Academia de Studii Economice

Economia Agroalimentar i a Mediului

-2010-

Elaborarea programului de producie n

exploataia agricol ,,AGROMAX

Cuprins

Cap.I.: Relaia programului de producie al unei uniti agricole cu funcia de

previziune a managementului
Cap.II Diagnosticul economico-financiar al exploataiei agricole
II.1. Prezentarea exploataiei agricole
II.2. Analiza potenialului tehnico-productiv
II.3. Analiza forei de munc
II.4. Rezultatele economico-financiare
II.5. Analiza SWOT
II.6. Piaa
III. Elaborarea programului de producie
III.1. Prognozarea produciilor medii
III.2. Optimizarea structurii de producie
IV. Programul de comercializare
V. Programul financiar

Cap. I: RELAIA PROGRAMULUI DE PRODUCIE AL UNEI UNITI

AGRICOLE CU FUNCIA DE PREVIZIUNE A MANAGEMENTULUI

A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur

economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n
funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin
rezultate care s-i asigure funcionalitatea.
Funcia de previziune presupune stabilirea perspectivei de evoluie a fenomenelor i
proceselor viitoare, definirea obiectivelor, stabilirea programelor pentru fiecare sector de
activitate, definirea mijloacelor materiale i financiare necesare ndeplinirii obiectivelor propuse
i evaluarea consecinelor deciziilor adoptate care vor interveni n activitatea unitii.
Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai
mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care
funcioneaz unitatea economic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii
managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de
desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea
unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice
din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat.
n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i
parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind
identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile
de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de
producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate
obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor
organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se
realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca
parte integrant din programul general.
Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de

parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea

factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind
desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.
Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe, gradul de detaliere al
acestora fiind invers proporional cu orizontul de timp la care se refer.
Prognoza estimeaz evoluia condiiilor n care funcioneaz unitatea la nivelul unui
orizont ndeprtat de timp(5-10 ani), planul se refer la un orizont de timp cuprins ntre 2-5 ani i
programul prezint un grad mai mare de precizie, este mult mai detaliat, presupune o coordonare
mai strict a aciunilor din unitate i se refer la o perioad precis de timp (1 an, 1 semestru, o
lun, o zi).
Pentru exploatatiile din agricultura, constituite sau care pot sa apara n urma manifestarii
spiritului de initiativa privata, o problema cardinala o reprezinta adaptarea lor la noul mediu
ambiant economic n curs de formare. Manifestarea lor viabila din punct de vedere economic si
social presupune, ntre altele, recurgerea la elaborarea si aplicarea unor strategii, crearea unui
program. Chiar si n cazul exploatatiilor familiale strategia, recunoscuta sau nu ca atare, este
necesara, desi, ea, n aproape toate cazurile, mbraca forma unei reprezentari mentale, nefiind
formalizata ca, de exemplu, n cazul, societatilor comerciale agricole pe actiuni, al societatilor
agricole etc. Este vorba de a orienta, fie si n mod empiric, activitatea exploatatiei ntr-o anumita
perspectiva.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un
grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor
din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri
ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s
conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.
Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole i cuprind lucrrile
agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin, obiectivele se repartizeaz pe
subdiviziuni organizatorice. Specific unitilor agricole este faptul c apare fenomenul de
paralelism a grupelor de activiti, adic n acelai interval de timp asistm la desfurarea a dou
grupe mari de activiti - campania de ntreinere se desfoar n paralel cu recoltarea sau
recoltrile de toamn coincid cu nsmnrile pentru anul urmtor - fenomen ce determin un
grad mai mare de dificultate i solicit un adevrat profesionalism la elaborarea lor.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n
care personalul unitii economice lucreaz. Elaborarea programelor de lucru reprezint o
activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru
armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu.
Programul de productie, respectiv produsele care se obtin, constituie o componenta a unui
plan de afaceri. Din punctul de vedere al continutului disciplinei de managementul exploataiilor

agricole, accentul cade pe elaborarea unor programe de productie, ca o formalizare a ceea ce

trebuie sa se nfaptuiasca n acest domeniu, dar si cu referire la unele elemente (de exemplu,
cheltuieli de productie) care fac trecerea spre diferite componente ale planului de afaceri .
Programul de productie, ca parte a planificarii cronologice, are rolul de a orienta
activitatea de productie a unei unitati pe o perioada scurta de timp (pna la un an). n el sunt
concretizate, n urma unei fundamentari riguroase, principalele obiective de productie pentru
intervalul de timp amintit.
Elaborarea programului si transpunerea lui n viata presupune ntreprindea unei serii de
masuri prealabile definitivarii obiectivelor de productie, care decurg din strategie si din planul
strategic. Se asigura, n acest fel premisele elaborarii unui program n concordanta cu realitatea,
cu potentialitatile unitatii, imprimnd, totodata, componentelor sale elasticitatea necesara (att
ct permit ramurile agricole) adaptarii la cerintele noi din perioada la care se refera.
Astfel, din cele prezentate anterior, putem observa faptul c, n ceea ce privete disciplina
studiat, organizarea dezvoltrii unitilor agricole se realizeaz utiliznd programe de producie
cu ajutorul crora se vor stabili anumite obiective i strategii viitoare.
Obiectivele se stabilesc pe termen scurt, mediu sau lung.
Avnd n vedere specificul agriculturii n ceea ce priveste, de exemplu, intrarea pe rod a
plantatiilor, sau, n productie, a speciilor de animale, obiectivele predominante se apreciaza a fi
cele pe termen mediu si lung.
Strategiile ce pot fi adoptate de o ntreprindere, privita n general, sunt foarte variate,
literatura de specialitate clasificndu-le dupa diferite criterii, printre ele aflndu-se si strategia de
dezvoltare.
Orientarea activitatii exploatatiei pentru o anumita perioada, prin strategie, presupune ca,
n prealabil, sa fie cunoscuta situatia actuala a acesteia, rezultatele pe care le obtine, potentialul
sau financiar si locul pe care ea l ocupa n rndul exploatatiilor similare. Acest lucru se obtine pe
baza unei analize diagnostic, formulndu-se, cu acest prilej, diagnosticul strategic.
Este necesara abordarea, n partea de nceput a analizei, a unor fenomene cu caracter
general, tocmai pentru a avea o imagine ct mai completa asupra exploatatiei. n acest sens, n
cazul unei societati comerciale, dar nu numai al acesteia, pot fi luate n discutie aspecte, cum
sunt: istoricul societatii, domeniul de activitate, patrimoniu, capitalul social, organizarea
structurala de productie si manageriala, structura de productie etc.
Elementele de mai sus si analiza, ca atare, contribuie la relevarea a ceea ce reprezinta
societatea n contextul sistemului din care face parte, n cazul de fata, cel agrar.
Diagnosticul care se formuleaza, n urma analizei, este menit sa surprinda, asa dupa cum
se spune, "punctele forte" si "punctele slabe" ale societatii. El evidentiaza, totodata, pericolele
(amenintarile)si oportunitatile. Diagnosticul se elaboreaza n baza unor studii exploratorii si ale
potentialului intern, folosind metode statistice, matematice, analiza pe baza de bilant etc., care
surprind evolutia diferitelor procese si fenomene viznd activitatea exploatatiei. Informatiile de
intrare se refera la aspecte, cum sunt: dimensiunea exploatatiei (suprafata sau numarul de
animale), resursele umane, nzestrarea tehnica si tehnologiile utilizate, managementul practicat,

