Dezvoltarea resurselor umane

i a capacitilor de audit intern:

recomandri pentru autoritile publice locale din Moldova

Chiinu 2007

ZU 657.63(083.1)
A 92
Aceast publicaie a fost elaborat n cadrul proiectului Dezvoltarea resurselor umane i consolidarea capacitilor de audit intern n cadrul administraiilor publice locale din oraele mici
pe frontiera moldo-ucrainean Floreti, Soroca i Yampil, finanat de Ministerul Afacerilor
Externe a Poloniei prin Programul Polska Pomoc 2007 i Programul Know How al Iniiativei
pentru Europa Central CEI KEP, realizat de Institutul de Cercetri i Consultan n Management
Business Consulting Institute i Fundaia de Cooperare Polonia-Ucraina PAUCI

Fundaia de Cooperare
Polonia-Ucraina, PAUCI

Business Consulting
Institute

Ministerul Afacerilor Externe a Poloniei

www.polskapomoc.gov.pl

Programul CEI
Know-How Exchange
http://www.ceinet.org

Publicaia prezint exclusiv prerea autorilor i nu reflect poziia oficial a Ministerului

Afacerilor Externe a Poloniei i a Programului Know How al Iniiativei pentru Europa Central
CEI KEP.

Autori

Audit Intern: Piotr Miklis
Diana Grosu-Axenti
Vlad Arachelov

Managementul Resurselor Umane: Marek Tarabula
Marzena Strzpek
Tatiana eptefrai
Veaceslav Bulat
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
Auditul intern i resursele umane: recomandri pentru autoritile publice locale din Moldova/
Piotr Miklis, Diana Grosu-Axenti, Vlad Arachelov,.. Ch.: Bons Offices, 2007. 52 p.
ISBN 978-9975-80-103-4
500 ex.
Tiprit la Bons Offices, Chiinu
Tel.: 279-847, 500-895
ISBN 978-9975-80-103-4

Audit i

tern

Audit intern

Audit intern

Introducere
Aceasta lucrare nu este un manual de audit intern sau control intern, sau, cu att mai
mult, ndrumar privind control financiar n nelesul reviziei financiare. n lucrarea
dat snt prezentate rolurile auditului intern i controlului intern n nelesul modern
al lor de asigurare a bunei guvernri n sectorul public. Termenul de bun guvernare
presupune n primul rnd transpunerea n realitatea Republicii Moldova a principiilor
de transparen, legalitate, rspundere, economicitate, eficien i eficacitate n
gestionarea finanelor i bunurilor publice.
Unul din scopurile principale ale auditului intern este de a contribui la ndeplinirea
obiectivului guvernului i autoritilor acestuia de a fi rspunztori fa de ceteni
n ceea ce ine de atingerea obiectivelor declarate, ntr-un mod economic, eficient i
eficace.
Auditul n sectorul public, att cel intern ct i cel extern, este foarte important
pentru a asigura o buna guvernare. Prin prestarea serviciilor de asigurare obiectiv i
independent a gestionrii eficiente i responsabile a resurselor publice pentru atingerea
obiectivelor stabile, auditorii contribuie la asigurarea integritii patrimoniului public,
mbuntirea activitilor, consolidarea rspunderii conductorilor din instituiile
publice i ctigarea ncrederii cetenilor. Auditul ofer un suport considerabil,
asistnd conductorii n sarcinile de planificare prin examinarea activitilor reale ale
instituiilor publice n comparaie cu ce ar trebui s fac pentru societatea public
i pentru a combate corupia. Prin intermediul auditului conductorii snt asistai
prin evaluri independente ale programelor, politicilor, operaiunilor i rezultatelor
instituiilor publice.
Republica Moldova se afl la nceput de cale n vederea implementrii auditului intern
i Controlului financiar Public Intern n general. Motivarea ce a stat la baza demarrii
acestui proces reprezint prevederile pct. 42 al Planului de Aciuni Moldova-Uniunea
European care stabilete obiectivele strategice de cooperare dintre pri n scopul
ajustrii sistemului de guvernan al Republicii Moldova la standardele europene
pentru a asigura o cooperare durabil eficient cu Uniunea European (UE). Pct.42 din
Planul de Aciuni prevede perfecionarea administrrii i controlului finanelor publice
prin reglementarea i dezvoltarea unui sistem de control financiar intern n sectorul
public aliniat la cele mai bune practici ale UE.
Conform practicilor UE, termenul Controlul Financiar Public Intern (CFPI) poate fi
definit ca un sistem general consolidat al guvernului i organelor subordonate acestuia,
instituit cu scopul de a garanta n sectorul public managementul financiar i controlul
utilizrii fondurilor publice conform principiilor bunei gestionri financiare. CFPI se
bazeaz pe trei piloni: (i) rspundere managerial pentru organizarea managementului
i controlului n entitile publice, (ii) audit intern independent funcional i (iii)
armonizare centralizat n domeniu.
Are oare Republica Moldova nevoie de audit intern n sectorul public? Ar fi util
munca auditorilor interni pentru conductorii instituiilor publice? De ce nu poate
ndeplini (cumula) munca auditorului intern o persoana din instituie, care se ocup
de altceva, de exemplu, contabilul - ef sau adjunctul conductorului? De ce e nevoie
de un auditor intern profesionist? De ce el i desfoar activitatea n baza unor

Introducere

competene, drepturi i obligaiuni strict specificate, standarde profesionale aprobate

i norme metodologice precise, cnd aa cerine nu sunt valabile pentru ali specialiti?
Cui snt adresate recomandrile auditorului, snt ele obligatorii i care este rspunderea
n acest sens? Nu va fi oare acest auditor nc un controlor care caut nclcri, fraude,
lacune i pedepsete vinovaii?
Care ar fi necesitatea implementrii controlului intern, cnd n Republica Moldova
avem o multitudine de organe de control? Care ar fi diferena ntre controlul efectuat
de un organ specializat i controlul intern i chiar auditul intern? Dac este vorba de
a implementa controlul intern, de ce nu putem angaja controlori n state i a rezolva
astfel aceast problem? Rspunsul la aceste ntrebri este complex i cere, pentru
nceput, o descriere a genezei acestor funcii, a rolurilor i obiectivelor lor.
Cuvntul audit provine de la latinescul audio- a asculta, a audia. Exemple de
activiti de audit se ntlneau i la asirieni, egipteni, n timpul domniei lui Carol cel
Mare i a lui Eduard I al Angliei. Aceast funcie, de fapt, a fost ntlnit n diferite
perioade istorice, la diverse popoare sub denumiri diferite.
Utilizarea termenului de audit n nelesul modern a nceput dup criza economic
din anii 30 ai secolului XX din SUA, cnd marile ntreprinderi i analizau minuios
conturile n vederea reducerii taxelor i verificrii bilanurilor contabile. Cu timpul
auditorii i-au lrgit activitatea de la verificri, inventarieri i inspectri la analize,
comparaii i determinarea cauzelor eecurilor, lacunelor i, cel mai important, la
oferirea recomandrilor i consultrilor.
La nceput auditul a fost practicat pentru utilizatori externi, obinnd astfel denumirea de
audit extern. Astfel, auditul extern a fost efectuat, spre exemplu, pentru informarea
domnitorilor privind starea caznalei regale, autenticitatea veniturilor i cheltuielilor
publice, iar ulterior pentru necesitile informrii acionarilor privind situaia real a
ntreprinderilor.
Dup criza economic din anii 30 ai secolului XX, serviciile de audit au nceput a
fi folosite i pentru utilizatori din interiorul ntreprinderilor, conductori, care au
neles beneficiile auditului pentru a afla situaia real i pentru a obine consultan i
recomandri ntru mbuntirea situaiei. Auditorii ce ofereau aceste servicii puteau
fi din afara ntreprinderii, instituiei sau din interiorul ei, situaie mai des rspndit,
dar cert a fost faptul c beneficiarul principal al serviciilor era din interiorul ei conductorul. Aceast funcie a cptat denumirea de audit intern. La nceput,
funcia a fost marcat de originile sale financiar-contabile, lrgindu-se treptat spre
activitatea i organizarea ntreprinderilor, instituiilor n ntregime i mai mult de att,
a mers mai departe focusndu-se asupra oferirii plusvalorii.
Sectorul public a preluat practica auditului intern i extern pentru a le utiliza beneficiile
i a asigura prin funciile lor o bun guvernare, bazat pe transparen, rspundere,
economicitate, eficien i eficacitate.
Etimologia cuvntului control provine de la latinescul contra rolus verificarea
unui act dup original.
Analiznd evoluia utilizrii cuvntului control, se concluzioneaz c el a fost utilizat
cu sens de inspecie, verificare a corectitudinii i supravegherii. n accepiunea anglosaxon controlul este perceput ca supraveghere, examinare i, cel mai important, ca

Audit intern

putere de a conduce prin reglementare sau, altfel spus, de a ine sub control activitatea.
n accepiunea francofon, care este mai apropiat accepiunii actuale n Moldova,
controlul este o verificare, o inspecie a corectitudinii unui act sau unei activiti, a
unor procese.
Controlul este o component a managementului i anume aici este punctul corect
de pornire pentru a nelege noiunea de control n sensul ei modern. Necesitile
managerilor din sectorul privat au condiionat dezvoltarea controlului intern i auditului
intern. Cauzele de baz au fost creterea i complexitatea activitilor ntreprinderilor,
organizaiilor, ale cror operaiuni nu mai puteau fi inute sub control doar de conductor
i managerii de linie. Marile scandaluri care au demonstrat c orice ntreprindere
poate fi scpat de sub control, au condiionat necesitatea unei abordri sistemice a
controlului. Astfel, n sensul modern al accepiunii, conceptul de control intern este
asemuit unei plase care acoper toat ntreprinderea, o protejeaz de riscurile eseniale
i asigur buna ei activitate.
n funcie de localizarea controlului, acesta poate fi intern sau extern. Controlul
intern este format din ansamblul formelor de control exercitate la nivelul organizaiei,
instituiei, este stabilit de conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu
reglementrile legale n vederea administrrii fondurilor i resurselor n mod economic,
eficient i eficace.
Controlul extern reprezint totalitatea formelor de control, este organizat i efectuat
din afara organizaiei, instituiei. Practica internaional impune separarea clar
a activitilor de control intern de cele ale auditului intern i recomand instituirea
controlului intern ca un sistem complex n organizaii, instituii, care cuprinde
toate structurile, activitile i este exercitat de fiecare angajat n modul stabilit de
management, n timp ce auditul intern este asigurat de o structur independent prin
prestarea serviciilor de consultan i asigurare.

Controlul intern
Definirea i obiectivele controlului intern
nc n 1977 Ordinul Experilor Contabili a dat excelenta definiie a controlului intern
ca totalitatea msurilor de securitate care contribuie la deinerea controlului asupra
organizaiei. Are drept scop, pe de o parte, asigurarea proteciei patrimoniului i calitii
informaiilor, iar, pe de alt parte, aplicarea instruciunilor conducerii i mbuntirea
performanelor. Se manifest prin organizarea, metodele i procedurile fiecrei activiti
a organizaiei. Cu timpul la aceast definiie a fost adugat i conceptul de gestiune a
riscurilor.
Responsabilitile conducerii privind controlul intern:
s stabileasc msurile i cadrul general, inclusiv strategia, politicile,
responsabilitile i standardele de control;
s conceap, s implementeze, s menin, s monitorizeze, s revizuiasc
periodic, s nregistreze i s raporteze n ceea ce privete controlul intern.
Obiectivele generale ale controlului intern snt:
realizarea la un nivel corespunztor a atribuiilor organizaiilor, stabilite n

Controlul intern

concordan cu obiectivele, n condiii de regularitate, eficacitate, economicitate

i eficien;
protejarea fondurilor i resurselor mpotriva pierderilor cauzate de erori, risip,
abuz sau fraud;
respectarea legii, a reglementrilor, directivelor organizaiei i deciziilor
conducerii;
dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, prelucrare, pstrare,
actualizare i difuzare a datelor i informaiilor financiare i a operaiunilor,
precum i a unor sisteme i proceduri de informare adecvat prin raportare
autentic.

Conform practicii recunoscute n domeniu, controlul intern se regsete n componena

fiecrei activiti i trebuie format prin proceduri (care reprezint instruciuni practice
de realizare a controlului intern) corelate cu fiele posturilor, cu activitile i
responsabilitile ataate acestora, nsoite de liste de verificare.
n mod concret, managerul stabilete pentru fiecare domeniu, compartiment, activitate
sau program formele de control intern, care nu implic costuri suplimentare, menite s
limiteze sau s elimine riscurile asociate activitilor sub forma:
autocontrolului propriilor activiti prin respectarea de ctre fiecare salariat a
procedurilor de lucru instituite;
controlului mutual, realizat ntre fazele unui lan procedural, exercitat de fiecare
post de lucru asupra modului de efectuare a prelucrrilor n cadrul postului de
lucru anterior, pentru a putea aduga propriile prelucrri i a pregti controlul
pe care l va efectua la postul de lucru urmtor;
controlului ierarhic, exercitat pe fiecare nivel de responsabilitate;
controlului partenerial, care se realizeaz prin delegarea unor competene ntre
diferitele paliere de responsabilitate.
Anume aceast lucrare propune pentru controlul intern accepiunea de a deine control
, n primul rnd, i apoi, de a verifica, inspecta.
Implementarea controlul intern depinde de asigurarea urmtoarelor premise:
controlul intern nu este un proces, ci un mijloc pentru atingerea scopurilor i
nu un scop n sine;
controlul intern este efectuat de toat lumea i cuprinde nu doar politici,
instruciuni i formulare, dar i angajaii organizaiei;
controlul intern nu garanteaz lipsa erorilor, el doar le minimalizeaz;
controlul intern contribuie la ndeplinirea obiectivelor.
Implementarea activitilor de control este problema fiecrui conductor. La
implementarea controlului intern se ine cont de riscurile la care este supus att
organizaia, ct i fiecare activitate n parte. Implementarea controlului intern poate fi
structurat n trei etape:
1. Pregtirea implementrii;
2. Stabilirea activitilor de control intern;
3. Ierarhizarea activitilor de control intern.
Modelul COSO de control intern
n prezent unul din cele mai rspndite modele ale sistemului de control intern este

Audit intern

modelul COSO. Denumirea acestui model se trage de la Comitetul de Sponsorizare

al Organizaiilor (COSO), reunit la recomandarea Comisiei Treadway, care a iniiat
o cercetare asupra controlului intern i rolului su i a elaborat o lucrare ntitulat
Cadrul controlului intern. n septembrie 1992 COSO definete controlul intern
ca fiind un proces efectuat de conducere i ntreg personalul, menit s furnizeze o
asigurare rezonabil cu privire la ndeplinirea obiectivelor ce in de:
eficacitatea i eficiena operaiunilor;
veridicitatea rapoartelor financiare;
conformarea cu legile i regulamentele aplicabile.
n acelai an a fost elaborat i modelul COSO de control intern, care simbolic
este reprezentat printr-o piramid i conine cinci elemente eseniale:
mediul de control;
evaluarea riscurilor;
activitile de control;
informarea i comunicarea;
monitorizarea.
Mediul controlului. Acest element este piatra de temelie a unei bune guvernri. La
fel ca o cas, dac fundamentul nu este bine construit sau terenul nu este potrivit,
este foarte probabil ca construcia s se prbueasc. Conducerea este responsabil
de crearea i mbuntirea unui mediu favorabil de control, n care controlul intern
va fi implementat i va funciona cu succes. Astfel, se asigur o anumit disciplin i
structur necesar atingerii obiectivelor sistemului de control intern.
Exist dou tipuri de elemente componente ale mediului de control:
Elemente structurale, cum ar fi o structur corespunztoare a conducerii /
consiliului, comitete consultative create pe lng conducere/consiliu,
planificare strategic adecvat i mecanisme de stabilire a obiectivelor,
structur organizatoric corespunztoare, care presupune clara distribuire a
rolurilor i atribuiilor ntre nivelele ierarhice i de linie.
Elemente spirituale, cum ar fi atitudinile, cultura, principiile etice, valorile,
integritatea i comportamentul. O filosofie de conducere i un stil operaional
potrivite, politici i proceduri de resurse umane adecvate i competena
personalului.
Acest lucru este realizat prin existena codurilor de conduit i a normelor de etic,
aplicarea normelor de comportament moral la vederea i cu tirea tuturor
condiioneaz supravieuirea controlului intern n cadrul unei organizaii. Este
necesar s asigurm delegri de competen clar definite, o permanent adaptare a
competenelor la posturile atribuite (i nu invers), obiective realiste i realizabile,
o gestionare a resurselor umane transparent i cunoscut de toat lumea. Aceste
elemente vor constitui suportul pe care se va construi controlul intern.
Personalul de conducere instituie i menine un mediu de control sntos pentru a
ncuraja implementarea contient a tipurilor corecte de instrumente de control. Acest
lucru nu trebuie neles ca un sinonim al culturii de comand i inspecie, ci mai
degrab ca o cultur i o atitudine preventiv. Se asigur astfel o stabilire metodic
i sistematic a obiectivelor, gestionarea riscurilor n scopul atingerii acestora, dar i
monitorizarea i revizuirea eficacitii lor. Din acest ansamblu fac parte urmtoarele
elemente:

Controlul intern

integritatea i valorile etice;

filozofia de conducere i modul de derulare a activitii;
delegarea autoritii i responsabilitii;
politicile i practicile de resurse umane;
competena personalului;
politicile i procedurile operaionale, inclusiv reguli i regulamente.

