Discuiile one-on-one: chin sau oportunitate?

Acum opt ani cnd managerul meu mi-a spus c va trebui s introduc n lista mea de activiti i
ntlnirile one-on-one cu fiecare membru al echipei am crezut c este vorba de nc o gselni a
corporaiei de a m face s-mi petrec timpul ntr-un mod birocratic, finalizat printr-un alt document care
se numea 1-to-1 Meeting report. Dup cteva luni ns, n care att eu ct i oamenii din echipa mea
am nvat cum am putea s ne umplem eficient 45 minute sau o or de ntlnire lunar, am aflat ce i-
ar dori unii cu adevrat de la cariera lor, de ce ajutor aveau nevoie de la mine, care sunt problemele
echipei i cum sunt ele vzute din perspectiv individual i nu de grup, am aflat cum puteam crete
responsabilitatea i asumarea riscurilor de ctre fiecare membru. Mai mult, dinamica grupului s-a
schimbat; exist foarte multe persoane care au sugestii extrem de valoroase, dar care, datorit
personalitii introvertite, nu i le exprim n public, sau de fa cu echipa extins; apoi exist membri
care se ascund n spatele echipei i care nu i asum responsabiliti care s le dea vizibilitate
individual mai mare.
Dup opt ani, privesc ntlnirile de unu-la-unu cu ali ochi i le consider ca parte integrant din
activitile curente de management. Cum altfel ai putea s dezvoli cariera oamenilor ti dac nu
ascultndu-i i aflnd informaii pe care ei nu le-ar spune n public?
Cnd sunt ntrebat despre cum ar trebui s se desfoare o astfel de ntlnire astfel nct s nu fie NC
o ntlnire n agenda i aa prea-plin de meeting-uri, le spun urmtoarele:
1. Nu conteaz ct dureaz o astfel de ntlnire, important este s fie eficient, ambii participani
ieind cu sentimentul c au ctigat ceva din ntlnire i tiu ce au de fcut.
2. Chiar dac dureaz 15 minute sau o or, timpul petrecut mpreun trebuie s fie bine mprit i
s ofere posibilitatea celor doi de a vorbi i de a-i exprima prerile. O agend trimis cu cteva
zile nainte va oferi posibilitatea pregtirii pentru discuie i obinerea efectelor maxime. Astfel,
o ntlnire ar putea fi structurat n felul urmtor:
a. 15 minute pentru ceea ce are de prezentat sau de discutat membrul echipei
b. 15 minute pentru ca managerul s dea feedback, s delege sau s abordeze anumite
probleme
c. 10 minute pentru abordarea dezvoltrii personale a carierei subordonatului
d. 5 minute pentru realizarea unui plan, cu termene limit i cu responsabili.
3. ntlnirea unu-la-unu NU reprezint o ocazie a managerului pentru a comunica rezultatele i a
atrage atenia asupra ceea ce nu merge bine. Mai mult, recomand ca aceste rezultate s fie
transmise anterior pe email, iar discuia s se concentreze pe soluiile pe care subordonatul le
are n vedere pentru ameliorarea rezultatelor. Astfel, acesta se va concentra pe rezolvarea
problemelor i nu pe reprourile pe care managerul le face.
4. Programeaz din timp ntlnirile i fixeaz o recuren n calendarul amndurora. Precizeaz n
calendar i agenda generic pe care urmeaz s o avei, iar dac sunt subiecte de analizat sau
decizii de luat, atunci comunic din timp informaiile necesare acestora.
5. Ascult. Ascult. Ascult! Regula spune c ar trebui s vorbeti 20% i s asculi 80% din timp.
Asta nseamn s fii cu adevrat implicat n ceea ce se discut i c pui ntrebrile relevante care
s ndemne la o discuie deschis. ntrebrile puse trebuie s fie deschise, pentru a da ocazia
unor rspunsuri elaborate.
6. ntlnirile unu-la-unu sunt o ocazie foarte bun de a cere feedback pentru dezvoltarea ta ca
manager. Folosete aceast oportunitate pentru a afla cum ai putea deveni mai bun. Feedback-
ul nu trebuie cerut la fiecare ntlnire, dar cel puin o dat pe semestru ai putea afla nite lucruri
noi despre tine.
7. Finalizeaz cu un plan de urmat, cu termene limit i responsabiliti concrete. Nu uita s trimii
un email pe scurt cu cele discutate, pentru a te asigura c i membrul echipei are aceeai
percepie asupra ceea ce ai czut de acord, iar urmrirea realizrii planului va fi mult mai
uoar.
Important de reinut este c aceste ntlniri trebuie s aib n centrul lor pe membrul echipei i mai
puin pe manager. Discuia trebuie condus astfel nct s de o direcie de dezvoltare i un feedback
despre performanele avute. Dac sunt interesai n mbuntirea performanelor, managerii trebuie s
i aloce timp pentru aceste ntlniri. Dar ce facem cnd un manager are 20 sau 25 de oameni n echip?
i mai are rost ntlnirea de one-on-one? Mai poate fi ea eficient? Bineneles! Fiecare manager
trebuie s dea feedback despre performana subordonailor si. Ceea ce recomand managerilor cu
echipe foarte mari este s utilizeze timpul pe care l au la dispoziie i n funcie de planurile de
dezvoltare ale membrilor echipei: unii vor dori o dezvoltare accelerat i prin urmare vor avea nevoie de
mai mult timp din partea managerului; alii vor dori o dezvoltare pe orizontal (prin mbuntirea
abilitilor de tip soft skills), iar aici este nevoie de efort individual mai mare; iar alii nu vor dori deloc s
se dezvolte sau nu vor depune nici un n acest sens.
Oamenii din echip i timpul pe care l avem la dispoziie sunt resursele cele mai importante pentru
fiecare manager: folosii-le cu eficien!