MANAGEMENTUL

MARKETINGULUI
CONF.UNIV., DR.N EC.

OXANA SAVCIUC

Tema 1. Concepii moderne de marketing n

gestiunea ntreprinderii
1.

2.

3.

4.

5.

Evoluia marketingului i rolul lui asupra activitii

ntreprinderii n cadrul pieei.
Marketingul ca mijloc de stimulare a vnzrilor n
cadrul orientrii product out.
Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i creare
a capitalului nematerial n cadrul orientrii market in.
Marketingul ca mijloc de cretere a atractivitii
investiionale n cadrul orientrii invest in.
Domeniile de aplicare a marketingului.
2

Evoluia marketingului i rolul lui asupra

activitii ntreprinderii n cadrul pieei

Marketingul este unul din cele mai dificile concepte ale tiinei
economice moderne.

Din punct de vedere macroeconomic, marketingul permite

rezolvarea unei probleme globale pentru societate i economie
privind reglarea divergenelor dintre nevoile nelimitate ale
oamenilor i resursele limitate, care actualmente pot fi antrenate
pentru producerea i comercializarea de mrfuri i servicii, care
satisfac aceste nevoi.

Marketingul face procesul de schimb mai eficient, dar nivelul

eficienei depinde de tipul de business, scopurile acestuia, structur
i metodele de lucru aplicate.
3

Marketingul poate fi definit prin trei nivele

ierarhice:

Marketingul ca filozofie a business-ului i concepie de

organizare.
Marketingul ca ansamblu de instrumente eficiente,
necesare pentru funcionarea ntreprinderii n condiiile
unei concurene puternice.
Marketingul ca parte component important a sistemei
de conducere a ntreprinderii - ca funcie.
4

Din punct de vedere teoretic, marketingul este i

fenomen i mecanism, care trebuie analizate pornind
de la rezultatele ce le pot asigura.
Astfel, marketingul este o filozofie ce orienteaz
dezvoltarea ntreprinderii, iar instrumentele de
marketing permit realizarea ei cu succes. Efectul major
poate fi asigurat doar dac marketingul funcioneaz
ca o concepie integratoare de conducere i ca sistem
de gestiune a ntreprinderii.

Tratarea incorect a marketingului separat de sistemul de

conducere al ntreprinderii poate genera dou scenarii:
I. Ateptri mari. Odat cu crearea departamentului
de marketing, n faa acestuia sunt puse un ir de
probleme att strategice, ct i tactice. Rezultatele se
ateapt n scurt timp (contrar esenei acestuia).Cel mai
important ns este ca marketingul s devine parte
component a mecanismului ntreprinderii, n armonie cu
scopurile i resursele disponibile.
Marketingul nu poate soluiona toate problemele
ntreprinderii cu care se confrunt pe pia!!!

II. Importan redus. Tratarea marketingului ca

instrument de diagnosticare i furnizor de informaii, fapt
ce diminueaz rezultatele posibile de nregistrat prin
funcia de marketing.

Conceptele-cheie n marketing

Nevoia - este o stare de tensiune interioar a

individului, care i orienteaz comportamentul n
direcia diminurii acesteia (o senzaie de lips).
Necesitile sunt foarte diferite i sunt
determinate de nivelul de cultur din societate la
un moment istoric anume i ntr-un loc concret.
La baza progresului stau necesitile crescnde
ale oamenilor.
8

Conceptele-cheie n marketing

Produsul este orice bun material sau tip de

activitate care poate satisface nevoile i
necesitile oamenilor.
Multitudinea nevoilor determin diversitatea i
multitudinea produselor.
Cererea este o necesitate, care este asigurat
prin capacitate de cumprare de ctre cumprtor.

Conceptele-cheie n marketing

Piaa este mecanismul de ntlnire dintre

cumprtor i vnztor.

Pentru cumprtor piaa este reprezentat de

vnztorii efectivi i poteniali.

Pentru vnztor piaa este reprezentat de

cumprtorii reali i poteniali.
10

Principalele tipuri de piee

Pia

Produs

Piaa vnztorului
Produs

Stimulare
a
vnzrilor

Pia

Piaa n tranziie
Cercetare
a pieei

Procesul
de
inovare

Producere

Stimulare
a
vnzrilor

Pia

Piaa cumprtorului
11

Aprecierea stilului de realizare a tranzaciei n

procesul de dezvoltare a orientrii n business

Cea mai simpl metod de analiz a gradului de

dezvoltare a unei afaceri este diagnosticarea
procesului de vnzare.
Care n-ar fi misiunea declarat a companiei, n
realitate ea activeaz dup principii identice cu
cele ale departamentului vnzri.

12

Stilurile de ncheiere a tranzaciilor:

confruntare i cooperare
Parametrii

Strategia de confruntare

Strategia de cooperare

1. Sarcina de baz a
actorilor tranzaciei

Creterea veniturilor uneia din

pri

Creterea veniturilor totale

ale prilor

2. Schimbul de informaii

Nivel minim posibil

Nivel maxim posibil

3. Scopul comunicrii

Determinarea cerinelor, a
barierelor, tendina de
convingere

Schimb reciproc,crearea de
noi alternative, dezvoltarea
afacerii i a relaiilor

4. Predispunerea de a
se schimba

Minim, exigene stricte

Maxim, experimentare,
flexibilitate

5. Caracterul relaiilor

Atmosfer oficial, impunere,

presiune asupra celeilalte pri

Atmosfer formal de
ncredere

6. Scopul major

Victorie cu orice pre

Soluionarea problemelor
ambelor pri
13

Ierarhizarea tranzaciilor n funcie de avantajele pe

termen scurt i lung
Scopuri pe
termen scurt
Tranzacii
avantajoase
Tranzacii cu cheltuieli
minime pentru vnztor

Tranzacii repetate

Vnzri clienilor permaneni

Vnzri clienilor fideli

Vnzri partenerilor

Scopuri pe
termen lung
14

Avantajele clienilor fideli pentru companie:

+ venit din creterea vnzrilor i echilibru+
+ venit din scderea cheltuielilor operaionale+
+ venit n rezultatul recomandrilor ctre clienii noi+
+ venit din contul unor preuri speciale (promoionale) =
= Venit de la clientul fidel

15

Obiectivele unei companii sunt diverse i pot fi

divizate n trei categorii:

tactice de asigurare a profitabilitii,

scopuri de stabilitate i meninere pe pia i
strategice creterea atractivitii investiionale a
companiei.
Stabilirea prioritilor n dezvoltarea unei companii
are loc sub influena mai multor factori: ciclul de
via al afacerii, mediul extern, tendinele pieei, etc.
Decizia privind schimbarea orientrii n afaceri
aparine deintorilor capitalului.
16

Grupurile influente asupra orientrii

afacerii
Proprietarii

Proprietar ce nu particip n
gestiunea ntreprinderii
Proprietar ce particip activ n
gestiunea ntreprinderii
Acionarii

Managerii i
colaboratorii

Top-manageri angajai
Manageri de nivel
middle i lower
Colaboratori

Segmentele de clieni
i parteneri

Consumatori
Furnizori
Parteneri
Intermediari

Statul i societatea

Organele de decizie din Stat

Puterea local
Organizaii sociale

17

Evoluia orientrii n afaceri

PRODUC OUT
mpingerea produsului pe pia

MARKET IN
Produs atras de pia

INVEST IN
Atragerea de investiii din mediul extern
ntreprinderii
18

Faze ale apariiei i dezvoltrii

marketingului dup Philip Kotler
1.

2.

3.

Marketingul 1.0 tehnologia de baz sunt mainile

de fabric, marketingul nseamn s vinzi produsele
tuturor celor dispui s cumpere; produsele
rudimentare sunt menite s serveasc o pia de mas
Marketingul 2.0 apare n era informaional
contemporan, nucleul - tehnologia informatic;
valoarea produsului o definete consumatorul; regula
de aur clientul e rege
Marketingul 3.0 astzi suntem la nceputul unei ere
de orientare spre valori; marketerii abordeaz clienii
ca pe fiine umane n ntregul lor, cu minte, inim i
energii sufleteti (era participrii, societii creative i
marketingului cultural)
19

Asociaia American de Marketing,

n 2008, d definiia:

Marketingul este activitatea, ansamblul de instituii

i procese destinate s creeze, s comunice, s
furnizeze i s schimbe oferte care au valoare pentru
consumatori, clieni, parteneri i societate n
ansamblul ei.

20

Marketingul 1.0

Marketingul 2.0

Marketingul 3.0

Obiectivul

S vnd produse

S-i satisfac i s-i

pstreze pe clieni

S fac lumea
globalizat mai bun

Factori de
potenare

Revoluia industrial Tehnologia

informaional

Noul val n
tehnologie

Felul n care
firmele vd piaa

Cumprtori n mas Consumator mai

cu trebuine fizice
detept cu minte i
inim

Fiin uman
deplin, cu minte,
inim i suflet

Concepia
fundamental de
marketing

Dezvoltarea
produsului

Difereniere

Valori

Liniile directoare
de marketing ale
firmei

Specificaia
produsului

Poziionarea firmei i
cea a produsului

Misiunea, viziunea
i valorile firmei

Propunerile
valorice /ofert

Funcionale

Funcionale i
emoionale

Funcionale,
emoionale i
spirituale

Interaciunea cu
consumatorii

Tranzacie dintre o
firm i muli
cumprtori

Relaie individual

Colaborare ntre
multe firme i muli
21
consumatori

Marketingul ca mijloc de stimulare a

vnzrilor n cadrul orientrii product out
Orientarea product out mpingerea
produsului pe pia este organizarea activitii
ntreprinderii prin aplicarea metodelor active de
vnzare i promovare, a luptei de concuren pe pia
pentru creterea volumului de vnzri.
ntreprinderea se strduie s vnd ceea ce poate
produce sau ceea ce este rentabil de a produce.
Scopul business-ului este de a realiza tranzacii.
Profitul imediat este obiectivul major.
22

Maximizarea profitului ca obiectiv se va realiza

pe termen scurt i inevitabil va duce la diminuarea
competitivitii firmei pe termen lung. O asemenea
orientare nu are n vizor investiiile i utilizarea
oportunitilor noi ale pieei, fapt ce diminueaz
eficiena economic.

23

Interpretarea Profitului n business-ul

contemporan:

Rezultat scontat, ci nu scopul activitii de

antreprenoriat,
O condiie inevitabil de organizare a business-ului,
Indicator de eficien n servirea pieei i a
consumatorilor votare prin leu.