Gestionarea riscurilor. Organizarea unui bun control necesit, n primul rnd,

gestionarea riscurilor. Organizaiile sunt supuse diverselor riscuri, specifice att
funcionrii organizaiei n general, ct i fiecrei activiti a organizaiei. Pentru a
nelege necesitatea gestionrii riscurilor, vom ncepe cu definirea riscului i msurarea
lui.
Riscul reprezint probabilitatea ntmplrii unui eveniment, care poate afecta atingerea
obiectivelor propuse ale organizaiei. Riscul este msurat din punctul de vedere al
impactului i probabilitii. n Marea Britanie riscul este definit drept incertitudinea
unui rezultat n cadrul unei game largi de expuneri ce constau n combinaia impactului
i probabilitii evenimentelor poteniale.
Gestionarea riscurilor este un proces dinamic de luare a tuturor msurilor rezonabile
pentru a descoperi i trata toate riscurile care au impact asupra obiectivelor organizaiei.
Important este reacia la riscuri i deciziile luate n funcie de opiunile disponibile
(de resursele disponibile). Deci, resursele i procesele snt organizate astfel pentru a
face fa riscurilor ori de cte ori acestea snt identificate. O situaie de risc zero este
una n care tim exact ce se va ntmpla i nu exist nici o ans (dubiu) de variaie,
lucru de altfel imposibil. Nu toate riscurile au efect exclusiv negativ, unele pot crea
oportuniti. O bun gestionare a riscurilor nseamn practic s pstrezi un risc nedorit
n anumite limite admise i s exploatezi latura oportun a acestuia.
Gestionarea riscurilor la nivel de organizaie este derulat de conducerea unei entiti
i de o anumit parte a personalului i reprezint un proces ce const n stabilirea
strategiei n ntreaga organizaie, conceput s identifice evenimentele poteniale care
pot s afecteze entitatea i s gestioneze riscurile viitoare n limitele apetitului pentru
risc, cu scopul de a furniza un nivel satisfctor de asigurare n ceea ce privete
atingerea obiectivelor organizaionale.
Procesul gestionrii riscurilor cuprinde urmtoarele componente:
1. Mediul intern al organizaieiei reprezint fundamentul pentru alte componente
ale gestionrii riscurilor la nivel de organizaie, oferind deopotriv disciplin i
structur. Mediul intern influeneaz modul de stabilire a strategiei i obiectivelor,
de structurare a activitii i de identificare i evaluare a riscurilor, dar i msurile
luate n privina acestora. Influeneaz de asemenea conceperea i funcionarea
activitilor de control, sistemelor informaionale i de comunicare i monitorizarea
activitilor. Mediul intern se compune la rndul su din mai multe elemente,
inclusiv valorile etice ale organizaiei, competena i dezvoltarea personalului,
stilul de conducere i modul de desemnare a autoritii i responsabilitii.
n cadrul mediului intern, conducerea va elabora o filozofie de gestionare, va
stabili limitele apetitului pentru risc, va pune bazele unei culturi a riscului i va
integra gestionarea riscurilor la nivel de organizaie n toate activitile. O filozofie
a gestionrii riscurilor neleas de toi angajaii le va spori acestora abilitatea de

10

Audit intern
a recunoate i gestiona riscurile ntr-un mod mult mai eficace. Conducerea va
promova filozofia n ceea ce privete gestionarea riscurilor la nivel de organizaie
ctre toi angajaii prin intermediul politicilor, declaraiilor i situaiilor sau al altor
ci de comunicare. Este foarte important ca cei din conducere s susin aceast
filozofie i prin fapte, prin puterea exemplului n activitatea de zi cu zi. Cultura
riscului reprezint un set de atitudini, valori i practici mprtite ce caracterizeaz
felul cum o entitate abordeaz riscurile aferente activitii cotidiene. Pentru multe
companii, cultura riscurilor izvorte din filozofia de risc la nivel de organizaie i
din apetitul pentru risc. n acele entiti n care nu exist o cultur a riscurilor bine
conturat, aceasta poate aprea cu totul ntmpltor i poate mbrca diverse forme
la diferite nivele ale organizaiei sau chiar n cadrul aceleiai uniti, aceluiai
serviciu sau departament.

2. Stabilirea obiectivelor. n contextul scopului organizaiei, conducerea stabilete

obiective strategice, selecteaz strategii i determin obiectivele corespunztoare
care se propaga la toate nivelele organizaiei i care snt aliniate i corelate strategiei.
Obiectivele trebuie s existe nainte ca cei din conducere s poat identifica
evenimentele poteniale care le pot afecta atingerea. Gestionarea riscurilor la nivel
de organizaie asigur existena unui proces pus n aplicare de conducere care s
ajute att la stabilirea obiectivelor, dar i la alinierea acestora misiunii / viziunii
entitii i apetitului pentru risc.
Obiectivele entitii pot fi percepute prin prisma a patru categorii:
Strategice legate de scopurile stabilite la nivel nalt, aliniate la i sprijinind
misiunea / viziunea entitii.
Operaionale legate de eficacitatea i eficiena activitilor entitii, incluznd
performana i scopurile de profitabilitate. Ele difer n funcie de alegerile
fcute de conducere n privina structurii i performanei.
De raportare legate de eficacitatea sistemului de raportare la nivel de entitate.
Ele includ raportarea intern i extern i pot implica informaii de natur
financiar sau non-financiar.
De conformitate legate de modul n care entitatea respect legile i
reglementrile. Aceast clarificare a obiectivelor organizaionale permite
conducerii s se concentreze pe diferite aspecte ale gestionrii riscurilor la
nivel de organizaie.
3. Evaluarea riscurilor. Evaluarea riscurilor permite unei organizaii s analizeze
modul n care evenimentele poteniale ar putea s afecteze atingerea obiectivelor.
Conducerea evalueaz evenimentele din dou perspective: probabilitate i
impact.
Probabilitatea reprezint posibilitatea ca un anumit eveniment s aib loc, n
timp ce impactul reprezint efectul produs n acest caz. Probabilitatea i impactul
riscului snt deseori estimate pe baza datelor colectate n timpul unor evenimente
trecute observabile, care pot s furnizeze mai degrab o baz obiectiv de
apreciere, dect una subiectiv. Datele generate intern pe baza propriei experiene
a organizaiei pot s reflecte rezultate mai puin subiective dect cele provenite din
surse externe. Utilizatorii trebuie s fie ateni cnd folosesc evenimente trecute
ca baz a previziunilor, pentru c factorii de influen pot s se modifice n timp.
Metodologia de evaluare a riscurilor ntr-o organizaie este de regul o combinaie

Controlul intern

11

de tehnici calitative i cantitative. De cele mai multe ori conducerea folosete

tehnici de evaluare calitativ atunci cnd riscurile nu se preteaz la cuantificare, caz
cnd snt disponibile informaii suficient de credibile necesare evalurii cantitative
sau cnd analiza sau obinerea datelor nu este eficient din punctul de vedere al
costurilor.
Activitatea de control cuprinde politicile i procedurile care ajut la buna punere n
practic a reaciilor la risc. Activitile de control apar n ntreaga organizaie, la toate
nivelele i n toate funciile. Activitile de control snt parte a procesului prin care
o organizaie tinde s-i ating obiecivele de activitate. Ele de obicei implic dou
elemente:
o politic ce stabilete ce trebuie fcut, i
procedurile ce pun n practic politica.
Procedurile de control pot fi grupate astfel:
1. Separarea sarcinilor presupune c aceeai persoan nu trebuie s se ocupe
de mai multe etape ale unei operaii, avnd astfel posibilitatea de a minimiza
consecinele unei erori sau comportament necorespunztor, ba chiar mai mult,
s le ascund. Un bun exemplu pot fi achiziiile publice, unde tebuie separate
activitile de comand, recepie i plat. Aceast linie de demarcare poate
fi tras fie fizic, fie electronic, limitnd accesul prin parole de sistem. Acest
instrument esenial de control nu poate fi ocolit de nivelele nalte de conducere
care beneficiaz de acces nelimitat etc.
2. Instrumente de control organizaional presupune o structur organizaional,
n care snt clar definite roluri i responsabiliti, distribuirea autoritii,
rezolvarea conflictelor de interese, canale de comunicare clar trasate, fluxul
informaional i liniile de raportare ierarhic.
3. Autorizarea poate avea un caracter formal, ca n cazul activitilor cu risc, dar
cu ct riscul crete, cu att controlul prin autorizare trebuie s fie mai riguros,
corespunztor i complex. Autorizarea n sine nu d nici un rezultat concret,
dect dac exist i o riguroas verificare a modului cum este realizat, anterior
proceselor finale. Abuzul de autoritate este o constant a multor probleme
aprute n organizaii.
4. Fizice. Aceste proceduri snt cele mai evidente, mai palpabile, de genul
ncuietorilor la ui sau dispozitivelor de reglare a temperaturii i umiditii,
dar pot s fac referire i la siguran, securitate sau la modul de pstrare a
bunurilor n condiii optime de funcionare.
5. De conducere, administrare. Aceste proceduri de control includ planificarea
i fixarea obiectivelor, abilitile de conducere, ndrumarea, reconcilierea i
supervizarea.
6. Contabile i matematice. De regul proceduri de natur financiar, cum ar fi
verificarea acurateei sau a veridicitii, folosind mai multe surse de informare
sau de date, verificarea totalurilor, a datelor introduse i afiate n diverse
aplicaii.
7. De personal. Acestea snt proceduri de control care se aplic resurselor umane,
inclusiv recrutrii, instruirii, evalurii, ndrumrii i disciplinei.
8. De supervizare. Unul dintre cele mai importante mecanisme de control este
supervizarea continu a activitii i rezolvarea oricrei probleme acolo i
atunci cnd apare.

12

Audit intern

Procedurile descrise snt realizate prin instrumente de control, care sunt grupate n
felul urmtor:
Obiective, inte i instrumente de msur foarte specifice;
Politici, legi i proceduri clare;
Planuri;
Standarde;
Instruire i ndrumare;
O bun comunicare.
Instrumentele de control preventiv vor include:
ncuietori la ui;
Parole, acces controlat i limitat;
Bugete;
Autorizare i aprobare;
ntreinere;
Numerotarea secvenial / sigurana papetriei;
Separarea sarcinilor.
Instrumentele de control detectiv vor include:
Sisteme informaionale de conducere a activitii;
Sistemele contabile;
Supervizarea;
Verificarea;
Senzori / larm de fum, umiditate, temperatur, efracie;
Sistemul de reclamaii;
Inspecia;
Controlul calitii;
Auditul;
Reconciliere.
Instrumentele de control corectiv vor include:
Recomandrile auditului;
Planurile de aciune;
Sistemele de examinare i revizuire.
Evaluarea instrumentelor de control. Un sistem bun de control va fi probabil compus
din fiecare tip de control. Acest lucru presupune o atent concepere i necesitatea
reexaminrii lor periodice pentru a ne asigura c modificrile au fost cuprinse. Multe
dintre sistemele de control cu slabe performane au fost concepute pentru regimuri
sau moduri de lucru depite i pur i simplu nu mai snt comparabile viziunilor
moderne.
Pentru buna funcionare i actualizarea oportun i adecvat este organizat
autoevaluarea instrumentelor de control realizat de cei care rspund de ele, adic de
cei din conducere. n acest caz, n loc ca auditul s analizeze instrumentele de control,
conducerea va face chiar ea acest lucru.
Exist dou abordri ale autoevalurii controlului completarea de chestionare de
ctre conducere i personalul implicat n sistem sau proces prin care acetia rspund
la ntrebri despre riscuri i control, urmnd ca aceste informaii s fie analizate
de o persoan desemnat n acest sens, capabil s identifice punctele forte i cele

Controlul intern

13

vulnerabile, dar i s propun msuri de mbuntire. A doua abordare, folosit mai

pe larg, este facilitarea unui atelier de lucru, unde persoanele implicate n sistem sau
proces se ntlnesc i n cadrul unei sesiuni de lucru:
clarific obiectivele i msurile;
identific i evalueaz riscurile ce pot afecta atingerea obiectivelor;
apreciaz caracterul adecvat al gestionrii riscurilor;
dezvolt planuri de aciuni menite s fac fa acestor deficiene.
Informarea i comunicarea. Pentru o bun gestionare a activitii, organizaia
necesit informaie adecvat i veridic, financiar i nefinanciar privind evenimentele
att din interiorul, ct i din exteriorul ei. Informaia trebuie nregistrat i furnizat
conducerii sau angajailor, care necesit informaia. Informaia trebuie s fie autentic,
corect i la timp pentru a oferi posibilitatea de a realiza, n baza acesteia, sarcinile
de management i control intern. Pentru a asigura, c sarcinile planificate pe termen
scurt i cele strategice, legate de responsabilitatea pentru utilizarea eficient i cu
succes a resurselor, funcioneaz n mod eficace, snt necesare datele operaionale i
financiare. Comunicarea trebuie s fie eficient n sensul larg al acestui cuvnt, iar
furnizarea informaiei trebuie s fie realizat pe direciile necesare. Independent de
modul de comunicare n cadrul unei organizaii, conducerea se va preocupa de accesul
la informaie din exterior.
Monitorizarea. Procesele, procedurile i rezultatele activitilor de control intern
trebuie s fie supuse unei monitorizri. Monitorizarea evalueaz funcionarea n
timp a activitilor i procedurilor controlului intern. Scopul monitorizrii este de a
determina dac aceste activiti i proceduri au fost elaborate, planificate i organizate
corect, dac ele funcioneaz n modul corespunztor i dac sunt adecvate. Un aspect
important este c monitorizarea controlului intern trebuie s includ bazele funcionale
i proceduri, scopul crora este de a reaciona rapid i n mod corespunztor la
determinarea controlului i alte evaluri.
Monitorizarea trebuie s fie realizat n mod continuu i prezint o activitate de baz
a organizaiei, care cuprinde domeniul de administrare i supraveghere, comparare,
coordonare a activitilor de control i a altor activiti ale angajailor n cadrul
obligaiilor lor de serviciu. Utile vor fi i mecanismele de evaluare a controlului, care
au scopul de a determina eficiena controlului ntr-o perioad anumit de timp. Volumul
i periodicitatea acestor evaluri vor depinde de evaluarea riscurilor i eficacitatea
procedurilor de monitorizare. n anumite cazuri poate fi aplicat autoevaluarea, analiza
planificrii procedurilor sistemelor de control, testarea sistemelor de control intern.
Bineneles, evaluri pot fi realizate i de auditul extern.
Informaia privind nclcrile depistate n cadrul monitorizrii sau evalurii trebuie s
fie furnizat persoanelor responsabile de domeniul dat i conducerii ierarhic superioare.
Monitorizarea controlului intern trebuie s cuprind proceduri i premise care asigur
implementarea imediat sau luarea n consideraie a constatrilor i recomandrilor
procesului de verificare. Conductorii sunt obligai:
s analizeze imediat constatrile procesului de verificare i recomandrile
controlorilor i ale altor persoane, care realizeaz evaluarea activitii
organizaiei;
s elaboreze deciziile privind msurile care vor fi ntreprinse conform
constatrilor i recomandrilor procesului de verificare;

14

Audit intern

s realizeze n termenele indicate toate activitile necesare corectrii

neregularitilor.