alte resurse de productie, productia fizica, cheltuielile de productie, costuri unitare, cifra de
afaceri, profit etc.
Pentru a surprinde situatia financiara a unitatii se calculeaza o serie de indicatori si de rate
de aceasta natura, ca de ex.: lichiditatea globala, lichiditate imediata (testul acid) ,rata
rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare etc.
Pe baza concluziilor desprinse se trece la stabilirea a ceea ce trebuie facut: ce produse
urmeaza a se obtine, n ce cantitati, costurile necesare, profitabilitatea, acestea fiind componente
ale unei strategii de dezvoltare. Este necesar sa se elaboreze mai multe variante, cu niveluri
diferite ale obiectivelor, urmnd sa se aleaga cea mai convenabila.
Obiectivele vor fi corelate cu posibilitatile efective ale exploatatiei, cu factorii interni si
externi, dintre ultimii, piata avnd un rol decisiv. Este vorba de a cunoaste, pentru a fundamenta
variantele strategice, marimea si structura cererii, tendintele sale, concurentii efectivi si
potentiali, oferta din partea acestora, piata de asigurare a factorilor de productie si consumatorii,
acestia din urma, ca purtatori ai cererii.
Elaborarea unei strategii presupune si fixarea unor termene pentru atingerea obiectivelor,
n raport de care se urmaresc: asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea
eforturilor umane si materiale.
Odata aleasa varianta strategica, se recurge la transpunerea sa n opera. Exista doua
puncte de vedere n legatura cu modul de aplicare a unei strategii: a) treptat si b) dintr-o data.
Pentru agricultura, avnd n vedere specificul sau, mai potrivita pare a fi prima
modalitate. n acest sens, urmeaza sa se tina seama de: particularitatile ramurilor, ale culturilor,
ale speciilor si ale categoriilor de animale (ex.: existenta materialului biologic, cu referire la
obtinere si, mai ales, intrarea n productie), investitiile solicitate, posibilitatile de adaptare a celor
existente, mijloacele materiale si financiare de care dispune exploatatia sau pe care poate sa si le
asigure, forta de munca si capacitatea manageriala. Desigur ca, n cazul n care flexibilitatea
vechilor activitati este mai mare, se reduce timpul de aplicare a strategiei.
Elaborarea unei strategii presupune efectuarea de prognoze, ceea ce permite obtinerea de
informatii privind evolutia unor fenomene si procese cu caracter tehnologic sau economic. n
primul caz se opereaza cu prognoze tehnologice, care ofera informatii privind "intrarile" n
sistem, iar n cel de-al doilea, cu cele economice, prin utilizarea carora se obtin informatii privind
"iesirile" (produse)(48). Prognozele referitoare la fenomenele amintite nu sunt usor de realizat,
recurgerea, nsa, la metodele existente permit asigurarea unui anumit grad de exactitate a
informatiilor rezultate n urma calculelor de prognoza. Mult mai complexe sunt aspectele de
ordin social. Nu trebuie uitat faptul ca elaborarea si aplicarea unei strategii si evolutia unor
fenomene depind si de factorii psihosociali, care sunt mai greu de cunoscut si, mai ales, de
anticipat, indivizii fiind, uneori, imprevizibili, surprinznd modul lor de a reactiona. Factorii
psihosociali pot deveni favorizanti, dar uneori, au si actiune contrara pentru procesele amintite.
Este necesara pregatirea conditiilor de ordin psihosocial pentru elaborarea si, mai cu seama,
pentru aplicarea strategiei, ultimul aspect genernd, pentru unii componenti ai societatii,
consecinte neplacute, cum ar fi pierderea locului de munca, ca urmare a schimbarii domeniului

