Modul 5 Managementul Gradinitei

1 i tu poi f manager!
Proiectul pentru Reforma

Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)
Scopul general al Proiectului pentru Reforma Educaiei Timpurii este acela de a mbunti
calitatea infrastructurii sistemului de educaie precolar i de a se adresa nevoilor de baz ale copiilor
prin intermediul mbuntirii serviciilor, pentru a le permite acestora s-i valorifce potenialul ntr-un
grad maxim i s i pregteasc pentru un start bun la coal i n via.
Mai precis, P.R.E.T. urmrete:
S mbunteasc infrastructura actual a sistemului de educaie timpurie pentru copiii de la 3 la 6/7
ani prin reabilitarea i dezvoltarea unitilor de educaie;
S mbunteasc nivelul calitii educaiei precolare prin perfecionarea cadrelor didactice i
asigurarea unor materiale didactice corespunztoare;
S efcientizeze sistemul educaional prin crearea Centrelor de Resurse pentru Educaie i Dezvoltare,
precum i prin dezvoltarea sistemului de management educaional al Ministerului Educaiei, Cercetrii
i Tineretului.
Proiectului pentru Reforma Educaiei Timpurii se va desfura la nivel naional, n toate judeele
Romniei (inclusiv municipiul Bucureti) ca parte a programului mai larg de reform a educaiei timpurii
din Romnia i a strategiei complexe de reform a educaiei timpurii (2005 - 2011) dezvoltate de
M.E.C.T.
Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii include urmtoarele componente (direcii de aciune):
Componenta 1: Reabilitarea i dezvoltarea infrastructurii, avnd ca obiectiv mbuntirea
infrastructurii celor mai defavorizate grdinie, astfel nct acestea s ajung la un standard minim
de funcionare, precum i asigurarea spaiilor necesare unitilor care au avut de suferit de pe
urma procesului de retrocedare a imobilelor naionalizate.
Componenta 2: Formarea i perfecionarea personalului din grdinie (manageri, cadre
didactice, asistente, administratori i alte categorii), n cadrul creia se urmrete dezvoltarea i
livrarea de programe integrate de dezvoltare profesional pentru educatori (aproximativ 35.000 de
persoane), personalul de ngrijire - ngrijitori, asisteni, personal medical - (aproximativ. 13.000),
manageri (circa 2.500) i prini.
Componenta 3: Dezvoltarea capacitii sistemului de a oferi servicii de calitate prin dotarea
grdinielor cu material didactic, jocuri educative i alte materiale necesare procesului de educaie
timpurie a copiilor de la 3 la 6/7 ani, nfinarea reelei de Centre de Resurse pentru Educaie i
Dezvoltare (CRED), nfinarea unor servicii specifce pentru copiii cu vrste ntre 0 - 6/7 ani cu
dizabiliti i nevoi speciale, creterea capacitii MECT i a autoritilor locale de a monitoriza,
evalua i dezvolta politici educaionale.
2 Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului
Unitatea de Management al Proiectelor pentru nvmntul Preuniversitar
PROIECTUL PENTRU REFORMA EDUCAIEI TIMPURII
i tu poi f manager!
5
Modul pentru managementul grdiniei
Bucureti
2008
Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru formarea i perfecionarea personalului din
grdinie elaborat n cadrul Proiectului pentru Reforma Educaiei Timpurii, Componenta 2: Formarea i
perfecionarea personalului din grdinie cofnanat de Guvernul Romniei i de Banca de Dezvoltare a
Consiliului Europei (BDCE).
Lucrarea a fost realizat de o echip de consultani ai instituiilor care asigur n parteneriat
asistena tehnic a Proiectului: Educaia 2000+ Consulting, Asociaia Centrul ,,Step by Step pentru
Educaie i Dezvoltare Profesional i Fundaia Centrul Educaia 2000+.
Echipa de coordonare din partea MECT-UMPIP:
Mihaela Ionescu
Irina Velter
Echipa de coordonare din partea Asistenei Tehnice:
Monica Dvorski
Cristiana Boca
Emilia Lupu
Coordonator serie module de formare:
Cristiana Boca
Autori:
Elena Butunoi
Carmen Lic
Emilia Stana (capitolul 2.7)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
i tu poi f manager: modul pentru managementul
grdiniei / Cristiana Boca (coord.), Elena Butunoi,
Carmen Lic, Emilia Stana - Bucureti: Educaia 2000+,
2009
Bibliogr.
ISBN 978-973-1715-16-2
I. Boca, Cristiana (coord.)
II. Butunoi, Elena
III. Lic, Carmen
IV. Stana, Emilia
65.012.4:373.24
Ilustraie copert: Grdinia nr. 3 Step by Step Tulcea
Design copert: Millenium Design Group
Layout & DTP: Millenium Design Group
Coperta i interior: Millenium Design Group
2008 Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Unitatea de Management a Proiectelor
pentru nvmntul Preuniversitar Bucureti. Toate drepturile rezervate.
i tu poi f manager!
[ ]
argument
Ghidul se adreseaz managerilor sau potenialilor manageri. Rolul acesta te oblig permanent la
refecie, de aceea considerm c la nceput este potrivit:
Am nvat
(fragment)
Octavian Paler
Am nvat c EROI sunt cei care fac ce trebuie, cnd trebuie
Indiferent de consecine
Am nvat c sunt oameni care te iubesc
Dar nu tiu s-o arate...
Am nvat c atunci cnd sunt suprat am dreptul s fu suprat
Dar nu am dreptul s fu i ru...
Am nvat c trecutul i circumstanele i-ar putea infuena personalitatea
Dar c TU eti responsabil pentru ceea ce devii...
Am nvat c doi oameni pot privi acelai lucru
i pot vedea ceva total diferit
Am nvat c indiferent de consecine
Cei care sunt cinstii cu ei nii ajung mai departe n via...
Am nvat c este prea greu s-i dai seama
Unde s tragi linie ntre a f amabil, a nu rni oamenii i a-i susine prerile.
Am nvat s iubesc
Ca s pot s fu iubit.
Ghidul i tu poi f manager! dorete s fe un prieten de ajutor n arta conducerii unitilor
nvmntului precolar. Caracterul teoretic i practic al acestei publicaii va orienta managerul s
aleag acele activiti, intervenii potrivite dezvoltrii profesionale a ntregului personal, ct i abordarea
atitudinilor potrivite n diferite situaii aprute n activitatea grdiniei.
Cele patru capitole cuprinse n ghid au structurate diferite aplicaii, care vor sprijini managerul s
orienteze dinamica ntregii sale activiti n folosul precolarilor.
Pentru a realiza dezvoltarea instituional i recunoaterea grdiniei ca furnizoare de educaie,
activitatea managerului se raporteaz la legile afate n vigoare privind funcionarea unitii precolare, ct
i la o bun colaborare cu prinii copiilor, cu decidenii locali, cu comunitatea unde se af grdinia (sat,
comun, ora).
n acest modul, managerul va gsi acele aplicaii prin care va implica personalul grdiniei n
munca de echip. Stilul democratic de evaluare i autoevaluare a personalului, modalitile de realizare a
feedback-lui sunt abordri necesare activitii de conducere.
Arta de a conduce presupune o viziune de ansamblu asupra viitorului grdiniei, nelegerea misiunii
acesteia, o atitudine empatic dar i raional fa de precolari, prini i salariai, pentru ca aceast triad
s colaboreze n realizarea unei uniti de cerine necesar dezvoltrii armonioase a copilului.
Cnd profesia ta este vocaie, urmeaz s dovedeti acele caliti care s promoveze:
ncredere n oameni;
Iubire fa de copii;
Respect fa de instituie;
Dorin de promovare a instituiei;
i
nu n ultimul rnd,
Un nou cod profesional prin: PROMOVAREA VALORILOR.
Note
Despre management i
management educaional
[ 1 ]
capi t ol ul
1. Management i leadership
n literatura de specialitate regsim urmtoarele delimitri conceptuale:
Management Leadership
Management nseamn a-i orienta i susine pe oameni
n ndeplinirea misiunii.
Managementul reprezint capacitatea de a implementa
viziunea, find orientat ctre rezultate.
Managementul se nva.
Leadership reprezint capacitatea lider-ului de a avea o
viziune asupra viitorului, de a o insufa oamenilor i de
a-i determina pe acetia s-l urmeze pentru nfptuirea
viziunii.
Leadership-ul este strns legat de ideea de followers,
acesta find orientat ctre oameni. Leadership nseamn
a-i motiva i inspira pe followers. Followers sunt
acele persoane inspirate de viziunea lider-ului i care l
urmeaz pe acesta pentru nfptuirea ei.
Leadership-ul este nnscut.
Managementul poate f defnit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin
intermediul celorlali, iar managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fzice i umane pentru a
atinge scopuri. (Proiectul pentru nvaamntul Rural. Managementul Educaional, Bucureti, 2005, Cap. I,
Managementul colii i Asigurarea Calitii, Introducere n Management, Adina Andrei, pag. 3)
Pentru a putea contribui efcient la ndeplinirea misiunii grdiniei, echipele i membrii lor vor f
nevoite s i pun ntrebri de rspunsul crora s depind stabilirea: direciei de dezvoltarea a grdiniei,
scopului, fxarea obiectivelor pentru fecare compartiment de activitate (didactic, administrativ, fnanciar),
feedback-ul activitilor desfurate cu precolarii, prinii, sprijinului oferit copiilor i prinilor.
Msura n care se rspunde acestor ntrebri prin management, leadership sau management i
leadership depinde de stadiul de dezvoltare n care se af grdinia.
Practicile de management si leadership creeaz mediul propice pentru a atinge performane, esenial
pentru ca unitatea de nvmnt s aib succes. Educatorii care ating performane profesionale contribuie
la oferta educaional a grdiniei, find un punct de reper pentru opiunea prinilor.
Astfel, grdinia care aplic managementul si leadership-ul:
rspunde la ntrebrile de ce? i cum?;
inspir angajaii s acioneze i clarifc rezultatele ateptate;
se concentreaz asupra strategiei i asigur o funcionare efcient;
este deschis ctre soluii i mbuntiri majore;
respect diversitatea;
identifc responsabilitile individuale;
nelege c atingerea performanelor i mplinirea individual sunt interdependente i creeaz un
mediu propice pentru amndou.
Diferenele eseniale dintre management i leadership (n viziunea lui R. Gilbreath)
Alege i argumenteaz:
Manager Lider
controleaz i optimizeaz ceea ce exist
deja;
promoveaz stabilitatea;
acioneaz tranzacional;
urmeaz regulile stabilite, asigur
respectarea lor i corecteaz abaterile
de la standarde;
reine;
ntreab, de regul, Cum?
schimb ceea ce exist n ceea ce este
necesar;
promoveaz schimbarea;
acioneaz transformaional;
introduce reguli noi, ncurajeaz
creativitatea i elimin constrngerile
care determin comportamente
conservatoare,
elibereaz;
ntreab de regul, Ce?, De ce? i
Cine?
1. Tem de refecie: Analiza tipului de conducere din grdini
n calitate de lider, transmite un mesaj!
Scop: ncurajarea creativitii educatorilor; mbuntirea activitilor din grdini prin
exprimarea direct a diferitelor puncte de vedere.
2. Exerciiu Educatori
Se organizeaz la sfritul anului colar, n cadrul Consiliului Profesoral.
Cum ncurajezi salariaii s se dezvolte i s-i valorifce potenialul?
Cum ajui salariaii s fac conexiuni ntre responsabilitile lor n grdini i scopul
general la a crui atingere contribuie prin munca lor?
3. Tem de refecie:
Analizeaz interveniile tale pe tot parcursul anului colar. Discut cu un coleg despre
efciena stilului tu de leadership analiznd urmtoarele stiluri (dup Daniel Goleman):
Vizionar
Le arat si
defnete
o inta i i
ndreapt
n direcia
corect.
Sftuitor
Liderii care
adopt stilul
acesta de
conducere,
tiu s
asculte i
sunt buni
consilieri.
Colegial
Liderul e
simit mai
mult ca
un coleg
dect ca un
superior.
