ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

EXPANSIUNEA ABB
MANAGEMENT INTERNAIONAL
- Studiu de caz -

Coordonator tiinific:
Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia Iamandi
Studeni:
Deacu Elena
Constantin Bianca
Stan Mdlina
tefan Ioana Geanina
Stoica Oana Ctlina
Tnase Drago
Grupa 948, Seria B, Anul III

Bucureti
2014

EXPANSIUNEA ABB

PROBLEMA: CAUZE I EFECTE

Problema
Principala problem a ABB a fost c, n perioada 2000-2004, compania nu a reuit s
ating aceeai rat de cretere i expansiune precum n perioada anterioar, cu toate c ABB
era o companie faimoas la nivel mondial i continua s fie liderul global n domeniul
tehnologiilor electrice i de automatizare.
Cauzele
Cauzele care au generat aceast problem au fost att interne, cauzate de management
defectuos al companiei, ct i externe, rezultate din mediul economic global.

criza din Asia de Est;

cerere mai sczut n alte pri ale lumii;
compania a devenit obsedat de expansiunea global;
operaiuni vaste de afaceri, structur organizatoric complex i filiale extinse la nivel
internaional
compania era structurat sub forma sistemului matriceal, ce avea ca puncte slabe
problema autoritii i linia de comand;
filiala american a companiei a fost dat n judecat pentru probleme legate de
utilizarea azbestului i a datoriilor neonorate;
compania nu a putut s se adapteze schimbrilor post-criz de pe pieele din Asia de
Est;
salariile directorilor generali i beneficiile lor exorbitante de pensionare au fost aspru
criticate de ctre mass-media;
concurena n cadrul industriei ncepe s devin mai puternic.

Efectele negative care au survenit:

a) pe termen scurt

anularea de proiecte, care a condus la pierderi considerabile pentru companie i la

probleme corporative, respectiv reducere de personal;
ambiguitate i costuri crescute, cauzate de structura matriceal;
dificulti n implementarea obiectivelor companiei la nivel global;
publicitate puternic negativ pentru companie;
creterea rspunderii corporative pentru reclamaii;
imputri la adresa companiei;
oportunitile oferite de pia ncep s dispar.

b) pe termen lung

cdere financiar de proporii, care a afectat substanial valoarea de pia a companiei;

pierderea cotei de pia;
alocarea unui fond semnificativ pentru situaiile de urgen;
regres major pentru restructurarea i recuperarea global
ansa mare de a ajunge la faliment.

IDENTIFICAREA SOLUIILOR ALTERNATIVE PENTRU FIECARE

PROBLEM IDENTIFICAT

Numeroasele situaii n care au fost pui cei de la ABB au adus cu sine efecte negative.
Plecnd de la ideea c fiecare problem are de cele mai multe ori o soluie, se ncearc gsirea
de soluii ct mai variate, pentru ca, n cele din urm, s existe o palet mare de opiuni, dintre
care conducerea s poat alege.
Astfel, privind n amnunt problema multinaionalei, avem urmtoarele opiuni
disponibile:
1. Continuarea expansiunii globale agresive, mai ales n Asia de Est pentru a recupera
cota de pia
Avantaje
Meninerea politicii manageriale a sistemului unic de organizare descentralizat pe
orizontal i a reelei globale bazate pe comunicare lateral, sistem care a dus la transformarea
companiei ABB ntr-una faimoas i cu o cretere spectaculoas;
Identificarea de noi oportuniti pe pia;
Diversificarea activitii. Acest lucru poate fi considerat un avantaj, deoarece, n acest fel,
compania va acoperi ct mai mult din pia, depind competitorii i, de asemenea, poate veni
cu inovaii n mai multe domenii;
Rectigarea rapid a poziiei globale a companiei i obinerea unei cote de pia superioar
competiiei;
ncurajarea antreprenoriatului, descentralizrii i multiculturalismului n filialele din rilegazd i, de asemena, transferul de expertiz intern prin crearea de economii de scal,
operaiuni inovatoare, comunicare interpersonal lateral ntre filialele din diferite regiuni i
ri i transferul de resurse ntre acestea;
Pstrarea identitilor corporative locale i susinerea simultan a globalizrii;
Meninerea unui statut de companie global, ceea ce duce la repararea pejudiciului de
imagine.