de activitate sau a restrngerii unor componente ale acestuia. Pregatirea climatului psihosocial
necesar contribuie la asigurarea disponibilitatii personalului pentru aplicarea strategiei. Aceste
probleme sunt legate si de modul n care se exercita managementul resurselor de umane.
Rolul important al prognozelor n fundamentarea strategiilor si a programelor de
productie solicita o atentie suplimentara din partea celor care le elaboreaza, mai cu seama daca
avem n vedere conditiile complexe din agricultura, unde influenta aleatoare a factorilor naturali
genereaza anumite dificultati n ceea ce priveste asigurarea identitatii ntre rezultatele prognozei
si nivelul real al fenomenului, n perspectiva.
Semnificatia prognozelor, inclusiv n ceea ce priveste fundamentarea unor programe de
dezvoltare a agriculturii, impune ca procesul de elaborare a lor sa faca obiectul unor preocupari
speciale ale institutelor si statiunilor de cercetari tehnice si economice, care lucreaza pentru
aceasta ramura.
Cunoscndu-se continutul proceselor tehnice, biologice si economice din agricultura si
recurgnd la cele mai potrivite metode, se asigura rezultatelor un fundament stiintific.
Metodele ce pot fi utilizate n prognozarea diferitelor fenomene sunt variate, acestea
deosebindu-se prin gradul lor de complexitate si, implicit, prin exactitatea rezultatelor.
Metodele de prognozare se utilizeaza n diferite domenii. Unul dintre acestea are n
vedere prognozarea nivelului productiei medii la hectar. Aceasta intervine, cu un rol foarte
important, ntre altele, n elaborarea programului anual de productie al unei exploatatiei, si, n
general, a planului de afaceri al acesteia, sau cnd se demareaza o investitie ntr-o activitate
agricola o noua afacere orice ntreprinzator si pune problema nivelului productiei pe care l
poate si pe care trebuie sa -l obtina, de el depinznd, mai departe, rezultatele economice finale.
Influenta productiei medii se regaseste asupra unor fenomene variate din activitatea curenta sau
de perspectiva a unei unitati. Devine, n aceste conditii, foarte necesara fundamentarea riguroasa
a nivelului sau .

Cap. II: DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL

EXPLOATAIEI AGRICOLE
II.1.Prezentarea exploataiei agricole ,,CEREAL
Societatea agricol AGROMAX s-a constituit de ctre proprietarii de terenuri in anul
1992. Situata in comuna Cosmesti, judetul Galati, intr-o zona agricola cu unul din cele mai fertile
soluri din regiune pentru cultura de cereale, aceasta societate beneficiaza de conditii optime de
lucrare a solului si de recoltare.
Suprafata totala a societatii agricole este de 500 ha pe care se cultiva grau, porumb, floareasoarelui, soia si orz. Societatea detine echipament agricol modern cu eficienta maxima si dispune
de una din cele mai calificate echipe de management agricol din judetul Galati.

Societatea dispune de sedii pentru fermele vegetale, de baza tehnica ( utilaje agricole, magazii
de depozitare a cerealelor,masini, tractoare) si de baza materiala (seminte, carburanti, pesticide,
lubrifianti, ingrasaminte, piese de schimb).
In vederea cresterii dimensiunii, societatea va arenda teren in conditiile legii 65/1998.Asociatii
sunt persoane fizice, atat fosti proprietari de terenuri cat si mostenitori ai celor care au detinut
pamant, beneficiari ai legii 18/1991 a fondului funciar.
Arendatorii sunt persoane fizice din zona. care nu-si pot lucra pamantul din diferite motive.
Arendarea se face prin incheierea unui contract de arendare conform legii 16/1994, legea
arendarii si 65/1998 cu modificari la legea arendarii, iar plata arendei se poate face in produse
sau in bani.

Suprafata societatii:
Nr crt
1.
2.
3.
4.
5.

Specificare
UM
Suprafata initiala
ha
Membrii asociati
pers
Suprafata adusa in ha
folosinta
Suprafata ce va fi ha
arendata
Total
ha

Cantitate
500
700
100
600
Tabel II.1

n tabelul II.1 ne sunt prezentate suprafaa societii i membrii asociai ai acesteia. De

asemenea, n graficul urmtor este prezentat structura proprietii:

II.2 Analiza potenialului tehnico-productiv

ORGANIZAREA STRUCTURALA A SOCIETATII
Structura organizatorica a societatii agricole, de data recenta, raspunde obiecivelor
strategice privind organizarea activitatilor de productie agricola.In cadrul organigramei se
observa pe primul nivel ierarhic Adunarea Generala a Asociatilor iar pe urmatorul nivel ierarhic
conducerea administrativ executiva fiind asigurata de manager cu atributii si raspunderi specifice
postului. Subordonati managerelui general sunt directorul economic, directorul tehnic si
compartimentul de merketing.Pe urmatorul nivel intalnim compartimentul ecoonomico-financiar
subordonat directorului economic si compartimentul de productie subordonat directorului
tehnic.Personalul salariat are intocmita fisa postului in baza careia isi desfasoara activitatea la
fiecare loc de munca(ferma, sector, compartiment functional).Forta de munca de care dispune
societatea agricola este formata din muncitori permanenti si din asociatii care doresc sa participe
la procesul de munca.

AGA

Comisia de Cenzori

Consiliul de administratie

Director tehnic
Director economic
Compartiment de marketing

Compartiment de
productie
Compartiment
Economico-financiar

F1- vegetala
F2- vegetala

Dintr-un total de 80 de salariati 30 sunt permanenti, in timp ce restul de 50 lucreaza sezonier.

Se observa ca 32,5% din muncitori au un nivel de pregatire profesionala foarte bun, iar in
ceea ce priveste gradul de imbatranire, 17,5% reprezinta salariatii peste limita de varsta.

STRUCTURA DE PRODUCTIE

Intre structura de productie si cea organizatorica trebuie sa existe relatii de legatura si

conditionare. Printr-o structura de productie eficienta, societatea devine competitiva pe piata.
Structura culturilor din societatea agricola este specifica zonei de campie, societatea cultivand
doar culturi de camp. In perioada analizata, terenul arabil de care dispune societatea a fost
repartizat dupa cum urmeaza:
Nr crt
Cultura
Suprafata
Ha
%
1
Grau
200
40
2
Porumb
100
20
3
Floarea-soarelui
150
30
4
Soia
50
10
Total
500
100

Tabel II.2

Din graficul anterior se observ c grul este cultura preponderent deinnd 40% din suprafaa
societii(500 ha), fiind urmat de floarea-soarelui cu 30%, de porumb cu 20% i soia cu 10%.