Democratic
Stil folosit
de cei crora
le place
s asculte
prerile
celorlali i
s ia decizii
mpreun cu
ei.
Promotor
Liderii
super-
exigeni.
Dominator
Control
excesiv,
ca la stilul
promotor,
cuplat cu
atitudinea
se face cum
zic eu ca aa
(si numai
aa) e bine.
4. Tem de refecie: Directorii de grdinie
Gsete cuvinte cheie pentru cele 6 stiluri de lider
Scopul: Evaluarea stilurilor de lider
Mod de organizare: activitate individual
1 2 3 4 5 6
Vizionar
Sftuitor
Colegial
Democratic
Promotor
Dominator
5. Exerciiu Cuvinte cheie
Managerul creeaz mediul pentru performan astfel:
stabilete proceduri i sisteme pentru activitatea didactic;
prevede reguli concrete pentru atingerea obiectivelor;
aloc resurse innd cont de efcientizarea costurilor.
Alege i argumenteaz:
Care din ateptrile salariailor fa de manager (n viziunea autoarei Linda L. Brower),
considerai c ar f mai importante pentru grdini?
Direcia Obiectivele Feedback-ul Aprecierea Sprijinul
Stabilirea
direciei de
dezvoltare a
grdiniei se
face rspunznd
la ntrebarea
De ce suntem
aici?. Direcia
este compus
din: scop,
viziune,
misiune,
strategie i
valori.
Direcia unei
grdinie este
dat de suma
obiectivelor
echipelor si
salariailor
(indivizilor)
ei. Stabilirea
obiectivului se
face rspunznd
la ntrebarea
Ce vrem sa
obinem?.
Rspunde la
ntrebarea:
Cum
progresm?
Rspunde la
ntrebarea
Cum tim
dac suntem
apreciai?.
Stabilirea
sprijinului
se face prin
rspunsul la
ntrebarea:
Ctre cine ne
ndreptam cnd
avem nevoie de
ajutor?.
6. Aplicaie
2. Stiluri de conducere
Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager. Stilul de
conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente:
infueneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;
are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
infueneaz climatul organizaional;
determin metodele de management ce vor f folosite.
n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere: (Manual de Secretariat i
Asisten managerial, coordonator Adina Berciu Drghicescu)
a) - stilul autoritar: impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la adoptarea
crora nu au contribuit;
- stilul democratic: se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i implic n
adoptarea deciziilor;
- stilul liber: se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor, care
funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i infuenare reciproc.
b) - stilul organizatorului: acioneaz pe considerente de raionalitate economic;
- stilul participativului: are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n echip;
- stilul ntreprinztorului: urmrete nregistrarea celui mai bun efect;
- stilul realistului: se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;
- stilul maximalistului: presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele urmrite;
- stilul birocratului: pune accent pe grade i titluri dobndite;
- stilul paternalistului: exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar;
- stilul tehnocratului: urmrete meninerea poziiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt infuenate de factori:
fzici, biologici: supraalimentaia; fumatul; abuzul de medicamente, modul de via sedentar,
mediul ambiant nefavorabil, condiiile climaterice nefavorabile, poluarea intens a aerului,
schimbri brute ale condiiilor climaterice, expunerea excesiv la razele solare;
psihologici: conficte, teama, presiune psihic, iminena morii;
psihosociali: neadaptare social marginalizare, excludere social, izolare.
Gndete-te singur, analizeaz propriu stil de conducere, refecteaz asupra celor
constatate, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Care este stilul dominant de conducere?
Ce mai trebuie fcut pentru a mbuntii stilul de conducere?
Care este esena relaiilor cu fecare compartiment al grdiniei, dar cu fecare salariat?
Ce greeli ar trebui s fe evitate n viitor?
1. Refectai Managerul grdiniei
Noteaz cuvintele cheie care desemneaz factorii care infueneaz stilul de conducere:
Fizici, biologici Psihologici Psihosociali
2. Aplicaie
Succesul unui bun manager poate f obinut innd seama i de ideile din urmtoarele citate:
Ceea nu tiu pedagogii i tie bunul-sim romnesc: Nu da pova celui ce nu i-o cere, cci nu te
ascult. nseteaz-l nti. Pune-l n situaia de a i-o cere. i pe urm spune-i cnd ai de spus ceva.
Constantin Noica, Jurnal flozofc
Nu prsi un ideal fr s lai ceva din fina ta.
Nicolae Iorga, Cugetri
Plan managerial: Fixeaz direcia de dezvoltare a grdiniei.
3. Exerciiu Managerul grdiniei
3. Funcii i roluri manageriale
PLANIFICAREA
Planifcarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor
efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o
perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea
atingerii obiectivelor fxate.
Etapele planifcrii sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene);
Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri); un accent special poate f plasat
asupra: contientizrii oportunitilor n privina: ateptrile prinilor, ateptrile copiilor, dorinele
angajailor i competiia resimit de organizaie,
Evaluarea premiselor: determinarea caracteristicilor mediului intern i extern n cadrul cruia vor f
aplicate planurile;
Compararea alternativelor n legtur cu scopurile urmrite (alternativa care ofer cea mai bun
ans de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte maxime);
Alegerea unei alternative;
Formularea planurilor de aciune (niveluri, aciuni, termene, responsabiliti);
Formularea planurilor de sprijin (de pild, achiziionarea materialelor didactice, realizarea unui
spaiu educaional adecvat dezvoltrii personale necesar copiilor i salariailor etc.).
Perioada de planifcare difer n funcie de mai muli factori:
dimensiunea grdiniei,
domeniul de referin,
scopurile urmrite.
Un sistem de planifcare efcient trebuie s rspund ctorva cerine:
planifcarea trebuie s porneasc de la vrf;
planifcarea trebuie organizat (responsabiliti, termene etc.);
demersul de planifcare trebuie clar defnit i riguros respectat;
obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti;
managerii trebuie s participe la aciunile de planifcare;
planifcarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.
PROGNOZA
Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru
care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefgurare a viitorului.
Prognozele se clasifc dup mai multe criterii:
dup domeniul de activitate la care se refer:
prognoze economico-sociale;
prognoze demografce;
dup sfera de cuprindere:
prognoze macroeconomice;
prognoze zonale, teritoriale;
prognoze pentru probleme complexe (pregtirea cadrelor, cercetarea tiinifc)
dup orizontul de timp ales:
prognoze de lung perspectiv: 1030 ani;
prognoze pe termen mediu: 510 ani;
prognoze pe termen scurt: 15 ani.
PROGRAMAREA
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale grdiniei n timp (pe perioade
calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu (compartimente, echipe de lucru), precum
i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
4. Exemple de bune practici
1. Gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii i/ sau delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din grdini;
Perioada de aplicare: la nceputul anului colar.
Desfurare: Marcheaz cu X implicarea instituiilor i a responsabililor acestora pentru
reuita urmtoarei situaii.
Obiectivul urmrit: S integreze n grdini un grup de copii dintr-o zon defavorizat
TIPUL DE
ACTIVITATE
Grdinia Medicul Preotul Familia Autoritatea
local
Poliia de
proximitate
Cunoaterea
mediului
de via al
copilului.
Identifcarea
nevoilor.
Consilierea
individual,
dup caz, a
copiilor din
grdini.
Consilierea
familiei (dac
este cazul).
Integrarea
copilului n
colectivitate.
Realizeaz o bun informare
Asigur-te c sunt respectate Drepturile copilului
Colaboreaz cu Consiliul de Administraie, Comisia Metodic i decidenii locali pentru
reuita integrrii cu succes a copiilor afai n zonele defavorizate.
Exerciiu Educatori
2. Organizarea i administrarea mediului de nvare pentru realizarea unor proiecte
comune n scopul promovrii unui autentic parteneriat n educaie
*
;
* Not: Acest joc-exerciiu se poate aplica educatoarelor la sfritul primului semestru de ctre managerul grdiniei, pentru a obine feed-back-ul necesar
mbuntirii activitii din grdini.
Consemneaz modul cum desfori aceste tipuri de activiti ncercuind ntr-o scal de
la 1 la 5 cifra corespunztoare gradului de implicare (1 reprezint implicare minim, 5
reprezint implicare total):
Joc - exerciiu Parteneriat efcient
n ce msur oferta educaional rspunde nevoilor, intereselor i ateptrilor prinilor, copiilor,
comunitii? 1 2 3 4 5
Cunoatem familia copiilor? 1 2 3 4 5
Comunicm efcient cu prinii? 1 2 3 4 5
Promovm incluziunea social? 1 2 3 4 5
Colaborm efcient cu comunitatea? 1 2 3 4 5
Adaptm demersul pedagogic la nevoile, interesele i ritmul individual de dezvoltare a copilului ?
1 2 3 4 5
Acordm atenie n egal msur dezvoltrii copilului att n plan fzic, al sntii, precum i n
plan cognitiv i socio-emoional ? 1 2 3 4 5
Promovm jocul ca modalitate de abordare integrat n cadrul activitii copilului n grdini?
1 2 3 4 5
mpreun cu prinii organizm mediului de nvare care s permit dezvoltarea liber a copilului
i s pun n eviden dimensiunea intercultural i pe cea a incluziunii sociale?
1 2 3 4 5
n activitatea curent utilizm strategiile didactice centrate pe individualizare, descoperire,
cooperare ?
1 2 3 4 5
3. Adaptarea la situaii variate/ neprevzute i optimizarea strategiilor de management
educaional.
Scopul: Utilizarea unor strategii educaionale de abordare integrat a dezvoltrii copilului.
Analizai o situaie concret ntlnit n activitatea la grup avnd ca partener: poliistul,
preotul, medicul, potaul etc.
Exemplu: Medicul este invitatul copiilor. (Realizarea activitii Ne hrnim sntos)
Joc - exerciiu Comisia metodic
Note
1. Grdinia ca organizaie
Grdinia este o organizaie care se conformeaz acelorai exigene la care rspunde orice defniie
a organizaiei un grup de oameni ale cror aciuni converg ctre atingerea unor scopuri i obiective
specifce.
Succesul educaiei se bazeaz pe adaptarea demersului educaional la nevoile individuale ale
fecrui copil. Ideea central este aceea c fecare copil este unic, iar unicitatea lui reprezint punctul de
plecare n toate deciziile luate cu scopul primordial de a-l ajuta s se dezvolte pe deplin.
Pornind de la aceste premise se stabilesc:
Viziunea
reprezint viitorul optim al organizaiei;
rspunde la ntrebarea UNDE VREM SA AJUNGEM?;
stabilete direcia de urmat pentru membrii organizaiei.
Misiunea
defnete scopul fundamental, raiunea de a exista a organizaiei;
rspunde la ntrebarea DE CE EXIST ORGANIZAIA?;
se adreseaz att membrilor organizaiei, ct i publicului acesteia;
fecare organizaie are o misiune proprie care o difereniaz de celelalte organizaii din
acelai domeniu de activitate.
Pentru stabilirea viziunii i misiunii grdiniei rspundei la urmtoarele ntrebri:
Care este scopul grdiniei, de ce exist ea?
Care sunt valorile cheie?
Prin ce se deosebete grdinia dumneavoastr de celelalte grdinie?
Care sunt cerinele i ateptrile partenerilor (prini, educatori, copii, comunitate)?
Exerciiu Managerul grdiniei
Misiunea reprezint declaraia de identitate a grdiniei ce trebuie cunoscut att n interiorul
organizaiei, ct i n exterior.
Grupai ntreg colectivul grdiniei n 5 echipe i stabilii misiunea grdiniei n funcie de:
procesul de educaie; legtura grdini comunitate;
resurse umane (personalul unitii); managementul grdiniei.
resurse fzice (din grdini i din
comunitate);
Management instituional
[ 2 ]
capi t ol ul
Misiunea trebuie s fe exprimat prin fraze simple, puine, la obiect, de maxim 200 cuvinte.
