Motivaia pentru performan

Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint

totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac
anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s
acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune
asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc
sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan
psihosocial.
Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe
individului,contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie
managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c
atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la
aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi fundamentale
asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi
date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare,
care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt
eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune
clar

asupra

mecanismului

percepiei,

cunoterea

anumitor

principii

de

relaionare uman i o metod de analiz sistematic.

Motivatia generala pentru performanta poate fi privita ca o a doua trasatura - sau
constructie de trasaturi relevanta pentru succesul profesional (Eckhardt & Schuler,
1992). Uneori, motivatia performantei este considerata a fi chiar cea mai
importanta sursa a variantei performantei profesionale (Atkinson, 1978). Aceasta
ultima apreciere trebuie privita, datorita importantei deosebite a abilitatilor
cognitive, dovedite intre timp, drept indoielnica si usor exagerata. in acelasi timp,
aceasta afirmatie radicala nu este in mod clar contrazisa de literatura. Oricum ar sta
lucrurile, Project A (Personnel Psychology 2/1990), care a fost probabil cea mai
cuprinzatoare investigatie de diagnosticare a aptitudinilor intreprinsa vreodata, a
identificat motivatia performantei ca fiind cel de-al doilea mare factor determinant
1

al performantei superioare, pe langa cunostintele de specialitate si deprinderile

practice necesare pentru sarcina.
Avand in vedere aceasta importanta deosebita atribuita motivatiei
performantei, care este privita in cadrul unui numar mare de principii manageriale
ca fiind o determinanta esentiala a performantei, este demn de subliniat ca acest
concept a fost intotdeauna prezentat cu mult prea putina sistematizare. Frecvent
acesta este si motivul pentru care influenta motivatiei performantei este deseori
afirmata si doar rareori dovedita. Motivul ar putea fi atribuit si dificultatii in
masurarea motivatiei performantei, dificultate care, la randul ei, poate fi inteleasa
ca un efect al lipsei de claritate conceptuala. Un indiciu special, in acest sens, al
lipsei de claritate conceptuala, este si absenta corelatiei dintre variabilele cauza si
variabilele efect incluse in acest construct.

Exist

cel

puin

patru

motive

care

mpiedic

nelegerea

comportamentului unui individ: viziunea deformat managerii au tendina de

a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i
atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n majoritatea
cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n
analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea
indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui
individ;
raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s
acioneze poate deveni superficial.
Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare
manifest dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse
motive, entuziasmul iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele
malnutriiei: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie
psihologic se poate agrava fr a prezenta simptome externe. Pentru a-i
motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei beneficiaz de un
sistem

echilibrat

al

nevoilor

satisfcute
2

al

recompenselor

adecvate.

Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care

un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i
incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de
creterea eforturilor personale.
Figura 1.1 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezint o abordare sistematic i descrie
interaciunea mai multor factori motivatori.

Figura 1.1
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i
diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea
motivrii.
Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile (prezentate
n Figura 1.2)
care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor)
i cum se poate aciona asupra lor.
3

Figura 1.2

Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s

ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel
mai puin transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte
punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia
este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca reacii diferite;
indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dac
acestea

sunt

identice;

munca

se

caracterizeaz

prin

aspecte

tehnice,

economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce

privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu
angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie
s se
comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist,
obiectiv i perseverent n demersul su de motivare.
Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg
de

cerine:

angajarea

persoanelor

care

apreciaz

rezultatele

firmei;

determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept

recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire,
creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului
4

funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea

lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen
lung; comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor
previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca
acestora s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii
personalului;

motivaiile

acordate

corespunztoare.

fie

percepute

de

salariai

drept