24

Caracteristica marketingului ca funcie,

n cadrul orientrii product out
Parametrii

Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de
marketing
Produs (indicatorii)

Cheltuieli

Orizontul de timp al
scopurilor
Rolul n adoptarea deciziilor
strategice
Competenele cheie ale
departamentului marketing

Preponderent pe termen
scurt i scopuri tactice
Pasiv

Volumul vnzrilor
Volumul profitului

Elaborarea i realizarea
programelor de meninere i
stimulare a vnzrilor

25

Astfel, marketingul n acest context are un rol

secundar i este aplicat n varianta clasic.
O mare parte din companiile autohtone utilizeaz aceast
orientare, deoarece piaa continu s se dezvolte extensiv,
o mare parte din piee (produs / serviciu) sunt la etapa de
formare i cretere, consumatorii sunt i ei la etapa de
dezvoltare.
Orientarea product out n afaceri este axat spre
clienii cu venituri medii i mici, care nu formeaz
loialitate, dect fa de pre. Este o strategie potrivit
pentru produsele nedifereniate.
26

Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i

creare a capitalului nematerial n cadrul
orientrii market in

Orientarea market in atragerea produsului de

pia presupune organizarea activitii
ntreprinderii n care prin mijloace de marketing
se creeaz condiii, n care consumatorii la
momentul adoptrii deciziei de cumprare solicit
doar produsul firmei sau de o marc anume.

Marketingul acioneaz ca o funcie ce asigur

vnzarea unui produs la un nivel prestabilit, prin
influen asupra comportamentului consumatorului.
27

Orientarea market in creeaz firmei capital

nematerial, care la rndul su creeaz vnzri repetate i
continui. Astfel, cheltuielile de marketing se transform
n investiii n capitalul nematerial.
Capitalul de pia nematerial este o interpretare
subiectiv a ntreprinderii de ctre pia, a produselor,
serviciilor i mrcilor promovate, care permite
nregistrarea de vnzri continui.

28

Capitalul reputaiei de afaceri goodwill.

Formarea unui capital nematerial de succes este necesar

i graie faptului c oamenilor nu le place cnd ceva li se
impune agresiv, dar prefer s cumpere produse i
servicii, care permit satisfacerea nevoilor i rezolvarea
problemelor lor.
Astfel, la baz st modelul de luare a deciziei de
cumprare de consumator, care este influenat i la nivel
raional i subcontient pe durat ndelungat.
29

Procesul poate fi descris reuit prin

modelul AIDMAA
A- atenie
I- interes
D-dorin
M- memorare
A-aciune
A-aciune repetat

30

Caracteristica marketingului ca funcie,

n cadrul orientrii market in
Parametrii

Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de
marketing
Produs marketingului
(indicatorii de evaluare)

Investiii

Rolul marketingului n
adoptarea deciziilor strategice

Activ

Competenele cheie ale

departamentului marketing

Gestionarea capitalului
nematerial

Recunoaterea produsului
Cota de pia
Imaginea companiei
Valoarea mrcii
Orizontul de timp al scopurilor Strategice i de durat

31

Marketingul ocup o poziie activ n adoptarea deciziilor

din ntreprindere, efortul de coordonare a activitilor
dintre departamentele ntreprinderii n vederea realizrii
programelor de activitate orientate spre pia devine mai
important.

32

Marketingul ca mijloc de cretere a

atractivitii investiionale n cadrul orientrii

invest in

Orientarea invest in atragerea de investiii din

mediul extern este organizarea activitii
ntreprinderii n vederea dezvoltrii atractivitii
investiionale din contul influenei factorilor de
cretere a capitalizrii business-ului.

Utilizarea activ a marketingului permite formarea de

clieni loiali, stabilizarea i creterea veniturilor.
Marketingul acioneaz asemenea unei funcii ce
asigur atractivitate i meninere de investiii n afaceri.
Orientarea business-ului este strategic.
33

Investiiile noi pot fi asigurate din mai multe surse:

1.

2.
3.
4.
5.

Obinere de credite n condiii mai avantajoase prin

aprecierea capitalului total (material i nematerial).
Vnzarea public de aciuni i obligaii.
Vnzarea de franchise i licene.
Investiii directe din partea partenerilor de afaceri.
Vnzarea business-ului sau a unei pri din afacere, la
preul capitalizrii totale.

34

Caracteristica marketingului ca funcie,

n cadrul orientrii invest in
Parametrii

Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de
marketing
Produs marketingului
(indicatorii de evaluare)

Investiii

Orizontul de timp al scopurilor

Strategice i de durat

Rolul marketingului n
adoptarea deciziilor strategice
Competenele cheie ale
departamentului marketing

Activ

Indicatorii atractivitii
investiionale

Gestionarea indicatorilor ce
formeaz atractivitate
investiional

35

O tendin actual din business este creterea

ponderii capitalului nematerial (poziionare,
recunoatere, valoarea mrcii, garanii, ncredere) n totalul
capitalului ntreprinderii.

Exemplu:

Coca-Cola Company structura capitalului:

4% active materiale, 96% active nemateriale.
British Petroleum - structura capitalului:
29% active materiale, 71% active nemateriale.
36

Orientarea invest in presupune un rol mare al

marketingului n activitatea ntreprinderii, se activizeaz
tehnicile de relaii cu publicul i se creeaz programe
de marketing orientate spre atragerea investitorilor.
Totodat marketingul depune eforturi de consolidare a
capitalului de pia, de care depinde preul companiei.

37

Surse de formare a valorii (preului)

companiei
Valoarea acionar
Creterea volumului de
vnzri
Marja de profit la nivel
operaional

Volumul resurselor
financiare

Surse financiare

Riscuri

Investiii

Cunoaterea pieei
Mrci de valoare

Alegerea canalului

Surse de marketing

Loialitatea clienilor

Avantaje de difereniere
Relaii strategice

Deprinderi i aptitudini
Sisteme

Termeni. Durat

Potenial intern

Surse organizaionale

Motivare

Liderismul
38

Structura capitalului nematerial / de

pia
Partea instituional
(active nemateriale din bilan)

Percepiile reale rezultate din

comunicarea de marketing

Cheltuieli privind elaborarea

noilor produse

Imaginea companiei

nregistrarea i cheltuielile
privind marca

Valoarea mrcii

Drepturi, licene, franchise

Cota de pia
Poziia deinut pe pia
Poziia concurenial
Relaiile stabilite cu mediul de
afaceri

39

Domeniile de aplicare a
marketingului

Anii 1950 Marketingul bunurilor de larg

consum
Anii 1960 Marketingul produselor industriale
Anii 1970 Marketingul social i non-profit
Anii 1980 Marketingul serviciilor
Anii 1990 Marketingul relaional
Anii 2000 Marketingul spre valoare
40

Sarcini
Formulai o list de ntrebri ce vor fi adresate
unui manager de companie, prin care vei
concretiza orientarea afacerii.
Indicai companii de pe piaa local care au
orientarea:

product out,
market in,
invest in
41

Dificulti i probleme actuale n domeniul

marketingului din Republica Moldova

Caracterul turbulent al evoluiei mediului extern de

marketing / provoac incertitudine i risc sporit orientare
pe termen scurt n afaceri /
Competene insuficiente n domeniu ale managerilor din R.
Moldova
Criz de profesioniti cu studii de specialitate i experien
n domeniu
Limitarea activitilor de marketing la funciile de vnzare,
distribuie i promovare
O cunoatere i practicare slab a activitilor de PR
Lipsa unei orientri strategice n activitatea de marketing
42

Dificulti i probleme actuale n domeniul

marketingului din Republica Moldova

Lipsa unei coerene ntre obiectivele de marketing i cele

generale ale ntreprinderii
Lipsa de informaii relevante, obiective i accesibile, necesare
n luarea deciziilor de marketing
O slab coordonare la nivel de ntreprindere ntre
departamentele marketing i finane-contabilitate, respectiv
producere
Lipsa unei culturi de consum i implicit a unei culturi de
marketing n rndul consumatorilor
Exigene sczute naintate de consumatori, care nu stimuleaz
dezvoltarea pieelor
O slab informare a publicului larg privind drepturile
43
consumatorului

Dificulti i probleme actuale n domeniul

marketingului din Republica Moldova

Lipsa unei infrastructuri care ar contribui la realizarea

programelor de marketing i implicit la dezvoltarea
marketingului n Moldova
Lipsa de insisten n elaborarea i realizarea /
implementarea programelor de marketing
Existena unor bugete de marketing prea modeste la
ntreprinderi
Neonorarea de ctre ntreprinderi a unor promisiuni fcute
consumatorilor
Activism sczut i slab receptivitate a publicului la
aciuni de marketing
Capacitatea de cumprare mic a consumatorilor
Criza economic i politic profund

44

Tema 2. Evaluarea mediului de marketing

1.
2.
3.

Analiza macromediului extern de marketing

Analiza micromediului extern de marketing
Evaluarea mediului concurenial al ntreprinderii

45

Mediul de marketing al ntreprinderii este

ansamblul de ageni activi i fore ce acioneaz
din interiorul sau exteriorul ntreprinderii i care
influeneaz sau ar putea influena deciziile
managementului ntreprinderii.

Mediul extern de marketing = micromediul +

macromediul extern de marketing

46

Analiza macromediului extern de

marketing
Macromediul

Politic

Factorii
Influena

guvernrii asupra economiei,

Atitudinea guvernrii fa de diverse ramuri ale economiei,
Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni,
asociaii,
Aprecierea rezultatelor alegerilor ce urmeaz,
Poziia partidelor politice la alegeri,
Acte normative i legislative ce reglementeaz ramura,
Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate,
Gradul de respectare a legislaiei din ar,
Gradul de implicare a statului n activitatea ramurii,
protecionism,
47

Analiza macromediului extern de

marketing
Macromediul

Economic

Factorii
PNB, VN nivel, tendine
Deficitul bugetar,
Dinamica ratei de schimb valutar,
Nivelul inflaiei, omajului, a impozitelor
Balana comercial: import / export,
Alocaiile din bugetul de Stat privind susinerea dezvoltrii unor
ramuri prioritare, strategice ca importan,
Veniturile populaiei nivel, tendine,
Nivelul consumului i a economiilor populaiei,
Investiii nivel, tendine,
Dinamica preurilor la resursele energetice.
PIB,

48

Analiza macromediului extern de

marketing
Macromediul

Social

Factorii
Dinamica raportului dintre clasele i grupe sociale,
Tendinele indicatorilor demografici,
Nivelul migraiei,
Trendurile sociale,
Schimbarea stilului de via al oamenilor,
Nivelul de dezvoltare cultural i dinamica acesteia.

49

Analiza macromediului extern de

marketing
Macromediul

Tehnologic

Factorii
Prioritile Statului privind dezvoltarea tiinei i a tehnicii,
Nivelul mondial de cercetare i explorare a unui domeniu n
parte,
Tendinele de dezvoltare a noilor abordri n producerea de
bunuri i prestarea de servicii,
Tendinele de dezvoltare a noilor procese i tehnologii, utilaj,
Programe i proiecte Statale de inovare,
Asigurarea cu resurse naturale,
Mediul ambiant i gradul de influen asupra lui.

