UNIVERSITATEA TEHNICA DIN CLUJ-NAPOCA,

FACULTATEA DE CONSTRUCTII
MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI
EVALUAREA PROPRIETATILOR

MANAGEMENTU
L INOVARII

Masterand:
ANC
AU RADU
MPEP
2012-2013

1. NOIUNI FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI

INOVRII

1.1. Necesitatea inovrii

Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei intuitive. Putem face
parte dintre cei care contientizeaz c Universul este holistic, adic totul exist n
totul - ca informaie vie.
n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este mai mult dect
suma prilor. ntregul, adic Universul, este capabil s "neleag" la un nivel superior
nou, dar noi putem contientiza apartenena la Totul care ne include - pe baza unor
legi simple i uor de neles i aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o
vedere revoluionar a conexiunii ntre lumea interioar i lumea exterioar. Fiecare
bucat din Univers conine inteligena ntregului. Noi, ca fiine individuale, nu suntem
izolai i nu existm la ntmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflect
i conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru, amprenta ntregului
Univers.
Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de evoluie. Aa a fost
fcut lumea. Important este ca, pe msura maturizrii personale i/sau colective s
contientizm c exist nite legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem
sau nu vrem, fie c tim sau nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c totul
evolueaz, c totul se transform continuu, c fiecare entitate trece printr-un numr
infinit de inovri - din toate punctele de vedere.
Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova; nici nu putem
altfel. Fr inovare continu, viaa nu ar exista. Exist att de multe planuri de
inovare ale vieii, nct procesul Via este bazat practic pe inovare. Viaa, n toat
complexitatea sa, este un proces de inovare.

1.2. Noiunea de inovaie

Punctele de pornire pentru consideraii ulterioare privind inovaia pornesc de la
urmtoarele cazuri:
Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nou;
Introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n cadrul unei
ramuri economice;
Descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai acionat n cadrul
ramurii respective;
Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;
nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol.

"Inovarea este procesul de gsire a aplicaiei economice pentru o invenie. Invenia

este primul pas firesc ctre orice produs/proces nou. Imitaia este procesul prin care
inovaia este difuzat prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).
Noiunea de inovare revine n atenia ntreprinztorilor abia n anii 1970. Cele
mai noi dezvoltri n cercetare i n practica economic arat clar c managementul
inovrii activitilor trebuie considerat ca o component integrat n cadrul procesului
de conducere a organizaiei.
n domeniul macroeconomic, prin cercetrile lui Nikolai Kondratieff (18921938), sunt descrise corelaiile dintre inovaie i "ciclurile conjuncturale". Conform
acestuia fazele lungi de dezvoltare/cretere sunt provocate de inovri profunde,
periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).
Viitorologii vd n trecerea de la "societatea informaional" la "societatea
cunotinelor" nceputul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de
cretere, n care noile cunotine devin factorul concurenial principal.

1.2.1. Delimitarea noiunilor

Inovaie provine de la nnoire. n acest sens, inovarea cuprinde orice fel de
proces de schimbare. n domeniul economic ntre "inovare" i "invenie" este o
deosebire clar.
Invenia produce o mbuntire a tehnicii. Aceast mbuntire trebuie s fie
imprevizibil i considerabil.
Modificarea este orice schimbare fizic, care nu se ntemeiaz pe o extindere a
bazei cunotinelor tehnice. Aici putem include modificri n dotare, mbuntiri
calitative i modificri de montare. Modificrile produselor pot eventual doar prelungi
ultima faz din ciclul de via al produsului, i nicidecum nu o pot opri. Deosebirea
fa de "inovarea produsului" const n riscul tiinific diminuat, dar mai ales n
costurile de investiie mult mai mici.
Imitaia inovativ se bazeaz pe o inovare care a fost confirmat de pia.
Reuesc acele inovaii care folosesc produse i procedee proprii, dar elimin punctele
slabe ale inovaiei de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fr
dezvoltarea unei inovaii proprii. Situaia se caracterizeaz prin termenul de imitaie
inovativ, i n multe cazuri repurteaz succese.
Cercetarea i dezvoltarea industrial. Prin aceasta se neleg activitile de
cercetare i dezvoltare desfurate chiar de ctre organizaii/ntreprinderi. Cercetarea
industrial trebuie s realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative
precise n domeniul economic i tehnic. Poate fi definit ca o activitate productiv care
se realizeaz n mod sistematic pe o baz economic, i se refer la descoperirea de
produse, procedee de producie, utilizri ale produciei i dezvoltri eficiente ale
activitilor - fie noi, fie mbuntite, precum i la ndeprtarea, eliminarea trsturilor
negative ale produselor i metodelor existente.
Caracteristicile activitii de cercetare-dezvoltare constau (spre deosebire de
invenie) n:
cercetare sistematic i nu accidental;

 stabilire economic a obiectivelor;

probabilitatea atingerii scopului.
Politica inovrii
Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i domeniile
funcionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru
aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativitii i proceselor de schimbare.
O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de
conducere i conine:
crearea unui climat inovaional pozitiv;
formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu obiectivele
organizaiei;
promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i competente;
cutarea i dobndirea de "platforme de siguran" care s confere spaiul
necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum i siguran psihologic
i social pentru participanii la procesul de inovare n cazul eecului.
Managementul inovrii
Pentru nelegerea noiunii de management al inovrii sunt importante trei
criterii:
formarea i iniierea/impunerea voinei conductorilor n raport cu procesele
de schimbare, de nnoire;
iniierea unor etape sistematice inovative intite spre un obiectiv;
corelarea inovaiilor ntr-un sistem strategic al organizaiei.
Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care, prin
elementele sale strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare.
1.2.2. Coordonatele/aspectele inovrii

Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt posibilele

schimbri ce pot interveni ntr-o organizaie, se pot constata:
Inovri de produs (produse sau servicii noi);
Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii factorilor
de influen;
Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor;
schimbri n rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuie;
Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea de
colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau
specializare profesional, sisteme motivaionale etc.
1.2.3. Caracteristicile i nsemntatea inovrii
Caracterul de
noutate
+

Complexitate

Nesiguran

Risc
+

Potenial de
conflict

Inovarea are trei direcii cu semnificaii majore i nsemntate pentru fiecare

organizaie:
Globalizarea pieei;
Dezvoltarea dinamic a tehnologiei;
Produse i servicii inovative, ca factor concurenial.

2. INOVAIA I STRATEGIA

Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica

firmei. Strategiile de inovare cerceteaz i planific drumurile pe care scopurile
prestabilite ntr-un cadru dat, de costuri i timp limitate, pot fi atinse. Strategiile
cuprind, de regul, o perioad de 5-10 ani i descriu (cu referire la scopul urmrit):
Starea pieelor de aprovizionare i de desfacere, valoarea cotei de pia ce
poate fi atins, precum i rata de cretere ateptat;
Direciile de dezvoltare tehnic referitoare la procedeele de producie;
Strategiile concureniale posibile pe piaa n cauz;
Atitudinea instituiilor aflate n legtur cu organizaia, privind atingerea
cotei de pia prevzute;
Sistemul relaiilor sociale n care organizaia trebuie s se ncadreze;
Nivelele productivitii pe care organizaia le poate atinge i resursele critice
pe care le poate procura/substitui;
Aciunea noilor produse asupra ofertei organizaiei, potenialii consumatori i
strategiile lor posibile, precum i cerinele lor de dezvoltare.

O strategie a inovrii ia natere dintr-un mix de trei ntrebri de baz:

Unde ne aflm? (analiza situaiei)
Unde vrem s ajungem (stabilirea scopului)?
Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)

n corelaie cu managementul strategic al inovrii acestea presupun o

permanent prelucrare a fazelor de diagnoz, de dezvoltare a strategiei i de
implementare a strategiei.
n faza de diagnoz se realizeaz o consideraie fundamentat analitic i critic
asupra factorilor de influen (tehnologie, concuren i mediu). Pe baza cunotinelor
despre punctele slabe, tari, ameninri i oportuniti obinute se pot localiza domenii
de cutare pentru inovaie.

n etapa urmtoare se vor dezvolta, evalua i alege opiunile strategice. n faza

de implementare a strategiei se vor detalia succesiv obiectivele i planurile de msuri
aferente.
Exist:
Strategii de baz
Strategii de executare, efectuare, etc.
2.1 Adunarea ideilor
Exist:
Surse de idei interne;
Surse externe de idei pentru iniiative;
Dezvoltarea ideilor;
Metode sistematico-analitice;
Metode intuitiv-spontane.

Clienii
Firma proprie
Trguri
Expoziii 21%

11%

30%
Furnizori
12%

Concuren
18%

21%

2.2. Acceptarea i concretizarea ideilor

Centre de
cercetare
8%

2.2.1. Acceptarea ideilor

Valorizarea i alegerea ideilor, ca i proces

Valorizare calitativ

Valorizare punctual

Profil vizual

Analiza valorii utile

Valorizare cantitativ

Metode statistice

Metode dinamice

Metode pentru luarea n consideraie a nesiguranei i a riscului

Nesigurana
Riscul

2.2.2. Concretizarea ideilor

Coninutul realizrii ideilor - sumar
Realizri concrete ale ideii
Planificarea conceperea produsului
Dezvoltarea produsului
Calcule de orientare
Plan de afaceri
Intrarea pe pia
Planificarea intrrii pe pia
Marketingul inovaiei
Controlul de acceptare

 Brevetul i utilizrile sale

Pretenii legale i ce-i ofer prin prisma legii
Aciunea brevetelor
Ingeniozitatea n cadrul domeniului propriu
Utilizarea unei invenii
Modelul utilizrii
Recomandri pentru un management de succes al inovrii

3. INOVAREA, CA I PROCES
3.1.

Procesul inovaiei

Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i "ideal".

Procesele de inovaie pot fi reduse, n esen, la rezolvri de probleme. Drumul
dintre problem i rezolvare are ca punct de pornire la baz o piedic, un obstacol.
Problema este dat de o tensiune, o diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real"
i "!ideal" i ntre "adevr" i "dorin imaginar".

