si inpredictibilitate ntr-un mediu haotic
Evaluarea (controlul) strategiei manageriale
Evaluarea "trate#iei
Evaluarea completitudinii implementrii strategiei
Evaluarea gradului de consistent a implementrii strategiei n concordant cu planul care
a stat la baz
Evaluarea devierilor de la planul initial si a gradului de adaptare procesual
Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
Evaluarea perIormantelor noii structuri Iunctionale, n concordant cu cele anticipate
Evaluarea gradului de satisIactie a celor implicati n schimbare
Evaluarea tensiunilor remanente
Tema 10. -1ANI<ICAREA STRATEGIC
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura si
directia organizatiei si reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organizatiei.
PlaniIicarea operational Iurnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la nivelele
inIerioare ale organizatiei. Declararea misiunii este o parte esential n procesul de
planiIicare strategic; eIicacitatea strategiei depinde de atasamentul Iat de
punctele Iorte ce izvorsc din identitatea organizatiei. O declaratie de misiune
eIicace este realizabil, instructiv, speciIic si reIlect valorile organizatiei. Dup
declararea misiunii, organizatia si ndreapt atentia spre Iormularea obiectivelor si
analizarea industriei, a concurentilor si a resurselor sale interne. Punctele Iorte sunt
adecvate cu oportunittile existente si sunt luate decizii strategice. Urmeaz apoi
implementarea strategiei. PerIormantele sunt evaluate prin procesul de control si
sunt operate ajustrile necesare.
Popularitatea de care se bucur planiIicarea strategic n prezent, att n
organizatiile din trile dezvoltate ct si n trile aIlate n tranzitie spre sistemul
global al economiilor de piat, este evident. PlaniIicarea strategic, reprezentnd o
activitate de tip bugetar n deceniul sase al secolului 20, s-a rspndit rapid,
devenind o metod de management solid ancorat n realittile unui numr mare de
Iirme, spre mijlocul perioadei 1970 -1980.
Sarcinile planiIicrii strategice sunt acelea ale pregtirii actiunilor vitale ale
organizatiei, adic cele care vizeaz orizonturi ndelungate de timp, anticipnd
consecintele durabile pe care acesta le poate avea. PlaniIicarea strategic Iace
dovada unei remarcabile capacitti de adaptare si de rezistent, n conditiile unui
mediu schimbtor si partial necunoscut.

6ecesitatea planificrii strategice
Multe organizatii nIrunt schimbrile pe care le poate aduce viitorul nepregtite.
ntr-un mediu economic si competitional aIlat n permanent schimbare, cheia
succesului o reprezint nu att calitatea planiIicrii operationale, ct claritatea
gndirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o Iirm s nteleag tipul
aIacerilor pe care le desIsoar si locul pe care vrea s l ocupe la un anumit
moment viitor (planiIicarea strategic), dar si modul n care poate atinge aceste
scopuri, si care reprezint responsabilitatea planiIicrii operationale si a lurii de
decizii.
Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizatie doreste s o aib
n viitor si este orientat ctre ceea ce vrea s Iac organizatia, iar nu ctre cum
vrea s actioneze.
Managerii Iolosesc Irecvent termeni ca strategie de pia sau strategie
financiar atunci cnd de Iapt se reIer la un plan de pozitionare a produselor lor
pe o anumit piat sau la un plan de alocare de resurse Iinanciare, pentru a
desemna planuri operationale destinate realizrii strategiei organizatiei.
Strategia este deIinit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura si
directia unei organizatii. Strategia ajut la stabilirea unei directii unitare pentru
organizatie n termenii obiectivelor sale operationale si Iurnizeaz baza alocrii
resurselor necesare pentru orientarea organizatiei ctre atingerea acestor obiective.
PlaniIicarea strategic stabileste directia si obiectivele, n timp ce planiIicarea
operational se reIer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale
organizatiei. PlaniIicarea strategic se orienteaz spre a Iace lucruri bune (lucrurile
care trebuie sau e&icacitate), iar planiIicarea operational, spre a Iace lucrurile
bine (lucrurile cum trebuie sau e&icie./).