50

PEST / STEP (matrice)

Metoda de analiza a macromediului extern de

marketing PEST / STEP presupune studiul a
patru categorii de factori:

P- politici,
E- economici,
S- sociali,
T- tehnologici.

51

Etapele de realizare a metodei PEST:

1. Determinarea obiectului de studiu:
ntreprindere,subdiviziuni.
2. Concretizarea criteriilor de selecie i recrutarea
experilor (metode bazate pe opinia experilor sau
Delphi).
3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaiilor
oferite de experi i a formei finale.

52

Matricea cu patru cadrane STEP

Factori sociali
1.

2.
3.
4.

1.
2.

3.
4.

X1
X2
X3
Xn
Factori economici
X1
X2
X3
Xn

1.

2.
3.
4.

1.
2.

3.
4.

Factori tehnologici
X1
X2
X3
Xn
Factori politici
X1
X2
X3
Xn

53

4. Completarea formatului analizei STEP

5. Pregtirea raportului final privind analiza
macromediului.
6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de
planificare strategic i tactic.
7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de
anihilare a influenei negative a factorilor (ca rezultat al
cercetrii) asupra ntreprinderii.

54

PEST / STEP (format tabelar)

Grupe
factori

Factori

Sociali

2
1.
2.
3.

Tehnolo
gici

1.
2.

3.

Economi
ci

1.
2.
3.

Politici

1.
2.
3.

Oportunitate Probabilita
/Primejdie
tea (%)
apariiei
(+ / -)
3

Aprecierea
importanei
(note1-10)
5

Impactul
total
(3*4*5)
6

Programul
de aciune
7

X1
X2
Xn
X1
X2
Xn
X1
X2
Xn

X1
X2
Xn

55

Metoda QUEST

Metoda QUEST(Quick Environmental

ScaningTechnique) tehnica de scanare rapid a
mediului extern permite studierea interdependenei
posibile dintre factorii mediului i estimarea efectului
acesteia asupra ntreprinderii (cantitativ sau ca
constatare).

Etapele necesare de parcurs pentru aplicarea metodei sunt n

general asemeni metodei PEST. De regul, n rezultatul
investigrii experilor se concretizeaz cinci factori ce pot
influena activitatea ntreprinderii, care se studiaz n
interdependen.
56

Matricea de analiz QUEST

Factori
1

Probabili Factorul
tatea
1
2

Factorul
2

Factorul
3

Factorul
4

Factorul
5

Factorul
1

Factorul
2
Factorul
3
Factorul
4
Factorul
5
57

Analiza micromediului extern de

marketing

Factorii micromediului extern de marketing

influeneaz direct activitatea ntreprinderii:

Consumatorii,
Furnizorii,
Concurenii,
Intermediarii,
Organismele publice.

58

Analiza SWOT este una din cele mai cunoscute

i aplicate metode de analiz a mediului de afaceri
al ntreprinderii ce presupune studiul punctelor
forte, a celor slabe, a oportunitilor i
primejdiilor unei ntreprinderi sau a obiectului de
studiu.
Analiza SWOT poate fi utilizat n cercetri att
calitative, ct i cantitative.
59

Analiza SWOT (calitativ)

1.

2.
3.
4.

1.
2.

3.
4.

Puncte forte (factori interni)

X1
X2
X3
Xn
Puncte slabe (factori interni)
X1
X2
X3
Xn

1.

2.
3.
4.

1.
2.

3.
4.

Oportuniti (factori externi)

X1
X2
X3
Xn
Primejdii (factori externi)
X1
X2
X3
Xn

60

Matricea SWOT, metoda cantitativ

Mediu extern

Termocom S.A. Mediul intern

PUNCTE SLABE
SL2

OPORTUNITI

Reea
uzat

Datorii
mari

OP1 Proiecte de
descentralizare

+2 -3 -2
0 +1 +2
-2 -3 0

+3

PR1 Instrument politic

-1

-3

-2

-6

-3

-3

-9

PR2 Capacitate de

-3

-3

-2

-8

-1

-2

-3

-11

-2

-2

-3

-7

-2

-2 +1

-3

-10
-25

OP3 Dependen
sporit a
consumatorilor

Total

Mg
ineficie
nt

-3

-5

FR1

FR2

FR3

Monop
olist

Capacit
ati mari
de
prodservire

Experie
n de
activitat
e

TOTAL

SL1

OP2 Susinere din

partea statului

SL3

PUNCTE FORTE

+3 +2 +3
+2 0 +1
-3 +1 +1

Total

+8
+3

-1

+5
+6
-6

PRIMEJDII

plata scazuta

PR3 Concureni
indireci

TOTAL

-26

61

Mediu extern
Zorile

Zorile S.A. Mediul intern

PUNCTE SLABE

PUNCTE FORTE

SL1

SL2

SL3

OPORTUNITI

Manag
ement
inefici
ent

Sortim
et
ingust

Promo
vare
insufic
ienta

OP1 notorietate

-1
-3

-2
-2

-4

OP2 nesaturarea
pietei

-1
-2

OP3 sustinerea
Statului

-1

-1

PRIMEJDII

Total

-7

FR1

FR2

FR3

Capital
strain

Experi
enta
de
activit
ate

Rebra
nding

TOTAL
Total

+3 +2 +3
+3 +2 +2

+8

+3 +1 +1

+5

+7

+20

-12

PR1 concurenta
puternica

-3

-3

-3

-9

+1 +2 +3

+6

PR2 consumatori
nereceptivi

-2

-1

-2

-5

+1

-1

+3

+3

PR3 lipsa de materii

prime local

-2

-2

-4

+2

-1

+1

TOTAL

-18

+10

+8

-8
62

Mediu extern

Starnet SRL Mediul intern

PUNCTE SLABE
SL1

OPORTUNITI

Acces
tehnic

SL2

SL3

Asisten
tehnic

Mg
ineficient

PUNCTE FORTE
Total

FR1
Gam
larg de
produse

FR2
Calitatea
internet

FR3

TOTAL
Total

Pre
accesibil

OP1
Pia nesaturat

-3

-2

-3

-8

+3

+2

+3

+8

OP2
Progresul tehnologic

+1

-2

-1

+3

+3

+3

+9

+8

OP3
Susinere din partea
statului

+1

+1

+2

+3

+2

+7

+8
+16

PRIMEJDII

PR1
Infrastructur slab
dez.

-3

-2

-2

-2

-9

PR2
Concuren dur

-3

-3

-3

+2

+3

+3

-1

PR3
Criza economic

-2

-1

-2

+1

+3

-1 -11

TOTAL

+5

63

Etapele de realizare a metodei SWOT:

1. Determinarea obiectului de studiu:
ntreprindere,subdiviziuni.
2. Concretizarea criteriilor de selecie i recrutarea
experilor (metode bazate pe opinia experilor sau
Delphi).
3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaiilor
oferite de experi i a formei finale.
De regul, se analizeaz 3-5 factori la fiecare
categorie.
64

4. Completarea matricii analizei SWOT.

Posibiliti de utilizare a scalei de evaluare:
Influena negativ: -3(puternic) -1(slab),
0(influena lipsete)
Influena pozitiv: +1(slab) +3(puternic)
5. Pregtirea raportului final privind analiza macromediului,
avnd n vedere opiniile tuturor experilor.
6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de planificare
strategic i tactic.
7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de anihilare
a influenei negative a factorilor (ca rezultat al cercetrii)
asupra ntreprinderii.
65

Evaluarea mediului concurenial

al ntreprinderii

1.

Analiza concurenei poate aduce multe avantaje

ntreprinderii. Deciziile de ordin strategic dintr-o
ntreprindere se iau innd cont de reaciile
posibile ale principalilor concureni.
Astfel, procesul de cercetare a concurenei
presupune mai multe etape:
Culegerea informaiilor.

66

Culegerea informaiei din cadrul pieei:

Surse:
Departamentul vnzri
Ingineri
Furnizorii
Agenii de reclam
Personalul firmelor concurente
edine, ntruniri, negocieri, trguri
Organizaii specializate de cercetare a
pieei
Contractele semnate de concureni

Sistemul de
colectare i
prelucrare a
informaiilor
privind
concurena

Colectarea informaiilor publicate:

Surse:
Articole din presa de afaceri i economic
Mesaje promoionale
Surse oficiale
Investigaii economice
Rapoartele companiilor, informaiile
persoanelor de conducere
Materialele organizaiile ce ofer patente
Materialele expoziiilor
Surse statistice
Participri la tendere, licitaii

Metode de culegere a informaiilor

Persoane individuale
Selectri din pres
Completarea formularelor concurenilor
Elaborarea de rapoarte

Sistematizarea informaiilor

Fiiere electronice i mape cu date despre

concureni
Biblioteca surselor de informare

Analiza primar a datelor

Rezumate
Clasificarea datelor dup veridicitatea informaiilor
Completarea datelor despre concureni
Analize tematice generale
Analiza concurenial
Analiza comparativ a concurenilor

Transmiterea informaiilor ctre decideni, n vederea

elaborrii strategiei

Analiza comparativ a concurenei pentru

elaborarea strategiei

Crearea de rapoarte analitice generale

Rapoarte privind activitatea concurenei
Utilizarea rezultatelor cercetrii n procesul de
planificare strategic i tactic
67

2. Analiza factorilor cu influen major:

Rezultatele financiare ale concurenilor (vnzri i

profit). Obinerea de profituri n cretere reflect
posibilitatea de investire a concurenilor. Diminuarea
volumului de vnzri presupune lips de resurse att
din mediul intern, ct i din cel extern.
Strategia de poziionare i imaginea concurentului.
Astfel, se va aprecia modul n care sunt percepute
produsele concurentului de pia, relaiile lui cu
actorii pieei. Se realizeaz cercetri calitative privind
concurentul i consumatorii.
68

Scopurile i gradul de implicare a concurentului.

Cunoaterea scopurilor concurenilor permite
aprecierea gradului de satisfacie a acestuia de
rezultatele obinute. Astfel, trebuie concretizate cotele
de pia, volumul de vnzri i profiturile scontate. O
importan major au i obiectivele nonfinanciare:
dorina de a deveni lider n tehnologii i inovare,
crearea unei ntreprinderi de servire, dezvoltarea reelei
de distribuie acestea stau la baza strategiilor
concurentului.
69

Strategiile actuale i din trecut ale concurentului.