Aspecte obiective ale problemelor

Cmpuri
cognitiv)

de

lucru

Aspecte subiective ale problemelor

(desfurare Cmpuri
afective)

de

lucru

(potenialuri

Definirea

problemelor

formularea sarcinilor

Motivaia pentru problem i

pentru tema de rezolvat

Gsirea ideilor i dezvoltarea

procesului de rezolvare

Comunicarea

ntre

oameni,

schimbarea i/sau achiziionarea

informaiilor

Evaluarea

transpunerea

rezolvrilor gsite

Cooperare, conlucrare

Aspecte obiective i personale ale problemelor

Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea scopului se face n
mod clar - dup criterii economice. Parcurgem urmtoarele etape: cutarea scopului
(problemei -obiectivului), rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare.
La factorii de influen de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc
mulumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.

3.1.1. Aspecte tehnico-economice

Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezult din
circumstanele obiective ale formulrii problemei i vor fi marcate n mod puternic de
felul inovaiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaiei sociale).
Fazele ciclului de rezolvare Teme n derularea proiectului
a problemelor
Cutarea scopului

Planificare

Prezentare
Cutarea soluiei

Descrierea
Analiz i control
Creativitate

Alegerea (selecionare)

Optimizare
Evaluare
Decizie
Realizare/aplicare

3.1.2. Aspecte socio-psihologice

Este util prezentarea de bilanuri personale la prezentarea planurilor de inovare
de ctre managerul de proiect.
Beneficii
Descoperirea de competene n echip

Costuri
Responsabiliti

clare

pentru

participanii la proiect
Eficien

prin

evoluie

planificat

structurat, Slbirea de putere odat cu avansarea

n proiect

Transparena proceselor de conducere a Contradicii

ale

funcionrii

pe

proiectului

parcursul proiectului

Evitarea etapelor ndoielnice

Cheltuieli mai ridicate de specializare

care s duc la realizarea eficient a
jocurilor de rol

Transparena informaiilor i a comunicrii Risc de carier pentru specialiti

Uurarea realizrii ulterioare

Comunicare i cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n planul muncii
este important rezolvarea problemei n sine, iar n planul emoional trebuie realizat un
climat comunicaional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar
ca fiecare membru al grupului s aduc mult din personalitatea sa n cadrul grupului,
fr ns a se descoperi complet.
O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup, precum i
schimbrilor care intervin n timpul evoluiei grupului.
Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n dublu sens,
iar partenerii nu impun restricii n schimbul de informaii.
Situaii conflictuale posibile
Situaii:
Dou declaraii/afirmaii contradictorii
Ambele sunt adevrate
La fiecare dintre cele dou declaraii ader persoane
Persoanele sunt dependente unele de altele
Posibiliti de rezolvare a conflictului
Evitarea adversarului

Ignorarea prii adverse

Conflictul nu intr n discuie

Lupt - nimicire, zdrobire

Concediere, demisie

Partea advers va fi eliminat

Lupt cu supunere

Convingere, manipulare, ameninare

Adversarul este subordonat

Arbitraj
O a treia parte va decide

Prini, superiori ierarhici, judectori

Compromis

Echip comun

Reunirea prilor
Consens

Se dezvolt o nou realitate

Se dezvolt o nelegere calitativ nou

Roluri principale n procesul inovrii

Scopul n descrierea tipurilor de persoane care pot intra n diferite
procese de inovare. Identificarea lor n cadrul domeniilor de inovare relevante confer
un aspect n clarificarea inovaiilor i n gndirea planului de inovare, personalitatea
fiecrui purttor de rol exercitnd o influen puternic asupra desfurrii procesului de
inovare.
Modelul promotorilor (dup Witte), a cror numire n funcie se face pe
baza poziiei lor n ierarhie (autoritatea pe care o exercit) - promotor ierarhic sau pe
baza cunotinelor de specialitate - promotor de specialitate. Ambii i exercit rolul pe
lng sarcinile curente.
Modelul tetradimensional al rolurilor
Promotor

Promotor

ierarhic

specialitate

de Promotor

Clientul

social

(specialiti, experi)
Contribu

Competen

Rezolvarea

-ie

problemelor

Formarea,
n modelarea

Schimbarea
com-

decizionale manier orientat spre situaiei

portamentului i

domeniul n cauz

coercitive

Planificarea

Resurse

controlul proiectului

stimulative
i

ntrirea
procesului

locului

de

munc
nvarea de noi
aspecte practice

Scop

Rezolvarea

Soluionare tehnic de Pregtirea

Satisfacia

optim

a calitate

promotorilor i muncii

problemei,

conform

pentru inovare

obiectivulu
i stabilit

Raiuni

clienilor

socio-

emoionale

Roluri n procesul inovrii

Inovarea este realizat de ctre angajai, intreprinztori i raionali
pasionai. ncurajarea lor este mai puin ancorat n organizaie, innd mai mult de
filozofia firmei.
Exist "campioni ai inovrii", cum ar fi:
Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupt din toate puterile i
toate capacitile pentru produsul su; nu ader la curentele de gndire
predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui.
Campionul conductor. nainte a fost i el un "campion al produsului" i introduce
noile idei n organizaiile formale. nltur obstacolele din calea "campionului
produselor", eventual l sftuiete i i face "spaiu de manevr".
Naul. Este conductorul matur din managementul superior care ncorporeaz modelul
campionului. Este nconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitatea
sistemului campionilor. D curaj tinerilor specialiti s vin cu idei noi, pentru c
asemenea comportamente au avut un rol foarte important n istoria organizaiei.