POTENTIALUL MATERIAL
Sistemul de maini definete ansamblul utilajelor destinate realizrii tuturor proceselor de
munc prevzute n tehnologia de producie a unei culturi, ramuri de producie agricol sau a
unui produs determinat
Sistemul de maini trebuie s asigure realizarea urmtoarelor cerine:
S corespund particularitilor biologice si agrotehnice,cultivarii culturilor agricole;
sa asigure mecanizarea tuturor proceselor de productie;
sa amelioreze conditiile de munca
sa sporeasca productivitatea muncii
sa amelioreze conditiile de munca
sa asigure pastrarea si cresterea fertilitatii pamantului
Utilajele au fost achizitionate in cea mai mare parte dupa infiintarea societatii si au o durata
scurta de utilizare,fapt pentru care contribuie la cresterea productiei.
Mijloace fixe existente

Nr crt
1.
1.1
1.2
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Specificare
Tractoare, din care:
U 650
U 800
Plug PP 3-30
Semanatoare SUP 29M6
Semanatoare SPC 8M
Disc GD 3.2
Remorca 2RB5A
Combina Sema 140

Numar
15
9
6
9
6
8
6
9
7

II.3. Analiza forei de munc:

Printre categoriile de personal care asigura desfasurarea normala a activitatii societatii se afla:
Director general
Sef de ferma
Tehnician
Conducator auto
Agronom
Economist
Mecanizatori agricoli

Structura fortei de munca:

Nr. crt
1
2
3

Specificare

Numarul

Total salariati
80
Salariati
cu 26
studii superioare
Salariati aflati 14
peste limita de
varsta

Sex
feminin
20
11

masculin
60
15

Din graficul anterior reiese faptul c angajaii de sex masculin reprezint 75% din totalul
forei de munc, iar restul de 25% sunt de sex feminin.

II.4. Rezultatele economico-financiare

Date privind activitatea financiara a societatii:
Nr

Indicatori

Valoare

crt
1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11

12
13
14
15
16

2007
Stocuri
71183089
Active circulante
98164046
Active curente
98164046
TOTAL ACTIVE
216 733 692
Capitaluri proprii
126 346 281
Total datorii
90387411
Pasive curente
75835824
Cifra de afaceri
128658245
Productia vanduta
128658245
Venituri din vanzarea 0
marfurilor
Venituri din exploatare
128658245
Prestari servicii terti
0
Venituri financiare
0
Venituri exceptionale
0
TOTAL VENITURI
128658245
Cheltuieli
pentru 109534224
exploatare
Cheltuieli
cu
servicii 38053853
prestate
Cheltuieli financiare
0
Cheltuieli exceptionale
0
TOTAL CHELTUIELI
109534224
Profit brut
19 124 021
Impozit pe profit
2736957
Profit net
16 387 064

2008
9229996
13819511
13819511
29743843
16 657 398
13086445
15843753
14420002
14420002
0

2009
10501394
16901173
16901173
35 803 346
20 131 766
15671580
18737252
9650705
9650705
0

14420002
0
0
0
14420002
12105323

9650705
0
0
0
9650705
7434407

1947583

769343

0
0
12105323
2 314 679
103854
2 210 825

0
0
7434407
2 216 298
101846
2 114 452

Datele au fost preluate din bilantul contabil al firmei.

Pe baza acestor informatii se pot calcula urmatorii indicatori financiari:

Indicatori de lichiditate
Rata lichiditatii imediate=(active circulante-stocuri)/pasive curente
Rata lichiditatii curente=active circulante/pasive curente
Indicatori de solvabilitate
Rata datoriilor totale=(total datorii/total active)x100
Solvabilitatea financiara=capital propriu/cifra de afaceri
Indicatori de gestiune
Viteza de rotatie a activelor= cifra de afaceri/active circulante
Indicatori de rentabilitate
Marja de profit= (profit net/cifra de afaceri)x100
Rata rentabilitatii resurselor consumate=(profit/cheltuieli)x100
Anul 2007:
Rata lichiditatii imediate=(98164046-71183089)/ 75835824=0,35

Rata lichiditatii curente=98164046/75835824=1,29

Rata datoriilor totale=(90387411/216733692)x100=41,7%
Solvabilitatea financiara=126 346 281/128658245=0,98
Viteza de rotatie a activelor=128658245/98164046=1,31
Marja de profit=(16387064/128658245)x100=12,73%
Rata rentabilitatii resurselor consumate=(19124021/109534224)x100=17,45%
Anul 2008 :
Rata lichiditatii imediate=(13819511-9229996)/15843753=0,28
Rata lichiditatii curente=13819511/15843753=0,87
Rata datoriilor totale=(13086445/29743843)x100=43,99%
Solvabilitatea financiara=16 657 398/14420002=1,155
Viteza de rotatie a activelor=14420002/13819511=1,043
Marja de profit=(2 210 825/14420002)x100=15,33%
Rata rentabilitatii resurselor consumate=(2 314 679/12105323)x100=19,121%
Anul 2009 :
Rata lichiditatii imediate=(16901173-10501394)/ 18737252=0,34
Rata lichiditatii curente=16901173/18737252=0,90
Rata datoriilor totale=(15671580/35 803 346)x100=43,77%
Solvabilitatea financiara= 20 131 766/ 9650705=2,086
Viteza de rotatie a activelor=9650705/16901173=0,57
Marja de profit=(2 114 452/9650705)x100=21,90%
Rata rentabilitatii resurselor consumate=(2 216 298/7434407)x100=29,81%

Nr crt

Indicatori

I
1.