Strategiile proprii vor fi bazate i pe orientrile
concurentului. Experienele negative ale lui, tot vor
permite previzionarea unor comportamente pe viitor.
Organizarea i cultura corporativ a concurentului.
Cultura din organizaie prin susinerea infrastructurii i
a sistemului de resurse umane influeneaz
semnificativ strategia (impune anumite limite).

70

Structura costurilor i cheltuielilor. Cunoaterea

cheltuielilor fixe i variabile, care determin punctul
mort i nivelul de la care se nregistreaz rentabilitate
permit aprecierea general a structurii acestora.
Bariere n activitate. Acestea pot veni att din interior,
ct i din exterior, stabilind limite n dezvoltare.

71

Aprecierea punctelor forte i slabe ale

concurentului. Punctele slabe ale concurentului pot
servi ca elemente cheie ce vor fundamenta strategiile
proprii. n acest context este recomandabil de a
determina repartizarea activelor i calificarea
concurenilor, ce au importan n interiorul ramurii.
Sistemul de distribuie. Canalele alternative de
distribuie, care canale obin o importan mai mare, ce
canale au aprut i/sau vor apare n perioada urmtoare,
cine are cea mai mare influen asupra canalelor i cum
ea ar putea s se schimbe.
72

Sarcini

Indicai principalele surse din care v informai

privind concurena i metode de cercetare
aplicate.
Concretizai problemele-cheie n studierea
concurenei pe piaa autohton.

73

Tema 3. Strategii corporative i strategii de

marketing
1.

2.

3.

Organizarea strategic a business-ului i strategia de

marketing.
Legtura dintre strategiile corporative i cele de
marketing.
Formarea modelului corporativ de planificare
strategic.

74

Abordarea strategic a business-ului i strategia

de marketing

Planificarea strategic este selectarea direciei i

organizarea activitii ntreprinderii, ce permite
realizarea scopurilor propuse, chiar n cadrul unui
mediu incert.

Simptome

Relevarea problemei,
ce genereaz simptome

Elaborarea unor
decizii strategice de
prevenire a
problemelor

75

Problemele planificrii strategice:

Formularea clar a scopurilor i sarcinilor.

Formarea structurii planurilor primare, determinarea
relaiilor dintre ele.
Aprecierea caracterului datelor primare, necesare
pentru planificare.
Alegerea tipului general de organizarea a procesului i
a limitelor planificrii.

76

Problemele organizaionale pot fi soluionate

prin:

Asigurarea unei legturi armonioase ntre scopurile

ntreprinderii i cele ale departamentului marketing;
Crearea unei structuri organizatorice de ansamblu i a
departamentelor, ce va permite realizarea obiectivelor
strategice i a celor tactice;
Elaborarea criteriilor de divizare a resurselor
ntreprinderii ntre direciile de activitate,
departamente, pieele de produs i consumatori.
77

Simplificarea scopurilor i transpunerea lor n obiective

/ activiti tactice, delegarea responsabilitilor ntre
participani;
Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor tactice
prin controlul indicatorilor ce reflect activitatea din
cadrul pieei;
Relevarea colaboratorilor ce pot identifica interesele
proprii cu cele generale ale ntreprinderii i a celor ce
vor opune rezisten.

78

1.

2.

Astfel, menirea planului strategic este de a

descrie clar i sistemic opiunea strategic a
ntreprinderii, n vederea asigurrii unei dezvoltri
durabile.
Funciile planului strategic:
Reflect sistemul de valori, viitorul n viziunea
conductorilor, ajut n orientarea personalului;
Explic poziiile iniiale i delimiteaz graniele
proceselor;
79

3.
4.

5.

6.

Este instrument de coordonare;

Simplific monitorizarea activitilor i permite
relevarea diferenelor dintre scopuri i rezultate;
Crete capacitatea ntreprinderii de a reaciona la
schimbri, dac astfel de scenarii sunt prevzute n
plan;
Contribuie la o conducere mai exigent a ntreprinderii,
ce nu se bazeaz pe improvizaie, dar pe bugete,
norme, grafice, etc.
80

Strategia de marketing
Activitatea de marketing presupune
abordarea strategic a problemelor cu care se
confrunt ntreprinderea pe pia. Tehnologiile
de marketing fac posibil aceast abordare prin
utilizarea informaiilor de pe pia, crearea
consumatorilor proprii, proiectarea poziiei
companiilor concurente.

81

Strategia de marketing este analiza oportunitilor

ntreprinderii pe pia, selectarea scopurilor, elaborarea i
formularea planurilor de rnd cu realizarea activitilor de
marketing, orientate spre diminuarea riscurilor pieei,
asigurarea unei dezvoltri continui i durabile a
ntreprinderii.

Marea diferen dintre strategie i un plan pe termen lung const

n faptul c strategia trebuie s creeze condiii ce ar permite
prevenirea de ctre ntreprindere a problemelor pe pia. Or,
marketingul deine un arsenal ntreg de metode i instrumentarii
n acest scop!
82

Strategia de marketing este parte component a

strategiei corporative, sarcina de baz a creia este
extinderea afacerii, dezvoltarea potenialului
tehnologic i creterea produciei, crearea de
produse noi i asimilarea de noi piee.

83

Legtura dintre strategiile corporative i

cele de marketing
Misiunea
companiei

Strategii de afaceri

Strategii de
portofoliu
Strategii de
dezvoltare
Strategii de lupt cu
concurena
Strategiile pieei-int
De producere
Strategii privind produsul

Strategii
funcionale

De marketing
Strategii de pre
Financiare
Strategii de distribuie
De administrare

Strategii promoionale

84

Misiunea este primul element ce trebuie elaborat n

procesul de planificare strategic.
Misiunea este scopul general al companiei, care descrie
esena ntreprinderii, ideea crerii i care este locul ei
pe pia.
Astfel, sistemul de marketing reprezint baza realizrii
misiunii ntreprinderii n condiiile economiei de pia.

85

Reguli de elaborare a misiunii ntreprinderii:

Misiunea trebuie s conin descrierea rolului i aportul

ntreprinderii din punct de vedere al grupurilor ce manifest
interes (auditorii de contact).
Misiunea va pune accentul pe avantajele create de ntreprindere
sau pe nevoile i dorinele ce pot fi satisfcute prin produsele
ntreprinderii.
Misiunea trebuie s reflecte competenele distinctive ale
ntreprinderii i calitile ce o difereniaz de concureni.
Misiunea trebuie s conin indicatorul viitorului: ce va face, ce
poate face i/ sau ce nu va face nicicnd pe viitor!
86

Strategii de portofoliu decizii privind

produsele / serviciile sau ansamblul lor, cu care
ntreprinderea va iei pe pia.
Strategii de dezvoltare decizii privind modul
n care se va dezvolta portofoliul de produse, de
rnd cu fiecare component n parte.
Strategii concureniale decizii privind
dezvoltarea portofoliului ntreprinderii n condiii
de concuren.
87

Planul de marketing strategic trebuie s rspund la

urmtoarele ntrebri:
1.

2.

3.

4.

5.

Care este piaa-int i care este misiunea ntreprinderii pe

aceast pia?
Care sub-piee formeaz piaa-int i care este strategia de
poziionare potrivit?
Care este principalul element de atractivitate al pieei i care
oportuniti i primejdii o caracterizeaz?
Care sunt caracteristicile distinctive ale companiei, punctele
forte i slabe, avantajul concurenial?
Cum obiectivele strategice se pot realiza prin mixul de
marketing (la nivel operaional)?
88

Formarea modelului corporativ de

planificare strategic

Elaborarea planurilor strategice este bazat pe

utilizarea instrumentelor de analiz i planificare
strategic.
Aceste instrumente sunt modele elaborate n baza
unor procese economice reale care au fost
simplificate i care caracterizeaz mediul intern
i extern de afaceri.
Totodat, aceste modele au i unele limite de care
trebuie s in cont economitii.
89

Schematic, modelul corporativ al planificrii

strategice poate fi redat astfel:
Analiza SWOT, PEST
Determinarea Factorilor-cheie ai
succesului

Utilizarea modelului BCG,

Modelul General Electric,
Modelul lui Porter, etc.

Elaborarea strategiilor
concureniale

Planul strategic al ntreprinderii

90

Principalele strategii concureniale

(dup modelul lui Porter):

Concureni direci:
1.
Adoptarea orientri invest in n ntreprindere,
2.
Strategia de colaborare n raport cu celelalte fore
concureniale.
Concureni poteniali:
1.
Stabilirea barierelor de intrare,
2.
Monitoring
Productorii de produse substituibile:
1.
Introducerea produsului substituibil n propriul portofoliu,
2.
Dezvoltarea produselor existente n direcia avantajelor
produselor substituibile,
3.
Schimbarea total a tehnologiilor de producere, a produsului i
a modelului de consum.
91

Furnizori:
1.

2.
3.
4.

Programe de marketing orientate spre furnizori,

Integrare cu furnizorii,
Participare n capital,
Contracte de colaborare pe lung durat.

Consumatori:
1.
2.
3.

Programe de marketing,
Stabilirea de relaii de parteneriat cu consumatorii,
Crearea de produse prin difereniere vdit.

92

Competitivitatea ntreprinderii este un concept

complex ce caracterizeaz gradul de dezvoltare a
ntreprinderii n raport cu concurenii, din punct de
vedere a produselor oferite i a eficienei activitilor
desfurate.
Avantajul concurenial reprezint superioritatea n
raport cu concurenii, ce permite obinerea de profituri
scontate i meninerea unei poziii sigure n cadrul
pieei.

93

Strategii de asigurare a avantajului

concurenial:
1. Lider de produs orientare spre poziia de lider pe
pia i spre particularitile comportamentului
consumatorilor (perfecionarea produsului, service,
stimularea vnzrilor, imagine). Aceast strategie este
aplicabil atunci cnd piaa nu este saturat,
concurena este slab, iar compania adopt un
comportament activ pe pia.

94

2. Lider de pre orientarea spre pia n ansamblu,

innd cont de comportamentul concurenilor. Se pune
accent pe costurile de producere i dezvoltarea de
tehnologii noi. Cheltuielile de marketing pot fi reduse,
iar strategia se poate aplica atunci cnd piaa este
saturat i / sau sunt puine posibiliti de dezvoltare a
produsului.

95

3. Lider de ni orientarea spre poziia de lider n

interiorul segmentului, fr a atrage atenia
concurenilor puternici (potrivit pentru companii
mici i mijlocii).

96

Modelul extins al mixului de marketing

Produs
Promova
re

Pre
Servirea
clientului

Plasa
ment

Personal
Proces

97

Tema 4. Cercetarea de marketing ca

instrument de fundamentare a procesului
de decizie
1.

2.

Cercetarea de marketing i rolul ei asupra

activitii organizaiei.
Forme de organizare i realizare a
cercetrilor de marketing. Probleme de
planificare i finanare a cercetrilor de
marketing.