3.2. Managementul barierelor inovaiei

n aproape toate cazurile capacitile inovrii sunt supraestimate de ctre

indivizi, firme i societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori

chiar oprite de apariia unor piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere ale
inovrii este indispensabil pentru succesul unei idei de inovare.

3.2.1. Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de know-how, dificulti n

aplicarea inovaiei n anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului
de producie (n special datorit perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la
diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor obligaii, clauze, condiii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de
proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat spre birocraie, un grad nalt de
formalism n ceea ce privete metodele, relaiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaionale aferente,
lipsa disponibilitii pentru comunicare i cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare
rapid a conflictelor.

3.2.2. Depirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizaional i climatul inovaional
Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta:
ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut grij?);
ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn fiecare lucru?);
ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?);

 mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);

definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc dac fac asta?).

Exist trei nivele n cultura organizaional.

Nivelul
Nivelul 1

Aspecte relevante pentru climatul inovaional

Evenimente,

aciuni,

manifestri,

declaraii

(produse,

scrisori, decorarea birourilor, mbrcminte)

Nivelul 2

Aciuni nlnuite prin modele, reguli, ritualuri, norme

Nivelul 3

Nivelul de acceptare n organizaie: identitate, valoare,

structuri reale, mituri.

Climatul inovaional
n scopul unui climat inovaional pozitiv sunt necesare urmtoarele:
posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din cnd n cnd;
dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent;
comunicaia deschis cu clienii i partenerii tehnologici interni i externi;
munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut duce la succes.
Managementul conflictului

Faza

Rezolvarea
soluia

- Managementul conflictului

Conflictul

se Evitarea

ivete

Urgentare i deblocare

adversarului

Contracararea tendinei de

a evita

adversarul
Discutarea

temei,

confruntare,

intensificarea conflictului
Explicarea costurilor conflictului
Contientizare limite temporale
Conflictul este de Lupt - nimicire, Ascuirea argumentelor
neevitat

zdrobire

Clarificarea dependenelor
Evitarea coalizrii

Lupt cu supunere Ascuirea argumentelor

/subordonare

Clarificarea dependenelor
Evitarea coalizrii

Conflictul

nu Arbitraj

Contientizarea respingerii rezolvrii,

poate fi rezolvat

oferirea de soluii "nebuneti", stabilirea

("Nu

de limite i de garanii pentru acceptarea

putem

scoate la capt")

soluiilor n interiorul acestor granie

Fiecare

Dinamizare,

decizie Compromis

unilateral

este

confruntare,

enunarea

costurilor compromisului i fixarea de

parial fals

discuii la termen

Trebuie s gsim Consens

Nu "deranjm" creativitatea

o nou rezolvare

Evitarea demotivrii
Tema/sarcina

Instrument

Stabilirea posibilitilor de a Discuii despre demotivare (de mpiedicare a

performa

demotivrii)
Pregtirea cadrului adecvat

Pretinderea i promovarea Creterea potenialului

capacitilor de performare

Dezvoltarea capacitilor

Identificarea disponibilitii Gndurile i sentimentele colaboratorilor

de a performa
Pentru probleme deosebite se apeleaz la consilierea de ctre expertul,
managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces,
consilierul n originalitate i proprietate intelectual - n conformitate cu competenele,
rspunderile, interfaa acestora cu problemele clienilor lor.

4. ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE

4.1.

Inovaia ca proiect

O parte covritoare a activitilor care se desfoar n organizaii sunt de aa manier

organizate nct pot fi caracterizate ca fiind de rutin. Premizele unei activiti de
succes sunt asigurate de organizaiile care se caracterizeaz prin structurarea de
sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a putea lua n consideraie
factorii de influen ai unui mediu care se dezvolt n mod dinamic este necesar i o
anumit doz de flexibilitate.
n organizaiile mari chiar executarea planului de inovare este privit ca o
activitate pe termen lung i este supervizat de conducerea de vrf, care deruleaz
diverse procese de nnoire (variaii de modele, cosmetizri i dezvoltri ulterioare) totui fr a avea un grad foarte mare de inovare. Este necesar totui dezvoltarea unor
noi generaii de produse, prin urmare i n organizaiile mari, pe lng organizaia de
baz se nfiineaz structuri ce vizeaz crearea unor noi proiecte - despre care se
relateaz n continuare.

n cadrul unui proiect trebuie realizat un plan care presupune anumite

pregtiri organizatorice sau etape, i care are urmtoarele caracteristici:

Este bine ncadrat n timp (are nceput i sfrit);

Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat);

Pentru organizaia n cauz (firm, administraie, instituie) planul are o

specificitate (nu poate fi aplicat n aceeai form sau forme asemntoare n dou
cazuri diferite);

Are o asemenea dimensiune nct este necesar o subdivizare pe sarcini

diferite corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele ntr-o ordine
prestabilit;

La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe persoane

i compartimente din interiorul i adeseori i din exteriorul organizaiei;

Sarcinile diferite ale planului pot concura ntre ele, precum i cu sarcini

aparinnd altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor resurse (de

personal, financiare, materiale etc.);

Adeseori, n special n fazele iniiale, apare nesigurana, riscul de a nu se

realiza obiectivele proiectului, de a se depi termenul de realizare sau cheltuielile

prevzute.

4.2. Principiile inovaiei

Ce trebuie fcut?
Inovaia sistematic ncepe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare.
Inovaia este conceptual i perceptiv, de aceea e important s vezi, s ntrebi, s
asculi.
Inovaia trebuie s fie simpl i concentrat
Inovaiile eficace sunt simple la nceput.
O inovaie intete spre supremaie.

Ce nu trebuie fcut?
Ceva care este prea "detept", fie ca design, fie ca execuie, are anse mici de
reuit.
Nu diversifica, nu ncerca s faci mai multe lucruri deodat.
Nu ncerca s inovezi n primul rnd pentru viitor, ci pentru prezent.

Condiii
Inovaia nseamn munc i necesit cunotine i mult ingeniozitate.
Inovatorii de succes se bazeaz n special pe propria putere.
Inovaia de succes trebuie s fie aproape de pia, concentrat asupra acesteia i
s fie dirijat de ea.
Strategia dezvoltrii unei companii printr- un proces de inovare

Prin strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare se nelege modul
n care compania respectiv i utilizeaz resursele n scopul realizrii obiectivelor
stabilite prin politic la termenele convenite. Strategia mai este definit i ca arta de a
folosi toate mijloacele disponibile n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Dac prin strategie se stabilete s se efectueze o inovare, n activitatea
companiei trebuie s se defineasc foarte precis rspunsurile cele mai corecte la
urmtoarele dou ntrebri:
o Care este modificarea optim?
o Cum ar trebui procedat pentru a realiza aceast modificare cu minim efort i
maxim beneficiu?
Rspunsurile la cele dou ntrebri sunt, n realitate, cele dou fee ale
aceleiai monezi care nu pot fi separate, ceea ce implic faptul c implementarea
strategiei nu poate fi separat de formularea acesteia.

 Un exemplu de proiect de inovare reuit a fost proiectul de fabricaie al

aparatului de radio cu tranzistori. Tranzistorul a fost inventat n cadrul Laboratoarelor
Bell pentru a rspunde unor cerine ale industriei telecomunicaiilor. Primul radio cu
tranzitori, alimentat de la reeaua electric, a fost construit de compania Texas
Instruments, dar acest nou produs nu a avut succes comercial. Akio Morita a realizat c
un tranzistor prezint avantajul unui consum de energie electric mult mai mic dect
consumul unui tub electronic i a avut ideea construirii unui radio cu tranzitori,
alimentat cu baterii, portabil, ceea ce a constituit un nou avantaj deosebit pentru
utilizator. Ideea sa a avut un mare succes comercial, iar noua companie s-a numit Sony.

Marketingul inovaiei tehnologice

Marketingul are un rol important n cadrul procesului de inovare tehnologic.FernezWalch,S. i Romon F.(2006) consider c marketingul are ca funcie major
valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare,dup ce au fost cercetate
diferitele aplicaii posibile,pornind de la o tehnologie.
Chailan,C. i Braun,P.(2008) apreciaz c obiectivul major al marketingului
proiectelor tehnologice foarte inovatoare,n faza iniial, este de a valorifica inova ia
tehnologic,prin definirea i aplicarea modului de intrare pe pia a inovaiei.Intrarea
pe pia a inovaiei se poate face n trei moduri: a) dezvoltare intern a inova iei; b)
alian (asociere prin parteneriat cu alte ntreprinderi); c) vnzarea tehnologiei
inovatoare.
Modelul marketingului "modal" definete modul de valorificare cel mai potrivit al
proiectelor tehnologice inovatoare n funcie de anumii indicatori eseniali:
atractivitatea proiectului,validarea fezabilitii acestuia, durabilitatea i sustenabilitatea
inovaiei tehnologice.
Opiunile de valorificare a proiectului de inovare,n scopul intrrii pe pia pot fi:

definitivarea inovaiei n laboratorul de cercetare sau n Departamentul de CercetareDezvoltare n vederea unei eventuale valorificri;
aliane cu alte ntreprinderi n vederea unor dezvoltri n colaborare pentru a obine
valoare adugat tehnologic n faza de dezvoltare;
valorificare prin vnzarea tehnologiei,pentru punerea rapid la dispoziie a inova iei
pe pia.Acest mod de intrare pe pia trebuie s fie preferat, atunci cnd alte
tehnologii concurente ar putea modifica structura pieei considerate.
valorificarea autonom const n crearea unui start-up (companie format recent) sau
dezvoltarea proiectului inovativ n cadrul unui incubator de afaceri