Misiunea trebuie:
s aib un sens real;
s fe inteligibil pentru toi cei interesai;
s reprezinte un ghid de lucru util;
s fe n legtur cu calitatea educaiei;
Managerul unitii asigur orientarea, consistena i coerena activitii desfurate n grdini n
jurul unor scopuri i valori comune. Valorile se refer la sistemul de opinii i concepte morale i etice care
stau la baza viziunii grdiniei.
Solicitai angajailor din grdinia dumneavoastr s enumere cel puin trei valori comune
ce decurg din scopul activitilor.
Exemple de misiuni ale unor organizaii:
Misiunea Reprezentanei UNICEF n Romnia: UNICEF este mandatat de Adunarea General a
Naiunilor Unite s promoveze protecia drepturilor copiilor, s contribuie la satisfacerea nevoilor de baz
ale acestora i s mreasc posibilitile copiilor de a valorifca la maxim potenialul.
Misiunea Asociaiei Salvai Copiii Romnia: deruleaz programe n benefciul copiilor, dar acord
o atenie deosebit celor afai n situaii difcile: copii romi, refugiai, victime ale trafcului, abuzului sau
neglijrii, copii seropozitivi, copii obligai s munceasc.
Identifcai i analizai valorile comune pentru a defni misiunea grdiniei n care v
desfurai activitatea.
Facei un exerciiu de tip brainstorming pentru a identifca acele cuvinte care refect
viziunea dumneavoastr privind grdinia dumneavoastr. Consemnai aceste cuvinte
valori. Exemple: colaborare, energic, cercetare, nelegere, comunicare, contiinciozitate,
entuziasm, devotament, efcace, relevant, interes, atractiv, vesel, toleran, acceptare,
diversitate.
Tem de refecie
2. Cultura organizaional
Defniie: Un complex specifc de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de
gndire nemprtite de membrii unei organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta
n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte.
(S. Iosifescu Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001).
Cultura organizaional este mediul intern care caracterizeaz fecare organizaie, n care acioneaz
i se dezvolt grupurile i fecare individ n parte i care determin comportamentul/ atitudinile ce conduc
la efciena organizaiei respective.
Cultura organizaional este istoria grdiniei de-a lungul timpului, ceea ce o difereniaz de
celelalte uniti similare (de aici, preferina prinilor pentru o grdini sau alta).
De ce e necesar s cunoatem cultura organizaional a grdiniei? Pentru a putea identifca acele
elemente culturale eseniale n vederea gsirii cilor adecvate de schimbare a ceea ce este depit i de a
pstra ceea ce aduce plus valoare grdiniei.
Cultura organizaional are dou pri:
una vizibil: norme formale, reguli, simboluri, sloganuri, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi, modele
comportamentale, vestimentare, atitudini fzice, jargonul utilizat de membrii organizaiei;
una ascuns: norme informale, valori, credine, reprezentri, nelesuri, modele de gndire,
modele profesionale.
Identifcai, pe grupe, elementele prii vizibile ale culturii organizaionale specifce
grdiniei dumneavoastr.
Norme formale;
Ritualuri i ceremonii;
Simboluri i sloganuri;
Mituri;
Modele comportamentale;
Jargonul.
Normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de membrii
organizaiei formeaz o structur de adncime a culturii i sunt strns legate de mediul n care
funcioneaz grdinia. Normele se dezvolt la nivel formal (conform legislaiei) i informal (coduri
morale, profesionale necesare) i stabilesc cum trebuie s m port n aceast grdini.
Valorile defnesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei, ele stabilesc cum ar f
de dorit s m port, spre ce aspir prin conduita mea. Credinele conductoare sunt valori puternic
internalizate, cu rol central n determinarea comportamentului individual.
Prezentai n cinci fraze sensul expresiei: Credina poate muta munii.
Exerciiu Manageri. Educatori
Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz roluri, modele
considerate exemplare.
Ce sens au sintagmele:
Grdinia pentru toi
Grdinia cu pori deschise
Grdinia centrul comunitii
Printele primul educator al copilului
Exerciiu Manageri. Educatori
Cultura organizaional trebuie s fe adecvat contextului n care funcioneaz grdinia i de aceea
se are n vedere permanenta reconstrucie, schimbare i adaptare a ei.
Bifai enunurile care rspund la ntrebarea Ce presupune o cultur organizaional
puternic?
Cunoaterea obiectivelor de ctre toi membrii echipei;
Exprimarea clar, mprtirea valorilor;
Existena i manifestarea ritualurilor, miturilor, eroilor la toate nivelurile;
Existena i funcionarea reelelor informaionale de comunicare.
Schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, se
poate realiza atunci cnd exist comunicare, motivare, participare i formare.
Grdinia este un loc de transmitere a unei culturi i de construcie cultural care promoveaz
alternativitatea i pluralismul, adaptabilitatea i creativitatea, nondiscriminarea i acceptarea diferenelor,
parteneriatul i co-evoluia.
Cultura profesional reprezint un complex specifc de valori, credine conductoare, reprezentri,
nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unui grup profesional, ca urmare a unei educaii comune,
care determin modurile n care acetia se vor comporta n exercitarea profesiunii respective i care sunt
transmise noilor membri drept corecte.
Descriei profesiunea de educator: statut, valori, credine, reprezentri, nelesuri.
Exerciiu Educatori
3. Dezvoltare organizaional
1. Analiza situaiei grdiniei
Cum trebuie s analizm situaia grdiniei pentru a ne asigura c ceea ce ne propunem s realizm
este n primul rnd n benefciul copiilor?
La nceputul anului colar, n scopul cunoaterii situaiei reale a grdiniei i proiectrii
direciilor de dezvoltare, realizai o analiza SWOT a grdiniei mpreun cu ntregul
colectiv.
S - Puncte tari; W - Puncte slabe; O - Oportuniti; T - Ameninri
Recomandri pentru managerul grdiniei n scopul realizrii unui proiect de dezvoltare
instituional viabil:
Acordai prioritate aspectelor care sunt necesare pentru mbuntirea vieii i activitii copiilor
n grdini.
Culegei informaii despre barierele n calea colaborrii factorilor implicai n actul educaional.
Comunicai permanent cu toate compartimentele (educativ, administrativ, contabilitate), solicitai
gsirea unor soluii posibile folosind metoda cauz efect.
Propuneri de activiti
La o ntlnire cu factorii interesai organizai o sesiune de brainstorming i consemnai pe un
cartona sau autocolant fecare propunere de mbuntire a activitii educative din grdini.
Analizai/ discutai fecare propunere cu implicaiile ei pozitive sau negative, completai cu alte
sugestii din grupul de discuii.
Pai de urmat:
a) Aezai cartonaele pe baza relaiei cauz efect.
Exemplu de aplicare a metodei cauz - efect.
Amenajarea unui Exist prini i Prinii neleg
cabinet de asisten _______ copii care au nevoie _______ necesitatea consultrii________
psihopedagogic de sprijin autorizat n cazul unor copii cu
cerine speciale
Prinii devin mai
interesai de abordarea corect a
relaiei cu copilul lor Se mbuntete comportamentul
___________ copiilor, se dezvolt sub toate aspectele
Copiii nva s relaioneze, s se
comporte n diferite situaii
b) Verifcai situaiile logice stabilite pentru a vedea dac exist o relaie cu adevrat cauz - efect.
c) Analizai propunerile i estimai benefciile pentru principalele grupuri int. De exemplu, dac
amenajm un cabinet de asisten psihopedagogic benefciaz un numr sufcient de copii, prini ca
investiia s merite efortul sau e mai bine s amenajm un cabinet metodic.
d) Identifcai acele propuneri de schimbare/ dezvoltare a grdiniei de care considerai c pot
benefcia majoritatea copiilor.
Cea mai bun cale de a prevedea viitorul este de a-l inventa (A. Kay)
Dezvoltarea organizaional pune accentul strategic pe resursa uman, pe comunicare, motivare,
implicarea direct sau prin reprezentani, coerena asupra unei noi viziuni a schimbrii.
2. Stabilirea scopurilor
Scopurile sunt intele sau inteniile grdiniei fa de funciile sale principale, acelea de educaie
i protecie a copilului de 36/ 7 ani. Scopurile refect modul n care grdinia intenioneaz s i
ndeplineasc misiunea.
Scopurile sunt importante pentru c:
ne ajut s ne concentrm mai bine activitatea desfurat n grdini;
ofer posibilitatea ca toate cadrele didactice s se implice n activiti pentru ndeplinirea
misiunii;
ncurajeaz lucrul n echip;
duc la realizarea unor aciuni relevante pentru ndeplinirea misiunii;
ofer un context pentru analizarea progresului i mbuntirile aduse activitii grdiniei.
Pai de urmat:
1. Elaborai o list cu cele mai importante caracteristici ale activitilor din grdini (putei folosi
metoda brainstorming) n cadrul unei ntlniri cu toi angajaii.
Exemple:
bun comunicare;
cooperare i munc n echip;
accent pe educaie;
activiti curriculare i extra-curriculare utile;
integrarea n colectiv a tuturor copiilor;
o bun utilizare a resurselor materiale de care dispune grdinia;
oferirea de sprijin copiilor cu cerine educative speciale;
relaii strnse de colaborare cu prinii;
proiectare didactic modern, fexibil;
colaborarea efcient cu comunitatea.
2. Completai cu alte exemple lista de mai sus.
3. Selectai mpreun cu echipa aspecte sau domenii cheie din lista prezentat mai sus.
4. Elaborai un set complet de scopuri care s acopere toate domeniile de baz ale activitii din
grdini (lucrai pe grupuri mici pentru fecare domeniu).
Domenii de baz ale activitii din grdini:
Procesul didactic, de educaie: curriculum, strategii didactice, stiluri de predare;
Resurse umane: dezvoltarea personalului, bunstarea copiilor, dezvoltarea profesional, protecia
muncii i a vieii;
Legtura grdini comunitate: implicarea prinilor, relaia grdini comunitate, dezvoltarea
participativ;
Managementul grdiniei: stilul de conducere, reguli, regulamente, proceduri, structuri.
Consemnai cel puin un scop pentru fecare din aceste domenii de baz. Scopurile
trebuie s fe exprimate n propoziii scurte: maximum 20 de cuvinte pentru un scop. De
exemplu: Desfurarea activitilor integrate respectnd particularitile individuale i de
vrst ale copiilor.
Exerciiu Manager. Salariaii grdiniei
Toate educatoarele s-au implicat n elaborarea scopurilor?
Varianta fnal a scopurilor este cunoscut, mprtit/ asumat de ctre toate cadrele
didactice?
Este afat la loc vizibil lista fnal pentru a f vzut de toi vizitatorii?
Refectai Manager
4. Comunicare managerial
Ce este comunicarea n organizaie?
Comunicarea este o condiie absolut necesar i preliminar realizrii tuturor celorlalte funcii
manageriale, premisa oricror relaii interumane. 70% din timpul managerilor este folosit pentru
comunicare.
Comunicarea poate f vzut ca fux ce alimenteaz funcionarea grdiniei n interior dar
alimenteaz i interaciunea cu mediul exterior.
Cum afm caracteristicile comunicrii informale din grdini? Aplicai metoda analizei
sociometrice. De exemplu: Angajaii sunt rugai s rspund la urmtoarele ntrebri:
Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi?
De cine credei c ai fost ales (nominalizat) ?
Cu cine nu ai vrea s colaborai?
De cine credei c ai fost respins?
Analizai rspunsurile i afai:
liderul informal precum i celelalte centre de infuen;
microgrupurile din grdini;
elementele izolate;
trasarea i caracterizarea reelelor de comunicare informal.
Este important de reinut:
Comunicarea este cea mai important funcie managerial, premis nu numai a stabilitii, dar i a
dezvoltrii organizaionale.
Comunicarea se realizeaz la trei niveluri: interpersonal, de grup i intra/interorganizaional;
Comunicarea este de dou tipuri: intern (n interiorul organizaiei, grupului) i extern (ntre
organizaie i exterior);
Comunicarea intern se desfoar n dou direcii: pe orizontal (educatoare educatoare) i pe
vertical (manager educatoare).
