n buna realizare a comunicrii organizaionale pot aprea obstacole, rezultat fie a unor

blocaje de comunicare n general, fie unor factori specifici procesului managerial.

Cele mai frecvente obstacole sunt (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 248):
- personale fiecare individ are o personalitate unic care i confer o manier proprie de
comunicare;
- fizice legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i de mediul n care se
desfoar comunicarea;
- sociale referitoare la obiceiuri, tradiii, model social, religie, statut social;
- culturale ce vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul;
- semantice apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a
limbajului tehnic, jargonului, etc.;
- cognitive apariia conflictelor generate de informaii incompatibile cu sistemul de valori
al individului sau care sunt n contradicie cu unele decizii anterioare;
- psihologice legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate,
agresivitate, afectivitate. Percepia fiecrui individ este considerat cea mai important
barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i
concepte n judecarea altora;
- ambientale contextul n care are loc comunicarea, zgomotul, condiiile spaiale, etc.;
- manageriale obstacolele sunt generate att de manageri ct i de subordonai i sunt
generate de capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor, de ascultarea deficitar
de ctre superiori, de rezerva subordonailor de a-i exprima prerile, de neconcordana
dintre cerine i posibilitile de rspuns ale subordonailor i de schimbrile dese n
modalitile de comunicare;
- organizatorice ca o consecin a deficienelor n circuitul ierarhic. Comunicarea
informal, filtrarea (tendina de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs
de transmitere) i lipsa timpului.
Pentru ndeplinirea acestor funciuni, managerul dispune de o serie de ci i sisteme de
comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicrii intra i
interorganizaional.
n funcie de specificul organizaiei, se pot identifica mai multe strategii de comunicare
organizaional (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p.250, R. Cndea, D. Cndea,
1996, p. 268-270 i C. Pietraru, A. G., Simionescu, 2001, p. 134-136):
- strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen sau de criz,
cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul
dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedback-ul apare numai
pentru clarificri;
- strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i
de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i disciplinei prin informare,
dirijare i convingere;
- strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid. Ea este
orientat spre activiti imediate i impune comunicarea direct i la obiect, printr-un
mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare;
- strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu
influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n
comunicarea n grupuri mici i cnd se dispune de suficient timp pentru convingere i

acceptarea unei soluii. Nu se recomand n comunicarea cu interlocutori imcompeteni,
fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen;
- strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (o echip de cosultan,
un audit, etc.) ce a fost solicitat s consilize managerul;
- strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea
informaiilor i n anumite situaii de negociere.

Tipurile de comunicare organizaional

n lucrarea Managementul organizaiei, (v. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p 246-247)
autorii clasific tipurile de comunicare organizaional n funcie de trei criterii:
- sensul comunicrii;
- gradul de oficializare;
- maniera de desfurare.
Vom folosi aceast clasificare ca baz a analizei privind tipologia comunicrii organizaonale.

1. n funcie de sensul comunicrii ce urmrete circuitul ierarhic, avem:
a. comunicarea descendent n care fluxul de informaii circul de la vrful ierarhiei
spre baz. Aceast comunicare, practicat mai ales n stilurile autoritare de
management, se poate efectua oral sau n scris, cu o preferin totui pentru
transmiterea scris a ordinelor i reglementrilor. Circuitul scris asigur, pe de o
parte, fidelitatea informaiei care parvine nedistorsionat la toi receptorii,
indiferent de poziia n organizaie, i pe de alt parte confer un plus de
legitimitate managerului care i exercit astfel rolul i i impune statutul.
Comunicarea electronic (e-mail) reprezint forma modern de comunicare scris
ce permite i feedback-ul scris din partea receptorului. Fiind o adres public,
adresa de e-mail marcheaz deschiderea spre un stil democratic, transparent de
conducere, subordonaii putnd menine un contact mai apropiat i permanent cu
managerul. Acelai rol de asigurare a transparenei i deschiderii spre comunicare
l are, n tot mai multe organizaii, folosirea internetului. Site-urile actualizate
periodic ofer informaii asupra organizaiei, dar i posibilitatea nelimitat de
acces la aceste informaii. Comunicarea oral are loc n cadru formal, edine,
adunri, ntruniri, etc... n acest caz, discuiile sunt de cele mai multe ori
consemnate ntr-un proces verbal. Tot mesaje orale sunt convorbirile telefonice pe
teme profesionale, acestea avnd ns o ncrctur informal mai pregnant.
Comunicarea telefonic descendent se practic cel mai adesea n managementul
de vrf i are ca pricipal lips imposibilitatea de a fi controlat. n unele cazuri,
prin acest tip de comunicare se transmit ncercrile de influenare a unor decizii,
interveniile personale, se cer unele favoruri instituionale, etc.
b. comunicarea ascendent permite circulaia informaiei dinspre subordonai spre
vrful ierarhiei. Ea mbrac forma unor rapoarte sau informri scrise sau a
discuiilor directe n cadrul unor edine de analiz, ntruniri profesionale, etc.
Dac este oral, comunicarea poate fi distorsionat de aceiai factori ca i cea
descendent. i n acest caz comunicarea prin e-mail ncepe s fie preferat n
multe organizaii.