5.CONCLUZII
Managementul inovrii const n implementarea i exploatarea economic a noilor
idei i descoperiri.Ca orice alt activitate managerial, procesul de inovare trebuie s
fie planificat, organizat,dirijat i controlat.Activitile i deciziile asupra inovrii
includ:
activiti de studiu i dirijare a realizrii tuturor proiectelor de inovare ale firmei;
luarea deciziilor asupra oportunitilor identificate,investiiilor,planificrii proiectelor
de inovare ce vor fi lansate i a monitorizrii acestora.
n prezenta comunicare mi-am propus:
A. - s evideniez care sunt n ara noastr condiiile i posibilitile dezvoltrii i
diseminrii:
Cunoaterii i creativitii;
Spiritului de iniiativ i de ntreprinztor;
ca cerine ale dezvoltrii procesului inovrii n scopul promovrii progresului tehnic.
Ce este inovarea

B. - Cum poate deveni o intreprindere inovatoare?

strategia dezvoltrii unei companii printr- un proces de inovare
principii manageriale de organizare a inovrii
lansarea unui program de inovare
se dezvolta propriul produs sau se cumpra o licen?
resurse complementare pentru procesul inovrii -principii ale implementrii unei
strategii de inovare
resurse complementare pentru procesul inovrii
principii ale implementrii unei strategii de inovare
sarcinile implementrii unei strategii de inovare
asumarea riscului n realizarea unei inovri
Cum poate deveni o intreprindere inovatoare?

Prima concluzie - elementul comun al tuturor proceselor de inovare studiate i

evaluate a fost EXISTENA UNEI STRATEGII A INOVRII, factorul semnificativ
n crearea avantajului competitiv pe pia nefiind mai bun aplicarea a regulilor
existente de desfurare a afacerilor, n raport cu ceilali competitori, ci schimbarea
uneia sau a mai multora dintre aceste reguli existente.
o nclcarea regulilor de joc cunoscute pentru a avea succes nu este ceva nou
n istorie. Istoricii militari au evideniat aceast tactic pornind de la faptele de arme
ale lui Alexandru cel Mare i Hanibal i ajungnd pn la luptele de partizani i de
gheril. Aceast practic a devenit actual i important n zilele noastre i n domeniul
economic ca urmare a creterii competitivitii n mediul de afaceri.
o nclcarea regulilor de desfurare a afacerilor este o cale de promovare a
procesului de inovare, dar ea presupune, n primul rnd, o cunoatere ct mai exact a
acestora, pentru a stabili care dintre aceste reguli ar putea fi nclcate i n ce condiii.
o Cnd se poate promova un nou mod de abordare n afaceri depinde de:
-

domeniul industrial (electronic, mecanic fin, construcii industriale sau

civile etc) n care se acioneaz,

de tipul afacerii (producie, desfacere, bancar etc.), de ritmul de nnoire a

tehnicii i de cota de amortizare n domeniu,

de poziia competitiv a companiei pe pia etc.

n literatur se consider c cea mai bun metod de a concepe o

strategie este cea descris n cartea Competitive Strategy n care se prezint modelul
strategic al celor 5 fore.Acest model recomand managerilor s ia n consideraie la
elaborarea unei strategii a inovrii:
o att patru fore majore aparinnd mediului competitiv:
-

capacitatea de negociere a furnizorilor i clienilor,

ameninarea produselor nlocuitoare,

pericolul apariiei unor noi competitori,

rivalitatea existent ntre competitori

o ct i o for mult mai puternic, cea generat de schimbrile din

mediul de afaceri sub impactul evoluiilor politice, macro-economice, sociale i al
dezvoltrilor tehnologice.
Identificarea echilibrului continuu modificabil al acestor fore permite
echipei manageriale, prin elaborarea strategiei, s poate stabili ce are compania de
fcut pentru a-i crea un avantaj competitiv.
A doua concluzie - pentru desfurarea cu succes a unui proces de
inovare, acesta trebuie S BENEFICIEZE DE AVANTAJELE GENERATE DE UN
ELEMENT DE NOUTATE (o inovare tehnologic, un nou procedeu managerial sau
organizatoric etc.). Este foarte dificil, dac nu imposibil, s se ncerce s se ptrund
pe o nou pia sau s se obin o modificare a cotelor de pia existente dac nu se
adopt o strategie a inovrii bazat pe o nou form organizatoric, pe noi metode de
gestiune i organizare a muncii, care s se desfoare dup noi reguli fa de cele
existente pe pia.
o Companiile care i-au creat avantaje competitive, finaliznd
procesul lor de inovare avnd succes de pia, au ntreprins noi aciuni ca de exemplu: o
nou metod de distribuie, o nou abordare n procesul de desfacere, o nou metod
de fabricaie, completa evitare a intermediarilor n distribuie etc.

o Atragerea unei mari pri din beneficiile generate de un proces de

inovare depinde de protejarea sau nu a elementului de noutate prin documente de
protecie a drepturilor de proprietate intelectual .
Pentru a asigura succesul o strategie de inovare trebuie conceput raional,
emoional i politic.