Auditul intern
Definirea, obiectivele i tipurile auditului intern
Snt utilizate diverse definiii ale auditului intern, care n esen snt mai mult sau mai
puin identice. Definiia prezentat aparine Institutului Auditorilor Interni din Orlando,
Statele Unite ale Americii, n versiunea aprobat de Consiliul de Administraie IFACI
(Institutul Francez al Auditului i Controlului Intern).
Auditul intern este o activitate independent i obiectiv care d unei organizaii o
asigurare n ceea ce privete gradul de control asupra operaiunilor, ofer consultan
privind mbuntirea operaiunilor i contribuie la adugarea unui plus de valoare.
Auditul intern ajut aceast organizaie s i ating obiectivele evalund, printr-o
abordare sistematic i metodic, procesele sale de management al riscurilor, de control
i de guvernare a ntreprinderii, fcnd propuneri pentru a le consolida eficacitatea.
Elementele - cheie ale definiiei necesit cteva precizri:
activitate independent i obiectiv presupune imparialitate i integritate,
deci, o atitudine ce nu este influenat. Auditul intern poate fi efectuat att de
o structur din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul ei, dar principiile de
integritate, imparialitate i obiectivitate sunt obligatorii;
activitate de asigurare i consultan - presupune o activitate de evaluare
cu scopul de a oferi conducerii asigurare c politicile i procedurile de
management, control i gestiune a riscurilor funcioneaz eficient i de a oferi
consultan, n problemele puse de management;
plus valoare presupune oferirea recomandrilor pentru mbuntirea situaiei
n viitor i consolidarea activitii organizaiei.
n practic exist diverse clasificri ale tipurilor de audit, dar pentru practica auditului
intern considerm relevant urmtoarea clasificare a tipurilor de audit intern:
Auditul de sistem reprezint o evaluare de profunzime a sistemelor de
conducere i control intern, cu scopul de a stabili dac acestea funcioneaz
economic, eficace i eficient, pentru identificarea deficienelor i formularea
de recomandri pentru corectarea acestora.
Auditul performanei reprezint o activitate independent i obiectiv de
analiz complex a activitilor/proceselor dintr-o organizaie, proiect,
program, conceput s aduc un plus de valoare acestora, cu scopul evalurii
rezultatelor obinute comparativ cu cele propuse sau ateptate n condiii de
economicitate, eficien i eficacitate.
Auditul de regularitate reprezint examinarea aciunilor asupra efectelor
financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub aspectul
respectrii ansamblului principiilor, regulilor procedurale i metodologice care
le sunt aplicabile.
Un audit al sistemelor va analiza un ntreg sistem sau proces. Un sistem poate fi privit
ca un ansamblu de resurse i activiti cumulate i organizate astfel nct s se ating
anumite obiective predefinite sau s se realizeze rezultatele necesare. Prin sisteme

Auditul intern

15

nelegem un ansamblu de elemente i secvene de evenimente care se combin cu

scopul atingerii obiectivelor. Exemple de tipuri de sisteme ar fi: financiar, strategic,
operaional, administrativ, resurse umane. Motivul pentru care auditul intern s-a
orientat spre abordarea sistemic acum muli ani este c auditnd sistemele se poate
forma o opinie despre buna lor stabilire i funcionare. Dac sistemele corespund
acestor cerine, se ofer asigurare c obiectivele vor fi atinse.
Obiectivul principal al auditului performanei este de a evalua modul n care organizaia
utilizeaz fondurile i resursele n condiiile celor 3 E (economie, eficien i
eficacitate) i a oferi managementului informaii independente, iar entitilor auditate
recomandri privind cile i mijloacele de a-i spori performana n ceea ce privete
administrarea fondurilor i resurselor. Prin examinarea economicitii, eficienei i
eficacitii unor activiti/programe/politici ale organizaiilor se stabilete dac banii
publici au fost utilizai cu nelepciune i cu pricepere.
Cadrul de referin al practicilor profesionale ale auditului intern
Cadrul de referin al practicilor profesionale, aprobat n iunie 1999 de consiliul
directorilor IIA, cuprinde:
Definiia auditului intern, care este prezentat n punctul precedent;
Codul deontologic;
Standardele de practic profesional ale auditului intern;
Glosar de termeni utilizai n cadrul standardelor;
Modaliti practice de aplicare a standardelor, care sunt opionale, dar reprezint
buna practic recunoscut.
Standardele internaionale de audit intern. Auditul intern se efectueaz n diferite
entiti, deci n medii culturale i juridice eterogene, avnd mrimi, structuri i obiective
diverse, precum i specialiti care la rndul lor sunt formai de coli diferite, cu practici
diferite. Toate aceste particulariti pot influena, ntr-o msur mai mare sau mai
mic, practica auditului intern din fiecare mediu. Avnd n vedere aceste aspecte, pe
plan internaional au aprut Standarde de practic profesional care sunt recomandate
auditorilor interni, indiferent de mediul n care i desfoar activitatea i pe baza
crora acetia trebuie s-i realizeze propriile standarde de aplicare a auditului intern.
Aplicarea n practic a standardelor recomandate contribuie la:
definirea principiilor de baz pe care practica auditului intern trebuie s le
urmeze;
asigurarea furnizrii unui cadru de referin n vederea realizrii i promovrii
unei game largi de activiti de audit intern, care s aduc un plus de valoare
propriei organizaii;
stabilirea prin criterii de apreciere i performane a funcionrii auditului
intern;
favorizarea mbuntirii proceselor i operaiilor organizaiei.
Standardele profesionale ale auditorilor interni cuprind mai multe componente, legate
logic ntr-un tot unitar, care ghideaz activitatea acestora, recunoscute de practicieni
n domeniu, i anume:
Codul etic al auditorului intern;
Standardele de calificare denumite i Standarde de atribut;
Standardele de realizare denumite i Standarde de funcionare;

16

Audit intern

Standardele de implementare denumite i Standarde de aplicare n practic.

Standardele internaionale de audit intern sunt n permanent actualizare de ctre

bordul directorilor IIA din SUA, cu sediul la Orlando, Florida, n vederea mbuntirii
practicii n domeniu i a minimizrii posibilelor conflicte de interese.
Codul etic al auditorului intern. Codul etic reprezint o declaraie asupra valorilor
i principiilor care trebuie s cluzeasc activitatea i practica cotidian a auditorilor
interni. Acest cod este singura component n care se enun principiile i modul de
aplicare pe care auditorul intern trebuie s le respecte, pentru a nu se ndeprta de
standarde, n realizarea misiunilor de audit intern. Codul eticii enun patru principii
fundamentale, i anume:
integritatea, constituie baza ncrederii acordate auditorilor interni;
obiectivitatea, legat direct de independen;
confidenialitatea, absolut necesar, cu excepia situaiilor prevzute de
legislaie;
competena, care implic permanenta actualizare a cunotinelor teoretice i
practice.
Principiile etice prezentate mai sus au la baz norme de conduit, care pot fi rezumate
astfel:
a ndeplini ntr-un mod corect misiunile;
a respecta legislaia i a nu participa la activiti ilegale;
a respecta etica, a fi imparial i a nu accepta nimic care poate s compromit
sau s influeneze deciziile;
a evidenia faptele semnificative;
a proteja informaiile;
a nu urmri beneficii personale;
a nu face dect ceea ce se poate face;
a urmri mbuntirea competenelor;
a respecta standardele n domeniu.
Aceste norme de conduit indic rigorile profesionale care trebuie respectate de ctre
auditorii interni. Aplicarea lor n practic nu este uoar, mai ales n perioada de tranziie
de la un sistem la altul, cnd problemele legate de moral snt extrem de afectate.
Modaliti practice de aplicare a standardelor. Modaliti practice de aplicare,
elaborate de IFACI, nu snt standarde, ele snt considerate sfaturi practice pentru
aplicarea acestora. Practicienii auditului intern au confirmat c acestea reprezint
rspunsurile cele mai potrivite la ntrebrile care apar n activitatea practic, dar, n
acelai timp, sunt contieni c aplicarea lor n culturile diferitelor organizaii sau
ri poate promova i soluii originale, prin respectarea principiilor fundamentale
prezentate.
Analiza comparativ ntre audit intern, control intern i revizie
Conceptele de control intern i audit intern, dei diferite, au o serie de elemente care
le apropie i altele care le difereniaz, ceea ce creeaz suficiente confuzii chiar printre
specialiti. n tabelul ce urmeaz prezentm o paralel care s contribuie la clarificarea
acestor concepte.

17

Auditul intern
#
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Controlul intern
Integrat organizaiei
Proces continuu
n structura fiecrei funcii de
conducere, o component a fiecrei
activiti
Organizat la fiecare nivel al
managementului
Un ansamblu de instrumente, tehnici i
proceduri puse n practic
Obiectivul de baz al auditului intern

Auditul intern
Structur independent
Misiune planificat
Funcie a conducerii entitii
Organizat la cel mai nalt nivel

D asigurri asupra funcionalitii controlului

intern pe baza unor standarde profesionale
Componenta cea mai nalt a controlului
intern
Obligat s elaboreze politici i
Obligat s semnaleze eventualele
proceduri pentru eliminarea riscurilor
disfuncionaliti n evaluarea controlului
intern
Urmrete aplicarea procedurilor n
Ajut entitatea auditat s-i ating
practic
obiectivele
Face constatri, stabilete rspunderi
Face constatri i emite recomandri i
i urmrete valorificarea constatrilor concluzii
Asemntor cu revizia
Total diferit de revizie
Evalueaz mediul extern pentru c
Evalueaz mediul intern al entitii i adaug
lumea se schimb continuu
valoare muncii sale
Constatrile controlului sunt acceptate Recomandrile auditorului, pot fi considerate
prin lege de cei controlai
cadouri, dei nu sunt percepute astfel
ntotdeauna
Constatrile controlului sunt obligatorii Recomandrile auditorului sunt opionale
Raporteaz efului ierarhic, nu nivelului Are linie proprie de raportare nivelului cel mai
cel mai nalt al conducerii
nalt al conducerii
O activitate permanent prin necesitate Este o activitate periodic, planificat i
de evaluare a riscurilor
aprobat anticipat
n sistemul de control intern
n sistemul de control intern, dar i n afara
lui, fiind separat de blocul operaional de
control intern
Privete ntreaga organizaie
ntreaga organizaie privete la auditul intern

Controlul intern nu se organizeaz ca un compartiment distinct n cadrul entitii,

el regsindu-se n structura fiecrei funcii a managementului, a fiecrei activiti i
este n responsabilitatea fiecrui angajat. Fiecare rspunde de controlul su intern.
Managementul de linie, respectiv efilor de compartimente, n afara propriului control
intern, i mai revin i alte atribuii de control pe care poate s le diminueze sau s le
dezvolte n funcie de evoluia riscurilor n entitatea pe care o conduce. Auditul intern,
spre deosebire de controlul intern, se organizeaz ca structur distinct n subordinea
managerului general al entitii.
Sistemul de control intern din entiti cuprinde mai multe controale, aa cum am
mai precizat, i anume: autocontrolul, controlul mutual, controlul ierarhic, controlul
partenerial, controale de calitate i controlul financiar preventiv, inventarierea
patrimoniului, controlul contabil, controlul financiar, revizii .a. Aceste controale pot
fi grupate astfel:
controale ex-ante: autocontrolul, controlul mutual, controlul ierarhic i
controlul financiar preventiv;

18

Audit intern

controale ex-post: autocontrolul, controlul mutual, controlul ierarhic,

inventarierea patrimoniului, controlul casieriei, controlul contabil, controlul
financiar, controalele de calitate, revizia .a.

Toate aceste controale enumerate nu se organizeaz n compartimente de sine

stttoare, ci se regsesc pe fluxul de operaii ntre fazele unui lan procedural, fiind
exercitate de fiecare post de lucru, la fiecare nivel de responsabilitate sau prin delegare
de competen, fiind ataate intrinsec activitilor curente. Datorit acestei organizri,
atunci cnd auditorul intern stabilete inexistena procedurilor, inadaptabilitatea sau
neactualizarea sistematic a acestora, n funcie de evoluia riscurilor, neimplementarea
recomandrilor .a., acestea reprezint probleme majore pentru management i pentru
auditorii interni.
ntre auditul intern i revizie confuziile se amplific, avnd n vedere, pe de o parte, c
distinciile sunt mai subtile i, pe de alt parte, faptul c auditorul intern i revizorul
sunt salariaii organizaiei. Confuziile se accentueaz att din cauza folosirii greite a
vocabularului, de exemplu auditori-revizori, revizii de audit, ct i atunci cnd activitatea
practic a acestora nu se respect, adic auditorii interni efectueaz i revizii sau numai
activitate de control i revizie, sau revizorii realizeaz i activiti de audit intern. n
tabelul ce urmeaz prezentm o paralel ntre cele dou activiti: revizia i auditul
intern.
#
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

12.
13.

Revizia
Integrat n organizaie sau structur
distinct
Proces ocazional, intervine oricnd
apreciaz
Organizat de management cnd
situaia impune
Exist o procedur de desfurare
bine stabilit
Poate fi realizat prin controale
succesive
Obligat s informeze managementul
i structura de audit intern cu privire
la nlocuirea procesului-verbal
Soluioneaz o problem concret
Nu are rolul de a interpreta sau de a
readuce n discuie norme i reguli
Face verificri, stabilete rspunderi,
ia msuri de valorificare
Asemntoare cu controlul
Msurile luate de revizori sunt
obligatorii

Raporteaz pe cale ierarhic modul

de soluionare
Verific persoane

Auditul intern
Structur independent
Misiune planificat
Organizat la cel mai nalt nivel
Exist o metodologie specific numai acestei
funcii
Utilizeaz proceduri de testare standard
Obligat s semnaleze neregulile
managementului general, verbal sau prin
raportul ntocmit
Ajut entitatea s-i ating obiectivele
Metodologie specific pentru analiz,
interpretare i evaluare
Face constatri, emite recomandri, trage
concluzii i urmrete implementarea lor
Total diferit fa de control
Recomandrile auditorilor interni sunt
opionale pentru management. Dac
auditorul la o nou misiune va face aceleai
constatri de care managerul nu a inut cont,
atunci va fi o problem pentru manageri
Are linie proprie de raportare nivelului cel mai
nalt al conducerii
Evalueaz activiti, funcii, programe

Misiunea de audit intern i etapele ei

19

Revizia este inopinat i are scopul de a verifica, respectarea regulilor, pe cnd auditul
intern se va realiza pe baza unui plan anual de aciuni i va avea drept scop recomandri
privind schimbarea regulilor nvechite, care nu mai sunt aplicabile i eficiente. Revizorul
verific persoanele, nu funciile, el verific toate activitile persoanei respective, pe
cnd auditorul selecteaz obiectivele n funcie de riscuri.
Auditorii interni trebuie s fie contieni c este posibil ca anumite aspecte s nu le
fi putut depista, dar n acelai timp, pentru ceea ce nu au descoperit, s fie convini
c nu va influena n mod considerabil i negativ organizaia, care va funciona mai
bine ca nainte, ca rezultat al implementrii recomandrilor. Astfel nct managerii s
poat spune: Auditul intern a fost efectuat n consecin, pot dormi linitit. Auditorii
interni pot s depisteze frauda, dar nu este obligatoriu sarcina acestora. Activitatea lor
de baz este s evalueze i s mbunteasc sistemul de control intern. Revizorul
poate veni oricnd s aprecieze, pe cnd auditorul intern vine pe baza unui plan de audit
comunicat i aprobat anticipat.
Auditul intern i revizia nu au acelai profil. Astfel, revizorul are o mare autoritate,
pe cnd auditorul are o mare calitate pe baza aptitudinilor sale de comunicare. De
aceea auditorul intern poate fi tnr, poate evalua activiti conduse de mari specialiti,
de oameni superiori lui, fr ca aceasta s conteze, deoarece el vine s evalueze, s
aprecieze i s ajute. n consecin, funcia de audit i cea de revizie, sunt importante
i nu trebuie s se exclud una pe cealalt, ci, dimpotriv, trebuie s se sprijine i s se
informeze reciproc. Nu trebuie s uitm c revizorul are obligaia s-l informeze att
pe manager, ct i pe auditor asupra rezultatelor investigaiilor sale.
Standardul IAI 2120 privind caracteristicile activitii de audit prevede Activitatea
auditului intern ajut organizaia s stabileasc instrumentele eficace de control,
evalundu-le eficacitatea i eficiena i promovnd continua lor mbuntire. Cu toate
acestea, este necesar ca auditul intern s nu devin niciodat parte a procedurilor
integrate de control. Auditul poate doar s asigure i s consilieze n ceea ce privete
instrumentele de control, dar nu poate s le execute efectiv.