c. comunicarea lateral (pe orizontal) reprezint circulaia informaiilor ntre
departamente sau sectoare situate pe acelai nivel ierarhic. Scopul ei este de a
asigura o coordonare a activitii ntre diferitele departamente. De multe ori ns,
acest tip de comunicare se realizeaz cu dificultate, ceea ce antreneaz
disfuncionaliti n bunul mers al organizaiei. Una dintre explicaii ar decurge
din teoria grupurilor. Departamentele ce ntrunesc de obicei ca numr i structur
caracteristicile unui grup interactiv dobndesc o psihologie de grup prin prisma
creia au tendina s se auto-valorizeze n detrimentul celorlalte grupuri din
organizaie cu care se simt n competiie. Este nivelul la care apar cel mai evident
frustrrile de grup i unde managerul trebuie s intervin cel mai adesea pentru a
negocia statutul fiecrui grup fa de celelalte i n raport cu locul ocupat n
organizaie.
d. comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) prin care fluxul de informaii
circul ntre persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fr a mai fi
intermediat de managerii de mijloc. Ea are loc n cadrul adunrilor generale ale
salariailor, la sesiunile de formare, precum i informal cu ocazia unor evenimente
i srbtori organizate de ctre organizaie. Organizaiile cu o viziune modern
consider c este o form de comunicare util pentru cunoaterea interpersonal i
crearea unui climat de cooperare n interiorul organizaiei.

2. dup gradul de oficializare se disting:
a. comunicarea formal care asigur circulaia fluxului de informaii absolut
necesare pentru realizarea obiectivelor organizaiei i buna sa funcionare: ordine,
regulamente, indicaii pe linie ierarhic. Nerespectarea acestora atrage dup sine
sanciuni (n plan individual) i poate aduce prejudicii funcionrii organizaiei.
Respectarea acestui tip de comunicare ine n primul rnd de modul n care se
exercit funcia de manager.
b. comunicarea informal (neoficial) se ntlnete n primul rnd n interiorul
grupurilor de lucru i este o trstur a leadership-ului informal. De cele mai
multe ori liderul informal al grupului este cel care colporteaz zvonurile din
organizaie, le investete cu semnificaii i le transform, dac este cazul, n
aciune (eventual revendicativ). Ca latur pozitiv, acest tip de comunicare ajut
la comunicarea ntre membrii organizaiei i asigur un climat de armonie bazat
pe nelegerea colaboratorilor, fiind i un vector de propagare a valorilor
organizaiei. Tot aceast comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau
negative a organizaiei n exterior. Atunci cnd are conotaii i efecte negative,
cauza trebuie cutat cel mai adesea ntr-un management defectuos i o politic
deficitar n domeniul resurselor umane.