PlaniIicarea strategic este ece"ar/, potrivit lui H$ Mit*(er# !i 'ai 'ulte
co"i!erete:
/ 0r#ai*a.iile tre(uie "/ plai&ice petru a@+i coor!oa activit/.ile, ntruct
planurile si planiIicarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni
activittile disparate. Organizatiile sunt ,aranjamente rationale, de persoane si de
propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate Iace prin
controlul direct exercitat de un lider.
/ 0r#ai*a.iile tre(uie "/ plai&ice petru a "e a"i#ura c/ viitorul e"te corect
8.ele" +i luat 8 co"i!erare. Exist 3 moduri n care organizatia poate tine cont
de viitor: pregtindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd
elementele nedorite, care se pot produce sau controlnd ceea ce poate Ii controlat.
Rezult de aici c planiIicarea strategic poate deveni un mijloc pentru a
previziona elementele nc neprogramate.
/ 0r#ai*a.iile tre(uie "/ plai&ice petru a &i ra.ioale, adic adaptate
cerintelor pietei si conjuncturii economice. PlaniIicarea strategic este important
nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. EIorturile managerilor sunt
presupuse a Ii mai eIiciente dect cele ale altor persoane din organizatie, iar
virtutile planiIicrii rezult si din Iaptul c Ioloseste norme universale pentru
alegeri speciIice organizatiei implicate. Va rezulta de aici c/ "trate#ia o(.iut/ 8
ur'a ace"tui proce" co'ple, repre*it/; u pla, o &or'/ !e e,pri'are a
"copurilor, o po*i.ie (prin determinarea produselor/serviciilor si a pietelor
speciIice), o per"pectiv/, reIlectnd modul n care organizatia si percepe propria
activitate. Ca perspectiv, strategia priveste n viitor, spre locul n care
produsele/serviciile si ntlnesc consumatorii, n timp ce ca pozitie, strategia
priveste spre interiorul organizatiei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de
ansamblu a organizatiei.
Figura urmtoare ilustreaz relatia dintre planul strategic si planurile operationale
(planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operationale n acord
cu obiectivele, misiunea si strategiile organizationale):
Fig.10.1. Relatia dintre planiIicarea strategic si planiIicarea operational
Principalele caracteristici ale planiIicrii strategice sunt urmtoarele:
1. si propune armonizarea resurselor si abilittilor existente n organizatie cu
oportunittile si riscurile din mediul extern.
2. Furnizeaz baza planiIicrii de detaliu si a lurii de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrI, datorit Iaptului c acestia
detin inIormatiile necesare si pentru c angajamentul lor i motiveaz pe
subalternii rspunztori cu implementarea.
5. De obicei este deIinit n termeni generali.

Dezvoltarea planificrii strategice
n trecut, n perioade mai putin dinamice dect cea prezent, sistemele de
planiIicare Iolosite de majoritatea organizatiilor constau n principal din stabilirea
bugetelor anuale si extrapolarea vnzrilor curente si a tendintelor mediului pe
perioade de 5 pn la 10 ani. Pe baza acestor previziuni (n general corecte,
datorit stabilittii mediului economic), managerii alocau resurse.
n prezent, ns, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea Iactorilor de mediu,
singura constant Iiind permanenta schimbrii.
Cre+terea ratei "c:i'(/rilor te:olo#ice. n conditiile actuale ale dezvoltrii
tehnologice, organizatiile trebuie s Iie proactive n ncercarea de a descoperi noi
ocazii de dezvoltare si nu s adopte o pozitie de reactii n replic la adresa
competitorilor.
Cre+terea co'ple,it/.ii 'ucii 'aa#erilor. Managerii zilelor noastre trebuie s
Iac Iat unor Iactori mult mai numerosi si aIlati n continu schimbare Iat de
predecesorii lor. Complexitatea creste cu ct trebuie luati n considerare Iactori
cum ar Ii inIlatia, schimbrile demograIice sau responsabilittile sociale, dar si
actiuni menite s determine dezvoltarea intern si achizitiile. PlaniIicarea strategic
le permite managerilor s anticipeze problemele si oportunittile.
Cre+terea co'ple,it/.ii 'e!iului e,ter. Datorit dezvoltrii interdependentelor
din mediul extern al organizatiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii
bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie s tin seama n permanent de
reglementrile legislative, de asteptrile actionarilor, de opinia public, de relatiile
de munc si de alte elemente externe.