98

Cercetarea de marketing i rolul ei asupra

activitii organizaiei

Procesul de conducere ine de activitile pe care trebuie s le

realizeze un manager, pe cnd cercetarea de marketing caut
rspuns privind genul necesar de informaii managerilor i
modul de obinere al lor.
Problema managerial

Problema cercetrii de marketing

Este raional lansarea unui produs nou pe

pia?

Determinarea preferinelor consumatorilor i

a inteniilor de cumprare.

Trebuie modificat campania promoional ?

Determinarea eficienei campaniei

promoionale.

Trebuie ridicat preul la un produs nou?

Aprecierea elasticitii cererii fa de pre i a

influenei asupra volumului vnzrilor ; a
profitului n funcie de diverse nivele ale
preului.

99

Relaiile manager grup de cercettori, dup

Robson C., se pot stabili pe unul din cinci nivele:
1. Abordare tradiional numai tiin. Este o situaie de
extrem, n care se fac cercetri fundamentale, care nu
se orienteaz direct spre rezolvarea problemei clientului.
Cercettorul face ce poate, iar managerul alege i decide
n funcie de ce i se pare corect.
2. Stabilirea unei puni ntre manager i cercettor.
Legtura se stabilete ca un algoritm de comunicare n
procesul de cercetare.

100

3. Egalitate ntre cercettor i manager. Cei doi discut

problemele cheie i elaboreaz mpreun proiectul
cercetrii. Cercettorul apreciaz rezultatele cercetrii
mpreun cu managerul. Iniiativele vin din partea
managerului, care determin problema cercetrii. Utilizarea
rezultatelor cercetrii este o parte a programului de
colaborare dintre cercettor i manager.
4. Managerul un cercettor de performan. nsi
managerul are competene nalte de cercetare, grupul de
specialiti fiind tratat mai degrab ca ajutor n cumularea
informaiilor, care ar putea s s dea i unele sfaturi,
recomandri. De regul, aceste organizaii practic lucrul n
echip, iar deciziile se iau colectiv.
101

5. Managerul specialist dominant n cercetare.

Managerul toate le face singur, cu ajutor minim din
partea unor specialiti n sociologie sau alte tiine. El,
de unu singur, cerceteaz problema, face diagnoze i
propune programe de aciune. Marele dezavantaj este o
opinie dominant.

102

Scopurile principale ale cercetrii de

marketing in de diminuarea riscului i a
incertitudinii n procesul de planificare a
activitii ntreprinderii n cadrul pieei, de rnd
cu monitorizarea realizrii planurilor i a
programelor.
Nivelurile cercetrilor de marketing:

Cercetri strategice de marketing

Cercetri operaionale de marketing
Cercetri speciale de marketing
103

Sistemul informaional de marketing este

un sistem continuu de interaciune dintre
oameni, tehnic i metodologii destinate
culegerii, clasificrii, analizei, aprecierii i
difuzrii de informaii actuale, oportune i
obiective n procesul de planificare, realizare
i control al aciunilor de marketing.

104

Sistemul informaional de marketing

Sistemul
intern de
informaii

Sistemul
extern de
informaii de
marketing

Sistemul
cercetrilor
de
marketing

Sistemul de analiz a informaiilor de

marketing

Sistemul de
utilizare a
informaiilor
de marketing
105

Determinarea problemei i formularea

scopului cercetrii

Determinarea problemei i formularea scopului

cercetrii, n general, este o competen a
managerilor.
Problemele din ntreprindere pot fi cauzate de:

Schimbri neprevzute,
Schimbri planificare,
Apariia de idei noi, fondate mai mult pe intuiie (sau n
rezultatul observrii efectuate asupra activitii ntreprinderii
identificarea de oportuniti).
n vederea formulrii clare a problemei este necesar de
creat o hart a problemei.
106

Exemplu de hart a problemei

Potenialul limitat al
producerii

Stocuri de marf
n depozit

Orarul
producerii

Auditul a relevat
c produsul nou

nu este prezent
n toate
punctele de
vnzare

Condiiile
logisticii/distribuiei

Politica preurilor

Lucrul cu
intermediarii
107

Raport pret-calitate neadecvat

Slaba promovare la etapa de lansare
Pozitionare incorecta
Personalul din vinzari necalificat
Saturatia pietei
Produsul nu se
bucura de cerere
Motive culturale
Marchandising nereusit
Produs invechit moral
Tehnici de concurenta neloaiala aplicate de
concurenti
108

Astfel, se vor stabili:

Criteriile de apreciere a abaterilor (n raport cu ce se

fac analize),
Locul unde se afl problema,
Persoana care cunoate problema,
Timpul de cnd exist problema.
La fazele urmtoare se elaboreaz proiectul cercetrii
i are loc cercetarea propriu-zis.

109

Forme de organizare i realizare a cercetrilor de

marketing

Existena unei persoane responsabile de formularea

problemelor cercetrii i coordonarea lor cu experii din
exterior.
Avantajul este economisirea cheltuielilor curente de
activitate al unui departament i posibilitatea obinerii
de informaii distante, mai obiective. Or, companiile
specializate n cercetri dein informaii valoroase i
posed tehnici specifice, mai actuale de cercetare.
Dezavantajul puternic este riscul informaional.
Crearea unui departament / serviciu de cercetri de
marketing n cadrul organigramei. ntreprinderile mici : 12 persoane, ntreprinderile mari 10-25 persoane.
110

Managerul pe CMK se va subordona vice-directorului

comercial sau managerului departament marketing.
Adugtor acesta poate fi director de proiecte,
administrator, consultant n companiei.
Bugetul cercetrilor de marketing 1% din Volumul de
vnzri. Din totalul bugetului de la pn la sunt
cheltuieli interne, restul revenind cumprrii de
servicii de la companii de consultan.
O problem cheie a departamentului este
perfecionarea cadrelor, care este costisitoare.
Avantajul existenei unui departament n
ntreprindere ine de confidenialitate i de
promptitudinea cu care pot fi obinute informaii.
111

Departamentul de marketing poate fi

ncorporat n mod diferit n organigram:

n cazul unei structuri matriciale, se vor organiza

grupuri de cercettori pentru investigaii speciale, ce
ar fundamenta decizii strategice, de investiii sau
tehnice.
Crearea departamentului de marketing n fiecare
subdiviziune, filial, reprezentan a companiei
(preocupat inclusiv de cercetare),
Crearea serviciului de cercetri n cadrul
departamentului de marketing, n cazul unor companii
cu activiti difereniate/specifice, holdinguri.
112

Probleme de planificare i finanare a

cercetrilor de marketing
Factori ce influeneaz costul cercetrilor de
marketing:

Dimensiunea afacerii i aria economico-geografic a

pieei. Cu ct piaa este mai extins, cu att riscul este mai
mare i exist cerere de informaii mai ample i mai
specifice. Companiile mici se pot limita la informaii
secundare, baze de date cumprate de la specialiti, etc.
Specificul ramurii i factorul concurenial (caracteristica
pieei n general i profilul activitii: sfera serviciilor,
industrial,agricultur, etc.).
Nivelul cercetrilor de marketing ce trebuie realizate.

113

Nivelul exigenelor fa de informaii. Costul

informaiilor depinde de modul de colectare i
prelucrare a lor, exactitate, veridicitate, noutate,
complexitate, dificultatea colectrii i tipul purttorului
de informaii.
Eficiena utilizrii rezultatelor cercetrii.
Conlucrarea manager - cercettor determin n mare
parte eficiena cheltuielilor de cercetare.
Finanarea unor tipuri aparte de cercetri. Costul
cercetrilor depinde n mare msur de metodele
utilizate.
114

Programul de cheltuieli al bugetului

cercetrilor de marketing:
1.

Cheltuieli de organizare
1.1. Remunerarea muncii angajailor de baz, preocupai de cercetare
1.2. Remunerarea muncii angajailor cumulari, preocupai de cercetare
1.3. Cheltuieli de deplasare
1.4. Cheltuieli de regie (administrative, inovare, raionalizri,etc.)

2.

Cheltuieli de realizare a cercetrilor

2.1. Costul surselor de informare (abonarea la periodica de specialitate i
literatura special, abonarea la sisteme speciale de informaii, cumprarea de
pachete tipizate de informaii de la companii specializate).
2.2. Asigurarea tehnic a activitilor (cumprarea de materiale speciale, curente,
cumprarea de utilaj i echipament, plata serviciilor unor companii specializate n
prelucrarea informaiilor, multiplicare, poligrafice i a altor lucrri).
2.3. Plata serviciilor de consultan.

3.

Servicii de organizare i realizare a cercetrilor de

marketing de companii specializate n cercetare
115

Tema 5. Organizarea activitii de

marketing n ntreprindere
1.

2.

3.

4.

Crearea sistemului de marketing n

ntreprindere.
Organizarea activitii de marketing n
ntreprindere. Alternative de organizare a
activitii de marketing.
Planificarea activitii de marketing. Sistemul de
finanare a activitii de marketing.
Principiile de control a activitii de marketing.
116

Crearea sistemului de marketing n

ntreprindere
Marketingul, ca funcie din ntreprindere, se caracterizeaz
prin dinamism sporit, iar rolul departamentului de
marketing este astzi n cretere. Pentru a aprecia efectele
activitii de marketing, este necesar s se neleag
produsul marketingului n ntreprindere.
Astfel, se va ine cont de un ir de particulariti ale
marketingului:

Marketingul ca funcie n ntreprindere are un caracter dificil,

multiaspectual, ce afecteaz diverse activiti n funcionarea
unei ntreprinderi la nivel strategic i tactic.

117

Indicatorii financiari, n general, nu permit estimarea eficienei

activitii de marketing, deoarece aceasta d rezultate att pe
termen scurt, ct i lung.
O mare parte din activitile de marketing poart un caracter de
prognozare, deoarece se afl sub influena factorilor
necontrolabili din micro i macromediu.
Pentru aprecierea activitii de marketing se utilizeaz nu doar
indicatori cantitativi, dar i calitativi, inclusiv metode
cantitative de aprecierea a indicilor calitativi.
Deseori activitatea de marketing d rezultate prin economisirea
de resurse (produs secundar), care se nregistreaz n activitatea
altor departamente prin raionalizarea proceselor interne i
externe, bazate pe deciziile i informaiile din marketing.
Astfel, se vor crea sisteme de estimare a acestor indicatori, n
interesul aprecierii activitii marketingului.
118

Funcionarea cu succes a sistemului de marketing din

ntreprindere este posibil doar prin asigurarea
principiilor de sistem:
1.
Subordonarea ntregului sistem de conducere unui
sau mai multor scopuri.
2.
Structurarea sistemului de conducere.
3.
Corelarea prilor componente ale sistemului de
conducere a ntreprinderii.
Managementul marketingului (dup Ph.Kotler)
este procesul de planificare i realizare a politicii de
pre, promovare i distribuire a ideilor, produselor,
serviciilor, ndreptate spre asigurarea schimburilor ce
satisfac att indivizi, ct i organizaii.