3. n funcie de maniera de desfurare, comunicarea organizaional poate fi:
a. comunicare direct (personal) cnd emitorul i receptorul se afl fa n fa.
Aceast comunicare poate fi unilateral, atunci cnd este descendent, i
bilateral, cnd se ateapt feedback din partea receptorului. Tot o form a
comunicrii directe este comunicarea profesional (ce include i o latur de
comunicare personal informal) ntre colaboratori. Multe organizaii de tip nou

dezvolt prin tehnici speciale aceast comunicare cu nalt potenial creativ
(colective de cercetare, de creaie, de proiectare, echipe ce lucreaz proiecte, etc.).
b. comunicarea indirect (impersonal) poate fi reciproc, atunci cnd canalul de
transmitere este telefonul, pota electronic, etc..., sau unilateral prin documente
scrise, film, televiziune, radio, discursuri magistrale i orice form de comunicare
ce nu permite feedback-ul. O comunicare indirect de tip mixt este reprezentat
de emisiunile interactive de radio, televiziune sau comunicarea interactiv pe
internet

Condiiile care reglementeaz succesul comunicrii n organizaie

Pentru ca un grup s funcioneze bine, el trebuie s ndeplineasc cteva condiii:

1. O bun gestionare a relaiilor psihologice ntre membrii grupului, ceea ce implic
armonizarea relaiilor afective, o relaie bun a membrilor echipei cu autoritatea formal,
o ambian plcut i tolerabilitate la constrngerile i presiunile din exteriorul grupului.
2. Respectarea normelor sociale stabilite n grup i o informare corect, att la nivelul
informaiei personale, ct i a informrii grupului n ansamblul su.
3. Competen i cooperare ntre membrii grupului, spirit de participare, ncredere n
obiectivele grupului, maturitate i capacitate de reflecie a membrilor grupului.

n cazul unor grupuri care eueaz, principalele cauze ale eecului muncii n grup pot fi:

1. Atitudinile i sentimentele personale ale membrilor grupului, provocate de:
- antipatie fa de unii membri ai grupului sau fa de ntregul grup, din partea unor
membri ce nu-i gsesc locul n cadrul grupului;
- anxietate sau angoas a unor membri ai grupului, n faa dificultilor sarcinii;
- nencredere n aciunile grupului, cu tendina de a rmne n afara deciziilor de grup;
- preri contrare celor emise de ceilali membri ai grupului;
- dificultatea de a-i poziiona competenele la nivelul cerinelor grupului;
- indiferen i non-implicare la viaa grupului;
- rezisten sau respingere fa de aciunile colective;
- timiditate personal, fric de judecile celorlali, lips de ncredere n sine (uneori
motivate de eec personal n grupuri anterioare), etc.
2. Atitudini negative ale liderului grupului:
- acesta nu acord aceeai atenie tuturor membrilor grupului;
- las s se dezvolte conflictele n interiorul grupului;
- nu este capabil s gestioneze grupul;
- leadership discriminator, care favorizeaz pe unii membri ai grupului n detrimentul
altora.
3. Ambiana, coninutul sarcinilor i gestionarea organizaiei
- situaii noi cu care se confrunt grupul, nnoirea componenei sale;
- frica de judecata altor grupuri;
- prezena unor observatori sau efi ierarhici n timpul derulrii sarcinii;
- opoziie ideologic ntre membri sau neacceptarea politicii organizaiei;

- refuzul grupului de a se angaja ntr-o aciune (nencredere n obiective, n reuita sarcinii,
n manager, etc.)
4. Cauze ce in de organizarea general a grupului
- sentimentul de a fi constrns la o aciune;
- prea multe necunoscute n realizarea sarcinii;
- nencredere n competenele grupului;
- sarcini prea numeroase sau prea dificile pentru grup.