Cre+terea itervalului !e ti'p !itre luarea !eci*iei +i apari.ia re*ultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate n calcul n planiIicare trebuie Icute ct
mai devreme si pe termen ct mai lung, deoarece consecintele abordrii unei
perspective pe termen scurt pot Ii dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evolutie a modului n care organizatiile se
orienteaz ctre viitor, ajungndu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la
utilizarea de instrumente soIisticate de planiIicare, la o mai mare preocupare Iat
de mediul extern si la un nou mod de a gndi strategic.
Procesul de planificare strategic
PlaniIicarea strategic reprezint un proces rational care poate s Iie utilizat si
modiIicat de managerii din toate tipurile de organizatii. Pe Iondul existentei unor
discrepante ntre modelele create de diIeriti practicieni sau teoreticieni, Iigura
urmtoare oIer o imagine a componentelor procesului planiIicrii strategice, care
poate Ii mprtit n trei etape generale si opt pasi.
Atunci cnd ncep procesul de planiIicare strategic, managerii trebuie s
stabileasc Iundamentul pe baza crora se vor desIsura celelalte procese
manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a directiei pe care se
va orienta organizatia. Obiectivele Iinale ale organizatiei trebuie exprimate n mod
clar si cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizatiei, care trebuie s tin cont
att de valorile conducerii, ct si de nevoile angajatilor, clientilor sau
consumatorilor.

Modele de planificare strategic
n ultimele decenii au Iost concepute diverse modele ale procesului de planiIicare
strategic, dintre care vom prezenta pe cele care pot Ii aplicate n diIerite zone
institutional - administrative. Ne reIerim la modele punctuale, n care diIeritele
etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunnd astIel modalitti viabile
de adaptare a organizatiilor la cerintele economiei si administratiei moderne.
.odelul @) Eesremau&
Mo!elul propu" !e A$ %e"re'au, co.ie 12 etape, iar repre*etarea
'o!elului "u( &or'/ 'atriceal/ u+urea*/ 8.ele#erea +i aplicarea ace"tuia$ R
'o!el itervi = iveluri !e ela(orare a "trate#iei; ivelul !e or#ai*a.ie,
ivelul !e activitate al "u(!ivi*iuilor or#ai*atorice +i ivelul !e &uc.iue,
precu' +i varia(ilele care i&lue.ea*/ activitatea or#ai*a.iei$ Mo!elul
"u&er/ reevalu/ri auale 8 cele = co'poete e"e.iale; &or'ularea,
pro#ra'area +i (u#eti*area "trate#iei$
Structura matriceal a procesului de planiIicare strategic propus de A. Desremaux
ne permite s identiIicm usor avantajele acestuia:
elaborarea concomitent a strategiei le cele 3 niveluri, Iapt care permite
corelarea acestora si evitarea unor inconsecvente. De altIel, parcurgnd
etapele necesare, de la 1 la 12, se observ c, n Iinal, sunt concepute
strategii la cele 3 niveluri propuse de autorul modelului.
modelul permite reevaluarea partial a stadiului de realizare a strategiilor
concepute, n vederea unor eventuale modiIicri sau adaptri la noi conditii
ale Iactorilor de inIluent.
acest model oIer o imagine complex a procesului de planiIicare strategic
n sensul cuprinderii att a strategiilor, dar si a programelor necesar de pus n
practic la nivelul subdiviziunilor
Fig.10.3. Procesul de planiIicare strategic (adaptat dup A. Desremaux)
Modelul poate &i reco'a!at spre utilizare n procesele de planiIicare
strategic a or#ai*a.iilor !e !i'e"iui 'ari a&late 8 proprietate pu(lic/. n
acest mod, prin strategiile elaborate, se poate tine cont de ansamblul variabilelor
implicate si de speciIicul acestor organizatii. Este posibil ca, datorit complexittii
sale, modelul s Iie diIicil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o li'it/ a acestuia.