INDICATORI FINANCIARI
Indicatori de lichiditate
-rata lichiditatii imediate
-rata lichiditatii curente
Indicatori de solvabilitate
-rata datoriilor totale
-solvabilitate financiara
Indicatori de gestiune
-viteze de rotatie a activelor
Indicatori de rentabilitate
-marja de profit
-rata rentabilitatii resurselor
consumate

2.

3.
4.

Anul 2007

Valoare
Anul 2008

Anul 2009

0,35
1,29

0,28
0,87

0,34
0,90

41,7%
0,98

43,99%
1,155

43,77%
2,086

1,043

1,043

0,57

12,73%
17,45%

15,33%
19,121%

21,90%
29,81%

Analizand evolutia indicatorilor se constata urmatoarele:

-capacitatea societatii de a-si achita datoriile a avut o evolutie constanta in perioada

analizata. Avand in vedere faptul ca rata lichiditatii imediate trebuie sa tinda catre 1, in toti cei
trei ani, firma a avut o capacitate nesatisfacatoare de a-si plati datoriile;
-rata lichiditatii curente, indicator ce ofera garantia acoperirii datoriilor curente din
activele curente, a oscilat de-a lungul anilor, cea mai mica valoare inregistrandu-se in anul 2005;
-rata datoriilor totale la total activ masoara procentajul, din totalul fondurilor, asigurat de
creditori;creditorii prefera rate ale obligatiilor scazute, deoarece cu cat este mai scazuta rata, cu
atat este mai mare protectia la pierderile creditorilor in cazul lichidarii;cea mai mica valoare a
acestui indicator s-a inregistrat in anul 2004;
-marja de profit, indicator ce arata profitabilitatea agentului economic, are cea mai mare
valoare in anul 2006.

II.5.Analiza SWOT
OPORTUNITATI

AMENINTARI

-tendintele pietei;
-cunoasterea concurentei din toate punctele
de vedere
-cunoasterea nevoilor clientilor
-extinderea societii

-veniturile tot mai mici ale populaiei

-concurenta tot mai mare
-schimbrile climatice
-condiiile naturale
- pia de desfacere neorganizat n zon
pentru produsele agricole, care creeaz
dificulti n valorificarea produselor agricole

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

-raportul calitate-pret;
-amplasament pe un teren agricol fertil
-personal cu un nivel de pregatire
profesionala bun
-echipament agricol modern
-suprafee agricole ntinse

-nu este cunoscuta decat pe plan local

-atragerea de clienti numai din zona
-reputatia proasta a societatii, ca urmare a
datoriilor acumulate de-a lungul timpului

II.6.Piata
In perioada analizata cele 600 ha teren arabil de care dispune societatea au fost repartizate
pe culturi dupa cum urmeaza :
Nr crt

Cultura

Suprafata
Ha

1
2
3
4
5
Total

Grau
Porumb
Floarea-soarelui
Soia
Rapi

200
100
150
50
100
600

33,33
16,66
25
8,33
16,66
100

Tabel II.2

Din graficul anterior se observ c grul este cultura preponderent deinnd 33,33% din
suprafaa societii(600 ha), fiind urmat de floarea-soarelui cu 25%, de porumb i rapi cu
16,66% i soia cu 8,33%.
Piata de desfacere este cea zonala,reprezentata de societatile care doresc o gama de
produse agricole de calitate superioara,obtinute printr-o tehnologie de ultima ora.
In privinta produselor secundare, paiele, exista oportunitatea ca acestea sa fie vandute
societatilor zootehnice din zona, in special catre avicole unde paiele sunt folosite la realizarea
asternuturilor specifice cresterii puilor broiller in sistemul la sol.
Segmentele de piata carora li se adreseaza societatea agricola sunt reprezentate de
societatile comerciale de procesare a produselor agricole care doresc materii prime de calitate
superioara la un pret avantajos.
Produsul final si produsele secundare sunt vandute direct clientilor amintiti, pe baza de
precontracte, canalul de distributie este deci scurt.
Existena n zon a unui numr mare de societi comerciale interesate de produsele
agricole brute n zon reprezint o oportunitate n plus n vederea desfacerii produciei obinute.
Pentru fiecare ciclu de productie sunt necesare materii prime (samanta), materiale
auxiliare (ingrasaminte, insecticide, erbicide, fungicide) si materiale consumabile (combustibil,
piese de schimb).

Furnizorii de materiale:
Nr
crt

Furnizor

Produsul

1.

Agrosem SA Tecuci

Samanta
-grau(orz)
-floarea-soarelui
-porumb
-rapi

Cantitate
(%)

Pret de
vanzare
(lei/kg)

100%
100%
100%
100%

12
15
11
10

2.

Florex-M Tecuci

3.

Gospodarul Matca SRL

4.

Petrom SA

-soia
Erbicide,
fungicide,
insecticide
Ingrasaminte
chimice/fertilizanti
-N
-P
-K
Combustibil

100%
100%

15
0,39

100%
100%
100%
100%

0,7
0,7
0,7
4,07

Clientii:
1. Vel Pitar Tecuci
Grupul Vel Pitar este liderul pieei romneti a produselor de panificaie si morarit i
un juctor important n domeniul produciei i distribuiei de biscuii, napolitane, specialiti de
cofetrie i produse de patiserie.
Povestea grupului ncepe n momentul n care fondul de investiii Broadhurst Investments
Limited, administrat n Romnia de ctre New Century Holdings (NCH), achiziioneaz dou
mari companii de morrit i panificaie, Mopariv Rmnicu Vlcea i Berceni Bucureti. n
decembrie 2001 se formeaz S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de
morrit i panificaie: Mopariv Rmnicu Vlcea, Berceni Bucureti, Mopariv Cluj Napoca i
Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Rmnicu Vlcea.
Grupul Vel Pitar n cifre: 12 fabrici de panificaie, specialiti de panificaie, patiserie,
biscuii i napolitane; uniti de morrit; o reea proprie de 157 de spaii comerciale n marile
orae din Romnia; acoperire naional; 4.600 de angajai; peste 2 milioane de clieni zilnic.
Lunar, n medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificaie, 300 tone biscuii i napolitane
i 14.000 tone produse de morrit.