Rspundei la urmtoarele ntrebri:
Cine este emitorul mesajului? (emitorul)
Ce dorete emitorul s comunice? (mesajul)
Cum voi comunica mesajul? (codul, canalele)
Cui transmit mesajul? (receptorul)
Unde i cnd va f transmis mesajul?
De ce, n ce scop comunic, ce dorete emitorul s obin?
Analizai rspunsurile i ncercai s mbuntii att comunicarea interpersonal ct i
cea de grup i organizaional.
Exerciiu Manager. Educatori
Managerul este cel care:
creeaz, menine i dezvolt sistemele de comunicare i informaionale, nlturnd toate barierele
din calea unei comunicri efciente;
se conecteaz la mediul organizaional, find principala interfa dintre organizaie i mediul ei;
iniiaz politicile i strategiile de dezvoltare organizaional;
coaguleaz cultura organizaional.
Enumerai cel puin trei bariere ntlnite n procesul comunicrii n grdini.
Gsii soluii pentru nlturarea lor.
Funciile comunicrii manageriale sunt:
Funcia de informare;
Funcia de transmitere a deciziilor;
Funcie de implementare a receptorului;
Funcia de instruire;
Funcia de creare a imaginilor;
Funcia de motivare;
Funcia de promovare a culturii organizaionale.
Identifcai caracteristicile sistemului de comunicare intern si extern pe care l folosii n
mod curent n grdini; comentai mpreun cu echipa i listai acele caracteristici care
pot f mbuntite/ modernizate.
Orice grdini este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor.
Orice grdini folosete n realizarea obiectivelor sale att informaii de natur intern, ct i extern.
Fiecare component a grdiniei refect, prin informaiile vehiculate, un anumit tip de proces (educativ,
administrativ, fnanciar etc.)
Comunic efcient
Scopul: Utilizarea celor mai efciente mijloace de comunicare adecvate coninutului i
auditoriului.
Comunicai angajailor noile schimbri n organizarea unitii precolare. De exemplu,
putei alege, comunica i discuta unul din subiectele listate mai jos:
modul de aplicare a noului curriculum;
modul de realizare a planifcrii zilnice i sptmnale;
participarea prinilor n derularea activitilor/ proiectelor integrate;
integrarea unui copil cu CES n grupa de vrst adecvat nevoilor acestuia (autism,
Sindrom Down);
reamenajarea slii de grup sau a spaiului grdiniei n vederea integrrii unui copil cu
defciene motorii;
nfinarea unei grupe pentru copii anteprecolari n grdini;
dotarea unui cabinet cu calculatoare, utilizarea de softuri educaionale pentru iniierea
copiilor n utilizarea calculatorului;
integrarea n grup a copiilor bilingvi sau a celor care nu vorbesc limba romn;
orientarea grdiniei ctre diversifcarea surselor de fnanare.
Sau:
Comunic prinilor c se apropie Ziua porilor deschise;
Comunic unor delegaii din strintate un mesaj despre specifcul grdiniei.
Joc de rol Managerul grdiniei
Condiii de succes ale comunicrii:
Stabilii raportul optim ntre transmitere i recepionare;
Acordai aceeai importan transmiterii i recepionrii;
Dozai n mod corect rspunsurile i ntrebrile;
Supravegheai permanent comportamentul nonverbal;
Aplicai regulile ascultrii active de cte ori avei prilejul;
Formulai i adresai corect ntrebrile;
inei seama de feed-back!
Identifcai n 5-10 secvene de comunicare la care ai participat n cursul ultimei
sptmni n cadrul grdiniei. Enumerai principalele obstacole care au avut o infuen
negativ asupra comunicrii n cadrul acestor secvene.
Pentru fecare din aceste obstacole identifcate propunei o soluie evitatare, diminuare
sau depire.
5. Asigurarea educaiei incluzive i interculturale
Pentru o educaie de calitate este necesar ca fecare grdini s realizeze un parteneriat autentic cu
comunitatea, unde s-i gseasc locul toate categoriile sociale, toate instituiile interesate.
Grdinia trebuie s funcioneze ca un sistem deschis, ntr-un sistem deschis, afat ntr-o conexiune
strns cu mediul exterior, s dezvolte relaii permanent pozitive, durabile.
Ce este parteneriatul educaional?
Un parteneriat autentic n domeniul educaiei presupune schimbarea treptat a unor valori,
certitudini, principii, norme, comportamente la nivelul personalului grdiniei i partenerilor din
comunitate. Toi partenerii educaionali trebuie s aib drept valori fundamentale: democraia, civismul,
umanismul, specifcitatea, diversitatea, tolerana.
Facei o scurt descriere a managementului grdiniei n care v desfurai activitatea cu
accent pe infuena sa asupra parteneriatului cu comunitatea local.
Cum rspunde comunitatea local la nevoile grdiniei?
Cum rspunde grdinia la nevoile specifce ale comunitii?
Cum pot f ameliorate relaiile grdiniei cu prinii copiilor?
Cum se adapteaz grdinia la cerinele legate de diversitatea etnic, cultural,
religioas a grupurilor comunitare?
Dup nregistrarea rspunsurilor, stabilii direcii de aciune pentru ca grdinia s rspund unor
exigene ce in de:
Extinderea managementului participativ la nivelul grdiniei;
Implicarea familiilor copiilor n calitate de partenere egale n actul educaional;
ncurajarea cooperrii cu toi factorii interesai n dezvoltarea educaiei incluzive;
Stabilirea echilibrului ntre cererea de servicii de educaie timpurie din comunitate i oferta
educaional;
Identifcarea unor nevoi specifce pentru servicii de educaie timpurie din comunitate (din familii
defavorizate, cu prini plecai la munc n strintate, romi, copiii cu CES, imigrani, copii de
imigrani, solicitri de opionale moderne, laborator de limbi strine, tabere pentru practicarea diferitelor
sporturi, schimburi interculturale).
Formarea membrilor comunitii grdiniei n domeniul dialogului i
parteneriatului
Cum atragem parteneri din comunitate?
Grdinia trebuie s pun n centru ateniei sale COPILUL, urmrind n mod prioritar:
Respectarea particularitilor de vrst i individuale ale fecrui copil;
Asigurarea fexibilitii curriculumului n context cu particularitile locale;
Promovarea interculturalitii, diversitii, incluziunii;
Multiplicarea i diversifcarea activitilor extra-curriculare n comunitate.
Elaborarea i implementarea unor proiecte n grdini;
Valorifcarea specifcului zonal, valorizarea personalitilor locale.
Principiile parteneriatului educaional:
ncurajarea dialogului, comunicrii, transparenei, toleranei, acceptrii reciproce;
Promovarea libertii, drepturilor omului, egalitatea anselor;
Revigorarea civismului i patriotismului n contextul respectrii specifcitii;
Promovarea participrii, implicrii, iniiativei;
ncurajarea dezvoltrii personale, individualizrii, particularizrii;
Respectarea diversitii pluralismului, specifcitii;
Stimularea creterii, dezvoltrii, schimbrii, inovaiei, creativitii.
Schiai un proiect de parteneriat cu comunitatea pentru integrarea n grdini a copiilor
cu CES.
n sprijinul exerciiului anterior rspundei la urmtoarele ntrebri:
Ce benefcii ar putea aduce parteneriatul?
Ce obstacole ar putea ntmpina parteneriatul?
Ce factori ar putea s stimuleze parteneriatul?
Consemnai rspunsurile pe urmtoarele compartimente:
a) benefcii:
Sprijinul prinilor;
Suportul autoritilor locale;
Oportuniti create de ONG-uri;
Faciliti create de agentul economic;
b) obstacole:
n strategiile grdiniei;
n comunicri;
Atitudini n comportamente;
Lipsa de fonduri/ timp;
Lipsa de practic, interes, iniiativ;
Responsabilitate n domeniul comunicrii;
c) direcii:
Deschiderea conducerii ctre colaborarea cu comunitatea i implicarea ei n atragerea de
parteneri;
Includerea activitilor de parteneriat cu comunitatea n strategia grdiniei;
Organizarea unor activiti extracolare centrate pe valorifcarea i dezvoltarea aptitudinilor
cu participarea comunitii locale;
Responsabilizarea i implicarea comitetelor de prini n medierea i dezvoltarea relaiilor cu
comunitatea local;
Identifcarea partenerilor interesai s susin dezvoltarea educaiei;
Valorifcarea legturilor tradiionale cu parteneri din comunitate (preot, poliia, medic);
Identifcarea nevoilor pentru furnizarea de servicii de educaie timpurie n comunitate
(grdinia de var, grdinia de weekend);
Constituirea unor asociaii cu profl educaional care s cuprind, n egal msur, membrii
grdiniei i ai comunitii;
Diversifcarea modalitilor de informare ctre comunitate (pliante, afe, revista grdiniei,
radio local).
Pornind de la specifcul grdiniei dumneavoastr i al comunitii locale, menionai
msuri care ar trebui adaptate pentru ncurajarea colaborrii dintre cadrele didactice,
prini, autoriti locale.
6. Managementul de proiect instituional
n limitele impuse, cu resursele existente, ntr-un ritm propriu, bazai pe convingerea c toate au un
nceput, s ncercm s facem singuri ceea ce ateptm de la alii.
(erban Iosifescu , Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, 2001).
Proiectul instituional trateaz modalitile de implementare a schimbrilor att la nivel individual,
ct i de grup. Individualizarea ofertei educaionale a grdiniei n funcie de nevoile comunitii i de
condiiile concrete (fnanciare, geografce, de mediu etc.) n care funcioneaz reprezint cartea de vizit a
acesteia i i asigur un anumit statut n ierarhia unitilor similare.
Ce este proiectul de dezvoltare a grdiniei?
Proiectul este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform misiunii i a
unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a opiunilor strategice de aciune
care s conduc la rezultatele concrete ateptate.
Condiii strategice pentru un proiect bine fcut:
Adecvarea s fe potrivit atingerii performanelor propuse;
Realizabilitatea (fezabilitatea) caracter realist;
Economicitatea minimizarea costului resurselor alocate pentru atingerea obiectivelor
Simplitatea i precizia obiective i resurse necesare i sufciente realizrii inteniilor;
Sistematizare, lizibilitate, claritate n concepere i redactare;
Operaionalitate aplicare uoar;
Unitate i consisten fr contradicii conceptuale, principiale sau acionale;
Continuitate fecare aciune o pregtete pe urmtoarea;
Flexibilitate adaptabilitatea la situaii noi;
ncadrarea optim n timp precizarea orizontului temporar;
Viabilitate i repetabilitate proiectul s fe meninut i aplicat atta timp ct condiiile de context
permit.
Proiectul grdiniei reprezint expresia politicii de dezvoltare a acestuia, o asumare, o platform
electoral a grdiniei.
Argumentai de ce proiectul grdiniei are o identitate proprie, este o entitate.
Proiectul grdiniei are dou componente:
Componenta strategic, peren (misiunea, intele, opiunile strategice);
Componente operaional (programul, activiti, aciuni concrete prin care se ating intele.)
Benefciarul principal al ofertei educaionale este copilul.
Proiectul instituional cuprinde toate domeniile funcionale: curriculumul, resursele materiale
i fnanciare, resursele umane, relaiile sistemice comunitare i este un proiect bun numai printr-o
comunicare efcient extra-organizaional i prin participare.
Stabilii echipa de proiect din grdinia dumneavoastr rspunznd la urmtoarele
ntrebri:
Ce dorete/ ateapt fecare persoan de la proiect? Cum se poate obine cel mai mult
de la ea?
Ce se poate atepta de la fecare individ ntr-o anumit situaie/ postur?
Cum pot f combinai indivizii cel mai bine n grupuri/ echipe? Care sunt
comportamentele/ performanele lor n aceste grupuri?
Rolurile specifce activitii n echip trebuie cunoscute i asumate n funcie de nclinaiile,
abilitile specifce.
Managerul de proiect are responsabilitatea de a promova o cultur organizaional care s-i
ncurajeze pe fecare dintre cei implicai n demersul comun de atingere a obiectivelor.