.odelul G) @) #ole
Modelul de planiIicare strategic elaborat de G$ A$ Cole se desIsoar ntre !ou/
etape extreme deosebit de importante: !e&iirea "copurilor &u!a'etale ale
or#ai*a.iei (sub inIluenta culturii acesteia si a detintorilor de interese) si
cotrolul +i revi*uirea re*ultatelor plaurilor "ta(ilite ii.ial. Scopurile vor
determina obiective strategice, iar ca urmare a evalurii perIormantelor
organizatiei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta
strategii alternative, care sunt supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz
s Iie aplicat, iar sarcinile cuprinse n acest plan vor Ii deIalcate pe subdiviziuni
organizatorice. La nivelul acestora, planurile se deIalc n continuare pe Iunctiuni,
urmrindu-se realizarea lor. Dac este necesar, se poate recurge la revizuirea din
mers a planurilor, iar acest Iapt este posibil chiar si ntr-un context n care mediul
este puternic instabil.
G. A. Cole propune un model ,traditional de planiIicare strategic, n care logica
etapelor si a Iactorilor de inIluent este usor de desciIrat.
0r#ai*a.iile 'ari +i a!'ii"tra.iile co'ple,e pot a&la a"t&el !i
propuerea lui G$ A$ Cole 'o!elul a!ecvat petru reali*area propuerilor
"trate#ice la cele = iveluri >a"a'(lul or#ai*a.iei, "u(!ivi*iuile
or#ai*atorice, &uc.iuile?$
Precizarea distinct a reevalurii unor strategii c urmare a controlului rezultatelor
aplicrii acestora reprezint un avantaj considerabil al modelului.
Fig.10.4. PlaniIicare strategic n cadrul organizatiei (adaptat dup G. A. Cole)
Fig.10.5. Niveluri de realizare a strategiei
.odelul +) .intzberg
Viziunea lui H$ Mit*(er# este mai complex si mai complet dect punctele de
vedere ale specialistilor crora le apartin modelele anterioare. Pentru el, reusita
procesului de planiIicare strategic const n asigurarea unui cadru de ansamblu
pentru planiIicare ca activitate, planuri ca rezultate ale planiIicrii si planiIicatori
ca manageri. Mo!elul propu" !e el ca ele'et cetral 8 &or'area "trate#iei,
iar pro#ra'area "trate#ic/ e"te "ituat/ la ie+irea !i Ccutia ea#r/D$ Ea 8cepe
cu "trate#iile &or'ulate +i le opera.ioali*ea*/ 8 !ecur"ul etapelor !e
co!i&care, ela(orare +i cover"ie 8 re*ultate$
Rezultatele Iinale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca
elemente de comunicare si control n 3 directii: ctre exteriorul organizatiei, ctre
interiorul organizatiei si n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de
elaborare a strategiei, ca bucl de retroactiune. Un alt rol al planurilor este indicat
ca bucl de retroactiune ctre analiza strategic.
Analiza strategic (de Iapt, activitatea planiIicatorilor) este reprezentat sub
Iorm de intrri n 'cutia neagr' a Iormrii startegiei. La iesire se aIl examenul
atent al strategiilor concepute. Rolul de catalizator apare n schem ca un sprijin
pentru ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planiIicatorul ca strateg este plasat
n cadrul Iormrii strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, modelul H. Mintzberg, ne propune o viziune a
gndirii strategice care trebuie s existe si s Iunctioneze eIicient, dar mai ales
permanent, n organizatie. Din acest motiv, 'o!elul "urpri!e C!oarF 'o'ete
e"e.iale ale proce"ului !e plai&icare "trate#ic/; &u!a'etarea, ela(orarea
+i ca ur'are a i'pactului cu 'e!iul a'(iat,
evaluarea +i cotrolul >e,ter?, a!ic/ !i partea !e.i/torilor !e itere"e, !ar
+i iter >!i partea "u(!ivi*iuilor or#ai*atorice care particip/ la etapele
prece!ete?$
Autorul modelului las suIicient loc pentru contributia ,planiIicatorilor n
procesul de planiIicare strategic. Ei vin astIel concomitent cu previziuni, planuri
si programe, dar si cu proprii ,cutri, adesea repetitive si inIluentate de ,obsesii
manageriale (perIormant, avantaj-competitiv, relatii cu detintorii de interese).
Fig.10.5. Cadrul de ansamblu pentru planiIicare, planuri, planiIicatori (adaptat dup H. Mitzberg
Pentru organizatiile mari care practic n mod consecvent planiIicarea strategic
si pentru administratiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o
schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului important al experientei anterioare
n activitti de planiIicare a unor manageri n stabilirea viitorului organizatiei. Cele
dou bucle de retroactiune atentioneaz asupra ,rspunsului sesizat n mediul
extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Exist astIel posibilitatea
recomandrii unor elemente de Iundamentare care pot inIluenta substantial si etapa
de elaborare a strategiei.