Un alt factor important pentru succesul grupului l reprezint coeziunea grupului. Dup
Cartwright i Zender (apud I.O. Pnioar, 2004, p. 260-261), principalii factori de coeziune
ar fi:
- Baza motivaional pentru atragere. Influena primar n coeziunea grupului const n
motivele i nevoile individuale. Aceste motive includ nevoile de afiliere, recunoatere,
securitate i alte nevoi care pot fi satisfcute de ctre grup;
- Proprietile de stimulare a grupului. Acestea constau n obiectivele, programele i
caracteristicile membrilor grupului, stilul operrii, prestigiul i alte proprieti
semnificative din baza motivaional;
- Expectaiile privind rezultatele. Acestea se refer la ceea ce simt persoanele ca membri ai
grupului, fiind n relaie direct cu gradul de implicare;
- Nivelul de comparaie. Persoana ce se implic ntr-un grup va evalua costurile i
beneficiile rezultate ca urmare a calitii sale de membru n acel grup i alternativele la
care poate apela.
- Dac ne oprim asupra celor mai importante, constatm c mrimea grupului nu poate fi
stabilit la un optim operaional. Este drept ns c un grup prea mare cunoate mai
uor fenomene de conflict, absenteism i probleme de comunicare. n privina
omogeneitii, un grup care mprtete aceleai interese i valori va avea o coeziune
mai mare, dar, pe de alt parte, s-a constatat c i diversitatea poate sprijini coeziunea
prin complementaritate. Coeziunea crete cu ct grupul are o vechime mai mare i cu ct
fluctuaia membrilor este mai mic. La fel, participarea la sarcini comune ntrete
coeziunea, mai ales dac i spaiul de desfurare a activitii este comun. Coeziunea
este puternic influenat de tipul de comunicare i de leadership stabilit n interiorul
grupului, n acelai timp cu tipul de management i de gestionare a resurselor umane
prin politicile de personal practicate. S-a constatat c att succesul grupului favorizeaz

coeziunea sa, dar i o ameninare extern la adresa ntregului grup poate avea acelai
efect.
- Cunoscnd toi aceti factori, echipele manageriale vor trebui s dezvolte strategii
adecvate, n funcie de specificul grupului i al problemelor cu care acesta se confrunt,
pentru a realiza maximum de performan i de stabilitate i a crete coeziunea acestuia.

Indiferent de forma pe care o mbrac comunicarea, cercetrile au artat c nici o comunicare nu
este deplin dac nu putem avea controlul asupra efectelor sale asupra destinatarului.
Feedback-ul este un instrument al leadership-ului pe baza cruia angajaii i managerii
identific metode de a-i ameliora constant activitatea. El este folosit ca element important n
obinerea de performane mai nalte din partea angajailor, prin programe de schimbare a
comportamentelor avnd la baz furnizarea de informaii necesare asumrii responsabile a
sarcinilor. ntr-un astfel de stil managerial, salariaii sunt antrenai s defineasc singuri ci de
mbuntire a propriilor performane. Managerul, pe baza acestor informaii, stabilete msurile
necesare, la nivel organizaional pentru sprijinirea realizrii acestor performane, inclusiv
mijloacele de recunoatere i recompens.
Practica de mbinare a recunoaterii i recompenselor cu furnizarea de informaii,
reprezint o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaz interaciunea n toate direciile n
interiorul organizaiei prin mijloace formalizate i cu aciune permanent. Feedback-ul poate fi
direct (edinele de evaluare, edinele de producie, interviuri manageri-subalterni) i indirect
(chestionare, date obinute de la colegi i superiori pentru evaluarea performanei unei persoane).
Premisa acestui tip de furnizare de informaii este aceea c persoana care primete feedback-ul
triete o anumit tensiune intern. Dac feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant
pentru mbuntirea performanei. n acest caz, angajatul l asociaz adesea i cu sperana unei
recompense. Dac este vorba de manager, acesta primete o confirmare a stilului de conducere
pe care l-a abordat. Dac feedback-ul este negativ, angajatul va decodifica n plan acional i
comportamental necesitatea unei ameliorri a muncii sale (constrns uneori i de teama unor
consecine negative: diminuarea salariulul, retrogadare, concediere) iar managerul se va afla n
situaia de a se autoevalua i a-i modifica obiectivele i strategiile pentru a mbunti climatul
de lucru n sectorul pe care l conduce.
- feedback-ul ar trebui n mod ideal - s se bazeze pe ncrederea dintre emitor i
receptor;
- feedback-ul trebuie s fie mai curnd specific dect general i s conin exemple
recente;
- feedback-ul trebuie oferit la timpul n care receptorul este pregtit s l aceepte;
- emitorul trebuie s verifice nelegerea corect a mesajului de ctre receptor. El i poate
cere acestuia s reformuneze sau s reproduc feedback-ul exprimat;
- feedback-ul trebuie s includ acele lucruri pe care receptorul este capabil s le fac n
cadrul activitii sale, fr a i se cere s-i depeasc atribuiunile.
Intenia emitorului este, de cele mai multe ori, de a obine o schimbare de atitudine sau
de comportament din partea receptorului feedback-ului. Important este ca feedback-ul s nu
provoace o reacie negativ sau defensiv din partea receptorului. Din aceast cauz, feedback-ul
trebuie s fie constructiv i echilibrat.