6.ANEXE fis experimentala

Stilul propriu de creativitate

Pentru a avea unele indicaii n privina aptitudinilor creative personale, manifestate

n situaii sociale clasice (comunicare, integrare n echipe etc.) i rezultate numai din
propriile aprecieri putem completa un chestionar (adaptare dup Emmanuel Carre), un
instrument orientativ de lucru care ne permite s ne gsim poziia - avnd ca reper anturajul
profesional, social etc.
Mod de utilizare
1. ncercuim n fiecare dintre casetele tabelului cuvntul care ne caracterizeaz cel mai
bine (care ni se potrivete cel mai bine) atunci cnd intreprindem o activitate curent.
2. Pe fiecare dintre rndurile impare numrm cuvintele ncercuite.
3. Pe fiecare dintre coloanele pare, numrm cuvintele ncercuite.

4. nscriem rezultatele n tabelul de mai jos.

5. Verificm dac totalul punctelor obinute nsumeaz 64. n caz contrar, verificm dac
am selectat cte un cuvnt pentru fiecare caset i dac am numrat corect rndurile i
coloanele.
6. Putem s aezm totalurile obinute pe axele reprezentate n schema de mai jos. Unind
punctele vom obine profilul propriu orientativ, din perspectiva creativitii.

1
2
Original

3
4
Artistic

5
6
Vizionar

Sintetic

Entuziast

Practic

7
8
Vistor

9 10
ntreprinz

11 12
Juctor

13 14
Strateg

15 16
Competitor

Planificato

tor

Pasionat

Organizat

Logic

Primitor

Serviabil

Pasionat

Conciliant

Afectiv

Amical

Original
nelegto Consensual

Global

Intuitiv

Precis

Modelato

Conciliant

Detaliat

Matematic

r
Concret

Artistic
Ordonat

Punctual

Secvenial

Programato

Vizionar

Afectiv

Legalist

Organizat

Detaliat

Legalist

Idealist

Relaional

Meticulos Analitic

7
8
9

Logic
ndrzne
Sintetic

10 Imaginativ

Matematic

Riguros

tiinific

Financiar

Raional

Cantitativ

Riguros
Tehnic

Visceral
Global

Clasic
Idealist

Calculat
ndrzne

Vistor
Imaginati

Amical
Inovator

Concret
Metaforic

tiinific
Simbolic

nelegtor

Ordonat

Financiar

Asculttor Administra Critic

tiv

ntreprinz

11

Entuziast

Intuitiv

Relaional Visceral

tor
Ascultto

12

Inovator

Emoional

Fiabil

Faptic

13

Practic

Precis

Meticulos Clasic

14

Simbolic

Formator

Minuios

Atent

Consensual

Punctual

Raional

Fiabil

Convenion

Secvenial

al

Faptic

Investete

Cantitativ
Controlat

Serviabil

Programat

Tehnic

Controlat tiv

Modelator

Analitic

Calculat

16

Metaforic

Atent

Conveni

Investete Competit

onal

Primitor

Strateg
Critic

Calculat

or

Rndul

3 Rndul

..
Rndul 9 ..

Formator

Juctor
Administra Minuios

15

Rndul 1 ..

Emoional

Rndul

or

5 Rndul 7 ..

..
11 Rndul 13 ..

Rndul 15..

.
Coloana 2

Coloana 4 Coloana 6 Coloana 8

Coloana 10

Coloana

Coloana

12

14

Total: ..

Total: ..

Total: ..

PROIECTARE

ADOPTARE

EFECTUARE NELEGERE

Coloana 16

Total: ..

NELEGERE

PROIECTAR
E

10

10

10

10

EFECTUARE

ADOPTARE

CREATIVITATEA este un proces psihic prin excelen uman (maina nu creeaz) ce

consat din combinarea ntr-o form original a unor cunotine acumulate prin
elemente existente n cmpul perceptiv (studiu, observare, experiment, combinare)
care conduce la realizarea unui rezultat (nou concept, a unei noi teorii, a unui nou
produs) necunoscut i util societii o perioad de timp.