Forme de planificare strategic
Prezentm 2 abordri ale conceptului de planIicare strategic n privinta Iormelor
pe care acest proces le mbrac.
A$ %e"re'au, opteaz pentru urmtoarele &or'e !e plai&icare "trate#ic/:
0 -lai&icarea ca "i"te' cetrali*at !e cotrol, reprezentnd dorinta
managementului organizatiei de a avea un mai bun control asupra alocrii si
utilizrii resurselor.
0 -lai&icarea ca u ca!ru propice petru iovare, adic promovarea
initiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocratia si
centralizarea s distrug inovatia si creativitatea. planiIicarea este un Iel de
,entrepreneurship, adic intraprenoriat organizat, a crui necesitate tine de
schimbrile propuse de mediu.
0 -lai&icarea ca u ca!ru petru 8v/.are, reIlectnd activitatea speciIic prin
care membrii organizatiei nvat s se adapteze unui mediu imprevizibil si n
continu schimbare.
0 -lai&icarea ca u proce" politic. Mediul organizatiei este Iormat din
numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru
a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate si supravietuire. Organizatia
este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprtirea
corespunztoare a resurselor si a pietelor.
0 -lai&icarea ca u e,erci.iu !e pro"pectiv/, invitnd la cercetarea
alternativelor viitoare si la ,construirea Ilexibilittii organizatiei. Cadrul pentru
reIlexia strategic l reprezint nsusi procesul de planiIicare strategic.
0 -lai&icarea ca u ca!ru care "/ pre#/tea"c/ or#ai*a.iile petru
re"tructurareSreor#ai*are$ Se recomand ca cele dou modalitti de schimbare
organizational relativ asemntoare s se realizeze concomitent si n strns
interdependent
0 -lai&icarea ca "til !e #e"tiue iter/ are n vedere coordonarea intern a
organizatiei, repartizarea sarcinilor si desemnarea participantilor la procesul de
planiIicare strategic, initiativa de care acestia vor da dovad n materie de
Iormulare a strategiei, modalittile de punere n aplicare, natura controalelor
exercitate si legturile cu sistemul de recompensare/sanctionare.
0 -lai&icarea ca atitu!ie &a./ !e 'e!iu. Procesul de planiIicare strategic este
necesar s reIlecte anumite atitudini si cerinte ale celor care-l concep si anim Iat
de viitor si de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine.
Atitudinile Iat de viitor sunt cunoscute: "e poate opta petru a a+tepta +i a
ve!ea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modiIicri de mediu si c
pot asigura supravietuirea organizatiei n orice context), "e poate opta petru a
preve!ea +i a pre#/ti (cazul organizatiilor care estimeaz c nu pot anticipa
avantaje din evolutia mediului Ir a se pregti), "e poate opta petru a &ace "/
"o"ea"c/ viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunitti).
Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planiIicarea
strategic. Se poate aprecia c orientarea si controlul planiIicrii strategice variaz
n Iunctie de credintele managementului, de gradul de autonomie al organizatiei si
de pozitia acesteia n sistem.
T$ Allaire +i M$ <ir+irotu propun pentru analiz 7 &or'e !e plai&icare
"trate#ic/;
-lai&icarea "trate#ic/ !o'iat/ !e li!er; acesta cunoaste intim organizatia pe
care el a construit-o, i-a impregnat preIerintele sale si viziunea sa, rezultnd c
disparitia acestuia sau adugarea altor activitti Iat de cele initiale necesit alt
Iorm de planiIicarea strategic.
-lai&icarea "trate#ic/ !o'iat/ !e cultur/, reIlect cazul unor organizatii
mari ale cror activitti sunt dispersate din punct de vedere geograIic, dar care au
aceleasi centre de greutate sau aceleasi competente Iundamentale. Cultura
(puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor si actiunilor.