Misiunea de audit intern i etapele ei

Definirea misiunii de audit i obiectivele ei
Misiunea, din latinescul mittere a trimite, poate fi definit ca o lucrare temporar a
auditorului. Ea este o sarcin, o activitate de evaluare specific executat de o persoan
abilitat n condiiile legii auditorul intern. n principal, misiunea de audit intern
poate avea urmtoarele obiective:
asigurarea conformitii procedurilor i operaiunilor cu normele legale n
cadrul auditului de regularitate;
evaluarea stabilirii obiectivelor n concordan cu sarcinile entitii, evaluarea
rezultatelor urmrite i examinarea impactului efectiv;
evaluarea sistemelor de management i control intern n cadrul auditului de
sistem.
Etape de efectuare a auditului intern
Misiunea de audit intern poate fi structurat n trei etape: (i) etapa de pregtire; (ii)

20

Audit intern

etapa de realizare; (iii) etapa de ncheiere.

Etapa de pregtire. Planificarea activitilor de control intern este realizat la cteva
nivele diferite obiectivele individuale de verificare vor fi parte a unei examinri cu
caracter mai larg:
1. Programul de audit este definit ca un set de lucrri de verificare, care este
finisat cu raportul auditorului. Scopul unei astfel de verificri este realizarea
unui control financiar, al conformitii cu legislaia n vigoare sau controlul
exercitrii obiectivelor.
2. n procesul de planificare auditorul trebuie s cunoasc esena entitii auditate,
i anume: (i) identificarea cerinelor care genereaz activitatea entitii auditate,
scopurile ei, mijloacele disponibile, personalul; (ii) iniierea cu organizarea
entitii auditate, cu sistemele-cheie financiare, de gestionare i control.
3. Valorificarea influenei, care poate fi oferit de entitatea auditat, identificarea
riscurilor nsoite i tipurile sistemelor de control create n cadrul entitii.
4. Un element important n procesul de planificare l constituie probele de audit
necesare n procesul de verificare, i anume: (i) determinarea mediului de
control; (ii) determinarea surselor de probe, care vor fi utilizate, precum i a
metodelor care vor fi folosite n obinerea acestora; (iii) examinrile necesare
i volumul lor.
5. n procesul de planificare este important de a lua n consideraie posibilitile
realizrii unei examinri minuioase, care determin detaliat: (i) calificarea
persoanei care realizeaz controlul; (ii) posibilitatea atragerii consultanilor
din exterior; (iii) nivelul de acces la probele controlului i cheltuielile aferente;
(iv) planul de realizare a verificrii.
Programul de audit se finalizeaz cu un document, care cuprinde:
1. Cadrul normativ normative ale auditului.
2. Descriere scurt a activitii auditate.
3. Argumentarea realizrii auditului.
4. Factorii care influeneaz auditul i determin esena problemelor examinate.
5. Evaluarea riscului.
6. Scopurile auditului.
7. Volumul auditului i determinarea mediului de control, ce probe snt necesare
pentru realizarea scopurilor auditului (unde, cnd i cum?): pragul materialitii,
sistemele care vor fi evaluate, strategia elementelor auditate, dimensiunile
ateptate ale elementelor.
8. Mijloacele necesare pentru realizarea auditului.
9. Evaluarea cheltuielilor pentru realizarea auditului (pe msura posibilitii).

Misiunea de audit intern i etapele ei

21

auditului cu ct riscul este mai mare, cu att mai minuios va fi pregtit realizarea
auditului.
Riscurile auditului conin trei elemente:
elementul riscului inerent (riscul apariiei nclcrilor semnificative i
fraudelor);
elementul riscului eurii sistemelor de control intern (dac sistemele de
control intern al entitii auditate nu vor depista nclcri semnificative sau
fraude);
elementul riscului n cazul nedepistrii de ctre auditorul intern a nclcrilor
sau informaiei frauduloase.
n primul rnd, auditorul trebuie s evalueze riscul inerent i riscul eficacitii insuficiente
a sistemelor de control intern i n baza unor astfel de evaluri s elaboreze procedurile
care l vor ajuta s diminueze riscurile.
Pragul materialitii presupune msura erorilor care pot fi admise fr a afecta
considerabil rezultatul final, fie starea rapoartelor financiare, fie regularitatea unui
proces. Auditorul decide personal pragul maxim admis de fraude (erori). Aceast
evaluare este denumit ca pragul materialitii. Cu ct mai mare este acesta, cu att mai
puine teste vor fi efectuate. Pragul materialitii poate fi determinat de:
sume prin determinarea cantitii erorilor, a sumelor aferente erorilor;
procente n raport cu cantitatea general a actelor i sumelor cheltuite pentru
realizarea acestei sarcini.
Probele auditului snt probe obiective. Caracterul veridic al acestora depinde de natura
lor, sursa i de metoda de control prin care aceste probe au fost obinute. n activitatea
sa, auditorul trebuie s tind s se bazeze pe surse i metode ct mai veridice. Mai mult
ca att, probele auditului trebuie s fie:
adecvate adic s aib legtur cu scopurile auditului;
raionale mijloacele cheltuite la obinerea probelor trebuie s fie adecvate
rezultatelor ateptate.

Etapa de realizare. Toate elementele menionate mai sus trebuie s fie luate n
consideraie de auditori n procesul realizrii scopurilor auditului. n acest context,
vom acorda atenie celor mai importante elemente, evidena crora este calea de succes
al unui proces de control, realizat n cadrul entitii. Pentru a asigura succesul auditului
i conformitatea acestui proces cu cerinele economice ale organizaiei, n primul rnd
este necesar de a determina pragul materialitii i a evalua riscul auditului (n baza
informaiei privind obiectul i subiectul auditului de care dispune auditorul).

Abordare de control. Colectarea probelor de audit (adecvate i raionale) depinde, n

mare msur, de o abordare de control corespunztoare. De menionat dou abordri
de control de baz:
1. Abordare sistemic utilizarea sistemului de control intern al entitii
auditate. Aceasta cuprinde urmtoarele etape:
identificarea i evaluarea caracterului sporit al elementelor existente
cu scopul de a determina succesul activitii lor n perioada auditat;
evaluarea rezultatelor activitii sistemului de control intern;
verificarea nemijlocit a unor tranzacii, a soldurilor i a documentelorsurse pentru determinarea veridicitii lor.
2. Verificare formal nemijlocit abordare, care este utilizat n cazul cnd
de la auditor nu se ateapt evaluarea funcionrii sistemului de control
intern al entitii auditate. Ca urmare, utilizarea acestei abordri necesit
verificarea fizic a documentaiei primare. n acest caz, alegerea celei mai
economice i efective abordri depinde de auditor.

Riscul auditului este acela de a nu depista nclcri ale legislaiei n vigoare sau erorile
semnificative. Evaluarea riscului este strns legat de aspectul economic al realizrii

Etapa de ncheiere. Conform standardelor internaionale, dup finisarea auditului,

auditorul trebuie s pregteasc un raport, n care sunt prezentate rezultatele auditului.

22

Audit intern

Coninutul raportului trebuie s fie clar, fr confuzii i s conin informaie veridic.

Mai mult ca att, raportul trebuie s fie independent, obiectiv, integral i constructiv.
n conformitate cu aceleai standarde, raportul de audit trebuie s conin:
denumire,
semntura i data,
scopul i domeniul (volumul) auditului (raportului),
meniuni despre persoana care primete raportul,
meniuni despre obiectul auditului,
baza legal pentru realizarea auditului i luarea deciziilor.
Dup cum a mai fost menionat, controlul intern reprezint un instrument de gestionare
care, datorit analizei activitii anterioare a entitii, permite de a influena funcionarea
acesteia n viitor. Deci, anume la acest aspect al controlului trebuie s atragem o atenie
deosebit. Este foarte important ca rezultatele auditului, dar mai ales recomandrile
acestuia, s fie utilizate n mod adecvat. Utilizarea acestor recomandri nu trebuie s
poarte un caracter de unic folosin, aceasta necesit o supraveghere continu la
toate nivelurile de funcionare a acestei organizaii.

Modul de organizare a activitii de audit intern

Organizarea activitii
Activitatea de audit intern n sectorul public poate fi organizat n mai multe feluri,
n funcie de politica naional a statului i de realitile existente. Auditul intern n
sectorul public, prin definiia sa, reprezint un serviciu acordat conductorului din
interiorul instituiei. Aadar, tendina de baz este ca unitile de audit intern s activeze
n cadrul instituiilor publice. La situaia cnd este imposibil de a institui o unitate de
audit intern din diverse motive (nivel sczut de finanare, numr mic de personal etc.)
serviciile de audit intern sunt prestate din afara instituiei prin diverse ci, cum ar fi:
Uniti de audit intern prin asociere;
Instituie de audit intern centralizat.
n cazul de unitilor de audit prin asociere, mai multe instituii formeaz o unitate de
audit intern care le deservete.
Atunci cnd se vorbete de o instituie de audit intern centralizat nseamn c aceast
instituie este situat la nivel central cu posibilitatea de a avea structuri desconcentrate
la nivelul administraiei publice locale, care ofer servicii de audit intern instituiilor ce
nu au reuit s instituie o unitate de audit intern sau s creeze o unitate de audit intern
prin asociere. Modul de raportare i beneficiarul misiunilor de audit intern n toate
cazurile trebuie s rmn acelai, adic conductorul instituiei auditate.
Carta de auit intern
Activitile de asigurare i activitile de consiliere oferite de serviciile de audit intern
trebuie s fie definite ntr-o Cart a auditului intern, care reprezint un regulament tip
de activitate a unitilor de audit intern. Acest document descrie modul n care auditul
intern i desfoar activitile n cadrul organizaiei astfel:
precizeaz poziia auditului intern n organizaie prin definirea obiectivelor
acestuia;

Modul de organizare a activitii de audit intern

23

stabilete accesul la documente, nregistrri, persoane i locaii fizice, n

vederea ndeplinirii sarcinilor i angajamentelor auditului intern;
definete scopul activitilor auditului intern;
definete nivelul de independen al auditului intern astfel nct s-i desfoare
munca n mod liber i cu obiectivitate, acest lucru s fie clar pentru toate
nivelurile de management.

Carta auditului intern trebuie s fie redactat i remis entitii auditate deoarece:
ofer o comunicare oficial pentru verificarea i aprobarea managementului
de vrf;
clasific rolul i poziia auditului intern n cadrul organizaiei, evideniindu-se
astfel nenelegerile;
ajut la permanenta revizuire i evaluare a rolului i poziiei auditului intern
circumscris efului compartimentului de audit intern, iar managementul de
vrf trebuie s aprobe orice modificri ulterioare.
Carta auditului intern trebuie s fac referire n mod obligatoriu la urmtoarele
aspecte:
Funcia. Trebuie s fie un paragraf introductiv care s stabileasc scopul
funciei de audit intern. n practic multe Cri folosesc definiia auditului
intern pentru a rezolva aceast cerin.
Independena. Trebuie s descrie modul cum funcia de audit intern
se relaioneaz cu restul organizaiei astfel nct s-i poat demonstra
obiectivitatea i imparialitatea.
Rolul i scopul. Principalele probleme trebuie s se refere la: accesul
nerestricionat la personal i la activiti; amploarea rolului de asigurare i de
consiliere, respectiv tipurile de audit intern care vor fi utilizate; monitorizarea
calitii rezultatului activitii de audit intern, respectiv calitatea activitilor
de asigurare i de consiliere.
Raportarea. Trebuie s se stabileasc nivelul de raportare al auditului intern i
cerinele acesteia.
Responsabilitatea. Aceast ultim seciune va sublinia rspunderile efului
compartimentului de audit intern privind: dezvoltarea i meninerea auditorilor
interni la un nivel corespunztor de cunotine, deprinderi i experien;
planificarea strategic i operaional; implementarea programelor aprobate;
comunicarea rezultatelor.
Carta auditului intern se va actualiza ori de cte ori se impune pentru a asigura baza
relaionrilor din compartimentul de audit intern i managementul de vrf.
Planul de audit
Activitatea de audit intern este o activitate planificat, proces care se realizeaz pe
baza analizei riscurilor asociate activitilor i este menit s adauge valoare entitii
auditate. Planificarea auditului const n constituirea unei strategii generale, dar i a
unor abordri detaliate cu privire la natura, durata i gradul preconizat de cuprindere a
auditului. Planificarea activitii de audit intern se realizeaz pe trei niveluri:
Planificarea pe termen mediu planificarea activitilor de audit intern n aa
fel nct pe parcursul unei anumite perioade s fie cuprinse toate activitile
auditabile n funcie de importana activitii n cadrul entitii, de pericolul

24

Audit intern

producerii unor evenimente sau de gradul de apariie i importan a riscului;

Planificarea anual - misiunile ce se vor realiza pe parcursul anului viitor,
innd cont de bugetul de timp disponibil n cadrul planului i de resursele
alocate anual. Fiecare misiune de audit va cuprinde obiectivele, identificarea
activitilor adiacente, orele lucrate, personalul i planificarea orar pentru
activitile i subdiviziunile entitii supuse examinrii.

Realizarea activitii de planificare presupune determinarea domeniilor majore ale

auditului. O planificare incorect sau incomplet conduce la pierderea unor activiti
purttoare de riscuri. Practica impune selectarea adecvat a activitilor din domeniile
auditabile cu risc crescut pe baza analizei riscurilor asociate acestei activiti. Tipologia
riscurilor i criteriile de evaluare a riscurilor trebuie s fie reprezentativ i s ne asigure
pstrarea unei viziuni generale asupra ansamblului.
Dosarele i documentaia
Unitile de audit intern i desfoar activitatea conform unor metodologii i proceduri
specifice activitii de audit intern. Documentele elaborate, primite, trimise etc. sunt de
asemenea clasificate n conformitate cu procedurile existente. n cadrul acestui capitol
vom identifica documentele, dosarele i documentaia de care se folosesc auditorii
interni n desfurarea unei misiuni de audit intern.
Pentru stabilirea misiunii de audit intern se analizeaz planul anual al compartimentului
de audit intern, unde pentru fiecare misiune sunt prezentate urmtoarele elemente:
domeniul auditat, obiectivele, activitile care urmeaz s fie evaluate pentru
identificarea riscurilor asociate, perioada supus auditului, timpul pentru realizarea
misiunii i numrul de auditori.
n practic, n mod opional, se poate ntocmi un document de informare privind
misiunea de audit intern care urmeaz a se desfura, cu scopul de a informa propria
conducere despre perioada n care se va derula misiunea, obiectivele, auditorii interni
implicai i de a obine aprobarea pentru nceperea misiunii.
n baza documentului de informare aprobat se procedeaz la ntocmirea i transmiterea
notificrii privind declanarea misiunii de audit intern ctre entitatea public.
Scopul notificrii este acela ca entitatea public care urmeaz a fi auditat s fie ntiinat
asupra misiunii i principalelor obiective care urmeaz a fi auditate, duratei misiunii,
interveniilor la faa locului i eventual s efectueze o serie de pregtiri, i anume
persoanele poteniale care urmeaz s furnizeze informaiile necesare, materialele care
se solicit i, dac este cazul i exist motive ntemeiate, s obin o amnare.
Specific realizrii misiunilor de audit intern este faptul c, notificarea se nainteaz de
ctre structura de audit intern entitii publice auditate, nsoit de carta auditorului
intern, comunicndu-se astfel drepturile i obligaiile auditorilor interni pe parcursul
desfurrii misiunii de audit.
Pentru a facilita procesul de identificare a documentelor ntocmite ulterior este benefic
de a specifica c misiunea de audit intern se structureaz pe etape, care la rndul lor
conin un numr de proceduri, pe parcursul desfurrii acestora se ntocmesc mai
documente. De obicei misiunea de audit este structurat n 3-4 etape (n unele cazuri
etapa de raportare este comasat cu etapa de urmrire a recomandrilor):

Modul de organizare a activitii de audit intern

1.
2.
3.
4.