2. ULEROM SA Vaslui
ULEROM SA VASLUI este o societate cu capital integral privat care face parte incepand
din anul 2003 din grupul de firme RACOVA si care provine din fosta intreprindere de
industrializare a uleiului Vaslui, unitate infiintata in anul 1976.
Obiectul principal de activitate al societatii este fabricarea uleiurilor vegetale brute si
rafinate din floarea soarelui , rapita si soia , precum si a biodieselului , fiind in acest moment
singura societate de acest profil din MOLDOVA si a patra ca marime din tara , cu o productie de
peste 10 % din productia nationala de ulei brut .
Materia prima este asigurata in proportie de 40 % din productia proprie a grupului de
firme Racova , iar diferenta din achizitii de la populatie si de la terti , atat din tara cat si din
import.
Din procesul de productie rezulta urmatoarele produse:

- ulei rafinat din floareasoarelui, rapita si soia destinat consumului intern cat si
exportului, imbuteliat in PET-uri de 1 litru sau vrac, comercializat sub brand-urile:
ULEROM, DORISOL si CANOLA.
- biodiesel, este un carburant utilizat in amestec cu motorina sau ca atare in transporturi;
- acizi grasi folositi in industria cosmetica si a detergentilor;
- ulei tehnic de soia si rapita folosit in industria chimica;
- sroturi de floarea-soarelui, rapita si soia utilizate ca furaje;
- glicerol utilizat ca materie prima pentru obtinerea glicerinei;

3. Cereal Prod Serv S.R.L

Cereal Prod Serv S.R.L, a fost fondata in 2004 in Constanta, judetul Constanta si este o
companie recunoscuta pe plan local pentru promptitudinea si amabilitatea personalului nostru.
Firma Cereal Prod Serv S.R.L are o echipa de 25 angajati cu vasta experienta in domeniul
comercializarii de grau, porumb, floarea soarelui, orz, secara. Beneficiem de o mare recunoastere
pe piata din Romania.

Structura distributiei productiei :

Produsul
Gru
Floarea-soarelui
Porumb
Rapi
Soia

Clientii
Vel Pitar Tecuci
ULEROM SA Vaslui
Cereal Prod Serv S.R.L
ULEROM SA Vaslui
ULEROM SA Vaslui

Cantitatea
80%
100%
100%
100%
100%

Pret(lei/kg)
0,6
0,9
0,5
1,2
0,7

Avand in vedere faptul ca societatea a arendat o suprafata de teren de 100 ha, restul
cantitatilor reprezinta partea cuvenita proprietarilor de terenuri de la care s-a arendat pamantul:
Grau 20%

Concurentii:
1. Agrimat Matca SA
n zona Tecuciului, unde se ntind cele 4.260 ha ale SC Agrimat Matca SA, s-au obinut
producii bune.

2. SC AGROCOMPLEX SA
SC AGROCOMPLEX SA Brlad este o firma cu traditie in cultivarea cerealelor si
plantelor tehnice (in special gru, rapita si floarea soarelui), in cresterea animalelor precum si in
viticultura, morarit si panificatie.
Productia agricola se realizeaza in 11 ferme vegetale care exploateaza peste 11 500
hectare teren agricol precum si intr-o ferma viticola ce se ntinde pe o suprafata de 100 ha vie.

ncepnd cu anul 2001 societatea si-a extins activitatea in domeniul moraritului si

panificatiei prin nfiintarea unei mori de gru cu o capacitate de macinis de 6000 tone pe an si a
unei fabrici de pine in municipiul Brlad cu o productie de 1500 tone de pine pe an realiznd
diferite sortimente de pine si specialitati din pine o mare parte dintre acestea fiind
comercializate prin reteaua proprie de magazine.

Cap. III: ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCIE

Programul de producie, ca parte a planificrii cronologice, are rolul de a orienta
activitatea de producie a unei uniti pe o perioad scurt de timp (pn la un an). n el sunt
concretizate, n urma unei fundamentri riguroase, principalele obiective de producie pentru
intervalul de timp amintit.
Elaborarea i aplicarea lui presupune, de fapt, i aciuni foarte precise n domeniul
produciei (structura culturilor, dimensiunea i structura efectivelor de animale, fixarea nivelului
randamentelor pe hectar), ceea ce vine n ntmpinarea atingerii obiectivelor din planul strategic
i, implicit, a materializrii strategiei.
Programul produciei vegetale se fundamenteaz pe posibilitile de obinere i de
cretere (dac exist cerere) a produciei, urmrindu-se i satisfacerea propriilor nevoi ale
exploataiei. Resursele se vor repartiza pe culturi n funcie de solicitrile existente fa de
fiecare, crora li se adaug preurile previzibile ale produselor, cerinele rotaiei culturilor etc.,
elemente specifice procesului de asigurare a unei structuri optime a culturilor.