-lai&icarea "trate#ic/ !o'iat/ !e per"oalul !e "pecialitate, ntlnit
atunci cnd activittile organizatiei sunt diversiIicate si corespund mai multor
centre de activitate, cnd trebuie lsat suIicient autonomie cadrelor operationale
n materie de Iormulare si de punere n practic a strategiei. Managementul de
nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea si
sentimentul de apartenent la o colectivitate. Restul este reprezentat de atributiile
executantilor.
-lai&icarea "trate#ic/ !o'iat/ !e ci&re, ntlnit atunci cnd n lipsa unei
cunoasteri aproIundate a activittilor Ioarte diversiIicate si a unei culturi coerente,
managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative si Iinanciare ale
planurilor pregtite de executanti si transIorm planiIicarea strategic ntr-un
mijloc de control ,postIactum.
-lai&icarea "trate#ic/ !o'iat/ !e co"ilieri, aprut ca rspuns la Iorma
precedent si ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de
colectare si analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de inIormare n
raport cu executanti. De regul, consilierii si colaboratorii managerului obtin,
Iurnizeaz si interpreteaz, mpreun cu managerul, inIormatiile necesare
planiIicrii strategice.
1ucrare !e cotrol r$ 1
Rspundeti succint la urmtoarele subiecte, Iolosind exemple practice din activitatea
ntreprinderii (organizatiei) la care activati.
1. Explicati avantajele si limitele managementului strategic, cu reIerire la ntreprinderea
dvs.
2. Ce alte (n aIara celor mentionate n cursul didactic) deIinitii ale managementului
strategic mai puteti invoca?
3. Explicati deosebirea dintre viziunea, misiunea si obiectivele strategice ale unei Iirmei.
Particularizati viziunea, misiunea si obiectivele strategice pentru organizatia dvs.
4. Descrieti principalele metode de analiz a mediului extern
5. Artati cum poate Ii Iolosit modelul celor cinci Iorte n cazul ntreprinderii dvs.
6. ExempliIicati conceptul de grupuri strategice. Ce strategii sunt Iolosite de grupul la care
Iaceti reIerire.
7. Explicati cum poate Ii utilizat analiza lantului valoric pentru ntreprinderea la care
activati.
8. Mentionati strategiile de business Iolosite de ntreprinderea dvs. n ce msur sunt ele
eIiciente pentru obtinerea avantajului competitiv?
9. Artati necesitatea strategiilor de competitie. Care ar Ii utilitatea lor pentru ntreprinderea
la care activati?
10. Evidentiati principalele repere ale culturii organizatorice
1ucrare !e cotrol r$ 2$
EIectuati o analiz SWOT pentru ntreprinderea la care lucrati. Expuneti materialul n Iorm
de reIerat (5 - 6 pagini), indicnd propunerile dvs.
1iteratura reco'a!at/
1. Bogdan Bcanu. Practici de management strategic. Metode si studii de caz. Polirom,2006
2. Strategia si managementul strategic al organizatiei. Lect. Univ. dr. Amedeo Istocescu.
ase.ro
3. Titic N. Management strategic. IMI, 2005
4. Allaire, Y., Frsirotu, M$, .anagementul strategic, Editura Economic, Bucuresti, 2000
5. Androniceanu, A., .anagementul schimbrilor, Editura All, Bucuresti, 1998
6. Batra, P., Batra, )$, dei i sfaturi pentru manageri competitivi, Editura Niculescu,
Bucuresti, 1999
7. Bcanu, B., .anagement Strategic, Editura Teora, Bucuresi, 1997
8. Brtianu, C., Ciuc, I., $lanul strategic instituional, Ed-ra Alternative, Bucuresti, 1999
9. Ciobanu, I., .anagement strategic, Editura Polirom Iasi, 1998
10. Cook, K.J., $lanificarea strategic pentru !ntreprinderi mici, Ed-ra Teora, Bucuresti,
1998
11. Drucker, P.F., novare i spirit !ntreprinztor, Editura, Teora, Bucuresti, 2000
12. Romanovschi, C., Popescu, I., .anagement, Editura INI, Bucuresti, 2000
13. Russu, C., .anagement strategic, Editura All, Bucuresti, 1999
14. Tuturea, M., Mrginean, S., .anagement strategic, Editura Universittii "L.Blaga" din
Sibiu, 1998
15. Zorlentan, T., Burdus, E., Cprrescu G., .anagementul organizaiei, Editura
Economic, Bucuresti, 1998