119

Procesul de management al marketingului

include urmtoarele etape:
I. Analiza oportunitilor de pia
1.1. crearea i funcionarea sistemului informaional de marketing i a
cercetrilor de marketing
1.2. analiza mediului de marketing
1.3. analiza consumatorilor individuali i corporativi

II. Selectarea segmentelor-int

2.1. dimensiunile pieei
2.2. segmentarea pieei
2.3. selectarea segmentelorint
2.4. poziionarea produselor pe pia
120

III. Elaborarea mixului de marketing

3.1.elaborarea produsului
3.2. stabilirea preului pentru produs
3.3.alegerea metodelor de distribuie a produselor
3.4. elaborarea programului de comunicare

IV. Realizarea programei de marketing din ntreprindere

Crearea sistemului de marketing genereaz un ir de probleme:
1.
Proiectarea i implementarea marketingului n ntreprindere este un
proces etapizat i de durat.
2.
Alegerea i fundamentarea structurii organizatorice a
departamentului de marketing necesit schimbarea organigramei
ntreprinderii.
3.
Este necesar de determinat caracterul i relaiile dintre
departamentul marketing cu alte departamente ale ntreprinderii, de
rnd cu schimbrile competenelor i a responsabilitilor ntr-un
sistem unic.
121

4. Trebuie determinat direcia i intensitatea fluxurilor informaionale i

delimitat responsabilitatea pentru sistemul informaional din ntreprindere.
5. Se va schimba direcia i intensitatea resurselor pentru crearea sistemului
de finanare a marketingului.

Fiecare din aceste probleme are mai multe alternative

posibile de soluionare, reuita lor depinznd mult de
abordarea complex a organizrii i finanrii activitii de
marketing.

122

Structurarea sistemului const din subsisteme, ce o

creeaz i o asigur, dar i sub form de structur
organizatoric i a locului pe care l ocup marketingul n
ntreprindere.
Subsistemele sistemului de marketing:
1.

2.
3.
4.
5.

6.

Baza sistemului departamentul de marketing.

Subsistemul de informaii de marketing.
Subsistemul de planificare i finanare a marketingului.
Subsistemul de realizare a mixului de marketing
Subsistemul de comunicare invers i control.
Subsistemul de apreciere a eficienei activitii de marketing

123

Organizarea sistemului de marketing n ntreprindere este dificil i din

motiv c:
Astzi ntreprinderile au un portofoliu vast de produse / servicii care necesit
adaptarea programelor de marketing.
Orientarea ntreprinderilor spre pia sau spre investiii transform
cheltuielile de marketing n investiii. n acest context deciziile vor fi mai
complexe, cu implicarea tuturor departamentelor din ntreprindere
(competene mai largi).
Marketingul relaional, ca o ultim tehnic de marketing, necesit crearea
unor ample baze de date i abordare creativ a problemelor din cadrul
pieei, pentru fidelizarea clienilor.
Utilizarea benchmarketing-ului n organizarea activitii de marketing
presupune ample competene i abiliti analitice, deschidere spre
schimbare i inovare.

Benchmarketingul presupune tehnologiile de conducere, care cu scopul

nregistrrii prosperrii de ctre ntreprindere, iau n consideraie realizrile
fructuoase nu doar din propria ramur, ci i din alte domenii de activitate.
124

Organizarea activitii de marketing n

ntreprindere
Organizaia este un sistem direcionat cu un ir de
caracteristici.
Pentru funcionarea unei organizaii este necesar de
determinat componentele acesteia:

1.
2.

3.

4.

Personalul numr, criterii de selecie, competene.

Misiunea scopul principal va permite atragerea unei fore de
munc corespunztoare i motivarea ei.
Concretizarea valorilor corporative. Acestea creeaz
atmosfera de lucru, morala i etica.
Stilul de conducere. Are menirea de a crea sistemul de
asigurare a responsabilitilor i de luare a deciziilor.
125

5. Logica i limitele structurii organizatorice. Se stabilete

consecutivitatea i prioritile organizaiei. Limitele sunt determinate
de factori interni i externi ai mediului de afaceri.
6. Sistemul de control. Se creeaz indicatorii de control ai activitii
ntreprinderii, n corespundere cu scopurile stabilite.
7. Sistemul informaional. Informaia este cea care alimenteaz sistemul
de conducere i are nevoie de artere prin care ar circula.
8. Proceduri i sistemul de realizare a deciziilor. Se creeaz algoritme
de soluionare a unor probleme, luare de decizii tipice, care se
ntlnesc cotidian.
9. Portofoliul de stimulente i pedeaps. Acesta trebuie s fie bine
cunoscut de angajai.
10. Instrumente de legtur. Subdiviziunile unei organizaii sunt legate
prin procese de producere i micare de resurse, dar adaptarea
acestora i concretizarea formei de colaborare i interaciune nu are
loc de la sine, ci se stabilete de managementul ntreprinderii.

Pentru o bun funcionare a ntreprinderii periodic se vor revedea

scopurile, principiile de activitate i structura organizatoric
(flexibilitatea structurii).

126

Particularitile funciei de marketing

Nivel
strategic i
tactic

Funcie
dubl

Marketingul
ca funcie

Funcie
nou

Creterea
intensitii
activitilor

Gestionare
prin
cheltuieli
127

Funcia de marketing este una din cele mai noi n

ntreprindere i are menirea de a face legtura cu mediul
extern, cu piaa, de a adapta, de a schimba filosofia
ntreprinderii, fapt ce o determin s se dezvolte continuu.
Marketingul este o funcie dubl n ntreprindere,
deoarece:

Marketingul reprezint toat ntreprinderea pe pia (piaa

apreciaz compania prin ochii marketerilor i a programelor de
marketing realizate.
Marketingul descrie / caracterizeaz piaa pentru toate
departamentele ntreprinderii (prin informaiile ce le comunic
mediului intern). Totodat, marketingul poate evalua pe pia
rezultatele activitii ntreprinderii i a tuturor departamentelor,
dar i duce responsabilitate de erorile i neregulile existente.
128

Marketingul ca funcie are nevoie de resurse pentru a

activa i se dezvolta. n fond sunt posibile dou
alternative:
1.

2.

Gestiunea cheltuielilor prin schimbarea volumului

resurselor alocate. Este o metod de finanare prin care
poate fi gestionat orice funcie din ntreprindere.
Gestiunea prin cheltuieli este cea mai bun, ntruct
cheltuielile pentru activiti de marketing poart un
caracter investiional specific. Or, problemele de
marketing nu dispar dac pentru soluionarea lor nu sunt
resurse, ci din contra se amplific.
129

Marketingul este o funcie cu implicare att la nivel

strategic, ct i tactic.
Aceast caracteristic provoac dificulti n organizarea
activitii de marketing n ntreprindere, alegerea tipului de
structur organizatoric ce ar permite adoptarea de decizii la
ambele nivele.
Creterea intensitii i a dimensiunilor activitilor de
marketing. Astfel, crete volumul activitilor, sporesc
investiiile i importana rezultatelor pentru ntreprindere. n
mediu, de la pn la 1/3 din angajaii companiilor direct sau
indirect au activiti legate de marketing. n contextul
orientrii invest in, exist o legtur direct ntre activitatea de
marketing i indicatorii de capitalizare a companiei. Astfel, n
preul pe unitate de produs, o cot semnificativ revine
cheltuielilor de marketing.
130

Informaii utile

Programele de marketing de succes permit acumularea

de avantaj concurenial mai repede i pe perioade mai
ndelungate, dect investiiile n inovare.
Greelile de marketing cost mult companiile i pot
provoca ieirea de pe pia mai repede, dect erorile din
alte sfere de activitate managerial. Nereuita lansrii
unor produse noi n mrime de 25% este determinat de
probleme tehnice, n rest fiind greeli de marketing.
Marketingul este cea mai dinamit funcie din
ntreprindere, ea are nevoie de flexibilitate i adaptare la
schimbrile mediului intern i extern.
131

Principiile crerii departamentului de

marketing n ntreprindere:
1.

2.

3.

Managerul departamentului marketing trebuie s aib un

statut nalt, ce ar permite departamentului s influeneze
ntreaga activitate a ntreprinderii.
Deciziile care au tangene cu activitate de marketing (n
special planificarea activitii de producere i distribuie),
trebuie corespunztor coordonate, n caz contrar
responsabilitatea nu poate fi pus pe funcia de marketing.
Toate obligaiunile i responsabilitile departamentului de
marketing trebuie concretizate n Regulamentul de
activitate a departamentului marketing i instruciunile
aferente serviciilor de marketing. Marketingul trebuie s aib
un domeniu bine delimitat de activitate, s nu fie preocupat
de activiti strine lui.
132

4. Programul de activitate a angajailor din domeniul

marketing poate fi mai flexibil, cu condiii speciale de munc
i strns cooperare cu angajaii altor departamente.
5. n ntreprinderile mijlocii i mari, realizarea activitii de
marketing trebuie asigurat prin organizarea departamentului
de marketing ce are competene i finanare speciale.
6. Structura organizatoric a activitii de marketing se va crea
n corespundere cu strategiile de marketing adoptate de
ntreprindere i activitile realizate la nivel tactic.
7. Necorespunderea structurii ntreprinderii i a serviciului de
marketing scopurilor i obiectivelor, poate provoca probleme
ntreprinderii pe pia. Or, structura organizatoric determin
posibilitatea de realizare a rezultatelor prestabilite.
133

Variante tipice de organizare a marketingului n

ntreprinderile autohtone:

Unele elemente i funcii ale marketingului sunt realizate

n diferite departamente i subdiviziuni, de regul de
persoane ce nu au studii n domeniu, mai mult intuitiv.
Finanare special pentru aceste activiti nu exist.
Existena unui top-manager responsabil de coordonarea
activitilor de marketing realizate de specialitii din
diferite departamente. Este potrivit companiilor mici,
lipsete efectul de sinergie.
Transformarea departamentului de comer / distribuie n
departament marketing. Preocuprile de baz in de
organizarea i stimularea vnzrilor. Marketingul i are
aplicaie mai mult la nivel tactic.
134

Dezvoltarea departamentului de comer / distribuie prin

adugarea funciei de servire a clienilor, reclam i cercetri
de marketing. Din interiorul departamentului distribuie se
separ departamentul marketing. Managerul de departament
crete pn la nivel de vice-director sau chiar prim vicedirector pe marketing. Noului departament i se aloc resurse
speciale.
Crearea departamentului de reclam, care n timp se va
completa i cu alte funcii de marketing.
Crearea departamentului de marketing prin angajri
suplimentare de personal i /sau reprofilarea unor specialiti
din alte departamente. Perioada de adaptare la noile condiii
este ntre 6 luni i un an, pe parcurs apar frecvent situaii de
conflict provocate de specialitii ce trebuie s-i schimbe
principiile de lucru.
Crearea de proiecte de marketing pe anumite perioade, care la
fine asigur creterea competenei participanilor i care va sta
la baza crerii unui departament separat.