O echip de succes trebuie s dovedeasc ethos (ataament), pathos (empatie), i logos
(raiune):
Scopuri mprtite: tim ce avem de fcut?;
Responsabilitate prin succes: vrem sa reuim;
Colegialitate continu: suntem mpreun;
mbuntire continu: e loc de mai bine;
nvare continu: nvtura este pentru toi;
Asimilare de riscuri: nvm ncercnd;
Sprijin: ntotdeauna exist cineva care s te susin;
Respect reciproc; fecare are ceva de oferit;
Deschidere: discutm despre diferenele noastre;
Srbtorire i umor: ne simim bine mpreun.
7. Marketing pentru organizaiile nonproft
Ideea de marketing ne conduce, n mod eronat, cu gndul la vnzare. n educaie ni se pare c nu
se cuvine s vorbim de marketing, strategii de marketing i importana acestora n construirea planului de
dezvoltare instituional i al ofertei educaionale a fecrei grdinie, publice sau private.
Marketingul, aa cum este el defnit de Philip Kotler, se refer la identifcarea i satisfacerea
nevoilor umane i sociale. Satisfacerea acestor nevoi se face, de obicei, cu un produs sau serviciu.
Acestea pot f obinute, de cele mai multe ori i n cele mai dezirabile situaii, dect ca urmare a unui
proces de schimb. Schimbul este conceptul de baz al marketingului i presupune obinerea produsului
sau serviciului de care avem nevoie prin oferirea a ceva la schimb.
Pentru ca schimbul s se realizeze trebuie ndeplinite 5 condiii:
s existe dou pri;
fecare parte are un produs sau serviciu care poate f de folos celeilalte pri;
fecare parte comunic si este capabil s pun la dispoziia celeilalte pri ce are de oferit;
fecare parte are libertatea de a refuza oferta celeilalte pri;
fecare parte este de acord cu ideea de a colabora cu cealalt parte.
De ce este important s studiem marketingul in contextul unei organizaii nonproft?
Organizaiile nonproft sunt organizaii care nu nregistreaz proft in termeni fnanciari, dar sunt
proftabile din perspectiva economic i social. Spitalele, colile, bisericile, partidele, muzeele sunt
organizaii nonproft.
Dac marketingul se refer la identifcarea si satisfacerea nevoilor umane i sociale, atunci el
este important n viaa i dezvoltarea oricrei organizaii care are ca obiectiv oferirea propriilor produse/
servicii pentru satisfacerea nevoilor identifcate.
n aceast abordare, grdinia reprezint un furnizor de servicii. Serviciile pe care aceasta le
presteaz pentru comunitate, prini, copii, echipa de educatoare, fnanatori i donatori sunt serviciile de
educaie timpurie.
n contextul grdinielor, este important ca fecare manager s neleag c marketingul i gndirea
n termeni de marketing au ca obiectiv infuenarea fnanatorilor, donatorilor, voluntarilor, prinilor i
echipei de educatoare, pentru a alege serviciile/ oferta grdiniei, pe care managerul o reprezint n relaia
cu acetia.
Odat stabilite viziunea, misiunea, valorile, strategia planul de dezvoltare instituional i
oferta educaional a grdiniei, activitile de marketing sunt orientate att spre interiorul organizaiei
marketing intern, ct si spre exteriorul acesteia marketing extern.
Marketingul intern are ca obiectiv coagularea colectivului grdiniei echipa de educatori, personal
administrativ i fnanciar contabil n jurul misiunii i valorilor grdiniei. Marketingul intern este
deosebit de important, deoarece educatoarele i ntreg colectivul grdiniei infueneaz prin atitudinea,
comportamentul i relaiile pe care le au cu copiii, prinii i partenerii grdiniei, preferina acestora
pentru o grdini sau alta.
Marketingul extern este important pentru a-i determina pe fnanatori, donatori, voluntari i prini
s aleag grdinia dumneavoastr i nu alta. Mai departe, toi acetia, devin canale pentru transmiterea
informaiilor despre grdini, fe ele pozitive sau negative.
Activitile de marketing extern pe care le desfurai au ca obiectiv satisfacerea nevoilor
fnanatorilor, donatorilor, voluntarilor, prinilor, gradul de satisfacere a nevoilor acestora determinnd
reacia i relaia acestora fa de i cu grdinia.
Grdiniele, ca toate organizaiile, proft sau nonproft, sunt n competiie. Ea este real i este
important ca fecare manager s abordeze competiia nc din faza elaborrii planului de dezvoltare
instituional i al ofertei educaionale.
Competiia n care sunt angajate grdiniele se manifest n faa fnanatorilor i a donatorilor pentru
obinerea fondurilor necesare implementrii planului de dezvoltare instituional, n faa educatorilor
pentru atragerea acelor cadre didactice care ader la valorile i misiunea grdiniei.
De asemenea, competiia se manifest n faa prinilor, oferta educaional constituind numai unul
din criteriile evaluate de prini n alegerea grdiniei.
Listai i discutai n grup care sunt criteriile evaluate de prini n alegerea grdiniei i
ncercai s le notai cu note de la 1 la 5, n care 1 nseamn cel mai puin important i 5
cel mai important.
Este de reinut c:
Marketingul presupune ntotdeauna, infuenarea comportamentului clienilor/ grupului int de
consumatori, iar consumatorii (n cazul grdinielor acetia sunt prinii) au ntotdeauna alternativ.
Primul nivel al competiiei n care suntei angajai este n mintea prinilor.
Aadar alternativele exist ntotdeauna, mai nti n mintea consumatorului.
Poziionarea grdiniei este procesul prin care managerul grdiniei defnete caracteristicile
i oferta grdiniei astfel nct acestea s ocupe un loc distinct n mintea fnanatorilor, donatorilor,
voluntarilor i prinilor. Rezultatul poziionrii se materializeaz n opiunea fnanatorilor, donatorilor,
voluntarilor i prinilor pentru grdini sau alta.
Dup poziionare, urmtorul pas important pentru determinarea opiunii pentru grdinia
dumneavoastr l constituie diferenierea.
Diferenierea este procesul prin care calitile grdiniei sunt evideniate i evidente n mintea
fnanatorilor, donatorilor, voluntarilor i a prinilor.
Diferenierea se poate face prin:
tipurile de servicii oferite de grdini, de exemplu: integrarea copiilor cu CES;
calitatea serviciilor oferite, de exemplu: personal califcat;
sigurana serviciului, de exemplu: cldirea n proprietatea primriei;
consultan oferit pentru clieni, de exemplu: servicii de consiliere;
comunicarea uoar ntre prestator si exterior, de exemplu: folosirea emailului pentru comunicarea
cu prinii;
calitatea relaiilor (ntre prestator i clieni, ntre membrii echipei, ntre prini, ntre manager i
echipa de management etc.), de exemplu: relaii de colaborare ntre educatoare.
Dup stabilirea poziiei grdiniei i a elementelor care o difereniaz de competiie, contribuia
marketingului la realizarea obiectivelor stabilite prin planul de dezvoltare instituional se face prin planul
de marketing.
Planul de marketing este reprezentat de succesiunea activitilor de marketing planifcate,
ntreprinse, evaluate i reconsiderate care contribuie la realizarea obiectivelor grdiniei. Planul de
marketing este un document scris, care are urmtoarele componente:
prezentarea obiectivelor: descrierea obiectivelor organizaiei n raport cu fnanatorii, donatorii,
voluntarii, prinii;
analiza situaiei: acest capitol descrie istoricul grdiniei, informaii despre competiie (grdiniele cu
care v considerai a f in competiie pe criterii geografce, din perspectiva serviciilor oferite etc.), detalii
despre mediul intern (personal, dotare etc.), informaii despre mediul extern (numrul copiilor de vrst
precolar, care sunt potenialii benefciari ai serviciilor oferite de grdini, nivelul de fnanare al
domeniului, noile orientri n domeniu, caracteristicile serviciului oferit de grdini, potenialele riscuri
pentru grdini (de exemplu, grdinia funcioneaz ntr-un imobil deteriorat sau revendicat);
strategia de marketing: acest capitol defnete misiunea i obiectivele activitilor de marketing (nr. de
copii nscrii, nivelul de pregtire al cadrelor didactice, raportul cadre didactice califcate (avnd gradul
didactic II, I) / cadre didactice necalifcate, nivelul de implicare al prinilor) grupul int si nevoile
grupului int pe care grdinia i propune s le satisfac (de exemplu, includerea copiilor cu CES);
proieciile fnanciare: acest capitol descrie nivelul fnanrii, necesar realizrii diferitelor obiective,
precum i sursele de fnanare (de exemplu, nlocuirea paturilor fxate n perete cu paturi uoare, din
material plastic, dotarea claselor cu seturi de cuburi din lemn pentru construcii);
sistemul de monitorizare, evaluare i ajustare a implementrii planului de marketing: se stabilesc un
numr de criterii i intervalul de timp pe baza crora se fac evaluarea, monitorizarea i se recomand
ajustarea implementrii planului (de exemplu, gestionarea numrului mare de cereri de nscriere pentru
grupele mici).
1. Listai si detaliai cel puin 10 factori care contribuie la diferenierea grdiniei
dumneavoastr i clasifcai-i in funcie de criteriile anterior menionate.
2. ncercai s determinai mpreun, un plan de marketing care s v susin n
realizarea obiectivelor stabilite n planul de dezvoltare instituional.
Exerciii Manager. Educatori
Note
1. Formarea i conducerea echipelor
de educatori
Formarea i conducerea echipelor de educatori presupune elaborarea unor studii de diagnoz i
prognoz care arat:
Potenialul real (calitativ i cantitativ) al personalului angajat la un moment dat;
Personalul afat pe punct de plecare (restrngere, transfer, pensionare);
Necesarul de personal pe termen lung, mediu i scurt;
Necesitile de fnalizare, dezvoltare, promovare.
n grdini selecia educatoarelor se face prin ocuparea posturilor vacante n urma concursului
naional unic de titularizare, prin transfer sau prin detaare (la cerere sau n interesul nvmntului)
Care sunt etapele prin care trece un angajat nou n unitile dumneavoastr? Dup numirea pe post,
educatorul trece printr-o succesiune de etape:
Orientarea;
Socializarea;
Acomodarea cu atmosfera organizaiei;
Familiarizarea cu regimul specifc: orar, condiii de lucru, regulamente, restricii, faciliti.
n scopul dezvoltrii i valorizrii resurselor umane, managementul grdiniei poate utiliza diferite
tipuri de strategii:
Strategii orientate ctre investiia n resursele umane care s faciliteze: micorarea rezistenei la
schimbare, sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei;
Strategii orientate ctre seturi de valori: echitate, dreptate, performan, relaii sociale,
comunicare, informare, transparen;
Organizai o ntlnire cu echipa dumneavoastr; punei n discuie strategiile prezentate
mai sus. Identifcai-o pe cea care ar trebui aplicat n grdinia dumneavoastr. Facei
o list a msurilor concrete care pot traduce n fapt aceast strategie avnd n vedere
creterea performanelor i implicit a salariilor angajailor.
Aezarea fecrei grdinie pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei educaii
de bun calitate pentru toii copiii depinde n mare msur de competena educatorilor ce activeaz n
unitile de nvmnt precolar. De aceea, formarea i perfecionarea resurselor umane devine un factor
foarte important, care trebuie s preocupe permanent managerul grdiniei.
Formarea echipelor de educatori presupune:
Profesionalizare: cunotine de specialitate, metodologii, statut social specifc, recunoatere social;
Proces continuu: formare iniial, inseria profesional, formarea continu;
Managementul
procesului de educaie
[ 3 ]
capi t ol ul
Programe specifce realizate prin colaborare cu instituiile de formare ( CCD, CEDP, Zece Plus,
Educaia 2000 +, PAIDEA etc.).
Ce modaliti folosete managerul grdiniei pentru formarea i dezvoltarea echipelor de
educatori?
ndrumarea este un proces prin care resursele umane pot f susinute, cluzite n direcia cerut de
obiectivele organizaiei;
Supervizarea este o metod de ndrumare prin intermediul creia managementul acord suportul
necesar pentru mbuntirea nelegerii, informrii personalului n condiiile existenei unei relaii
interpersonale cu caracter direct, fa n fa;
Consilierea este un tip de ndrumare care ofer posibilitatea personalului de a se adresa direct
managerului pentru a-l ajuta s rezolve o problem prin fore i metode proprii.