Dezavantaje
Investiie foarte costisitoare, fr siguran de ndeplinire a obiectivelor stabilite, ceea ce ar
duce la pierderi i mai mari pentru companie;
Problema autoritii. Datorit unui sistem descentralizat, operaiunile internaionale ale
companiei sunt foarte greu de controlat. Astfel, se ajunge la o ambiguitate n ierarhie i n
sistemul managerial. Autoritatea i linia de comand sunt foarte ambigue, astfel c obiectivele
companiei la nivel global vor ntmpina dificulti de implementare;
Diversificarea activitii. Acest lucru poate fi luat i ca dezavantaj, deoarece compania se va
concentra pe numeroase domenii de activitate, ceea ce va duce la lipsa specializrii i a
performanei maxime ntr-un anumit domeniu;
Continuarea problemelor legate de folosirea azbestului;
Atingerea unei saturaii a pieelor;
Scderea ncasrilor, ca urmare a performanei sczute;
Continuarea incapacitii de adaptare la piaa asiatic, de dup criz, ce va duce la anularea
altor proiecte, investiii inutile i pierderi enorme.
2. Preluarea competitorilor i revenirea la statutul de lider pe pia
Avantaje
Realizarea obiectivelor propuse, mai exact, continuarea expansiunii. n acest mod, compania
va reui s ajung la obiectivele propuse, acelea de dezvoltare i de acoperire a unei suprafee
i target mai mari;
Stoparea expansiunii competitorilor i acapararea acestora, astfel c ABB va acoperi tot mai
mult din piaa pe care deja s-a dezvoltat, precum i resursele i know-how-ul competitorilor;
Implementarea sistemului de management al companiei, cel al sistemului unic de organizare
descentralizat pe orizontal, n cadrul activitii competitorilor preluai, astfel realizndu-se o
implantare a culturii ABB i meninerea tradiiei companiei;
Continuarea research-ului n scopul adaptrii produsului la nivelul la care a ajuns industria.
Este foarte posibil ca aceast expansiune s aduc cu sine noi informaii despre activitatea ce
trebuie desfurat i pieele int pe care s-ar mai putea dezvolta compania.
Dezavantaje
Costuri prea mari pentru investiie pentru a putea fi suportate din capitalurile companiei,
innd cont c aceasta de-abia i-a revenit pe profit;
ntlnirea unor conflicte de interese ntre competitori i refuzuri de fuziuni sau preluri sau
probleme cu autoritile locale, n special cele reglementatoare ale concurenei;

 Atingerea unei saturaii a pieelor.

3. Reproiectarea structurii organizatorice complexe i a sistemului de control, prin
raionalizare, performan i apoi cretere
Avantaje
Eficientizarea activitii manageriale la nivel global, prin reducerea distanei fa de putere i
coordonarea mai bun a personalului;
Vnzarea unitilor de afaceri care nu se bazeaz pe competenele distinctive ale companiei
i obinerea de profit din aceste tranzacii, ceea ce duce, implicit, la o mbuntire financiar
a companiei;
Reducerea costurilor manageriale i de personal prin eliminarea resurselor umane ineficiente
din uniti sau a unitilor n mod integral, capital ce, odat salvat, poate fi investit n
activitatea profitabil;
Simplificarea structurii globale a ABB prin crearea a dou divizii separate: tehnologie
electric/nuclear i automatizri;
Concentrarea pe activitatea de baz a companiei i obinerea de performane la nivelul
acesteia, astfel c se abordeaz mai realist operaiunile de baz ale companiei, iar activitile
secundare viznd produsele pe baz de petrol, gaze i petrochimice se externalizeaz pentru a
face fa actualelor probleme financiare;
Concentrarea pe soluionarea problemelor ce au vizat compania n trecut, precum folosirea
azbestului, prin nlocuirea acestuia cu o materie prim care s nu ngrijoreze autoritile, i
achitarea datoriilor;
Obinerea de profit.
Dezavantaje
Pierderea unei cote de pia semnificative pe plan local, pe care compania deja o deinea i
va fi dificil s o preia napoi;
nchiderea unui numr de uniti va duce la favorizarea competitorilor, prin oferirea acestora
de consumatori noi.

IDENTIFICAREA SOLUIEI OPTIME

n urma analizrii amnunite att a avantajelor, ct i a dezavantajelor soluiilor de

mai sus, am ajuns la concluzia c reproiectarea structurii organizatorice complexe i a
sistemului de control, prin raionalizare, performan i apoi cretere ar trebui s
mbunteasc situaia financiar a companiei ABB.