25

Etapa preliminar.
Intervenia la faa locului.
Raportarea.
Urmrirea recomandrilor.

Etapa preliminar misiunii de audit intern comport urmtoarele proceduri:

Iniierea auditului presupune ntocmirea unor documente care autorizeaz
misiunea i creeaz independena auditorilor fa de cel auditat. Autorizarea
efecturii misiunii de audit intern se realizeaz prin ntocmirea i transmiterea
ordinului de serviciu echipei de auditori interni. Rolul acestui document este
de a repartiza sarcinile auditorilor pentru ca acetia s poat demara misiunea
de audit intern. Ordinul de serviciu reprezint mandatul de intervenie dat de
structura de audit intern i se ntocmete de ctre coordonatorul acesteia pe
baza planului anual de audit intern i a documentului de informare privind
efectuarea auditului. Asigurarea independenei auditorilor fa de entitile
publice auditate se realizeaz prin ntocmirea declaraiei de independen,
al crei scop este verificarea incompatibilitilor personale ale auditorilor
interni fa de conducere i personalul entitii auditate. Astfel un auditor nu
va fi desemnat acolo unde exist incompatibiliti personale. Un exemplu de
soluionare a incompatibilitilor se realizeaz prin schimbarea obiectivelor
ntre auditori sau chiar schimbarea auditorului n cauz de la misiunea
repartizat.
Colectarea i prelucrarea informaiilor este de fapt pregtirea informaiilor n
vederea efecturii analizei de risc i pentru identificarea informaiilor necesare,
fiabile, pertinente i utile n vederea atingerii obiectivelor misiunii de audit.
Realizarea procedurii de colectare i prelucrare a informaiilor presupune din
partea auditorilor un dialog profesional cu cei auditai, crora trebuie s le
comunice c sunt prezeni pentru a nelege specificul activitii lor i a-i sprijini
pentru mbuntirea acesteia. Auditorii interni completeaz informaiile
culese cu cadrul legal, respectiv cadrul de organizare i funcionare a entitii
publice, normele metodologice de aplicare, instruciunile i alte acte care
reglementeaz domeniul auditat, aflate de regul la sediul structurii de audit
intern, materializat n documentul Colectarea informaiilor. De asemenea,
auditorii se mai informeaz din mass-media, din rapoartele altor organe de
control, din rapoartele auditorilor externi, dac este cazul. n aceast faz se
deschid i se completeaz Fiele de identificare i analiz a problemei (FIAP)
pe baza discuiei n edin a riscurilor analizate, identificate i clasate.
Identificarea i analiza riscurilor reprezint cea mai important procedur
de pregtire a misiunilor de audit intern i se realizeaz n vederea elaborrii
programului de audit, n urma acestei proceduri sunt ntocmite urmtoarele
documente:
a) lista centralizatoare a operaiilor auditabile cuprinde operaiile
succesive pentru realizarea activitii. Dac nu exist proceduri n cadrul
entitii, identificarea operaiilor succesive pentru realizarea activitii se
obine prin analiza cadrului legal i normativ i a documentelor interne
existente i se finalizeaz cu lista operaiilor activitii auditate, semnat
de auditorii interni;

26

Audit intern

b) identificarea riscurilor analiza operaiilor cuprinse n lista centralizatoare

a operaiilor auditabile, n scopul determinrii controalelor interne
aferente operaiilor i a funcionalitii acestora;
c) chestionarul de control intern (CCI) - identificarea n totalitate a riscurilor
asociate operaiilor;
d) stabilirea criteriilor de analiz a riscurilor - utilizarea criteriilor privind
aprecierea controlului intern, aprecierea cantitativ i aprecierea
calitativ, la care se pot aduga criterii specifice activitii auditate;
e) stabilirea nivelului riscului aplicarea la fiecare criteriu de analiz a
riscurilor a nivelului de apreciere;
f) determinarea punctajului total stabilirea importanei riscului n
numrul total de riscuri conform punctajelor;
g) clasarea operaiilor pe baza analizei riscului se efectueaz avnd n
vedere punctajele totale obinute anterior, stabilite n ordinea impactului
asupra activitii i departajate pe o scar cu trei niveluri: mici, medii,
mari;
h) tabelul punctelor tari i punctelor slabe opinia auditorului intern cu
privire la nivelul impactului riscului asupra activitii auditate;
i) tematica n detaliu a misiunii de audit - cuprinde totalitatea domeniilor
de audit selectate i este semnat de eful structurii de audit intern, fiind
adus la cunotina principalilor responsabili ai entitii auditate n
cadrul edinei de deschidere
Elaborarea programului de audit intern se realizeaz pe baza datelor de
identificare a misiunii de audit intern i a analizei riscurilor i cuprinde toate
etapele desfurrii misiunii de audit intern, fiind completat pe parcursul
desfurrii acesteia. Programul de audit intern este un document intern de
lucru al structurii de audit intern i cuprinde, pe fiecare obiectiv din tematica
detaliat, aciunile concrete necesare atingerii obiectivului auditat, precum
i repartizarea acestora pe fiecare auditor. Programul de audit intern, n faza
iniial, cuprinde proceduri care au fost deja finalizate i proceduri care
urmeaz a fi realizate de ctre auditorii interni i pentru care se ofer timp. Pe
baza programului de audit intern se elaboreaz programul de intervenie la
faa locului, care are ca scop prezentarea detaliat a lucrrilor pe care echipa
de audit intern i propune s le efectueze.
edina de deschidere a interveniei la faa locului se deruleaz la unitatea
auditat, cu participarea auditorilor interni, efului compartimentului i
a personalului entitii auditate. edina de deschidere se finalizeaz cu
elaborarea minutei edinei de deschidere, care cuprinde data, participanii,
aspectele importante discutate, semnturile i care se va ataa la dosarul de
audit intern.

Intervenia la faa locului (munca pe teren) const n colectarea documentelor, analiza

i evaluarea activitii i cuprinde urmtoarele proceduri:
Colectarea dovezilor. Intervenia la faa locului const n colectarea
documentelor, analiza i evaluarea acestora, care reprezint procedura de
colectare a dovezilor, nceput n faza de colectare i prelucrare a informaiilor,
realizat n etapa de pregtire a misiunii de audit intern. Pentru realizarea

Modul de organizare a activitii de audit intern

27

obiectivelor sale, auditorul, n etapa interveniei pe teren, va apela la tehnicile

i instrumentele specifice muncii de audit i care sunt de mai multe tipuri:
a) chestionarul de luare de cunotin (CLC) cuprinde ntrebri referitoare
la contextul socioeconomic, organizarea intern, funcionarea entitii
(structurii) auditate; se ndosariaz n dosarul permanent seciunea C
i se utilizeaz n etapa de pregtire a misiunii de audit;
b) chestionarul de control intern (CCI) i ghideaz pe auditorii interni n
activitatea de identificare obiectiv a disfunciilor i cauzelor reale ale
acestor disfuncii; se utilizeaz tot n etapa de pregtirea misiunii de
audit, procedura de analiz a riscurilor;
c) lista de verificare (LV) este utilizat pentru stabilirea condiiilor pe
care trebuie s le ndeplineasc fiecare domeniu auditabil i cuprinde un
set de ntrebri standard privind obiectivele definite, responsabilitile
i metodele folosite, mijloacele financiare, tehnice i de informare i
resursele umane existente; se realizeaz n etapa interveniei la faa
locului, procedura de colectare a dovezilor;
d) tabloul de prezentare a circuitului auditului (pistei de audit) care permite
stabilirea fluxurilor informaiilor, atribuiilor i responsabilitilor;
stabilirea documentaiei justificative complete; reconstituirea
operaiunilor de la suma total pn la detalii individuale i invers;
e) formularele constatrilor de audit intern se utilizeaz pentru prezentarea
fundamentat a constatrilor auditorilor i sunt:

fia de identificare i analiz a problemei (FIAP) se ntocmete
pentru fiecare disfuncionalitate constatat. n cadrul lui snt
prezentate constatrile, cauzele, consecinele i recomandrile
auditorilor;

formularul de constatare i raportare a iregularitilor (FCRI) se
ntocmete n cazul n care auditorii interni constat abateri de la
normele procedurale i metodologice, respectiv de la prevederile
legale aplicabile entitii auditate, care ar putea cauza prejudicii
pe seama fondurilor publice.
Constatarea i raportarea iregularitilor. n situaia descoperirii de iregulariti
exist o procedur special de raportare a lor ctre conducerea entitii, din
cauza gravitii, dar i pentru stoparea rapid a efectelor negative pe care le
pot produce pentru entitatea auditat. Astfel, cnd auditorii ajung la concluzia,
bazat pe FIAP, c s-a comis o iregularitate, ei sunt obligai s raporteze, cel
mai trziu a doua zi, conductorului structurii de audit intern, prin transmiterea
fiei de constatare i raportare a iregularitilor FCRI.
Revizuirea documentelor de lucru este ncadrat, respectiv precedat i apoi
urmat, de alte proceduri, dup cum urmeaz:
a) Constituirea Dosarului permanent cuprinde urmtoarele seciuni:

Seciunea I Raportul de audit intern i anexele acestuia
(ordinul de serviciu, declaraia de independen, rapoarte, teste,
fiele de identificare i analiz a problemei (FIAP), formularele
de constatare i raportare a iregularitilor (FCRI), programul
interveniei la faa locului).

Seciunea II Administrativ (notificarea privind declanarea

28

Audit intern

misiunii de audit public intern, minuta edinei de deschidere,

minuta reuniunii de conciliere, minuta edinei de nchidere,
coresponden cu entitatea auditat).

Seciunea III Documentaia misiunii de audit intern (strategii
interne, reguli, regulamente i legi aplicabile, proceduri de lucru,
materiale despre entitatea auditat, informaii financiare, rapoarte
de audit intern anterioare i rapoarte de audit externe, informaii
privind posturile-cheie sau fluxurile de operaii, documentaia
analizei riscului, documentaia privind sistemul de control
intern).

Seciunea IV Supervizarea i revizuirea desfurrii misunii de
audit intern i a rezultatelor acesteia ce include lista de supervizare
a documentelor.
b) Constituirea Dosarului curent cuprinde copii ale documentelor
justificative, extrase din acestea, care trebuie s confirme i s sprijine
concluziile auditorilor interni.
Revizuirea documentelor de lucru se efectueaz de ctre auditorii interni
nainte de ntocmirea proiectului raportului de audit intern, pentru a asigura
c documentele de lucru snt pregtite corespunztor i c acetia furnizeaz
un sprijin adecvat pentru munca efectuat i pentru dovezile adunate n timpul
misiunii de audit intern. Procedura de revizuire se concretizeaz n elaborarea
notei centralizatoare a documentelor de lucru.
Pstrarea i arhivarea dosarelor de audit intern. Dosarele de audit intern sunt
proprietatea entitii publice i sunt confideniale. Ele trebuie pstrate pn la
ndeplinirea recomandrilor din raportul de audit intern, dup care se arhiveaz
n concordan cu reglementrile legale privind arhivarea.
edina de nchidere a interveniei la faa locului are drept scop prezentarea
opiniei auditorilor interni, a constatrilor i a recomandrilor preliminare,
precum i discutarea unui plan de aciune, nsoit de un calendar de
implementare a acestora, ocazie cu care se ntocmete minuta edinei de
nchidere.

Raportarea. Etapa const n elaborarea, transmiterea i difuzarea raportului de audit

intern prin parcurgerea urmtoarelor proceduri:
elaborarea proiectului de raport de audit intern;
transmiterea proiectului de raport de audit intern;
reuniunea de conciliere;
ntocmirea raportului de audit intern final;
difuzarea raportului de audit intern.
n urma crora se vor elabora urmtoarele documente:
1. Proiectul raportului de audit;
2. procesul verbal al reuniunii de conciliere;
3. Raportul de audit intern.
Urmrirea recomandrilor. Obiectivul acestei etape este acela de a urmri i a
formaliza modul de implementare a recomandrilor din raportul de audit intern.
Procedura de urmrire a recomandrilor se prezint astfel:

Modul de organizare a activitii de audit intern

29

auditorii ntocmesc fia de urmrire a recomandrilor i verific implementarea

recomandrilor la termenele stabilite;
entitatea auditat transmite auditorilor la termenele stabilite o not de
informare cu privire la stadiul implementrii recomandrilor din raportul de
audit intern;
auditorii ndosariaz nota de informare cu privire la stadiul implementrii
recomandrilor n dosarul permanent.

Procedura de urmrire a recomandrilor se finalizeaz cu documentul Fia de urmrire

a recomandrilor.
Derularea misiunilor de audit intern este supervizat pe tot parcursul desfurrii ei.
Scopul supervizrii este de a da asigurri c obiectivele misiunii de audit intern au fost
atinse. Procedura de supervizare se concretizeaz n elaborarea listei de supervizare a
documentelor.
Asigurarea eficacitii i evaluarea activitii
Standardele recomand stabilirea, implementarea i meninerea unui program de
asigurare i mbuntire a calitii pentru activitatea de audit intern.
Scopul programului l reprezint asigurarea realizrii obiectivelor de audit intern,
efectuarea auditurilor n conformitate cu standardele adecvate i dezvoltarea
personalului angajat. Misiunile de audit supervizate n mod corespunztor reprezint
primul i probabil cel mai important pas n realizarea unui program de mbuntire i
dezvoltare a calitii. n acelai timp, programele de asigurare i mbuntire a calitii
auditului intern sunt supuse evalurilor interne i externe.
Evalurile interne ofer att garania calitii managementului de audit, ct i instruirea
personalului angajat i se pot realiza ad-hoc sau periodic i includ recomandri pentru
mbuntirea activitii de audit intern. Evalurile externe sunt realizate cu scopul de a
oferi o garanie a calitii, independent fa de management i staff din cadrul unitii
de audit intern i sistemului n ansamblul su.

Manag

mentul

Introducere

31

Introducere
Activitatea administraiei publice locale se afl n permanen schimbare, proces care
la etapa actual se desfoar cu o vitez fr precedent. Ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de oameni competeni, loiali, flexibili i bine pregtii. Resursele
umane snt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie
cu totul deosebit gestiunii acestor resurse.

Managementul

resurselor umane

n contextul realitilor din administraia public din Republica Moldova managementul resurselor umane constituie o abordare principial nou a personalului de ctre conductori. De menionat, valoarea organelor administraiei publice se apreciaz dup
profesionalismul funcionarilor i dup calitatea serviciilor prestate. O administraie
dotat cu mijloace materiale i financiare de mare valoare, dar cu funcionari nepregtii profesional nu-i poate ndeplini sarcinile, irosind zadarnic sursele care i-au fost
puse la dispoziie. Cele mai bune legi nu dau rezultate scontate, dac nu sunt aplicate
n spiritul lor strict de ctre funcionarii pregtii temeinic pentru profesia lor.
Elaborarea i implementarea unei politici de personal de ctre autoritile administraiei publice locale reprezint o soluie eficient de soluionare a problemelor existente
n administraia public. Direciile principale n acest domeniu ar fi:
Analiza tiinific a necesitii de cadre administrative;
Angajarea n serviciu pe baz de profesionalism;
Crearea unui sistem tiinific fundamentat de formare i dezvoltare a cadrelor;
Promovarea cadrelor pe scara ierarhic n conformitate cu meritul profesional
i cu salarizarea respectiv;
Ridicarea nivelului de funcionare a deciziilor n politica de cadre;
Promovarea lucrtorilor tineri i capabili.
Astfel, problematica personalului n administraia public devine, n mod imperios, o
prioritate n activitatea organelor administraiei publice.