Strategiile de formare a cadrelor didactice promoveaz:
mbinarea formrii externe cu cea intern, realizat n cadrul grdiniei;
Autoformarea prin intermediul studiului autocondus la nivelul indivizilor, grupurilor;
Flexibilitatea duratei formrii;
Organizarea formrii pe baza pachetelor informaionale, proiectelor, cursurilor prin
coresponden;
Accentul pus pe creterea performanei;
Centrarea asupra grupei, echipei, organizaiei;
Preponderena interactivitii i a recursului la experien.
n scopul contientizrii atmosferei din echip i a tipului de relaii dominante,
caracterizai echipa de educatoare din grdinia dumneavoastr.
Rolul managerului este de a motiva fecare membru al echipei pentru a participa la grupurile
(formale i informale) s negocieze norme, s mprteasc scopuri, s acioneze n consens cu ceilali.
Este necesar reorientarea educaiei i pregtirea educatorului spre formarea i dezvoltarea
competenelor de relaionare la nivel intra i inter-grupal, de lucru n echip, n plan vertical i orizontal
cu toi factorii implicai n actul educaional i nu numai.
Caracteristici ale echipei de educatori:
Scopul comun;
Mrimea (mai puin de 16-20 de persoane, pentru efcien);
Structura de statut: poziia, rangul, prestigiul fecrui membru;
Coeziunea abilitatea de a gndi i aciona ca o entitate;
Comunicarea sub toate aspectele;
Motivaia i interesele personale ale membrilor;
Normele de grup metodele de comportament acceptate;
Natura sarcinii i mediul n care se desfoar activitatea.
ntr-o echip permanent fecare membru trebuie s ndeplineasc un rol cu predilecie:
Executant/ muncitor;
Prezident/ coordonator;
Modelator/ organizator;
Cuttor de resurse;
Monetar/ supraveghetor-evaluator;
Lucrtor n echip;
Analizator fnal/ fnisor.
Este bine s fm contieni ce roluri putem ndeplini n mod efcient i, pe de alt parte, atunci cnd
stabilim echipe de lucru cu grdinia, trebuie s avem n vedere ca toate rolurile s fe ndeplinite, chiar
dac numrul membrilor echipei este mai mic dect numrul rolurilor.
Model de coeziune, colaborare n grup
Gtele slbatice, zborul lor n i dinspre rile calde (comportamente descrise: sprijin
reciproc, celebrarea succesului, sentimentul apartenenei, dorina de a reveni n echip,
fexibilitatea n ndeplinirea rolurilor) reprezint modelul.
Desfurarea exerciiului: Participanii sunt solicitai s descrie zborul gtelor slbatice
subliniindu-se rolul sau importana fecruia n stol. Se cere educatorilor s identifce
comportamentele acestora i s gseasc similitudini cu rolul lor n echip.
Exerciiu Colectivul didactic
Activitatea din grdini presupune ca fecare membru al echipei face parte din mai multe grupuri,
echipe, avnd astfel mai multe roluri diferite n cadrul organizaiei. Un management efcient al resurselor
umane presupune:
Delimitarea foarte clar, prin fa postului, a atribuiilor fecrei persoane n cadrul echipei de lucru;
Stabilirea, prin fa postului, a limitelor autoritii fecrui conductor de colectiv, responsabil comisie
metodic, responsabil al comisiei de evaluare a calitii, responsabil al comisiei de educaie sanitar,
educaie rutier, P.S.I., N.T.S etc.);
Dezvoltarea unei culturi organizaionale care ncurajeaz apartenena la grupuri multiple, fexibilitatea
comportamental i compatibilitatea astfel nct trecerea de la un rol la altul s se fac uor;
Delegarea sistematic a unor atribuii manageriale.
Cum reuim s-i implicm pe toi angajaii din grdini?
Rolurile, funciile i responsabilitile se stabilesc mpreun cu colectivul grdiniei, prin
consultarea i acceptarea de ctre fecare membru n parte.
Echipa trebuie s fe reprezentativ pentru scopul urmrit, sufcient de mic pentru a nlesni luarea
deciziilor i efciena aciunilor.
Care sunt rolurile, funciile i responsabilitile urmtoarelor grupuri din grdini?
Lucru n echip Consiliul de administraie
Parteneriat educaional Educatori Prini, Comitetul de prini al grdiniei
Responsabilitile cadrelor didactice n realizarea portofoliului profesional, Comisia de
evaluare a calitii
Comisia pentru educaie rutier
Metoda proiectelor utilizat n Comisia metodic
Exerciiu Cadre didactice
Numrul de echipe depinde de mrimea grdiniei, de specifcul acesteia (cu orar normal, cu orar
prelungit sau cu orar sptmnal) i de problemele propuse spre rezolvare.
Exist echipe permanente (echipe pentru fecare domeniu specifc de dezvoltare a grdiniei) i
echipe temporare (care se ocup de realizarea unor obiective imediate sau a unor situaii de criz).
1. n funcie de strategia grdiniei pentru perioada 2009-2011 listai grupurile i echipele
de lucru din grdinia, rolul i oportunitile acestora.
2. Argumentai oportunitatea formrii unor echipe ca: echipa pentru proiecte noi,
echipa pentru inovaie, echipa de dialog cu comunitatea n contextul elaborrii strategiei
grdiniei i n contextul implementrii strategiei grdiniei.
3. Analizai rolul Consiliului de Administraie n contextul unei noi strategii a grdiniei.
Exerciiu
Munca n echip ofer mai multe posibiliti i opiuni, putnd f cooptai i ali membri din afara
organizaiei. Manageri, ncurajai participarea real a tuturor membrilor grdiniei ntr-o activitate de
cooperare i munc n echip!
2. Managementul confictelor
Cum meninem interesul tuturor i cum evitm confictele?
Pentru a dovedi c suntei un adevrat profesionist, un exemplu de bun manager, organizai ntlniri
de analiz a performanelor.
Utilizai n mod efcient lauda i recunoaterea meritelor!
Exist un numr de tipuri de stimulente binecunoscute pe care le putei folosi pentru a motiva
cadrele didactice. Dar exist i stimulente care nu au intrat n tradiia tuturor organizaiilor, ca de
pild: identifcarea unui sponsor pentru o tabr sau o excursie de dou zile n care cadrele didactice i
nedidactice din grdini s participe mpreun cu familia, sau identifcarea unui sponsor care s achite
costul unor cursuri de perfecionare n afara localitii, oferite de o organizaie de renume.
Listai tipurile de stimulente pe care le putei folosi pentru a motiva cadrele didactice.
Descriei strategia prin care le putei obine.
Exerciiu Personalul didactic
Important pentru manageri:
Recunoaterea meritelor tuturor trebuie fcut n public pentru ca i ceilali s se simt ncurajai,
pstrnd echilibrul, fr a favoriza pe cineva. Cnd ceva nu merge bine este recomandat s se comenteze
aceste aspecte n particular.
Ludai att grupul ct i persoanele, astfel nct s ncurajai cooperarea n echip i s marcai
evenimentele importante.
Exemplifcai modaliti de ncurajare i apreciere a echipelor din unitatea dumneavoastr!
Pentru rezolvarea unor dispute sau conficte care pot s apar n timpul activitilor din cadrul
grupului, se pot utiliza urmtoarele metode:
Abordarea ctig-ctig: identifcarea unor soluii care s satisfac nevoile tuturor celor implicai;
Rspunsul creativ: considerai problemele drept oportuniti pentru progres;
Empatie: ajutai-i pe toi s vad problema i din perspectiva celorlali;
Susinerea opiniilor proprii n mod adecvat: exprimai-v opiniile onest, dar cu mare atenie fa de
ceilali;
Putere de cooperare: nu permitei crearea unor conficte personale, ncurajai participanii s se
concentreze asupra problemelor i nu asupra opiniilor celorlali;
Exploatarea sentimentelor: fi contieni de sentimentele dumneavoastr i ale celorlali; ncurajai
participanii s i consume sentimentele, dar s nu se lase infuenai de acestea;
Desenarea confictului: defnii aspectele necesare n identifcarea nevoilor i preocuprilor comune;
Identifcarea opiunilor: gsii soluii mpreun cu colegii din grdini;
Negocierea i medierea: planifcai i aplicai strategii efciente pentru a ajunge la un consens i pentru a
ajuta prile implicate n confict s ajung la concluzii;
Lrgirea perspectivelor: analizai problema ntr-un context mai larg.
Identifcai un confict din cadrul grdiniei i stabilii metodele utilizate i paii urmai
pentru soluionarea lui.
n grdini exist o anumit tipologie a strilor confictuale determinat, n cea mai mare
parte, de actorii implicai:
Conficte ntre educatori;
Conficte ntre educatori i prini;
Conficte ntre prini i personalul de ngrijire;
Conficte ntre prini;
Conficte ntre educatori i conducerea grdiniei;
Conficte ntre conducerea grdiniei i reprezentani ai comunitii locale.
Negocierea este procedura de rezolvare a confictelor inerente din viaa grdiniei, find o condiie
indispensabil pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena organizaiei.
Iat cum poate aciona managerul:
Separai relaia de problem!
Separai relaia de latura material i tratai direct cu oamenii!
Concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor!
Inventai opiuni pentru a avea un ctig mutual!
Insistai asupra criteriilor obiective!
3. Oferta educaional a grdiniei
Oferta educaional a grdiniei reprezint partea cea mai consistent a proiectului de dezvoltare
instituional care permite individualizarea grdiniei i crearea unei personaliti a acesteia. Prin oferta
grdiniei se d posibilitate prinilor s aleag activitile opionale, s se implice n organizarea i
desfurarea unor activiti extra-curriculare, s aleag locaia n care s frecventeze grdinia copilul su
si chiar educatoarele de la grup.
Oferta educaional a grdiniei are n vedere urmtoarele aspecte:
utilizarea efcient a resurselor umane i materiale;
pregtirea personalului didactic;
interesele i cerinele prinilor;
interesele comunitii locale.
Oferta curricular se aprob n Consiliul de administraie al grdiniei i cuprinde:
prezentarea fnalitilor;
numrul de grupe pe nivel de vrst (mic, mijlocie, mare, pregtitoare sau combinat) i tipul de
program (normal, prelungit sau sptmnal);
pachetele de activiti opionale;
activiti de dezvoltare personal extra-curricular.
Introducerea curriculumului la decizia colii n practica educaional aduce cu sine schimbri
importante la nivelul managementului educaional. Individualizarea grdinielor prin identifcarea
modalitilor de adecvare la un context educaional specifc devine o realitate.
Prin oferta grdiniei, element cheie al proiectului grdiniei, unitile precolare au posibilitatea
de a proiecta trasee educaionale alternative, folosind la parametri optimi resursele umane i materiale de
care dispun.
n proiectarea ofertei, managerul are n vedere urmtoarele repere:
armonizarea exigenelor sociale cu cele individuale;
integrarea unor activiti cu caracter inter i transdisciplinar cu valene formative deosebite
(educaie pentru sntate, educaie ecologic, educaie antreprenorial etc.);
mbinarea tradiiei cu spiritul inovator;
asigurarea unor opionale atractive, actuale, diverse n vederea valorifcrii aptitudinilor copiilor;
crearea unui cadru adecvat care s permit o colaborare avantajoas grdini comunitate,
atragerea sprijinului comunitii, valorifcarea oportunitilor oferite de aceasta;
armonizarea intereselor grdiniei cu cele ale prinilor;
armonizarea valorilor culturale regionale cu cele naionale i universale.
Pornind de la situaia real a grdiniei, analiza de nevoi a comunitii, managerul trebuie s
proiecteze i activiti de educare a prinilor n ceea ce privete rolul programului educaional al
grdiniei n formarea i dezvoltarea copiilor.
Prezentai cteva modaliti prin care v promovai oferta educaional a grdiniei.