Principala cauz a eecului nregistrat de compania ABB a inut de structura sa

organizatoric la nivel mondial i incapacitatea de a controla activitile internaionale astfel
nct acestea s aduc profit. Prin urmare, am ales s selectm o soluie care presupune
restrngerea activitii companiei, contrar politicii de management iniiale a ABB, ns, am
considerat noi, aceasta este o soluie care va aduce beneficii pe termen lung ctre companie.
Astfel c, facnd o comparaie ntre cele trei soluii alternative, cea de-a treia este cea
mai eficient, ntruct se preconizeaz c aceasta poate rspunde cel mai bine nevoilor curente
ale companiei, avantajele bazndu-se pe o tehnic ce poate aduce profit n cel mai scurt timp
i pe o perioad mai lunga, spre deosebire de celelalte dou soluii care se axeaz mai mult pe
creterea costurilor suplimentare. De aceea, pentru a evita apariia unor noi costuri destul de
ridicate, este mai eficient ca ABB s pun accent mai mult pe concentrarea pe activitatea de
baz a companiei i obinerea de performane la nivelul acesteia.
De asemenea, dac am fi ales ca soluie optim pe oricare dintre celelalte dou soluii
alternative, i anume: 1) Continuarea expansiunii globale agresive, mai ales n Asia de Est
pentru a recupera cota de pia i 2) Preluarea competitorilor i revenirea la statutul de lider pe
pia, compania nu ar fi putut elimina cele mai importante cauze care au generat aceast
problem de a nu reui s ating aceeai rata de cretere i expansiune ca pn la momentul
respectiv, ci ar fi creat alte probleme, odat cu atingerea unei saturaii a pieelor.
Maximizarea avantajelor i minimizarea dezavantajelor
n primul rnd, o continuare a activitii ntr-un numr mare de uniti sau, mai mult,
extinderea activitii companiei n alte locaii ar fi nsemnat pierderi enorme pentru companie,
care au fost deja semnificative datorit managementului defectuos de dup anul 2000 i
numeroaselor probleme cu autoritile i cu privind imaginea. Astfel, compania ar trebui s
aplice principiul raionalizrii, prin nchiderea unitilor defectuoase, care nu i aduc beneficii
i s se concentreze pe acele uniti care aduc plus de valoare i ajut la recuperarea
pierderilor.
Mai mult, prin reorganizarea activitii, respectiv prin structurarea ei n dou divizii
separate: tehnologie electric/nuclear i automatizri, compania se va specializa i va
dezvolta activitatea n mod organizat, existnd posibilitatea de performane superioare
competitorilor i de inovaie tehnologic.
Totodat, n defavoarea extinderii putem meniona riscul la care s-ar expune
compania, mai ales pe pieele asiatice, unde aceasta nu a reuit n ultima perioad s se
adapteze i s i ntreac competitorii. Totodat, pieele sunt instabile, nu i-au revenit de
dup criz, iar o abordare prudent ar fi cea mai potrivit. Mai mult, costurile extinderii ar
depi capitalurile pe care compania le ale pentru investiii, ea trebuind s se concentreze,
momentan, pe plata datoriilor restante i transformarea ntr-un client model, care s inspire
ncredere partenerilor i s ajute la extinderea treptat, prin aliane. Acest lucru, prin urmare,
ar mbunti imaginea companiei i rating-ul acesteia, ducnd la o recuperare a prejudiciului
de imagine cauzat de managementul anterior.
Totodat, prin reducerea dimensiunilor, ar nsemna pentru companie posibiliti de
ecoomisire, controlarea mai bun a risipei i a nielor din alocarea de capital, totodat
reducerea costurilor i a personalului, ce conduce, ulterior, la eficien sporit a activitii.

Mai mult, prin vnzarea diviziilor de petrol, gaze i petrochimice, va aduce, n primul
rnd, specializare pe un numr restrns de sectoare, i, n al doilea rnd, un plus de resurse
financiare pentru companie, ce pot fi folosite pentru modernizarea unitilor pe care se va
concentra activitatea n viitor.
n ceea ce privete competitorii, compania ABB se va concentra, prin activitatea
intensiv pe care va pune accent, pe satisfacia clienilor i oferirea de produse de calitate,
ceea ce ulterior va duce la obinerea de clieni noi i, eventual, fidelizarea acestora, astfel c
societatea i va recupera cota de pia pierdut prin reducerea amplitudinii activitii.