Cadrul legal ce reglementeaz activitatea personalului din APL

O administraie public local modern presupune o administraie nfptuit de personal cu competene profesionale deosebite ce ar realiza obiectivul unei administrri
eficiente. Cert este c o administraie eficient poate fi realizat de oameni bine pltii,
motivai, api s acorde activitii profesionale toate potenele de care dispun, astfel
nct rezultatele s fie corespunztoare eforturilor i cerinelor sociale. Acest lucru
presupune crearea premiselor legale necesare pentru recrutarea, selectarea, angajarea,
motivarea i evaluarea personalului din administraia public i asistena competent
n toate activitile administrative.
Principalele acte normative ce reglementeaz activitatea personalului din cadrul autoritilor publice locale conine un ir de legi i hotrri de Guvern:
Legea serviciului public nr. 443 XIII din 4 mai 1995,
Legea despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcionarilor
publici nr. 1263 - XIII din 17 iulie 1997;
Legea privind administraia public local nr. 436 XVI din 28 decembrie 2006;
Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public, aprobat prin
Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002;

32

Managementul resurselor umane

HG nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici.
HG nr. 192 din 1 martie 2004 Despre aprobarea Regulamentului cu privire
la organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice vacante n autoritile publice;
HG nr. 151 din 23 februarie 2001 Despre aprobarea Clasificatorului unic al
funciilor publice;
HG nr. 689 din 10 iunie 2003 Cu privire la organigrama i statele de personal
ale aparatului preedintelui raionului, direciilor, seciilor, altor subdiviziuni
din subordinea Consiliului raional;
HG nr. 724 din 13 iunie 2003 Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul
autoritilor administraiei publice centrale i locale;
HG nr.522 din 20 mai 2004 Despre aprobarea Regulamentului cu privire la
atestarea funcionarilor publici;
HG nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici;
HG nr. 688 din 10 iunie 2003 Cu privire la structura de personal ale primriilor satelor (comunelor), oraelor (municipiilor);
HG nr. 525 din 16 mai 2006 Cu privire la salarizarea funcionarilor publici i
persoanelor care efectueaz deservirea tehnic.

Politica statului n domeniul politicii de personal este asigurat n baza Concepiei cu

privire la politica de personal n serviciul public (aprobat prin Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227 XV din 18 iulie 2002). Acest document stipuleaz c democratizarea i consolidarea serviciului public, ca totalitate a autoritilor
publice menite s realizeze prevederile Constituiei Republicii Moldova, trebuie s fie
efectuate prin promovarea i realizarea urmtoarelor principii: umanism, legalitate,
transparen, accesibilitate, echitate social, conlucrare, stabilitate, profesionalism.
n conformitate cu prevederile acestui document, dar i cu realitatea existent n sistemul de gestionare a resurselor umane la etapa actual se evideniaz cinci categorii de
probleme: n domeniul recrutrii i selectrii personalului din administraia public;
n domeniul evalurii activitii funcionarilor publici; n domeniul dezvoltrii profesionale a personalului, n domeniul planificrii i dezvoltrii carierei; n domeniul
asigurrii informaionale a procesului de gestionare a resurselor umane.
Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public menioneaz c, n serviciul public se introduce sistemul de recrutare i selectare, care va asigura ocuparea funciei publice numai prin concurs, cu respectarea principiilor: publicitii, obiectivitii,
profesionalismului i transparenei. Recrutarea i selectarea personalului vor fi efectuate de ctre autoritile publice i/sau centrele independente de recrutare i selectare.
Documentul vizat prevede de asemenea i introducerea sistemului de evaluare a activitii, care include aprecierea anual a performanelor profesionale ale fiecrui funcionar public i aprecieri curente ale activitii lui desfurate pe parcursul anului. Acest
domeniu este reglementat i de Regulamentul cu privire la atestarea funcionarilor
publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 522 din 20 mai 2004. Procedura de
atestare a funcionarilor publici este organizat i realizat de conductorul autoritii
publice/autoritatea administraiei publice, conductorul direct al funcionarului public,
serviciul resurse umane din autoritatea public/persoana responsabil de lucru cu per-

Planificarea resurselor umane

33

sonalul i comisia de atestare. Atestarea se efectueaz, de regul, o dat la trei ani. La

cererea funcionarului public de a i se conferi un grad de calificare superior, atestarea
poate fi efectuat i n alte intervale, conform Legii despre Regulamentul de conferire
a gradelor de calificare funcionarilor publici.
Funcionarului public i se acord, ca rezultat al atestrii, unul din urmtoarele calificative:
1. Corespunde funciei publice exercitate;
2. Corespunde funciei publice exercitate cu condiia ndeplinirii recomandrilor
comisiei de atestare;
3. Nu corespunde funciei publice exercitate;
Recomandrile comisiei de atestare se pot referi la:
Promovarea funcionarilor publici n funcie;
Conferirea gradului de calificare funcionarului public;
Includerea funcionarului public n rezerva de cadre;
Necesitatea perfecionrii funcionarului public etc.
Rezultatele atestrii (calificativul obinut i recomandrile ) se nscriu n fia de post.

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezint o etap esenial n realizarea politicii de
personal i are drept obiectiv asigurarea cu personalul necesar pentru desfurarea
activitilor. De cte persoane avem nevoie? Ce aptitudini specifice inutile acum vor fi
necesare peste trei ani? Rspunsul la aceste i la alte ntrebri vital importante pentru
organele administraiei publice poate fi obinut printr-un sistem eficient de planificare
a resurselor umane.
O supraestimare a necesitilor poate duce la surplus de personal i n consecin la
cheltuieli suplimentare, iar neajunsul de personal poate afecta negativ activitatea autoritilor administraiei publice i calitatea serviciilor publice prestate populaiei de
ctre acestea. n aceast ordine de idei, planificarea resurselor umane este important
att pentru controlul cheltuielilor ct i pentru asigurarea unui potenial uman productiv n administraia public.
Experiena demonstreaz c nici o organizaie nu se poate baza pe obinerea unui personal foarte calificat n scurt timp. n acest context, planificarea resurselor umane n
administraia public satisface scopul i obiectivele organelor administraiei publice,
asigurnd disponibilitatea persoanelor care posed aptitudinile corespunztoare, de o
calitate adecvat, n numrul necesar, la locul i la timpul potrivit.
Experiena Poloniei atest c planificarea personalului este procesul care ajuta la structurarea adecvata a resurselor umane. Ea presupune:
Identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
Compararea acestor nevoi cu prezentele resurse de munc;
Determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat.
Cu alte cuvinte, cerinele Uniunii Europene naintate n procesul de planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru
anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente
a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei.

34

Managementul resurselor umane

Principalele motive pentru care este folosit planificarea personalului n Polonia sunt:
Pentru a folosi mai eficient si mai eficace resursele umane
Pentru a ridica nivelul de satisfacie al angajailor.
Pn la integrarea n UE, Polonia a avut un sistem de planificare a personalului specific
unei administraii publice centralizate. Dup aderarea Poloniei la Uniunea European,
principalele modificri ce s-au realizat n planificarea personalului au fost:
Planificarea precede toate activitile managementului resurselor umane
Avansarea n post este un proces constant i rapid, managerul, la recomandarea departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin
suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei
are ansa de a promova
Colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei este necesar i obligatorie.
In cariera sa, funcionarul public beneficiaz de dreptul de a promova n funcia public i de a avansa n grade de salarizare.
Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii publice superioare vacante i se realizeaz conform legii, prin concurs sau
examen.
Experiena polonez atest c planificarea este mult afectat de tipul de posturi pe care
vrem s le scoatem la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun
probleme. ns posturile care pretind o nalta calificare, studii superioare i presupun o
activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie.
Principalele tehnici care stau la baza planificrii personalului din administraia public
polonez sunt:
Estimarea produsa de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe
opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare
i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv.
Aplicarea metodologiei planificrii strategice.
Tehnica harmonogramelor (Gantt) este una din cele mai vechi tehnici de planificare i control a realizrii n timp. Planificarea cu ajutorul harmonogramelor
este efectuat bidimensional, unde axa nivelului, reprezint scara de timp, pe
cnd axa orizontal reprezint realizrile. Timpul n harmonograme poate fi la
fel n uniti de timp de rnd ct i n uniti calendaristice( ore, zile, sptmni,
luni .a.) . n tehnica harmonogramelor realizrile snt prezentate n ipostaze
de uniti de lungime proporional cu timpul realizrii lor (n dependen de
unitile preluate pentru axa de timp).
Tehnica harmonogramelor poate fi utilizat att pentru planificarea planificrii,
ct i pentru controlul proiectului. O prioritate a harmonogramelor este transparena lor, ce rezult din vizualizarea funciei, n ipostaza prilor proporionale n
rstimpul activizrii lor. Aceast prioritate este vizibil, n cazul planificrii proiectelor de structur de lan (funciile survin una dup alta sau survin concomitent). Folosirea tehnicii harmonogramelor este foarte simpl. Ea se bazeaz pe
nscrierea n tabel a tuturor indicilor ce in de planificare i de timpul activitii
lor, iar ulterior pe prezentarea grafic a acestor indicatori, n dependen funciile
i sarcinile aparente. Din prezentarea grafic, funciile i sarcinile, snt vizibile

Recrutarea i selectarea personalului

35

perioadele de nceput i ncheiere a lor. Dac axa timpului a fost prezentat n

uniti neutre (de lan) de timp, atunci i termenele vor fi prezentate n uniti
neutre (de exemplu: 10 sptmni de la nceputul realizrii); dac, totui, axa a
fost prezentat n uniti calendaristice (de lan) de timp, atunci i termenele vor
fi prezentate n uniti calendaristice (de ex. 18 ianuarie 2006).

Recrutarea i selectarea personalului

Recrutarea i selectarea personalului n managementul personalului din organele administraiei publice este o etap ulterioar planificrii.
Recrutarea reprezint procesul de integrare, ncorporare a angajatului n organul de
stat. Dintr-un alt punct de vedere, recrutarea este definit ca un set de activiti folosit
pentru a obine o categorie calificat de solicitani.
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece
are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul
de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz
s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia,
ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune
condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Un proces de recrutare eficient, presupune deinerea permanent a informaiilor referitoare la colectiv, la salariaii care manifest capaciti deosebite, care se bucur de
succese vdite n activitatea lor. Important este ca persoana responsabil de recrutarea
cadrelor s aib un grup suficient de mare de candidai, pentru a putea selecta acele
condiii care corespund cerinelor posturilor pentru care se face angajarea.
Sursele de recrutare pot fi interne i externe.
Zona de recrutare: local i n afara zonei locale.
Criterii de recrutare: Fiecare organizaie are criterii specifice de recrutare a
personalului.
Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea n
munc, potenialul de dezvoltare a candidatului.
n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea
n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligen,
creativitate, uurin de a se integra n grupurile de munc, i rezultatele obinute n
postul actual sau n posturile anterioare.
Principiile de recrutare aplicate pe larg, inclusiv n Polonia sunt:
Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;
Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat
(pentru fiecare categorie de specialiti);
Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post;
Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei;
Conceperea textului anunului astfel, nct s frapeze vzul i imaginaia;

36

Managementul resurselor umane

Recrutarea se poate face:

Direct, prin contractul fr intermediari, oral sau n scris, cu sursele de
recrutare;
Indirect, cu ajutorul mijloacelor mass-media radiou, televiziune.
Metodele de recrutare cele mai frecvent utilizate sunt:
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit n rile cu un management
performant. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atractiv.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui care
pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante.
Folosirea consilierilor pentru recrutare.
Fiierul sau bazele de date cu poteniali angajai.
Activiti de marketing.
n funcie de natura activitilor prevzute pentru suplinirea funciilor, deosebim trei
tipuri de recrutare:
Recrutarea general se practic pentru ocuparea posturilor de un rang inferior i se realizeaz prin mijloace simple: anunuri, oferte n ziare, la radio i
televiziune, prin intermediul oficiilor forelor de munc;
Recrutarea specializat se efectueaz n cadrul angajrii personalului de
rang mediu. Ca surs de recrutare pot servi instituiile de nvmnt (superior
universitar i superior de scurt durat) de profil, alt surs organele administraiei publice;
Recrutarea elitar se face pentru ocuparea funciilor de rang superior. Aceast metod de recrutare se realizeaz prin intermediul promovrilor i transferurilor, iar sursa principal de suplinire a posturilor sunt funcionarii publici ce
activeaz n sistemul serviciului public.
Indiferent de tipul de recrutare aplicat e necesar s fie respectate principiile: obiectivitate, transparen, egalitate de acces.
Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt:
Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
Imaginea pe care o prezint organizaia despre postul ce trebuie ocupat nu este
bun, deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul,
condiiile din oferta de serviciu nu sunt atractive, metoda de tratare a candidailor nu este corespunztoare;
Incompetena i dezinteresul celor care recruteaz;
Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare;
Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil
gsirea candidailor corespunztori.
Selectarea este urmtoarea etap de angajare a personalului din administraia public.
Selectarea reprezint alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea funciei date.
La baza seleciei profesionale stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale
candidailor. Politica de recrutare i selectare a personalului n serviciul public se conduce de principiul ocuprii funciei publice vacante numai prin concurs.
Etapele i coninutul procesului de selectare a personalului depind de mrimea i pro-

Dezvoltarea profesional a personalului

37

filul organizaiei, natura funciilor ce trebuiesc suplinite, numrul persoanelor care vor
fi supuse selectrii, presiunea unor factori externi.
Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele acestuia
pot fi diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selecia profesional se
poate efectua pe dou ci:
1. Empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu a candidailor, aspectul fizic etc.;
2. tiinific, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace de factur
tiinific probat, cum ar fi teste, chestionare, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii ale unei funcii.
O selectare riguroas se desfoar n mai multe etape, reducnd treptat numrul celor
selecionai, alegem pe cel mai bun, cel mai potrivit pentru postul vacant. Este foarte
necesar ca procesul selectrii s se desfoare pe baze democratice, respectnd principiile autonomiei i descentralizrii.
Etapele selectrii cadrelor sunt urmtoarele:
Reclama: este important s fie folosit la maxim orice metod, orice form
de reclam publicarea n mijloacele mass-media a informaiei despre locul
vacant, afiarea anunurilor de angajare;
Acceptarea cererilor: se accept numai cererile semnate de participani. Cererea nu este un act formal, ea ofer informaii care l ajut pe eful serviciului
personal s aprecieze potenialul candidatului n obinerea unor performane
corespunztoare postului vacant;
Interviul candidailor: aceast prob reprezint o simpl conversaie cu scopul
de a determina dac studiile, experiena, interesele i temperamentul persoanei
corespund funciilor n cauz;
Examinarea: este conceput s contribuie la testarea obiectiv a capacitilor
i aptitudinilor candidailor.
Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii:
De inteligen, destinate s msoare capacitatea intelectual a candidailor i
s le probeze memoria, rapiditatea gndirii i abilitatea de a vedea relaii ntre
elementele componente ale unei probleme complexe;
De ndemnare i aptitudini, destinate s identifice ndemnrile i potenialul
de dobndire a unor abiliti noi;
De personalitate, concepute pentru a vedea caracteristicile personale ale candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce
denot capacitatea lor de a ocupa funcii de conducere;
Vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie
pentru fiecare candidat , mai ales n procesul de comunicare;
Alegerea candidailor este ultima etap a selectrii i finalizeaz cu selectarea unei
persoane concrete. Se consider ales candidatul care a obinut punctajul maxim la
concursul sau examenul de promovare.

Dezvoltarea profesional a personalului

Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine
teoretice i deprinderi practice n msur s asigure ndeplinirea de ctre lucrtori a

38

Managementul resurselor umane

sarcinilor ce le revin n executarea unei funcii.

Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat
n instituii de nvmnt sau n organizaii n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare cadrelor de conducere
i de specialiti n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale,
potrivit cerinelor crescnde generate de progresul tiinific i tehnic i de introducerea
acestuia n activitatea public.
Aceste activiti se desfoar n mai multe etape ce se succed logic.
Prima etap este stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare. n cadrul acestei etape au loc urmtoarele activiti:
1. Determinarea cerinelor generale, realizat pe baza:
Analizei n ansamblu a condiiilor actuale a forei de munc din cadrul organizaiei (nivelul cantitativ i calitativ al acestuia, fluctuaia i cauzele ei, climatul
organizaional etc.);
Analizei organizrii i funcionrii instituiei;
Evidenierii diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a
instituiei i potenialul profesional real al forei de munc existente;
2. Determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de:
Cerinele activitii funcionarului reieite din fia postului;
Cerinele generale de formare i perfecionare;
Standardele de performan stabilite pentru lucrtori;
Performanele realizate;
Cunotinele i abilitile necesare pe viitor.
Pentru determinarea cerinelor individuale i colective se poate folosi o diversitate de
metode, tehnici i mijloace:
Analiza activitii lucrtorului, a comportamentului su, a capacitii sale de a
rezolva diferite probleme complexe, a modului cum i organizeaz munca, a
performanelor sale comparativ cu standardele;
Interviul;
Ancheta efectuat pentru consultarea unui grup de munc;
Lista de control ce cuprinde tematica detaliat a unor programe de instruire i
perfecionare, angajailor cerndu-li-se s indice temele care i intereseaz;
Folosirea consultanilor exteriori, specialiti n probleme de formare i perfecionare, care utilizeaz interviuri, chestionare, anchete etc.;
Fiele de apreciere anual;
A doua etap este Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare
a personalului organizaiei care cuprinde:
Stabilirea obiectivelor programului;
Precizarea cilor de realizare a acestor obiective;
A treia etap este Desfurarea programelor de pregtire care curnd:
De formare pe postul ocupat;
De perfecionare pe postul ocupat;
De formare n vederea promovrii ntr-un post superior.
Politica de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici are drept scop

Dezvoltarea profesional a personalului

39

asigurarea caracterului sistematic i planificat al procesului de aprofundare i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor
necesare pentru exercitarea eficient a responsabilitilor ce revin postului de munc,
funciei deinute.
Principiile politicii de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici sunt:
Garantarea dreptului fiecrui funcionar la dezvoltarea potenialului propriu
mecanismele de realizare a sistemului de dezvoltare profesional continu
trebuie s prevad responsabilitile statului, autoritilor publice, prestatorilor de servicii de instruire pentru a oferi fiecrui funcionar public posibiliti
de dezvoltare profesional continu;
Orientarea spre necesitile de instruire ale fiecrui funcionar strategiile,
metodele i programele de instruire trebuie s fie ajustate la necesitile individuale ale funcionarului public, s nu aib un caracter general;
Obiectivitate sistemul de dezvoltare profesional continu trebuie s asigure
posibiliti egale fiecrui funcionar public la instruire, att n ar ct i peste
hotare, fr nici un fel de discriminare pe motive de sex, vrst, naionalitate,
apartenen politic etc.;
Transparen politica de dezvoltare profesional continu a funcionarilor
publici, procedurile de realizare a procesului de instruire trebuie s fie clar
formulate, cunoscute i nelese de toi funcionarii publici.
Pentru ca investiiile n instruire s exercite un impact maxim, procesul de dezvoltare
profesional trebuie s se bazeze pe identificarea i satisfacerea necesitilor individuale de instruire ale fiecrui funcionar public.
Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici poate i trebuie s fie asigurat:
De ctre prestatorii de servicii n domeniul instruirii, att din sectorul de stat
ct i din cel privat i neguvernamental: universiti, centre de instruire, coli
de business, instructori profesioniti etc.;
De ctre practicieni: funcionari publici competeni de nivel republican i local, conductori de performan etc.;
Prin diverse tipuri i forme de instruire intern (n cadrul autoritii publice)
i extern (n afara autoritii publice): seminare, conferine, cursuri de scurt
i lung durat, instruire la distan, tutelar, autoinstruire, rotaie de posturi,
funcii etc.
Experiena Poloniei atest c fiecare funcionar public trebuie s beneficieze de diverse
opiuni de dezvoltare profesional n volum de cel puin 40 de ore anual.
Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici este reglementat n Moldova de Regulamentul cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici,
aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 845 din 26 iulie 2004. Astfel, n conformitate cu
acest document, sarcinile de baz ale perfecionrii profesionale continue sunt:
Susinerea implementrii reformei administrative i a modernizrii administraiei publice;
Adaptarea cunotinelor i abilitilor funcionarilor publici la schimbrile
cadrului normativ, la cele organizaionale, tehnologice, funcionale i de alt
ordin din serviciu public;
Creterea motivrii funcionarilor publici, crearea unei culturi organizaionale
noi n cadrul serviciului public;

40

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea abilitilor manageriale;

mbuntirea calitii serviciilor prestate publicului;
Contribuirea la dezvoltarea cooperrii internaionale i la procesul de integrare european.

Teoria dar i practica autoritilor publice locale din Polonia indic c modalitile de
perfecionare a personalului se pot mpri n dou categorii, n funcie de locul n care
se desfoar aceast perfecionare:
1. Perfecionare la locul de munc;
2. Perfecionare n afara locului de munc.
Fiecare dintre aceste metode are avantajele i dezavantajele ei, fiecare alegere depinznd de o serie de factori caracteristici persoanelor, grupurilor, organizaiilor.
Cteva metode simple i necostisitoare de perfecionare intern:
Rotaia lucrtorilor
Rotaia posturilor
Dublarea operatorului cu un secund
Aplicarea sarcinilor/proiectelor speciale; aruncarea n ap adnc; antrenarea; practica dirijat; discuii n grup; sesiuni de ntrebri i rspunsuri; lectur
dirijat.
Perfecionarea n afara locului de munc este mai costisitoare, de care beneficiaz n
general numai o parte redus a angajailor. Ea poate da rezultate foarte bune deoarece asigur, n cele mai multe cazuri, o pregtire la un nivel foarte nalt. Ea se poate realiza n:
Colegii;
Universiti;
Centre de perfecionare;
Instituii profesionale;
Instituii de nvmnt la distan .a.
O form reuit de perfecionare este combinarea celor dou modaliti care const n
organizarea de cursuri de ctre unele instituii externe n interiorul unei organizaii.
Finanarea procesului de perfecionare profesional se efectueaz pe mai multe ci:
a) Centralizat fonduri bugetare alocate n scopul finanrii comenzii de stat
pentru instruirea anumitor categorii de funcionari publici i alei locali, stabilit anual de ctre Guvern;
b) Descentralizat mijloace financiare, netransferabile n alte scopuri, prevzute
ca linie bugetar special n bugetul anual al fiecrei autoriti publice;
c) Din alte resurse financiare neinterzise de legislaie granturi, proiecte de asisten tehnic, programe de finanare extern etc.
Politica cu privire la cariera profesional a funcionarilor publici prevede introducerea
sistemului cu privire la cariera profesional a funcionarilor publici, constituit din mai
multe etape, care va asigura realizarea posibilitilor de avansare n grad de calificare,
promovare n funcie pe parcursul ntregii activiti profesionale. Acest sistem se bazeaz pe principiile obiectivitii i transparenei.
Politica cu privire la colectarea, pstrarea i utilizarea informaiei despre funcionarii
publici include introducerea sistemului informaional unic, care va asigura informatizarea diferitelor activiti privind resursele umane n fiecare autoritate public n parte

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

41

i n serviciul public n ansamblu: evidena i administrarea personalului, stabilirea

cuantumului recompenselor, monitorizarea i analiza fluctuaiei personalului, planificarea resurselor umane, recrutarea, angajarea personalului, evaluarea i promovarea
personalului, dezvoltarea lui profesional, evidena funciilor publice vacante.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Evaluarea este o operaie de comparaie: se compar un rezultat cu un obiectiv, situaia
de la care s-a plecat cu cea la care s-a ajuns. A evalua nseamn a face o apreciere,
bazndu-te pe o msur sau pe o informaie i referindu-se la criterii. Se evalueaz n
vederea lurii unei decizii.
Aprecierea personalului reprezint evaluarea obiectiv global a activitii i comportamentului fiecrui salariat, efectuat de eful acestuia pe baza unor criterii care
privesc rezultatele obinute n munc, nivelul pregtirii profesionale, grija pentru patrimoniul organizaiei, calitile personale, comportarea la locul de munc, n familie
i civic, respectarea legilor, pstrarea secretului profesional.
Conform Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public, aprobat prin
Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002, evaluarea activitii este un proces de apreciere a nivelului performanelor profesionale ale
funcionarului public, raportat la standarde, a calitii ndeplinirii sarcinilor ce i revin
n raport cu postul de munc, funcia ocupat.
Analiza experienei Poloniei demonstreaz c n serviciul public se introduce sistemul
de evaluare a activitii, care prevede aprecierea anual a performanelor profesionale
ale fiecrui funcionar public i aprecieri curente ale activitii lui pe parcursul anului.
n Republica Moldova n conformitate cu art. 22, alin. 1 al Legii Serviciului public, n
scopul ameliorrii activitii organelor administraiei publice, mbuntirea procesului de selectare, repartizare i educare a cadrelor, pentru stimularea perfecionrii profesionale, ridicarea calitii i eficienei muncii, precum i pentru asigurarea salariului
n raport cu rezultatele muncii, funcionarii publici, cu excepia celor care dein funcii
de prim rang, sunt supui atestrii periodice (o dat la 3 ani).
Autoritile publice centrale i autoritile administraiei publice locale creeaz comisii de atestare, care acioneaz n baza unui regulament aprobat de aceste autoriti.
Comisia de atestare apreciaz activitatea funcionarului public, competena lui profesional, cultura juridic, capacitatea de a lucra cu oamenii i corespunderea funciei pe
care o deine.
Numai o parte minor a activitilor specifice managementului de personal se ocup de
evaluarea angajailor la nivel individual. Evaluarea performanelor individuale ale funcionarilor publici presupune mai nti stabilirea criteriilor de performan, care vizeaz fie
rezultatele i evenimentele trecute ntr-o perioad determinat, fie potenialul pe viitor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie:
a) Precis formulate, s nu presupun generaliti;
b) n numr limitat, folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat;
c) Uor de observat, msurabile astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct
mai mult diminuat;

42

Managementul resurselor umane

d)

Aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.

Printre criteriile de performan pot fi menionate:

Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
Caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
Interesul pentru resursele alocate postului;
Orientarea spre excelen;
Preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
Adaptarea la post;
Capacitatea de a lua decizii ;
Capacitatea de inovare;
Spiritul de echip;
Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
Comunicarea (recepionarea i transmiterea informaiilor).
Dintre acestea un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea
exercitrii atribuiilor i care difer n funcie de postul ocupat.
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Standardele de performan, ca element de referin n aprecierea rezultatelor, permit
evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt
definite prin urmtorii indici:
Cantitate (ct de mult sau ct de multe);
Calitate (ct de bine sau de complet);
Cost (care vor fi cheltuielile implicate);
Timp (cnd va fi realizat obiectivul);
Utilizarea resurselor (ce echipament, materiale vor fi folosite);
Mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s
tie ce se ateapt de la ei. n literatura de specialitate sunt folosite cinci calificative:
1. Foarte bine, de excepie (FB) persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct este nevoie de o apreciere special;
2. Bine (B) performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale
performanelor realizate de ceilali salariai;
3. Satisfctor (M) performana este la nivelul minim al standardelor sau puin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie
atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien;
4. Slab (S) performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
5. Foarte slab (FS) performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune
n mod serios problema, dac persoana respectiv i mai poate mbunti
performana i dac mai poate fi meninut n acest post.
Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui
formular, dar nu se reduce doar la aceasta. Evaluarea include o convorbire obligatorie a efului sau persoanei care efectueaz evaluarea cu angajatul, n cadrul creia se
discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

43

decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur,
fie mpreun cu managerul su.
Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea la alt post sau o majorare salarial.
Elementele ce caracterizeaz procesul de evaluare a performanelor sunt:
Procedurile de evaluare utilizate corespund viziunii organizaiei privind modul n care aceasta concepe s organizeze activitile i s orienteze propriul
personal;
Procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz;
Pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii fiabile;
Sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor
este n strns concordan cu ierarhia managerial;
Un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional;
Evaluarea este o operaiune periodic scris, care se repet la anumite intervale de timp.
Evaluarea performanelor are un rol benefic att pentru organizaie ct i pentru indivizi, numai dac este efectuat n mod corect.
Un model de Chestionar de evaluare a performanelor este prezentat n Anexa 1. n
desfurarea evalurii un rol important l are Fia de post. n dependen de responsabilitile specificate n Fia de post se poate realiza mai eficient o evaluare obiectiv.
Un model de fi de post este prezentat n Anexa 2.
Pentru conducerea unei organizaii aprecierea obiectiv a personalului va influena
pozitiv att asupra creterii eficienei activitii de munc ct i asupra optimizrii unor
decizii cu caracter administrativ: conferirea gradelor, acordarea primelor sau a salariului, promovri, transferri, sporirea numeric a forei de munc.
Din punctul de vedere al salariailor, cunoaterea performanelor profesionale i a propriului potenial nseamn o nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile
de munc, ce randament au, ce ateapt de la ei organizaia n care i desfoar activitatea i cum rspund solicitrilor acesteia.
Fiecare organizaie i are propria individualitate, astfel solicitnd o tratare difereniat. Metodele i tehnicile utilizate n evaluarea performanelor personalului depind
de o serie de factori, cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de
activitate, orientrile strategice i sistemul de angajare.
Prin carier se nelege succesiunea de funcii, n ordinea crescnd a prestigiului. Odat cu creterea nivelului de calificare i flexibilitate a personalului, cresc ansele de
promovare sau deplasare n interiorul ori n exteriorul organizaiei. Planul de carier
este important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie apreciat la nivel individual, organizaional i social. Astfel, cariera poate fi considerat ca o succesiune de
experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii.
Conform Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public n Republica
Moldova, cariera profesional este o succesiune a poziiilor i posturilor de munc,
funciilor ocupate de o persoan n timpul activitii profesionale. n Legea serviciului
public art. 19, alin. 1 se stipuleaz c avansarea n serviciu a funcionarilor publici se

44

Managementul resurselor umane

face prin transferarea ntr-o funcie superioar sau prin conferirea unui grad de calificare superior. Cariera are dou dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge
n timp;
Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective
prin prisma subiectivitii sale.
Cariera presupune interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre
ceea ce concepe individul (aptitudini, nevoi, preferine) i ceea ce reprezint postul
(constrngeri, oportuniti, obligaii).
Cariera profesional a funcionarilor publici ncepe de la poziia de debutant, a crei
perioad este un an. Dup expirarea acestui termen i n funcie de rezultatele evalurii
activitii, funcionarul public debutant trece n poziia de funcionar public cu grad de
calificare iniial. Conform art. 9 a Legii serviciului public, trecerea funcionarului public, inclusiv la rugmintea lui, ntr-un alt grad de calificare se face succesiv, n corespundere cu pregtirea lui i profesional, cu rezultatele muncii i ale atestrii efectuate
n modul stabilit de legislaie.
Gradul de calificare se confer de autoritatea public ce a angajat funcionarul. Conferirea gradului se consemneaz n carnetul de munc. Pentru trecerea n gradul de calificare imediat superior vechimea n munc este de cel puin doi ani. Pentru ndeplinirea
unor misiuni de rspundere deosebit, funcionarul poate fi trecut, nainte de termen,
n gradul ce l depete pe cel anterior cu un grad. Gradele de calificare se confer pe
via. Funcionarul poate fi degradat sau retrogradat numai prin hotrrea judectoreasc pentru svrirea unor aciuni ilegale, ce prevd rspundere penal, precum i
pentru conferirea gradului de calificare cu nclcarea regulamentului.
Funcionarul public i pstreaz gradul de calificare n caz de transfer dintr-o autoritate public n alta, de promovare, de rencadrare n serviciul public. n caz de numire ntr-o funcie de conducere, funcionarul public continu succesiunea carierei sale
profesionale.
Fiecrei etape din cariera profesional i va corespunde un anumit nivel al salariului
de baz. Stadiile carierei pot fi definite ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor
eseniale i schimbrilor din activitile profesionale. Aceste stadii succesive sunt: explorarea, stabilizarea, avansarea (cretere), meninerea i finalul carierei (declin).
1. Explorarea este un moment important n formarea identitii profesionale i
n alegerea unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social (grupul de colegi care ofer feed-back i informaii
generale despre organizaie i activiti), mentorul (constituie un model pentru
discipol) i discipolul.
2. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de experien ntrun domeniu.
3. Avansarea i meninerea presupune focalizarea pe obiectivele-cheie, realiste
ale carierei.
4. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i
de influen n organizaie sau o perioad la cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.

Motivarea personalului

45

Un concept tot mai des folosit este cel de carier elastic, care se refer la permanenta preocupare a individului pentru carier, s fie mereu activ, s cunoasc competenele
i oportunitile, s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se afle. n acelai
timp, trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional.
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
Stabilitatea i loialitatea angajatului;
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului;
Motivarea performanei.
Strategia administrativ de personal trebuie s dea importan i promovrii, care s
asigure stabilitatea carierei funcionarului public. Se recomand, fr a deveni regul,
promovarea funcionarilor publici care lucreaz n instituiile publice.
Conductorii, pe lng planificarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai
s-i identifice calea proprie i fgaul optim n evoluia profesional. Principalele
metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor
angajailor;
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei.
Individul i propune ca scop o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii
valoroi. Pentru ca s se ntmple aa, trebuie luate n considerare diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii
i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte, succesul carierei cere oamenilor s fie
flexibili; pe de alt parte, organizaiile pot facilita succesul n carier i pot contribui la
dezvoltarea angajailor, pstrndu-i acolo unde este nevoie de ei.