III.1. Prognozarea produciei medii:

Pentru a corespunde cerintelor pietei, S.C CEREAL S.R.L trebuie sa isi organizeze
structura de productie. Astfel, estimandu-se o crestere a cererii, aceasta a decis marirea suprafetei
de productie cu 100 de ha prin arendare.
Cunoasterea cerintelor pietei pentru produsele vegetale determina restructurarea suprafetei
nou detinute, realizata si in concordanta cu potentialul productiv al pamantului, eficienta
economica a fiecarei culturi , asigurarea de forta de munca, etc.
In vederea prognozarii productiilor medii, societatea are nevoie de date privind rezultatele
de productie inregistrate in ultimii ani:
-Kg/haCultura
Anii
2005
2006
2007
2008
2009
Grau
3000
2900
3100
3400
3200
Floarea soarelui
1500
1700
1600
1800
1700
Rapi
1600
1500
1700
2000
1800
Porumb
4400
4300
4500
4700
4600
Soia
1700
1900
2100
2200
2000
Tabel III.1

In vederea prognozarii nivelului productiei medii se foloseste metode mediilor mobile.

Pentru a afla media se fac incercari successive de 2,3 termeni pana cand ceea ce a rezultat este
fie liniar crescator, fie liniar descrescator.

Grau :
2005

2006

2007

2008

2009

3000

2900

3100

3400

3200

2950

3000
2975

3250
3125

3050

3300
3275

3200
3125

Prognozarea productiei medii pentru grau in anul 2010 este de 3125 kg/ha.

Floarea soarelui:
2005

2006

2007

2008

2009

1500

1700

1600

1800

1700

1600

1650
1625

1700
1675

1650

1750
1725

1700
1675

Prognozarea productiei medii pentru floarea soarelui in anul 2010 este de 1675 kg/ha.

Rapi :
2005

2006

2007

2008

2009

1600

1500

1700

2000

1800

1550

1600

1850

1900

1575

1725
1650

1875
1800

1725
Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2010 este de 1725 kg/ha.

Porumb :
2005

2006

2007

2008

2009

4400

4300

4500

4700

4600

4350

4400
4375

4600
4500

4437,5

4650
4625

4562,5
4500

Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2010 este de 4500 kg/ha.

Soia :
2005

2006

2007

2008

2009

1700

1900

2100

2200

2000

1800

2000
1900

2150
2075

1987,5

2100
2125

2100
2043,75

Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2010 este 2043,75 kg/ha.
Efectuand calculele respective, laundu-se in considerare gruparea a cate 3 termeni se
obtin urmatoarele rezultate:
Cultura

Productia medie
prognozata (kg/ha)

Grau
Floarea soarelui
Rapi
Porumb
Soia

3125
1675
1725
4500
2043,75

III.2 Optimizarea structurii de productie

Structura de productie se defineste prin felul si numarul ramurilor , prin proportiile dintre
ele si prin ponderea fiecaruia in activitatea exploatatiei.
Structura de productie se reprezinta sub forma tabelara astfel:
Nr crt

Cultura

Suprafata
ha
200
100
150
50
100
600

Grau
Porumb
Floarea-soarelui
Soia
Rapi
TOTAL

1
2
3
4
5

%
33,33
16,66
25
8,33
16,66
100

Optimizarea inseamna alegerea celei mai bune variante de structura de productie. Pentru
aceasta se va utiliza metoda variantelor. Ea presupune, in mod sintetic, elaborarea unei variante
de structura tinand seama de cerinte economice, tehnice, de asolament si de rotatia culturilor, pe
care o consideram de baza. Apoi, prin incercari succesive, modificand, de exemplu, suprafetele
pe culturi sau introducand alte cultura si renuntand la nele dintre cele existente in varianta de
baza, se obtin alte variante de structura de productie.

Varianta I

Nr.c
rt.

Cultu
ra

1 Grau
Poru
2 mb

Suprafata
H
a
15
0
20
0

%
25
33,3
33

Cheltuieli
la
Total
%
Ha
lei
20 30000
00
0 26
21 42000
00
0 37

Venituri
Ha

Total

Rata
rentabili
tatii

Profitul
%

Ha

300 45000
0
0 30
260 52000 34,
0
0
6

10
00
50
0

Total

1500 42,
00
2
1000 28,
00
2

%
50
23,80

Floar
easoarel
3 ui
Soia
4 boabe
Rapit
5 a
TOT
AL

50
10
0
10
0
60
0

8,33
33
16,6
67
16,6
67
100

22
00
15
19
16
40
94
59

11000 9,
0
6
15190
0 13
16400
0 14
11459 10
0
00

290
0
176
0
210
0
123
60

14500 9,6
0
6
17600 11,
0
7
21000
0 14
15010 10
00
0

70
0
24
1
46
0
29
01

3500 9,8
0
6
2410 6,7
0
9
4600
0 13
3551 10
0
00

31,81
15,86
28,04
30,98

Varianta II

Nr.c
rt.

Cultu
ra

1 Grau
Poru
2 mb
Floar
easoarel
3 ui
Soia
4 boabe
Rapit
5 a
TOT
AL

Suprafata
H
a

Cheltuieli

Venituri

90
11
0

15
18,3
33

la
Total
%
Ha
lei
20 18000
00
0 15
21 23100
00
0 20

20
0

33,3
33

22 44000
00
0 38

290 58000 37,

0
0
7

70
0

8,33
33

15 15190
19
0 13
16 16400
40
0 14
94 11669 10
59
0
00

176
5,7
0 88000
2
210 31500 20,
0
0
5
123 15390 10
60
00
0

24
1
46
0
29
01

50
15
0
60
0

25
100

Ha

Total

Rata
rentabili
tatii

Profitul
%

Ha

Total

300 27000 17,

0
0
5
260 28600 18,
0
0
6

10
00
50
0

9000 24,
0
2
5500 14,
0
8

1400 37,
00
6
6390
0 17
1510 40,
00
6
3721 10
0
00

%
50
23,80

31,81

-42,06
92,07
31,88

Varianta III
Nr.c
rt.