IMPLEMENTAREA SOLUIEI OPTIME

Deoarece problema principal a fost c ABB nu a reuit s ating aceeai rat de
cretere i expansiune precum n perioada anterioar, ne propunem s gsim metode prin care
s implementm soluia de reproiectare a structurilor organizatorice i a sistemului de
control.
Primul pas ar fi acela de a ncerca s adaptm filialele neperformante la mediul local
prin gsirea de noi metode pentru a pstra un numr ct mai mare de sedii la nivel mondial.
Dac aceast strategie nu prezint rezultate pe termen scurt, intenia noastr este de a
restrnge activitatea prin nchiderea acestor filiale. Un numr mare de ri n care activitatea
ABB este n declin nu poate dect s strice imaginea companiei i n acest fel s pierdem
ncrederea clienilor. Aceast strategie va fi aplicat doar pe o perioad de 2-4 ani astfel nct
s revitalizam compania, s salvm timp ce poate fi investit n mbuntirea sediilor deja
performante i n gsirea de noi strategii pentru o viitoare internaionalizare. Dei aceast
soluie nu va asigur expansiunea pe termen scurt, mizm pe o eficientizare prin restrngerea
activitii ce ne va permite s pregtim noi strategii de internaionalizare mult mai bine puse la
punct i mai bine adaptate pe noile piee, dar totui apropiate identitii noastre corporative. O
astfel de strategie este i o metod prin care ne putem crete capitalul, respectiv putem
nchiria echipamentele filialelor nchise, sau chiar le putem vinde.
Resursele umane sunt foarte importante ntr-o activitate att de extins, deci ne
propunem s le acordm o atenie sporit. Dorim s renunm la structur matriceal pentru a
elimin ntr-o msur ct mai mare distan fa de putere. Directorii filialelor trebuie s fie
ct mai apropiai de top managementul companiei astfel nct s neleag planurile ct mai
bine, dar i s aib un acces nelimitat cu scopul de a se consulta, de a prezena problemele
filialei i de a gsi soluii ct mai rapid. n acelai timp ne propunem s reducem ct mai mult
din personalul neperformant pentru a ne minimiza costurile, dar i s eficientizam organizarea
personalului pe partea de management n sensul stabilirii unei ierarhii foarte exacte. Se pot
organiza i training-uri pentru cei care fac parte din echipele de conducere ale filialelor cu
scopul de a mbunti partea de coordonare i comunicare att cu top managementul, ct i
cu restul personalului. Toate aceste aciuni realizate la nivelul resurselor umane vor reduce
costurile alocate personalului, iar pe termen lung se vor strnge economii semnificarive ce vor
putea fi folosite pentru o viitoare internationalizare.

n ceea ce privete beneficiile de pensionare, se pot reduce sumele astfel nct s fie
potrivite situaiei financiare a companiei din acel moment, dar totui proporionale cu reuitele
beneficiarului. n cazul n care nu exist disponibiliti financiare la nivelul stabilit, putem
compensa i prin oferirea unui pachet de aciuni al companiei.
O alt strategie este i organizarea companiei pe divizii. Fiind o companie cu o palet
larg de activiti ce s-a extins la un nivel foarte nalt, a devenit dificil s se coordoneze
eficient. Pe lng acest lucru, este foarte dificil s gseti oameni pricepui la toate domeniile
de activitate. Astfel ne-am gndit s mprim compania n dou divizii principale, tehnologie
electric /nuclear i automatizri, i una secundar ce ine de produsele pe baz de petrol,
gaze i petrochimice, fiecare avnd propria conducere i proprii ingineri specializai. n acest
fel i internaionalizarea va fi mai accesibil i procesul efectiv mai eficient, fiecare divizie
ocupndu-se de responsabilitaile proprii.
n ziua de azi este o certitudine faptul c azbestul este un pericol pentru sntate i mai
mult, este un agent cancerigen. Din aceast cauza este necesar nlocuirea acestui material cu
altceva pentru a evit reclamaiile i revendicrile efective ce determin mari pierderi. n urm
cercetrilor au aprut pe pia nlocuitorii de azebest ce au proprieti aproape similare cu cele
ale azbestului. Aceste circumstane ne-ar ajut astfel i s recuperm fondul alocat de ABB
pentru situaiile de urgen i s l folosim n scopuri productive.