Tabelul 1. Evoluia numrului de cereri de brevet de invenie nregistrate de romni la

Oficiul de Stat pentru invenii i mrci

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997 1998 1999 2000

5868

2752

2021

1457

1410

1633

1831

1811

1706 1299 1061 1003

2001

2002

2005

2006

2003

2004

2007

2008

2009

1128

1477

881

996

913

815

829

994

1053

Contextul tranziiei a fcut ca activitatea creativ s scad n Romnia, dup anul

1989, n mod substanial. Este semnificativ n acest sens evoluia numrului de cereri
de brevet de invenie nregistrate de romni la Oficiul de stat pentru invenii i mrci n
perioada 1989-2008. Faptul c numrul cererilor de brevete de invenie nregistrate de
romni, n anul 2009, reprezint numai circa 38,01% din acelai numr din anul 1990
este, fr ndoial, un lucru grav.
n Strategia C.D.I. pentru perioada 2007-2013 se evideniaz la pag.24. col.II, prgrf .1,
Numrul extrem de mic de cereri de brevet cu autori romni att n ar, ct mai ales
n Europa, SUA i Japonia, iar la pag.26., col.I, prgrf. 7 i 8, se enuna la Creterea
performanei :

creterea de 10 ori a numrului de brevete EPO 1 la un milion de

locuitori pn n 2013 (avnd ca referin 1,72 n 2003, fa de 137 media UE 2005),

triplarea numrului (de cereri) de brevete nregistrate la OSIM n 2013

fa de 2006;

creterea ponderii brevetelor high-tech.

Microsoft Corp.
Microsoft Corp. este o companie american, cea mai mare productoare de software din
lume, cu peste 90.000 de angajai n mai mult de 100 de ri. Deseori numele firmei se
prescurteaz "MS". Are sediul n Redmond, Washington, SUA,care
dezvolt,produce,licene,i suport o gam larg de servicii n principal legate de calcul,prin
diviziile sale de produse diferite. Stabilit pe 4 aprilie 1974 s dezvolte i s vnd interpretri
BASIC pentru Altair 8800,Microsoft a crescut pentru a domina piaa cu sistemul de operare
MS-DOS,n mijlocul anilor 1980,urmat de Microsoft Windows pentru linia de sisteme de
operare. De asemenea domin piaa cu Microsoft Office.Compania a diversificat n ultimii ani
industria de jocuri video cu Xbox i cu succesorul su, Xbox 360,precum i serviciile digitale
de pe pia cu Zune,MSN i Windows Phone OS.Creterea stocului urmat n cadrul companiei
n 1986 oferta public iniial (IPO) a fcut aproximativ trei miliardari i 12.000 de milionari
1

din angajaii Microsoft(lista Forbes 400 a artat c n martie 2011,att Jon Shipley ct i
Nathan Myhvrold au pierdut statutul de miliardar). n mai 2011,Microsoft a achiziionat
Skype pentru 8,5 miliarde de dolari.
Produse software :

Microsoft Windows - sistem de operare

Windows Live

Internet Explorer - browser

Microsoft Office - suit de programe pentru birou

Windows Media Player - redare media

SQL Server

Visual Studio

Microsoft Frontpage - editor HTML

Microsoft Encarta - enciclopedie

Microsoft Dynamics

Math

Microsoft Money

Windows Virtual PC

Tehnologii :

DirectX

Active Directory

MSN Search

.NET

Windows Media

PlaysForSure

App-V

Hyper-V

Mediaroom

Microsoft Tag

Produse hardware :

maus, trackball

tastatur

Xbox, Xbox 360 - consol de jocuri

SideWinder - controller de joc

FingerPrint - cititor de amprente

BIBLIOGRAFIE
1. Bucurean Mirela, Management i creativitate n micile afaceri, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 2001
2.Bruhn, Manfred, Marketing:Noiuni de baz pentru studiu i
practic, Ed. Economic, Bucureti, 1999

3. Coita C. Dorin, Marketingul serviciilor, Ed. Univ din Oradea, Oradea, 2003
4. Florescu C., Marketing, Ed. Independena Economic, 1997
5. Jugranu Mariana, Metode i tehnici de culegere a
informaiilor n cercetarea de marketing, Ed. Expert, Bucureti,
1998
6. Kotler Philip, Managemementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
7. Kotler, Philip., Armstrong G., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti,
1999;
www.wikipedia.ro

CUPRINS
1.-Notiuni fundamentale ale managementului inovrii..................................
1.1.-necesitatea inovrii..................................................................................
1.2.-noiunea de inovaie................................................................................
1.2.1.-delimitarea noiunilor...........................................................................
1.2.2.-coordonatele/aspectele inovrii............................................................
1.2.3.-caracteristicile si nsemntatea inovrii...............................................
2.-Inovatia si strategia..................................................................................
2.1.-adunarea ideilor....................................................................................
2.2.-acceptarea si concretizarea ideilor........................................................
2.2.1.-acceptarea ideilor...............................................................................
2.2.2.-concretizarea ideilor...........................................................................
3.-Inovarea, ca si proces...............................................................................
3.1.-procesul inovatiei.................................................................................
3.1.1.-aspecte tehnico-economice................................................................
3.1.2.-aspecte socio-psihologice...................................................................
3.2.-managementul barierelor inovatiei.......................................................
3.2.1.-tipuri de bariere..................................................................................
3.2.2.-depasirea barierelor socio-psihologice...............................................
4.-Organizarea planului de inovare.............................................................
4.1.-inovatia ca proiect...............................................................................

4.2.-princ. Inovatiei.....................................................................................
5.-Concluzii................................................................................................
6.-Anexe-fisa experimentala.......................................................................
7.-Bibliografie..............................................................................................