Cultu
ra

Suprafata

Cheltuieli

Venituri

Profitul

Rata
rentabili
tatii

1 Grau
Poru
2 mb
Floar
easoarel
3 ui
Soia
4 boabe
Rapit
5 a
TOT
AL

H
a
10
0
15
0

80
20
0

70
60
0

25

la
Total
%
Ha
lei
20 20000
00
0 20
21 31500
00
0 31

13,3
33
33,3
33

22 17600
00
0 17
15 15190
19
0 15

290 23200 16,

0
0
3
176 35200 24,
0
0
8

70
0
24
1

11,6
67

16 16400
40
0 16
94 10069 10
59
0
00

210 14700 10,

0
0
3
123 14210 10
60
00
0

46
0
29
01

%
16,6
67

100

Ha

Total

Ha

Total

300 30000 21,

0
0
1
260 39000 27,
0
0
4

10
00
50
0

1000 24,
00
1
7500 18,
0
1

5600 13,
0
5
2001 48,
00
3
1700
0 4,1
4141 10
0
00

%
50
23,80

31,81
131,73

-10,36
41,12

Din tabelele anterioare observam ca varianta III prezinta cea mai mare rata a rentabilitatii, deci
aceasta este varianta optima.

Astfel, varianta optima presupune ca soia sa fie cultura predominanta detinand 200 de ha
si avand o rata a rentabilitatii de 131,73%. De asemenea observam ca rapita se afla pe ultimul loc
cu o suprafata de 70 ha si -10,36% rata rentabilitatii. Deci, in aceste conditii, de preferat este sa
se renunte la cultura de rapita si sa se inlocuiasca cu soia.

III.3 Programul de comercializare

Aceasta sectiune trebuie sa fie realista si bine documentata, n vederea realizarii
vnzarilor proiectate si ocuparea segmentului de piata stabilit. Acest capitol al planului de afaceri
cuprinde:
sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs),
veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei produselor,
cota de piata etc.);
analiza de produs (avantaje n comparatie cu alti competitori);
strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.);
estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade,veniturile
previzibile pe fiecare produs;
reteaua de distributie a ntreprinderii si modul de asigurare a transportului produselor; sistemul
de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi, furnizori, transport etc.).
Livrarea produselor are loc pe baza de contract. Termenul de livrare este stabilit prin
contract si nu depaseste mai mult de 15 zile de la data incheierii contractului. Receptia caltitativa
si cantitativa a produselor se face la magazie in maximum 24 de ore de la sosirea comenzii si in

cazul constatarii unor lipsuri de marfa sau a unor neconcordante privind marfa ceruta si
expediata, aceasta este comunicata directorului de aprovizionare care ia legatura cu societatea
furnzioare si rezolva problema. Termenul de plata este stabilit de comun acord de catre partile
contractante si plata se poate face fie prin banca, cash sau prin bilet la ordin.

Nr.crt.

Produs

Grau

Porumb

Floareasoarelui

Soia boabe

Rapita

Beneficiar
Vel Pitar
Tecuci
Cereal Prod
Serv S.R.L
ULEROM
SA Vaslui
ULEROM
SA Vaslui
ULEROM
SA Vaslui

Pret
Cantitatea
vanduta(kg) vanzare
(lei/kg)

Venituri
(lei/ha)

Venituri
totale (lei)

3125

0,6

1875

375000

4500

0,5

2250

225000

1675

0,9

1507,5

226125

2043,75

0,7

1430,625

71531,25

1725

1,2

2070

207000

9133,125

1104656,25

Cea mai mare pondere in venituri o are porumbul cu un venit de 2250 lei, iar cea mai
slaba pondere o are soia cu doar 1507,5 lei.
Pentru a determina veniturile reale se scade arenda din totalul veniturilor:
Arenda=100 ha x 3125 x 20% grau = 62500 kg = 62,5 tone de gru
Plata arendei= 62500 x 0,6 = 37500 lei
Venit total=Venituri totalePlata arendei=1104656,25 37500= 1067156,25 lei

III.4 Programul financiar

Bugetul de venituri i cheltuieli, componenta de baz a planului financiar, reflect n
ultim faz activitile de producie, aprovizionare etc, n expresie bneasc. Astfel, estimarea
veniturilor s-a realizat pe baza structurii de producie i a preurilor pentru fiecare produs obinut.
Cheltuielile totale estimate rezult din nsumarea costurilor pe elemente: ngrminte, semine,
for de munc, consum de utiliti.
Estimarea cantitativa a resurselor de productie si sursele de asigurare
Necesar de

Necesar de

Nr crt

Cultura

Suprafata

samanta

ingrasaminte la ha

1.

Grau

200

La ha
230

Total
46000

N
70

P
50

K
40

2.

Porumb

127

155

19685

90

30

50

3.

Fl.soarelui

250

50

12500

200

250

Bugetul de Venituri si Cheltuieli

Sume

Indicatori
Total
cheltuieli
Din care:

1.Cheltuieli
materiale
Din care:

1.1Seminte
1.2Ingrasaminte
1.3Combustibil
1.4Alte cheltuieli

2.Cheltuieli cu
forta de munca
3. Cheltuieli cu
arenda
4.Alte cheltuieli
Total
venituri
Din care:

1. Venituri-grau
2. Venituriporumb
3. Veniturifloarea-soarelui
4.Venituri-soia
5.Venituri-rapita

lei

890382,25

100

389425
254084,25
123000
41000

44
28
14
5

14800

37500

30573

1067156,25

100

337500

32

225000

20,99

226125

21,01

71531,25
207000

7
19

Stabilirea rentabilitatii:
Nr.
Crt.
1.

Venituri totale

2.

Cheltuieli totale

lei

3.

Profit brut

lei

4.

Profit net

lei

5.

Rata profitului

Indicatori

Unitate de
masura
lei

Suma

1067156,25
890382,25
176774
148490,16
19,85

6.

Marja de profit

13,91

Bibliografie
Mariana Draguin-Management, editura Gruber, Bucureti, 2003
Toader MOGA; Carmen Valentina RADULESCU-Fundamentele
managementului
Iuliana Dobre