Feedback-ul constructiv este cel ce ncurajeaz exprimarea opiniilor i dezvolt o
atmosfer de deschidere, de corectitudine i de creativitate. Colectivele care practic acest stil de
feedback urmresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate i mai productive. El favorizeaz
schimbarea pozitiv, cu un minimum de atitudini defensive. n practicarea acestui feedback, este
bine s se utilizeze n comunicare termeni descriptivi, clari i precii i s se evite etichetele (eti
imatur, gestul tu este iresponsabil, eti incorigibil, etc.). Se vor evita termeni ca: trebuie,
ntotdeauna, niciodat, ru, mai ru, etc.
Cel ce transmite feedback este bine s vorbeasc n nume propriu, fr a sugera c
exprim prerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime (ex.: se spune c..., am auzit
c..., toat echipa consider..., etc.) Dac emitorul nu i asum responsabilitatea celor
afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensiv, de nencredere, el fiind pus n situaia de a
nu putea s se apere sau s se justifice.
Feedback-ul este constructiv atunci cnd este formulat la persoana I (Cred/am impresia
c ntrziai la program n fiecare zi). Folosirea persoanei a II-a (Dumneavoastr ntrziai n
fiecare zi la program) provoac o reacie defensiv din partea receptorului i creeaz un raport
de dominare.
Feedback-ul echilibrat subliniaz aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau aciune a
celui ce primete feedback-ul. Emitorul lui trebuie s precizeze n acelai timp ce aspecte ar
dori s modifice prin acest feedback. Ex.: Este interesant traseul pe care l-ai ales pentru
efectuarea controlului. Acoperii astfel ntr-o singur deplasare patru judee, ceea ce este
economic ca timp i ca bani. M tem ns c astfel nu vei putea s discutai suficient cu toate
persoanele i v vei face o impresie superficial sau trunchiat asupra problemelor pe care
trebuie s le avei n atenie. Preciznd nti aspectele valabile ale aciunii, receptorul feedback-
ului va fi motivat s-i ajusteze aciunea n conformitate cu aciunile emitorului. Feedback-ul
va conine elemente de ncurajare i va arta c demersul propus a fost atent evaluat i apreciat n
elementele sale pozitive.
ntr-o astfel de comunicare, partea de exprimare a laturii pozitive a aciunii trebuie s fie
distinct de partea de sugestii i rezerve. Cele dou pri nu vor fi legate prin cuvinte de legtur,
cum ar fi: dar, totui, dei, din nefericire, cu toate acestea, etc. Ex.: Ai lucrat bine partea de
obiective. Ceea ce m preocup, este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat.
Formularea aceluiai mesaj sub forma Dei ai lucrat bine partea de obiective, ceea ce m
preocup sunt aspectele metodologice, reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu
preambul pentru un feedback negativ, persoana n cauz sesiznd n primul rnd critica, ceea ce-i
va induce o atitudine defensiv.
Cteva sugestii pentru a evita asocierea ideilor i a echilibra feedback-ul:
- o pauz de vorbire ntre cele dou fraze;
- introducerea frazei cu conotaii negative prin structuri de tipul: ceea ce m preocup...;
m ntreb dac...; data viitoare, vedei dac...; ar fi bine s reconsiderai acest aspect...;
mai trebuie modificate unele aspecte...; ceea ce m nelinitete/nedumerete...; ai
observat c ai omis/uitat...
Atunci cnd emitorul feedback-ului dorete ca persoana care primete feedback-ul s
neleag consecinele sau impactul pe care aciunile sau comportamentele sale le au asupra
celorlali, el poate folosi un feedback ponderat. Acesta descrie mai exact sentimentele i
reaciile pe care aciunile sau comportamentul receptorului le trezete la emitor. n feedback-ul
ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizat fr ca emitorul s foloseasc judeci
de valoare, etichete, sau s atribuie el nsui o motivaie aciunii persoanei respective. Emitorul