Motivarea personalului
Activitatea eficient a membrilor unei organizaii depinde, pe de o parte, de abilitatea
lor, iar, pe de alt parte, de motivare. O persoan trebuie s posede abiliti i aptitudini
de a efectua un lucru i trebuie s fie motivat s fac acest lucru bine. Modul n care
vei deprinde iscusina i capacitatea de a motiva personalul dumneavoastr pentru
atingerea scopurilor va determina eficiena lucrului organizaiei.
Atunci cnd cineva reflect asupra motivrii n context managerial, un subiect care
n mod natural iese la iveal este remunerarea. Frederick Taylor i-a bazat ntregul
sistem de stimulare a managementului tiinific pe factorii economici. Gndirea contemporan referitor la motivare este mai sofisticat dect sistemul lui Taylor, deoarece
remunerarea este perceput ca interacionnd complex cu o mulime de ali factori de
motivare.
Astfel, n anii 50 ai secolului XX Frederick Heryberg a dezvoltat un model de motivare
cunoscut sub denumirea de teoria bifactorial. Heryberg (1959) afirma c pentru problema motivrii sunt importante dou seturi de variabile. Un set - factorii igienici, ine
de insatisfacia de lucru i altul - factorii motivrii, ine de satisfacia de lucru. Factorii igienici includeau astfel de variabile ca remunerarea i condiiile de lucru; factorii
motivrii includeau variabile, cum ar fi succesul, recunoaterea i avansarea. Heryberg
susinea c mbuntirea factorilor igienici, precum remunerarea, nu va crete satis-

46

Managementul resurselor umane

facia de lucru, ci pur i simplu va reduce insatisfacia. Dac remunerarea unei persoane
scade sau rmne la acelai nivel, aceasta n curnd va spori gradul de insatisfacie. i
invers, astfel de factori de motivare ca succesul i avansarea nu vor afecta insatisfacia,
dar vor spori satisfacia de lucru. Lecia pentru manageri privind motivarea angajailor
constituia o sarcin mult mai complex dect o simpl mrire a salariului.
n acelai context, la ntrebarea dac banii reprezint o motivare, un factor motivator
Adrian Furnham (The Sunday Times, 9 Oct., 1994) susinea cu patru argumente ideea
c ntre bogie i fericire nu exist nici o legtur.
Adaptarea: fiecare se simte bine dup o cretere a salariului, dar se acomodeaz foarte repede la aceast situaie, iar efectul dispare;
Comparaia: oamenii i definesc propria bogie n comparaie cu a celorlali
i vor descoperi ntotdeauna c orict de muli bani ar avea, altcineva are i
mai muli;
Existena unor alternative: cu ct o persoan are mai muli bani, descoper o
valoare mai mare n alte lucruri, cum ar fi libertatea sau prietenia;
ngrijorarea: creterea veniturilor face ca grijile individuale s-i schimbe direcia ctre zone mai greu de controlat ale existenei, cum ar fi auto dezvoltarea, poate i pentru c banii sunt asociai ideii de stpnire a propriei sori.
Teoriile legate de motivaie dovedesc c o motivaie nalt duce la o eficien sporit. Una din abordrile teoriei motivrii este considerat i piramida necesitilor de
Maslow. Abraham Maslow (1954) consider c oamenii manifest cinci trepte de necesiti, ierarhizate, pentru satisfacerea crora acionm etapizat, de la cele de nivel
inferior spre vrful piramidei. La primul nivel sunt plasate necesitile fiziologice pentru hran, mbrcminte i adpost. n contextul de angajare, aceste necesiti sunt de
obicei satisfcute printr-un salariu adecvat.
Apoi urmeaz necesitile pentru siguran i securitate, lucru de care avem nevoie
pentru sigurana fizic i emoional. Necesitile pentru siguran pot fi satisfcute
prin securitatea locului de lucru, asigurarea sntii, programe de pensie i condiii
sigure de munc. n afara acestor necesiti de baz, avem necesiti sociale, pe care
le satisfacem n grup.
n continuare se manifest necesitile pentru satisfacerea ego-ului i autorespectul.
Aceste necesiti cer respect i recunoatere din partea altora, pot fi satisfcute prin
diferite onoruri i remunerri, alte forme de recunoatere.
i n fine, la nivelul superior, se manifest necesitile pentru autorealizare. Acest ultim nivel, care poate fi atins numai dup ce sunt atinse celelalte, descrie acea stare a
dezvoltrii psihologice prin intermediul creia persoana poate atinge capaciti umane
cele mai mari. Maslow consider c Un muzician trebuie s compun muzic, un pictor trebuie s picteze, un poet trebuie s scrie poezii, pentru a fi pn la urm fericit. Un
om trebuie s fie ceea ce el poate fi. Aceast necesitate o putem numi auto actualizare.
Ea se refer la dorina de autorealizare a individului, adic la tentaia de a se dezvolta
conform potenialului sau dorina sa de a deveni ceea ce este capabil s devin.
Maslow sugera faptul c oamenii lucreaz mai nti de toate pentru a-i satisface necesitile fiziologice, apoi cele pentru siguran i aa mai departe pe scara necesitilor.
n general, ei sunt motivai de necesitile de la nivelul cel mai inferior (cele mai importante) care rmn nesatisfcute. Nu este neaprat ca necesitile de la un nivel inferior

Motivarea personalului

47

s fie satisfcute complet nainte ca s fie satisfcute necesitile de la un nivel superior.

Dac majoritatea necesitilor fiziologice i pentru siguran ale unei persoane sunt satisfcute, acea persoan va fi motivat n primul rnd de necesitile sociale. Dar vor fi
importante i necesitile fiziologice i pentru siguran rmase nesatisfcute.
Ierarhia necesitilor de Maslow asigur un mod util de nelegere a motivrii angajailor, precum i un ghid pentru management. n mare msur, businessul a fost capabil s satisfac necesitile de baz ale lucrtorului, dar necesitile de rang superior
prezint mai mult dect o problem. Ele nu sunt satisfcute ntr-o manier simpl i
mijloacele de satisfacie difer de la o persoan la alta.
Alderfer consider c diferite necesiti pot opera simultan, fr s se constituie ntr-o
ierarhie. El mparte necesitile n trei categorii:
Necesiti de existen;
Necesiti legate de relaiile cu ceilali;
Necesiti de dezvoltare.
Din teoriile contemporane asupra motivrii fac parte teoria echitii, teoria ateptrii
i teoria stimulrii. Teoria echitii este bazat pe premisa c oamenii sunt motivai
mai nti pentru a atinge i apoi pentru a menine un sens al echitii, echitatea reprezentnd distribuirea stimulentelor direct proporional cu contribuia fiecrui angajat
pentru organizaie.
n corespundere cu teoria ateptrii, motivarea depinde de ct de mult dorim ceva i
ct de probabil credem c putem s obinem acel ceva. Oamenii depun un efort, uneori
considerabil, pentru a obine o recompens. Relaia dintre aceste concepte nu este att
de simpl, deoarece nicieri nu se recompenseaz efortul, ci rezultatul activitii. Mai
mult dect att ntre rezultat i efort se interpune performana.
n relaia efort-performan intervin caracteristici ale individului/grupului i
organizaiei:
Claritatea obiectivelor;
Abiliti i aptitudini;
Resurse alocate (materiale, informaii etc.).

ale

Exist o interdependen ntre mrimea intrri (efort, claritatea obiectivelor, abiliti

i aptitudini, resurse) i mrimea performanei. Astfel, se poate ajunge n situaia s
depunem un efort mare, s consumm resurse considerabile, s avem abiliti i aptitudini deosebite i s realizm o performan mediocr, din cauz c am urmrit alte
obiective dect cele ale organizaiei.
ntre performan i rezultate exist o legtur direct. Rezultatele la rndul lor pot fi
extrinseci i intrinseci. n general, rezultatele extrinseci (salariu, promovare, laud,
poziie etc.) sunt legate de ideea de recompens, dar cele intrinseci (recunoatere, competen sporit, finalitate etc.) contribuie n mare msur la satisfacia muncii. Teoria
stimulrii este bazat pe urmtoarea premis: comportamentul stimulat este probabil
s se repete, n timp ce comportamentul care a fost pedepsit este puin probabil s se
manifeste. Teoria contemporan de motivare care posed cel mai mare potenial de
aplicare n practic este teoria stimulrii. Cunoaterea teoriilor de baz ale motivrii
personalului ofer posibilitatea identificrii necesitilor personalului organizaiei i
gsirea celor mai bune modaliti de satisfacere a lor, pentru a motiva angajaii la atingerea scopurilor i obiectivelor att personale ct i organizaionale.

48

Managementul resurselor umane

Metode de satisfacere a necesitilor nivelurilor superioare.

Necesiti sociale:
Oferii angajailor sarcini care le-ar permite s comunice.
Creai la locurile de lucru spiritul de echip.
Desfurai cu subalternii edine periodice.
Nu insistai asupra distrugerii grupurilor neformale, dac acestea nu aduc daune organizaiei.
Creai condiii pentru activitatea social a angajailor n afara organizaiei.
Necesiti ale ego-ului (respectul de sine, reputaia):
Propunei subalternilor o activitate de coninut.
Oferii subalternilor o legtur invers cu rezultatele obinute.
Apreciai i stimulai rezultatele obinute de subalterni.
Antrenai subalternii la formularea scopului i la luarea deciziilor.
Delegai subalternilor mputerniciri i drepturi suplimentare.
naintai subalternii pe scara ierarhic.
Necesiti de autorealizare:
Asigurai subalternilor posibilitatea pentru instruire i dezvoltare, care le-ar
permite s-i foloseasc potenialul.
Delegai subalternilor o activitate complicat i important, care cere o consacrare deplin.
ncurajai, susinei i dezvoltai la subalterni capacitile creative.
Experiena Poloniei atest c motivarea la serviciu reprezint o atitudine pozitiv i starea de disponibilitate psihic a angajatului pentru ndeplinirea sarcinilor naintate de organizaii, i n particular pentru obinerea rezultatelor gndite n serviciu. Motivarea este
recunoscut drept indicatorul principal ce ndeamn angajatul spre activiti i comportament bine delimitat i prin aceasta la mrirea eficienei lucrului. Efectele acestea nu sunt
axate doar pe cunoatere, posibiliti i ndeletniciri ale omului, dar la fel i de dorina i
voina de activitate, fr care angajaii nu vor reui s obin scopurile propuse.
Cum de obinut un nivel nalt al motivrii subalternilor?
Identific scopurile posibile de realizat;
Asigur informaia despre rezultate;
Asigur angajailor ti un sistem lucrativ al premierilor i a contraveniilor;
Planific sarcinile, care vor permite oamenilor s simt satisfacie la realizarea
lor, folosete abilitile, i vor conferi posibilitatea prelurii deciziilor de sine
stttor;
Recunoate i confer laude pentru sarcinile bine realizate;
Informeaz angajaii, c pentru lucrul bine ndeplinit vor fi premiai, iar pentru
nclcri pedepsii;
Asigur stagieri angajailor;
Arat-le, ce trebuie s fac, pentru a obine succese profesionale;
Avansarea, atragerea angajatului la importante proiecte, mrirea cercului de responsabiliti reprezint una din cele mai productive metode de apreciere. Responsabilitatea
mrit reprezint o surs adugtoare de motivaii dac lucrul trebuie s motiveze din
interior atunci n primul rnd angajatul trebuie s obin o informaie general despre
rezultatele sale.

49

Motivarea personalului
Anexa 1.
CHESTIONAR. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
Angajatul
Departamentul (secia)
Data angajrii n funcia actual

Funcia
Numrul de nregistrare a angajatului
Data de la ultima evaluare

Forma evalurii:
Anual
Meritul
Performanele
La sfritul probei
Promovare
Altele
E Excelent, S satisfctor, U nesatisfctor,
Factorii
Utilitatea
Msura n care angajatul este prompt, respect regulile
Maniere model
Stabilitate, politee, dispune de hotrre n timpul lucrului
Creativitate
Msur n care angajatul sugereaz idei, descoper cile
optime de atingere a scopului
Iniiativ
Msur n care angajatul descoper noi sarcini i manifest
abilitate profesional
Relaii interpersonale
Bunvoina i abilitatea n comunicare, cooperare cu colegii,
efii i clienii
Cunoaterea lucrului
Folosete deprinderile tehnice i informaia necesar n
lucru
Calitatea
Acurateea, punctualitatea, accesibilitatea lucrului ndeplinit

Aprecierea

Comentarii

E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U

Noi realizri sau abiliti de la ultima evaluare:

Cazul care necesit mbuntirea performanei:
Recomandri pentru a dezvolta cariera: coli, seminare etc.:
Gradul general al performanei salariatului comparat cu cerinele serviciului n care este
implicat:
Excelent
Satisfctor
Nesatisfctor
Comentarii
Evaluarea performanelor angajatului la data de _ __________ __
Semntura angajatului ______
A urmat cerinele evalurii DA NU

Data promovrii ________________________

Promovatul _____________
Responsabil de promovare__________

Data_________________________

Data _______________________________

50

Managementul resurselor umane

Anexa 2.

Aprobat
prin dispoziia primarului nr.______
din ____ _______________ 2007
FIA POSTULUI

DENUMIREA POSTULUI __________________________________

1. Coninutul activitilor postului (Ce se face? Cum se face? Cnd se face? De
ce se face? Unde se face?)
2. Responsabilitile postului
a) responsabiliti fa de subordonai
b) responsabiliti fa de utilaje, echipament i materiale
c) responsabiliti fa de bani
3. Relaii de munc
a) relaii cu superiorii
b) relaii cu alte subdiviziuni (secii, direcii)
c) relaii cu publicul (furnizori, clieni)
d) relaii cu subordonaii
e) relaii cu colegii
4. Cerinele fa de persoana care pretinde de a ocupa postul
a) standardul necesar al performanei i rezultatelor
b) experiena i aptitudinile necesare
c) motivaia i abilitile sociale necesare
5. Condiiile de munc
a) condiiile fizice i ambiana
b) condiiile sociale i grupul de munc
c) condiiile economice, inclusiv cele de plat
6. Verificarea postului
a) verificare intern
b) verificare extern

Cuprins

Audit Intern

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Controlul intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Auditul intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Misiunea de audit intern i etapele ei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Modul de organizare a activitii de audit intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Managementul resurselor umane

30

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Cadrul legal ce reglementeaz activitatea personalului din APL . . . . . . . . . . . 31
Planificarea resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Recrutarea i selectarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Dezvoltarea profesional a personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Evaluarea performanei i gestiunea carierei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Motivarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Date despre autori

Miklis Piotr Directorul oficiului regional Opole al Camerei Supreme de Control.
Strzpek Marzena eful Direciei organizare i resurse umane din cadrul
Prefecturii Silesia. Trainer n Managementul resurselor umane. Specialist n psihologie managerial.
Tarabula Marek Directorul Departamentului Administrativ i Organizare al
Prefecturii Silesia. Expert n managementul resurselor umane, praxeologie i managementul calitii.
Arachelov Vlad eful Direciei armonizare a sistemului de control intern i audit
intern, Serviciul Control Financiar i Revizie; responsabil direct pentru realizarea implementrii controlului financiar n Republica Moldova.
Bulat Veaceslav consultant Business Consulting Institute, coordinator de proiecte pentru adminsitraia public local, experien n domeniul dezvoltrii locale i
regionale.
Grosu-Axenti Diana Vicedirector General al Serviciul Control Financiar i Revizie;
Membru al Comitetului Unitii Practice a Auditorilor Interni din cadrul PEM-PAL.
aptefrai Tatiana Confereniar universitar la Catedra Administrare de Stat i
Municipal din cadrul Academiei de Administrare Public pe lng Preedintele
Republicii Moldova; eful Direciei Monitorizare, Evaluare i Control din cadrul
AAP; Formator n domeniul Managementului Resurselor Umane.