135

Alternative de organizare a activitii de marketing.

Caracteristicile structurilor ierarhice funcionale

Avantaje

Dezavantaje

1. Structur organizatoric
tradiional

1. Structur rigid

2. Simpl i clar pentru toi

angajaii

2. ncetinete fluxul informaional

3. Simpl de construit

3. Face dificil adoptarea unor

decizii mai complexe,
interdepartamentale

4. Diviziune clar a drepturilor i

responsabilitilor

4. Structura este orientat spre

realizarea funciei, ci nu spre
rezultate

5. Se potrivesc metodele tradiionale 5. Structura necesit un nivel sporit

de planificare i finanare a
de cheltuieli pentru funcionare
activitii

136

Din categoria structurilor organizatorice

funcionale fac parte:

Structura organizatoric funcional (simpl),

Structura organizatoric funcional pe produs,
Structura organizatoric funcional pe regiuni,
Structura organizatoric funcional pe segmente de
clieni.

137

Structura organizatoric funcional

Este o structur ntlnit frecvent, este simpl n

funcionare, dar odat cu creterea sortimentului
de mrfuri i extinderea pieei, eficiena acesteia
scade.
Vice-director
marketing

Serviciul
cercetri

Serviciul
responsabil
de produse

Serviciul
vnzri

Serviciul
politicii de
pre

Serviciul
reclam i
PR

138

Structur organizatoric funcional pe produse

Aceast structur se utilizeaz atunci cnd exist un sortiment larg de

produse, care difer mult ntre ele. Totodat, ea face dificil coordonarea
portofoliului de produse, fapt ce poate avea un impact negativ asupra
programelor investiionale i a rezultatelor financiare.
Vice-director
marketing

Serviciul
cercetri

Serviciul
responsabil
de produse

Serviciul
vnzri

Serviciul
politicii de
pre

Serviciul
reclam i
PR

Manageri
pe grupuri
de produse

Manageri
pe produse
/ mrci
139

Sferele de activitate ale managerilor pe produse:

1.

2.

3.

4.
5.

Determinarea scopurilor programelor de marketing pe produse.

Planificarea activitii privind produsul, ambalajul, mix-ul de
marketing pentru realizarea scopurilor.
Crearea graficelor de activitate pentru diverse produse,
frecvena desfurrii lor i a timpului pentru programele de
stimulare a vnzrilor.
Determinarea bugetului pe produse.
Determinarea metodelor de evaluare i a procedurilor de
control.

140

6. Comunicarea planurilor privind produsele reprezentanilor din

celelalte departamente i asigurarea bunei nelegeri a acestora de
ctre toi angajaii i n special de personalul din vnzri.
7. Procesul de monitorizare a rezultatelor conform standardelor
prestabilite de eficien a produselor pe pia.
8. Realizarea unor aciuni corective, n caz de abatere de la
standardele prestabilite.
9. Elaborarea i prezentarea de rapoarte anuale pe produse topmanagementului.
10. Elaborarea de noi activiti, reevaluarea i corectarea sistemului
de scopuri i sarcini pe produse.
141

Structur organizatoric funcional pe regiuni

n cadrul acestei structuri, managerii regionali sunt

responsabili de elaborarea i realizarea planurilor de activitate
orientate spre piee anume. Se recomand a fi aplicat cnd
oferta ntreprinderii este omogen i orientat spre mai multe
tipuri de piee. Marketingul este orientat spre segmente mai
concrete de clieni.
Vice-director
marketing

Serviciul
cercetri

Serviciul
responsabil
de produs

Serviciul
vnzri

Serviciul
politicii de
pre

Serviciul
reclam i
PR

Manager pe serviciul regional de distribuie

Manager pe raioane de distribuie
Ageni de vnzri
142

Organizarea activitii de marketing

prin programe

Programul de marketing presupune crearea unei echipe

de specialiti pentru a activa conform unor direcii
predeterminate, care sunt orientate spre realizarea
scopurilor.
Astfel, se stabilete:

un scop bine determinat,

un manager de proiect cu toate responsabilitile aferente i
sistemul de relaii necesar ntre subdiviziuni i participanii la
proiect,
volumul resurselor necesare pentru realizarea proiectului,
limitele de timp pentru realizare i finalitile (rezultate pozitive
sau negative, determinate de imposibilitate atingerii scopului).
143

Caracteristicile structurilor
organizatorice prin programe
Avantaje
1. Structura este orientat spre
atingerea scopurilor
2. Flexibilitate i adaptare
sporit a structurii
3. Posibiliti de dezvoltare a
potenialului creativ

4. Lucru n echip
5. Cheltuieli totale reduse

Dezavantaje
1. Structur organizatoric
netradiional probleme
psihologice
2. Exigene nalte fa de
personalul din conducere
3. Un numr de programe
limitat
4. O perioad de activitate
limitat
5. Necesit finanare prin buget
separat
144

Programele de marketing pot fi de mai multe

tipuri: orientate spre un scop concret, pe produse,
pe regiuni, pe segmente de pia, pe funcii ale
marketingului.
Program de marketing
Scopuri

Manager

Tipuri i
volum de
resurse

Termeni

145

O asemenea form de organizare a activitii de

marketing este potrivit pentru companiile mici i
mijlocii sau pentru cele ce au un caracter
schimbtor al activitilor.
Pentru companiile mari aceast form de
organizare a marketingului este potrivit pe
perioade scurte de timp sau ca activitate
suplimentar.
146

Structuri organizatorice matriciale

Structura organizatoric matricial este una n

dou nivele, n care nivelul vertical se creeaz
prin structura ierarhic, iar cel orizontal prin
programe de marketing.
Astfel, managerilor programelor de marketing
li se supun nu doar membrii proiectului, dar i
angajaii din subdiviziunile ierarhice de
marketing, ct i alte structuri, pe msura
necesarului.
147

Structur organizatoric matricial

Vice-director
marketing

Serviciul
cercetri

Serviciul
responsabil de
produs

Serviciul
vnzri

Serviciul
politicii de
pre

Serviciul
reclam i PR

Program de marketing Nr.1

Program de marketing Nr.2

Program de marketing Nr.3

148

Caracteristicile structurii organizatorice

matriciale
Avantaje

Dezavantaje

1. Este posibil cuprinderea

de ansamblu a mai multor
obiecte de gestiune
2. Existena ctorva nivele de
responsabilitate

1.Problema diviziunii
drepturilor i a
responsabilitilor
2. Dificultatea gestionrii

3. Mare adaptare

3. Problema finanrii duble

149

Organizarea marketingului prin structuri

divizionale
n aceast structur marketingul este divizat pe
dou nivele:

1.

2.

top management, care decide portofoliul ntreprinderii

i planificarea strategic,
n fiecare unitate, filial se creeaz un departament de
marketing, menit s dezvolte programe de marketing
pe produse, piee, segmente clieni.

150

Structur organizatoric divizional

Top management

Serviciul management i
marketing strategic

Reprezentana Nr.1

Reprezentana Nr.2

Reprezentana Nr.3

Serviciul marketing Nr.1

Serviciul marketing Nr.2

Serviciul marketing Nr.3

151

Planificarea activitii de marketing

O activitate de marketing de succes este
posibil doar prin crearea unui sistem de
proiecte, planuri i programe de funcionare a
ntreprinderii n ansamblu i n particular a
funciei de marketing.
Planificarea n esen are rolul de a diminua
riscul i incertitudinea n activitatea
ntreprinderii i asigurarea concentrrii
resurselor spre direciile prioritare de dezvoltare.
152

Funciile planului de marketing:

1.

2.

3.

4.
5.
6.

7.

Conine algoritmul de realizare a strategiei companiei i a

scopurilor,
Asigur posibilitatea controlului i monitorizrii procesului
de realizare a strategiei,
Informeaz noii angajaii despre realizarea planului de
marketing, despre rolul i funciile lor n acest proces,
Determin modul de divizare a resurselor,
Stimuleaz perfecionarea muncii,
Determin responsabilitile, sarcinile i perioadele de
realizare,
Informeaz personalul implicat n activiti de marketing
despre problemele, oportunitile i riscurile existente.
153

Planurile de marketing se disting dup mai multe

criterii:domenii de activitate (producere, servicii,
cercetare), structur, timp (scurt pn la un an,
mediu ntre 2 i 5 ani; lung mai mult de 5 ani).
Perioada de timp a planurilor depinde de tipul
pieei, tendine i rate de cretere, particularitile
produsului, caracteristica consumatorilor.
n activitate practic, doar 1/3 din companii au
planuri de activitate pe perioade mai ndelungate.
154

Tipurile planurilor de marketing n

funcie de profilul ntreprinderii
Tipul 1. Plan de marketing separat pentru fiecare produs
Produse industriale

Produse de larg consum

Servicii

34%

46%

17%

Tipul 2. Plan de marketing pentru toate produsele n ansamblu

Produse industriale

Produse de larg consum

Servicii

20%

20%

40%

Tipul 3. Plan de marketing parte component a business-planului

ntreprinderii
Produse industriale

Produse de larg consum

Servicii

46%

34%

43%

100%

100%

100%

155

Structura planului de marketing

Cercetarea de marketing realizat _______
Rezultatele cercetrilor de marketing______
Segmentul-int al pieei________________
Strategia de servire a segmentului-int:

1.
2.

3.
4.

5.

Produs____________________________
Pre ______________________________
Plasament _________________________
Promovare _________________________
Analiza concurenei __________________

Bugetul planului de marketing

156

Sistemul de finanare a activitii de

marketing

n rndul specialitilor exist polemic privind tratarea

cheltuielilor de marketing ca costuri sau ca investiii!
Determinarea cu exactitate a metodei perfecte de estimare a
bugetului de marketing este una greu de realizat, dar de cele mai
dese ori, principiul raional st la baz.
B mk = F(S,T)
B mk bugetul de marketing,
S decizii strategice,
T decizii tactice.

157

Principalii factori determinani ai

bugetului de marketing:
1.
2.

3.
4.
5.

6.
7.
8.

9.