Discutai cu membrii echipei dumneavoastr despre modalitatea de prezentare i
promovarea a ofertei grdiniei fe la Trgul de oferte educaionale, fe n faa
potenialilor prini, parteneri, sponsori.
Este de reinut c oferta educaional a grdiniei:
este capitolul cel mai consistent al proiectului instituional;
cuprinde ntr-un tot unitar oferta curricular i oferta extra-curricular;
ine seama de caracteristicile grdiniei i ale comunitii locale;
reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al unei grdinie;
exprim specifcul, originalitatea, individualitatea unei uniti de nvmnt.
1. Efcientizarea resurselor, managementul
calitii
Asigurarea calitii este ansamblul politicilor, atitudinilor, aciunilor i procedurilor necesare
pentru a face s fe sigure realizarea, meninerea i mbuntirea calitii.
Asigurarea calitii include verifcarea faptului c procedurile privind introducerea i meninerea
calitii exist, sunt disponibile i aplicate, find efcace. Asigurarea calitii implicnd att aciuni
interne ale grdiniei ct i intervenia unor organisme externe grdiniei (ARACIP) include
proiectarea i realizarea tuturor activitilor didactice, mbuntirea continu a pregtirii profesionale a
cadrelor didactice precum i colectarea periodic a feed back-ului de la prini i ali benefciari.
Asigurarea calitii este un termen general semnifcnd toat gama de abordri posibile viznd
preocuprile pentru calitate
(Bune practici la agenia pentru calitate a universitilor australiene ACUA, ianuarie 2008)
Managementul calitii este ansamblul aspectelor funciei de management prin care se stabilesc i
se implementeaz direciile de aciune ale unei organizaii n domeniul calitii
Sistemul de management al calitii este un mod de abordare sistemic / sistematic a
managementului calitii ntr-o anumit organizaie care include:
declaraia privind abordarea specifc grdiniei n ceea ce privete managementul calitii;
organigrama grdiniei;
pentru fecare structur din organigram: o specifcaie a proceselor i procedurilor utilizate
pentru obinerea calitii (de exemplu: personalul existent, relaiile ef-subaltern i de comunicare
existente, responsabilitile acestora etc.)
mbuntirea calitii educaiei pentru a realiza performane superioare poate avea loc prin:
Creterea calitii pregtirii profesionale a personalului grdiniei (schimburi de experien,
cursuri, studiu individual, utilizarea TIC, noi metode, strategii de predare, cunoaterea limbilor
strine);
Creterea calitii activitii cu precolarii;
Aplicarea creativ a curriculumului;
Creterea calitii mediului educaional (prin corelarea lui cu activitile centrate pe copil, de
exemplu, folosirea mobilierului modular, dotarea cu materiale didactice diverse i adecvate
grupelor de vrst, aprovizionarea ritmic cu cri pentru copii sau dotarea claselor cu instrumente
muzicale;
Creterea calitii managementului grdiniei.
Managementul resurselor
[ 4 ]
capi t ol ul
1. Activeaz acele resurse care contribuie la managementul calitii. Consemneaz itemul
ales prin X. Argumenteaz alegerea!
Nr.
crt.
Resursele existente Resurse
active
Resurse
latente
1. Personalul didactic
2. Personalul auxiliar
3. Spaiul educativ
4. Biblioteca prinilor
5. Personalul medical
6. Materialul didactic
7. Jocurile i jucriile
9. Prinii voluntari
10. Bunicii voluntari
11. Ghidul de bune practici pentru educaia timpurie a copiilor
de 3-6/ 7 ani
12. Scrisoare metodic Educaia este un orizont, nu o
destinaie
13 Programe i Proiecte Educaionale
2. Care sunt indicatorii de calitate promovai n grdini?
3. Cine trebuie s se implice n procesul de promovare a calitii i cum anume se poate
realiza aceast implicare?
Exerciii Managerul grdiniei
2. Managementul resurselor fnanciare
Banii sunt totdeauna binecuvntai, cnd i foloseti la fapte bune
Gala Galaction
Managementul fnanciar este un subsistem al managementului general creat pentru a operaionaliza
funciile managementului general n zona fnanciarpatrimonial a operaiilor.
Identifc sursele extrabugetare din comunitate pentru grdini (sat, ora, jude).
Identifc posibilitatea organizrii unor schimburi de experien prin aplicarea unui
proiect: PHARE, SOCRATES, LEONARDO.
Scopul: Identifcarea oportunitilor de fnanare din legislaia n vigoare, realizarea
corelrii dintre actele normative!
Consemnai pentru fecare surs bugetar, nevoile unitii colare. Estimai sumele
necesare.
De la bugetul
naional,
prin bugetele
consiliilor
judeene
(salarii)
De la bugetul
naional,
prin bugetele
consiliilor locale
(auxiliare,
distincii,
premieri)
De la bugetul
naional,
prin bugetele
consiliilor
judeene
(reparaii,
ntreinere etc.)
Din bugetul
consiliului
judeean sau
local (cheltuieli
materiale)
Surse proprii,
extrabugetare
- donaii,
sponsorizri,
vnzare de
produse si
servicii
Exerciiu Consiliu de Administraie
3. Evaluarea personalului, fa postului
n calitate de manager al grdiniei v implicai direct n evaluarea personalului unitii de
nvmnt. n acest context, este necesar s v punei urmtoarele ntrebri:
Ce se evalueaz la nivelul resurselor umane?
performane obinute de ctre angajai, n raport cu fa postului;
comportamente ale angajailor n cadrul grdiniei;
potenialul performanelor angajailor din perspective performanelor grdiniei.
Cum se evalueaz resursele umane?
evaluare intern, extern, autoevaluare;
prin metode, tehnici, procedee variate;
n funcie de obiectivele urmrite.
De ce se evalueaz resursele umane?
pentru salarizarea, recompensarea, promovarea, formarea personalului;
pentru aplicarea unor sanciuni;
pentru susinerea angajailor pui n difcultate i ameliorarea activitii;
pentru formarea, facilitarea dezvoltrii profesionale, autocunoatere, contientizare;
pentru evidenierea i valorifcarea calitilor personale;
pentru diagnoza.
Enumerai criteriile pe care le-ai respectat dumneavoastr n evaluare.
Pentru a realiza fnalitile propuse, n fecare grdini este necesar s fe valorifcate optim
resursele umane existente pentru ndeplinirea obiectivelor propuse prin:
asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii grdiniei, fr discriminare de sex, religie,
ras, vrst, statut marital;
respectarea dreptului de informare a fecrui angajat;
asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane;
susinerea dezvoltrii profesionale pentru fecare membru al grdiniei;
n calitate de manager al grdiniei cunoatei posturile din organigrama unitii.
La un moment dat, este necesar s asociai roluri unor posturi existente necesare
desfurrii unor activiti opionale. Gndii-v la aplicarea lor concret alegnd criteriile
corespunztoare din urmtoarele elemente:
locul pe care l ocup postul n cadrul organigramei;
cunotinele, experiena, aptitudinile, capacitile de care trebuie s dispun cel care
ocup postul;
rezultatele obinute de la noul rol.
Organigrama grdiniei deine diferite posturi i funcii specifce. Fia postului trebuie s cuprind:
A. Denumirea postului
B. Cerinele postului:
funcia general a postului;
descrierea locului de munc sub raportul echipamentelor, materialelor, resurselor disponibile;
regimul salarizrii, gradaiilor, primelor;
denumirea efului direct;
denumirea colegilor de departament (relaiile de colaborare i ierarhizare);
limitele de autoritate;
studii;
specialitatea;
vechimea n domeniu;
grad didactic;
poziie pe post (titular, detaat, suplinitor);
C. Obiectivele postului
D. Relaii ierarhice:
se subordoneaz metodologic;
se subordoneaz organizatoric;
colaboreaz cu instituii implicate n realizarea obiectivelor unitii.
E. Atribuii
Relaiile cu alte departamente;
Relaii cu persoane, instituii din exteriorul grdiniei.
Analizai i stabilii pentru fecare categorie de personal cerinele specifce din lista
elementelor de mai sus.
Exerciiu
Concluziile evalurilor trebuie valorifcate la nivelul grdiniei. Citii lista de mai jos care
include diferite modaliti de evaluare. Analizai modul n care ai valorifcat concluziile
pentru anul precedent. Notai principalele modaliti folosite. Identifcai modalitile pe
care le putei folosi n anul colar urmtor:
Discuii ntre evaluator i evaluat;
Discuii colective cu persoanele evaluate;
Recomandri transmise celor evaluai;
Adoptarea i aplicarea unor msuri.
4. Recrutarea, selectarea i angajarea
resurselor umane
Recrutarea este activitatea de identifcare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de
posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul grdiniei.
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post.
Metode de recrutare - infueneaz rezultatele recrutrii. Dintre metodele practicate pentru
recrutarea personalului amintim:
publicitatea;
reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor de recrutare;
cutarea persoanelor;
fierul cu poteniali angajai.
Sursele de recrutare pot f din zona local sau din afara zonei locale, trguri de locuri de munc,
asociaii profesionale, frme specializate.
Criteriile de recrutare pot f competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor.
Planul de recrutare e necesar pentru ca recrutarea s se fac n mod profesionist.
Etapele planului de recrutare sunt:
studiul politicii de personal a grdiniei;
organizarea posturilor i a persoanelor (organigrama efectiv aplicat i cea de perspectiv, din
compararea crora se poate stabili concret necesarul de recrutat);
studiul plecrilor (o eviden a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor);
studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea
postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite);
calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n
considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul);
calcularea nevoilor de recrutare (aezarea ntr-un tabel a nevoilor directe i indirecte, acoperirea
acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, i nsumarea acestora n nevoi
totale i nevoi de recrutare).
n toate aceste faze, este de preferat s ne racordm la o serie de principii, verifcate n practica
managerial de natur a spori efcient procesul activitii din grdini:
detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza i descrierea posturilor
vacante;
diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal;
testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n activitile de recrutare;
selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare;
formularea profesionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de recrutare;
respectul fa de concurenii din piaa muncii.
Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, n care diveri factori
constituie tot attea obstacole sau fltre de triere a candidailor:
factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul reprezint factorul
cel mai important;
factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce
in de personalitatea indivizilor;
factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.
n calitate de manager al grdiniei v implicai n activiti ce in de managementul
resurselor umane. Este necesar s cunoatei posturile din organigrama grdiniei. n
situaia n care este nevoie s recrutai personal didactic pentru posturile rmase vacante,
gndii-v la aplicarea corect a legislaiei dup cum urmeaz:
Legea nvmntului;
Statutul Personalului Didactic;
Cunoaterea calendarului i a Metodologiei de micare a cadrelor didactice.
Refectai Managerul grdiniei
Organizai o ntlnire cu membrii Consiliului de Administraie. Analizai gradul de ocupare
a posturilor cu personal califcat.
Informai decidenii locali, respectiv Inspectoratul colar, propunei soluii.
Poi f i tu managerul grdiniei!
n cadrul Consiliului Profesoral organizai un exerciiu care presupune orientarea,
socializarea, acomodarea angajailor noi n grdini (fecare participant i alege
un potenial angajat). Astfel, realizai o ierarhizare a interveniilor de introducere n
atmosfera grdiniei a noului angajat.
Notai cu 1 prima etap, 2 a doua etap.etc.
Instalarea pe post
Decizia de angajare si acceptarea ei
Examenul medical
Prezentarea orarului unitii
Prezentarea grdiniei (fecare compartiment de activitate)
Prezentarea personalului din grdini
Prezentarea regimului de lucru
Prezentarea unor regulamente (protecia muncii, regulamentul de ordine interioar etc.)
Prezentarea facilitilor
Exerciiu Consiliul profesoral

5. Formarea i dezvoltarea profesional
S reueti ntr-o profesie difcil necesit o ncredere oarb n tine nsui. Tocmai de aceea oameni
aproape lipsii de talent, dar care cred n ei, ajung deseori mult mai departe dect unii care au talent, dar
nu ncredere.