va explica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, ncercnd s
stabileasc o legtur cauz-efect (ex.: Cnd m ntrerupi, am impresia c ceea ce spun nu este
interesant; pentru c aceste ntreruperi au devenit un obicei, m ntreb dac nu este o tactic
pentru a-mi submina poziia.)
Mai ales n acest tip de feedback, este necesar ca persoana creia i se adreseaz mesajul
s aib ocazia de a rspunde imediat pentru a se evita situaiile defensive ce ar putea bloca
comunicarea. ntr-un al doilea timp, emitorul va exprima sugestii de schimbare a atitudinii sau
comportamentului care l-au deranjat, explicnd de ce consider c ar fi o sugestie bun. Ex.: Mi-
ar plcea s m lai s termin nti ce am de spus. Astfel, ideile mele vor fi mai coerente i tu ai
putea nelege mai bine i, sunt sigur, colaborarea noastr ar fi mai bun. Ce prere ai? Acest
feedback cuprinde multe elemente de negociere interpersonal prin posibilitatea oferit ambelor
pri de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei i de a gsi o cale de rezolvare a tensiunii
acumulate de ctre protagonoti.

Indiferent de coninut i form, feedback-ul trebuie s fie perceput ca o modalitate de
ajutor, oferit n respectul valorilor celuilalt i fr tendine de impunere sau dominare. Bine
folosit, feedback-ul este o form de comunicare ce poate mbunti mult climatul de lucru i
coeziunea echipei. Din contr, o folosire defectuas a acestuia, poate crea disensiuni i frustrri,
ce pot distruge coeziunea echipei.
O modalitate distinct de a aprecia activitatea n grupul de lucru o reprezint
recunoaterea meritelor, lauda. Putem vorbi n acest caz despre feedback pozitiv. De cele mai
multe ori acest feedback este o form de comunicare descendent, direcionat dinspre efi spre
subalterni. Liderul are ca sarcin aprecierea membrilor echipei, att n ceea ce privete realizrile
deosebite, ct i performana curent.
Recunoaterea meritelor implic parcurgerea a trei etape fundamentale din partea celui ce d
feedback pozitiv:
- s precizeze la ce randament/aciune/activitate se refer aprecierea;
- s evidenieze calitile personale i/sau profesionale constatate la persoana respectiv i
care au favorizat reuita;
- s explice semnificaia i importana randamentului/aciunii/activitii.
Ex.: Am apreciat mult propunerile pe care le-ai fcut astzi n edina de lucru. De altfel, ai
observat reacia pozitiv a beneficiarilor notri, nu-i aa? Important este c am ctigat
ncrederea lor i c au acceptat punerea n practic imediat a propunerilor tale. Cred c modul
de abordare a problemelor pe care ni l-ai propus azi poate fi adoptat ca o strategie de viitor i
cu ceilali beneficiari. Foarte bine gndit, sunt deosebit de ncntat de rezultat.
Dac feedback-ul constructiv trebuie bine echilibrat i ponderat pentru a nu fi stresant
nici pentru emitor (prin alegerea celei mai bune strategii de comunicare) nici pentru receptor
(pentru a nu recepta numai latura negativ, eventual vexatorie a mesajului), feedback-ul pozitiv
induce un sentiment de satisfacie pentru ambii participani la dialog. Pentru cel cruia i este
adresat, sentimentul de mulumire va duce la creterea randamentului i a spiritului de iniiativ,
pentru ce-l ce l adreseaz, plcerea de a spune ceva frumos i a face plcere unui colaborator va
consolida relaiile pozitive, de respect reciproc i ncredere n interiorul grupului i va crete
gradul de acceptare a liderului de ctre echip. Dup opinia lui DeVito, atunci cnd transmitem
feedback unei persoane, acest mesaj este auzit simultan de aceast persoan dar i de noi nine;
n acest mod, primim feedback de la propriul mesaj, acest feedback interior funcionnd eficient
n corelaie cu mesajele pe care le primim de la ceilali (DeVito,1988, p.8)