Scopurile i strategiile,
Poziia ntreprinderii pe pia,
Nivelul concurenei,
Caracteristica consumatorilor,
Aspecte regionale,
Caracteristica i particularitile produselor/ serviciilor,
Lrgimea i profunzimea gamei de produse,
Etapa din ciclul de via al produselor,
Limite legislative.
158

Structura cheltuielilor de marketing

Bugetul de
marketing

Cheltuieli fixe

Gestionarea
serviciului de
marketing.
Cercetri de
marketing curente.
Politica de produs.

Cheltuieli
variabile

Cercetri de
marketing
speciale.
Promovarea i
stimularea
vnzrilor.

159

Metode de determinare a
cheltuielilor de marketing
Metoda

Tipul de relaie i
indicatorul - cheie

Metoda profitului minim

Funcie de reacia distribuiei (un

anume nivel al vnzrilor i profitului
stabilit la anumite nivele ale bugetului
de marketing)

Metoda procentului din vnzri

Funcie liniar (direct proporional cu

volumul vnzrilor)

Profit prestabilit

Calcul din volumul profitului

nregistrat

Metoda procentului din profit

Funcie liniar (direct proporional cu

volumul profitului)

Metoda paritii concurenei

Comparaie cu cheltuielile
concurenilor

160

Formarea i distribuirea
bugetului de marketing
Buget de
marketing

Divizarea
bugetului

Cercetri de
marketing

Dezvolta rea
produsului

Sistemul de
distribuie

Promovare

161

Principiile de control a activitii de

marketing
Controlul presupune compararea normelor cu
rezultatele reale nregistrate.
Controlul activitii de marketing are loc n
patru etape:

Stabilirea indicatorilor i a standardelor planului;

Evaluarea dimensiunilor reale ale indicatorilor;
Compararea indicatorilor;
Analiza rezultatelor cercetrii (n raport cu planul, n
dinamic, n raport cu concurena).
162

Legtura dintre sistemul de planificare i

control de marketing

Planificare

Realizare

Msurarea
rezultatelor

Alegerea
pieelor-int

Stabilirea
strategiei de
dezvoltare

Elaborarea
programului de
aciniuni

Control

Realizarea
programului de
aciuni

Analiza
rezultatelor

Adoptarea unor
aciuni
corective

163

Standardele sistemului de control:

Variabile cantitative,
Variabile calitative,
Limite de timp.
Controlul poate fi axat pe analiza mixului de marketing n
ansamblu sau pe instrumente aparte.
Adugtor, controlul poate fi asupra indicatorilor economici
(volum vnzri, cote de pia) i psihologici (atitudinea
consumatorilor).
Drept surse de informare, se utilizeaz att cele secundare, ct i
primare.
164

Tema 6. Crearea i gestionarea imaginii

corporative
1.

2.

Noiunea de imagine i caracteristicile imaginii

corporative
Factorii de influen asupra imaginii
corporative. Gestionarea imaginii corporative

165

Prin urmare, imaginea firmei este o reprezentare

mintal a consumatorilor reali i poteniali privind
caracteristicile reale i cele create ale firmei, elaborate att
de ntreprindere, ct i de clieni.

Regulile de creare a unei imagini pozitive a firmei:

Caracteristicile declarate trebuie s fie bazate pe
avantajele reale ale ntreprinderii.
Trebuie s se cunoasc clar destinatarii mesajelor.
Originalitate. Difereniere vdit n raport cu
concurenii.
166

Simplitate i claritate. Imaginea trebuie s fie simpl,

fr exces de informaii, pentru a fi uor memorizat i a
reduce la maxim denaturarea ei.
Plasticitate-flexibilitate. Astfel, fr a se schimba radical
n mintea consumatorilor, imaginea trebuie s se modifice
operativ, ca reacie la schimbrile economice, sociale, ale
modei, ct i a receptivitii clienilor.
Imaginea ntreprinderii se creeaz n mod special prin
mijloacele de informare n mas.

167

Atunci cnd problema gestiunii imaginii ntreprinderii

scap din vizorul managerilor, compania rmne a fi
sensibil la diverse tipuri de criz. Considerm c acest
fapt este cauzat de urmtoarele:
Muli manageri nu contientizeaz valoarea reputaiei
corporative.
Majoritatea managerilor au cunotine vagi despre
formarea imaginii ntreprinderii i de opinia publicului
privind compania lor.
Din cauza lipsei de cunotine fundamentale apare
problema cum s cunoatem ce gndesc diferite
categorii de public despre noi?
ntruct este greu de apreciat caracteristicile calitative ale
imaginii, devine dificil i gestionarea lor.

168

Valoarea practic a reputaiei poate fi

descris prin urmtoarele:

Confer valoare psihologic suplimentar produselor

(ncredere) i serviciilor (calitate, care este greu de
apreciat).
Ajut la diminuarea riscurilor pe care le simt cumprtorii
la procurarea unui produs/serviciu.
Ajut cumprtorilor s fac o alegere ntre nite produse
sau servicii funcional asemntoare (expl. televiziune,
studii, consultn).
Sporete satisfacia pe care angajaii firmei o au n urma
realizrii activitilor profesionale.
Contribuie la atragerea de personal mai calificat n
companie.
169

Sporete eficiena reclamei i a vnzrilor.

Contribuie la popularizarea produselor noi.
Acioneaz ca semnal de avertizare pentru concureni.
Deschide accesul spre servicii de nalt calitate agenii de
reclam, companii de consultan, care ncearc s preia din
imaginea clienilor si.
D o nou ans n caz de eec.
Ajut la colectarea de mijloace pe piaa hrtiilor de valoare.
Sporete eficiena distribuiei.
Este un garant al eficienei la semnarea unor acorduri de
parteneriat i de afaceri.
170

Imaginea negativ poate fi periculoas

pentru viabilitatea ntreprinderii:

Muli conductori consider c analitii din cadrul pieei

hrtiilor de valoare nu apreciaz compania lor i subestimeaz
preul aciunilor.
Se constat c mass-media acord atenie sporit companiilor
cu imagine proast, iar chiar i atunci cnd acestea fac ceva
remarcabil, ei nu uit s aminteasc de petele negre din istoria
companiei.
n linii generale consumatorii privesc suspect calitatea i preul
produselor i serviciilor oferite de companiile cu reputaie
proast.
Imaginea proast a ntreprinderii, de regul, are influene
negative asupra moralului angajailor.
171

n aspect financiar:
o bun imagine crete perioada de timp n care se
obin venituri maxime (efectul de amnare).
o bun imagine poate reduce timpul necesar
firmei pentru nregistrarea unor indicatori
financiari comparativi cu media pe ramur
(efectul de indicator-lider).

172

Termeni cheie

Individalitatea corporativ (stil corporativ) semne vizuale

i verbale, dup care oamenii pot identifica o organizaie
(denumirea firmei, logotip, slogan publicitar, culoarea
corporativ).
Imaginea corporativ este reprezentarea mintal general
(compus din credine i senzaii), pe care un individ o are
despre organizaie.
Reputaia corporativ caracteristicile de calitate (ca
autenticitate, corectitudine, responsabilitate i ncredere),
determinate de imaginea corporativ pe care o are un individ.
Brand corporativ simul de ncredere i coparticipare, care
este determinat de reputaia corporativ.
173

Individualitatea
corporativ

Simboluri corporative

Alte simboluri de identificare

Recunoaterea companiei
Reamintire
Intensificare

Imaginea corporativ

Caracteristicile de
calitate, rolul i
comportamentul
corporativ

Atitudinea fa de
organizaie i
prerile despre ea

Reputaia corporativ

Brand

ncredere

siguran

coparticipare

174

Factorii de influen asupra imaginii

corporative

Primul pas n formarea sau mbuntirea

imaginii companiei presupune aprecierea
imaginii, care momentan o au diferite persoane
despre organizaie.
Deseori managerii i angajaii nu au o viziune
clar privind credinele i emoiile cu care
diferite grupuri ale auditoriului descriu
organizaia i cum fiecare din aceste grupuri i
imagineaz o organizaie ideal ntr-o ramur
anume.
175

Formarea imaginii corporative

Misiunea

Politica oficial a
companiei

Cultura corporativ

Imaginea n
rndul
angajailor

Oferta de produse i
servicii, comunicaii de
marketing i simboluri
corporative

Imaginea
rii,
ramurii i a mrcii
comerciale

Comuni
care
oral,
publicit
ate

Imaginea n
rndul
publicului
extern

Suportul din partea

comercianilor cu
amnuntul

Experien
e din
trecut n
comunica
rea cu
ntreprind
erea

176

Formarea imaginii corporative n rndul

consumatorilor
Imaginea mrcii comerciale

Imaginea creat la
concureni

Calitatea
serviciilor

Politica oficial a
companiei

Imaginea rii

Imaginea
n rndul
consumatorilor

Publicitate

Experiene din trecut n

comunicarea cu ntreprinderea i n
consumul de produse

Imaginea intermediarilor i a
prestatorilor de servicii

Reclam i alte comunicaii de

marketing
177

Pentru a estima efectele poteniale din realizarea

unui proiect de schimbare a imaginii companiei,
trebuie respectate urmtoarele etape:

S se determine rolul pe care l are imaginea

corporativ n cadrul organizaiei.
S se aprecieze multitudinea imaginilor i a
reputaiei propriei organizaii n raport cu
concurenii. Cercetrile vor permite aprecierea
poziiei n care se afl organizaia.
S se aprecieze ce caracteristici i factori
pozitivi are ntreprinderea, care i-ar putea ajuta
n formarea /consolidarea imaginii (angajai
fideli i profesioniti, mrci de renume,
inovare, service impecabil, etc.).
178

S se determine ce caracteristic ale imaginii

corespund valorilor celor mai importante
grupuri ale auditoriului.
S se aprecieze rentabilitate proiectului i
anume ce avantaje va aduce mbuntirea
reputaiei corporative i ce trebuie de
schimbat pentru a atinge acest rezultat.
S se investeasc n imagine, dac investiiile
sunt justificate.

179

Piramida imagine i reputaie

Reputaie

Recoman
dare

Voi recomanda i altora s cumpere de la

voi.

Confirmare
La Dvs. m voi adresa n primul rnd.

Experiment
Artai-mi de ce suntei capabili.

Predispunere

Imagine

V voi contacta.

Imagine
tiu cine suntei.

Bun cunoatere
V vd destul de des.

Amintire
mi amintesc de aa o companie.

Recunoatere
Am vzut o asemenea denumire mai
nainte.
Confuzie

Se pare c am vzut aceast denumire nainte.

Lips de informare

N-am auzit de voi.

180

Surse poteniale de avantaj n formarea

imaginii corporative
1

Imaginea
rii

Imaginea
ramurii
3

6
4

Imaginea mrcii
comerciale

Imaginea companiei

181