Sophia Loren
Aezarea fecrei uniti de nvmnt pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei
educaii de bun calitate pentru toi copiii depind de competena resurselor umane ce activeaz n unitile
de nvmnt. Dezvoltarea personal nseamn s-i nelegi propriile puncte forte i puncte slabe, s i
identifci obiectivele i calea pentru atingerea lor.
Elaborai individual planul de dezvoltare profesional n contextul planului de dezvoltare
instituional, al ofertei educaionale i al feedback-ului obinut de la prinii copiilor
ndrumai. Identifc paii i oportunitile de formare continu din urmtoarele posibiliti
de perfecionare, la care poi aduga propriile interese i preocupri:
Participarea la un curs de formare Managementul proiectelor;
Participare la un curs de TIC;
Participarea la cursul Aproape de Natur, educaie ecologic;
Participarea la un curs de formare Managementul resurselor umane;
Participarea la un curs Management fnanciar;
Participarea la un curs Dezvoltarea managerial;
Participarea la un curs Formarea formatorilor.
Exerciiu Educatori
Formarea (i dezvoltarea) resurselor umane presupune:
profesionalizare, respectarea unui set specifc care include cunotine specializate,
metodologii, recunoatere social;
proces continuu, formarea iniial, formarea continu;
programe specifce realizate prin colaborarea cu instituiile de formare.
Refectai Managerul grdiniei
6. Managementul programelor de formare
Oamenii mari, pe de o parte, rmn gravi n sfera lor, copiii, pe de alta, i vd de jocurile lor. Izolai n
seriozitatea noastr ridicol, lsm copiii s creasc sufetete n chip arbitrar i ne trezim, cu uimire, a
avea apoi nainte-ne o generaie de adolesceni cu preri bizare i streini cu desvrire de chipul nostru
de a gndi i a simi.
George Clinescu
Managementul formrii presupune formarea continu, un ansamblu de elemente afate ntr-o
interaciune strns realiznd:
un bun profesionist;
actor al schimbrilor;
mobilitatea ntre diferite activiti i locuri de munc.
Pentru a f efciente, programele de formare pentru aduli trebuie s ofere urmtoarele:
crearea i meninerea unui climat de respect ntre formator i participani i ntre toi participanii;
luarea n considerare a experienei participanilor. Adulii vin la formare cu o experien anterioar
bogat att pozitiv, ct i negativ. Acest lucru va colora felul cum vor aborda programul de
formare;
corelarea cu nevoile participanilor i disponibilitatea / predispoziia lor de a participa la
programul de formare respectiv. Adulii nva numai cnd percep ei nii o nevoie pentru
aceasta. Formatorul trebuie s determine nevoile participanilor i s le utilizeze ca motivaie.
Aceast evaluare a predispoziiei va deveni baza motivrii i selectrii metodelor de formare.
asigurarea unei aplicabiliti imediate i specifce a coninutului. Adulii sunt, de obicei, foarte
pragmatici i vor nva cel mai bine cnd vor nelege c formarea are o aplicabilitate imediat.
Funciile pentru formarea continu:
funcia de profesionalizare funcia de adaptare profesional;
funcia de angajare profesional;
funcia de organizare socioprofesional.
Este important de reinut c formarea continu ca proces ce permite meninerea sau reactualizarea
capacitilor i competenelor necesare n exercitarea profesiei presupune:
Perfecionarea prin defnitivarea n nvmnt i acordarea gradelor didactice II si I;
Dezvoltarea instituional;
Participarea la cursurile de formare continu privind:
Didactica precolar;
Managementul educaional;
Comunicare i curriculum;
Parteneriat Grdini Comunitate;
Grdinia incluziv;
Managementul clasei i al spaiului educaional;
Managementul proiectelor educaionale.
Descriei o gradini incluziv.
Programul de intervenie pentru copiii cu CES va urmri:
adaptarea coninuturilor;
adaptarea proceselor didactice;
adaptarea procesului de evaluare.
adaptarea mediului
Aadar profesionalizarea presupune:
Organizarea unor excursii;
Derularea unor proiecte n care s fe
implicai prinii i copiii;
Obiectivele educaionale pot f atinse prin
mai multe tipuri de programe/ adaptate;
Susinerea unor activiti demonstrative
pentru cadrele debutante;
Dotarea unitii cu tehnologii noi;
Participarea la schimburile de experien
Manageri fr frontiere;
Participarea la cursuri de formare;
Redecorarea spaiului educativ potrivit
evenimentelor traversate i intereselor de
nvare;
Colaborarea pe diferite domenii cu
autoritile locale;
Pstrarea unei relaii profesionale cu
decidenii grdiniei;
Curriculum difereniat, att pentru copiii
cu CES, ct i pentru cei cu potenial de
nvare ridicat.
Refecie personal managementul profesional
O zi din viaa unei educatoare
Emilia Stana, Elena Butunoi
Am ateptat nceputul zilei,
pentru a vedea chipurile copiilor.
Am rostit numele lor,
i-am simit prietenii mei.
Am deschis fereastra i am gndit:
mpreun vom face un program
Aveam n minte: matematic, dezvoltarea limbajului,
muzica, cunoaterea mediului, activitatea practic,
educaia fzic, activiti plastice, exerciii grafce.
Dar:
Noi suntem parteneri:
Eu, educatoarea care alege strategiile, planifc coninuturile;
Ei, copiii care se vor implica n jocul cunoaterii i al devenirii lor.
tiam bine c voi face o bun planifcare
Dar
Aveam nevoie de glasul copilului
A sosit spunndu-mi:
mi place s ascult programul zilnic,
Dac nu neleg un lucru tiu sigur,
c vii lng mine i m ajui.
Dac mi place un joc, tiu sigur c l relum,
tiu c toi suntem prieteni, dar
Ce mai bun prieten a mea este
EDUCATOAREA
mi place spaiul de joac pe care
l-ai amenajat mpreun cu noi.
mi plac surprizele zilei.
mi place cum vorbeti: tonul, glasul tu.
De aceea:
Eu am avut grij:
Copiii s nu fe stresai, s fe destini pentru a-i cunoate mai bine.
Fiecare activitate m ajut s descopr:
copii prietenoi;
copii veseli;
copii triti;
copii timizi;
copii care doresc s aib responsabiliti;
sentimentele lor fa de jocuri i activiti.
Am auzit din nou:
GLASUL COPILULUI
Doamna educatoare, doresc s m joc la ARTE!
Doamna educatoare, doresc s stau la BIBLIOTEC!
Doamna educatoare, sunt obosit, v rog s-mi citii ceva!
Doamna educatoare, eu m-am plictisit, ce mai facem astzi?
Dar,
Toate acestea sunt deja probleme pentru mine.
Sunt multe? Sunt puine?
Urmeaz o nou zi.
Avem ntotdeauna nevoie de succes!
Glosar
CULTURA ORGANIZAIONAL Un complex specifc de valori, credine conductoare,
reprezentri, nelesuri, ci de gndire nemprtite de membrii unei organizaii care determin modurile
n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor
membri drept corecte.
(S. Iosifescu Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001)
LEADERSHIP aceea parte a activitii unui manager prin care acesta infueneaz
comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite
(B. P. Smith)
MANAGEMENTUL poate f defnit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii
prin intermediul celorlali, iar managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fzice i umane
pentru atingerea scopului.
(erban Iosifescu)
MANAGEMENTUL CALITII este ansamblul aspectelor funciei de management prin care se
stabilesc i implementeaz inteniile i direciile de aciune n organizaie n domeniul calitii... un termen
general semnifcnd toat gama de abordri posibile viznd preocuprile pentru calitate n educaie
MISIUNEA reprezint declaraia de identitate a grdiniei ce trebuie cunoscut att n interiorul
organizaiei, ct i n exterior.
NEGOCIEREA reprezint o situaie de comunicare n care se confrunt obiectivele specifce
declarate i nedeclarate ale partenerilor implicai. Presupune identifcarea unor obiective comune pe baza
crora se poate stabili un acord reciproc avantajos (ctig ctig) ntre participani.
Negocierea este procedura de rezolvare a confictelor find o condiie indispensabil pentru
atingerea obiectivelor.
PLANIFICAREA reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor
efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad
determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii
obiectivelor fxate.
PROGNOZA evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv
pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefgurare a viitorului.
PROGRAMAREA reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale grdiniei n timp (pe perioade
calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu (compartimente, echipe de lucru), precum
i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
PROIECTUL este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform misiunii
i a unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a opiunilor strategice de
aciune care s conduc la rezultatele concrete ateptate.
RECRUTAREA I SELECIA
Recrutarea este activitatea de identifcare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de
posturile vacante si de atragere a acestora n cadrul grdiniei.
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post.
STILUL DE CONDUCERE desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager.
Manual de Secretariat i Asisten Managerial, coordonator Adina Berciu Drghicescu, Editura CH Beck, 2008
VIZIUNEA reprezint imaginea ideal a ceea ce i dorete organizaia/ grdinia s realizeze n
viitor, avnd la baz un sistem de opinii i concepte morale, etice. Este viitorul optim al organizaiei;
rspunde la ntrebarea unde vrem sa ajungem?; Stabilete direcia; este pentru membrii organizaiei.
Bibliografe
Bowe, Linda, Cariere - Leadership si management astzi, 12 iulie 2007, Curierul Naional;
Berciu Drghicescu, Adina, Manual de Secretariat i Asisten Managerial, 2008, Editura CH Beck;
Collett, Peter, Cartea gesturilor, 2005, Editura Trei;
Creu C., Curriculum difereniat i personalizat. Ghid metodologic pentru nvtori, profesori i
prinii copiilor cu disponibiliti nalte. Iai, 1998, Polirom;
Goleman, D. Inteligena social. Noua tiin a relaiilor umane, 2007, Editura Curtea Veche;
Goleman, D. Richard Boyatzis, Inteligena emoional n leadership, 2007, Editura Curtea Veche;
Management educaional pentru instituiile de nvmnt (coordonator . Iosifescu), Bucureti, 2001,
Tipogruppress;
Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare (coordonator . Iosifescu),
Bucureti, 2000, Pro-Gnosis;
Management educaional. Modul de dezvoltare profesional a cadrelor didactice (Proiectul pentru
nvmntul rural. Componenta 1), 2005, Bucureti, Educaia 2000+;
Onofrei, Mihaela, Management fnanciar, 2007, Editura CH Beck;
Sarivan, L. Proiectarea curriculumului la decizia colii, Bucureti 2000, I.S.E;
Vrsma, Ecaterina, Educaia copilului precolar, Elemente de pedagogie la vrsta timpurie, 1999,
Editura Pro-Humanitas.
Cuprins
Argument 5
Capitolul 1. Despre management i management educaional 7
1. Management i leadership
2. Stiluri de conducere
3. Funcii i roluri manageriale
4. Exemple de bune practici
Capitolul 2. Management instituional 15
1. Grdinia ca organizaie
2. Cultura organizaional
3. Dezvoltarea organizaional
4. Comunicare managerial
5. Asigurarea educaiei incluzive i interculturale
6. Managementul de proiect instituional
7. Marketing pentru organizaiile nonproft
Capitolul 3. Managementul procesului de educaie 29
1. Formarea i conducerea echipelor de educatori
2. Managementul confictelor
3. Oferta educaional
Capitolul 4. Managementul resurselor 35
1. Efcientizarea resurselor, managementul calitii
2. Managementul resurselor fnanciare
3. Evaluarea personalului, fa postului
4. Recrutarea, selectarea i angajarea resurselor umane
5. Formarea i dezvoltarea profesional
6. Managementul programelor de formare
Glosar 44
Bibliografe 45

Modul 5 Managementul Gradinitei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul 5 Managementul Gradinitei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 i tu poi f manager!

Proiectul pentru Reforma

Decizia de angajare si acceptarea ei

Prezentarea orarului unitii

Prezentarea grdiniei (fecare compartiment de activitate)

Prezentarea personalului din grdini

Prezentarea regimului de lucru

Prezentarea unor regulamente (protecia muncii, regulamentul de ordine interioar etc.)

Exerciiu Consiliul profesoral

S-ar putea să vă placă și