GESTIONAREA CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAII

n acest proiect este prezentat studiul de caz efectuat prin intermediul grupului de
iniiativ MindSmith i a partenerilor de la Urban Climbing. Studiul prezentat n continuare
este bazat pe principiul confidenialitii informaiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul
integral i sunt prezentate sub form statistic dedicate studiului, modificate pentru prezentare.
Compania Rompetrol reprezint o istorie de aproape 30 de ani, n care a servit intereselor
naionale n Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie fcuta o mprire a acestei
istorii n cteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, n care Rompetrol era un
instrument extern al statului pentru afacerile internaionale cu industria petrolier.
2.1. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
PENTRU RAFINRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL
Consultan pentru Rompetrol, ctre rafinria Petromidia, s-a desfurat n al doilea
semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut ntr-o strategie mai larg de mbuntire
global a afacerilor Rompetrol.
n cazul acestei strategii s-a creat o licitaie de proiecte pentru mai multe teme, pe lng
managementul resurselor umane, au mai existat o tem financiar, pentru informatizarea i
legarea n timp real a tuturor intrrilor i ieirilor din cadrul grupului Rompetrol, o tem legat
de marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o tem legat de desfacere i
producie, ce implic realizarea unor metode de plat avansate la nivelul benzinriilor, precum
i monitorizarea activ a consumului de combustibili, o tem specializat de tehnologia
informaiei, pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.
Tema de managementul resurselor umane era i este, nc, la aceasta dat foarte
complex. Pentru tema de resurse umane cerina era de gsire a soluiei de concediere a unui
numr ct mai mare de salariai din cadrul rafinriei Petromidia. Dup discuii pe parcursul
unei sptmni, precum i vizite la Petromidia pentru ntlniri cu managementul i
reprezentani ai sindicatului, s-a stabilit c cerina trebuie modificat astfel nct s includem i
aplanarea conflictelor dintre angajai i management i sindicat i management.
2.1.1. Prezentarea situaiei generale a companiei Rompetrol i a rafinriei
Petromidia
Compania Rompetrol reprezint o istorie de aproape 30 de ani, n care a servit intereselor
naionale n Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie fcuta o mprire a acestei
istorii n cteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, n care Rompetrol era un
instrument extern al statului pentru afacerile internaionale cu industria petrolier.
Perioada imediat urmtoare, cnd n 1994 Rompetrol a fost parial privatizat cu prin
metoda MEBO cu angajaii proprii, la care statul deinea nc peste 50% din totalul aciunilor.

n aceasta perioad firma nu a mai reuit s reprezinte o for n piaa internaional, iar n piaa
intern nu s-a implicat. Cumprarea companiei n anul 1998 de un acionariat principal format
din Dinu Patriciu i Sorin Marin a dus la relansarea firmei i crearea celei mai mari firme
private din sectorul energetic pentru Romnia. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o
dublare n fiecare an dup achiziie pn n anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza
achiziiilor repetate de firme legate de produsul principal petrolul: de foraj petrolier, de mase
plastice, i de rafinare.
Rompetrol s-a extins peste hotare mutnd sediul general n Olanda, i prin achiziiile i
exploatrile de terenuri petrolifere n Ecuador i Kazahstan i afaceri n Turkmenistan.
Revenind la principalul motiv al creterii de cifr de afaceri, aceast cretere bazat n
principal pe achiziiile rafinriilor Vega, n 1999, i Petromidia, n 2002, a fost una aditiv, fr
o mai bun utilizare a resurselor. Aadar la nivelul anului 2002 n Rompetrol existau probleme
datorate mrimii i ineficacitii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea n marile
locaii de producie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajailor erau neproductivi,
raportai la cerinele de eficien ale industriei din vestul europei.
Rafinria Petromidia i are originea n ncercarea Romniei de a deveni principalul
partener comercial pentru petrol al Iranului la nceputul anilor `80. Rafinria a fost dat n
folosina parial terminat n anul 1988, ns specializarea pentru ieiul sulfuros specific iranian
nu mai acoperea legturile economice cu Iranul. Aadar se poate spune c Petromidia nu mai
avea la momentul apariiei, nici un rol economic prin dispariia pieei pe care trebuia s o
deserveasc.
n perioada pn la achiziia de ctre Rompetrol, rafinria producea cele mai scumpe
benzine, avnd n mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantat de stat. Dup cum
este cunoscut n presa rafinria avea la sfritul anului 2001 datorii ce depeau 200.000.000$,
iar valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.
Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numrului total de angajai care este mai mare
dect dublul necesar unei funcionri la maxim, de menionat c niciodat nu a produs la o
valoare peste 25% din capacitatea de producie. La aceast problema se adaug i prelungirea
creditelor n condiiile de inflaie din perioada de studiu.
n cadrul Petromidia exist pe lng rafinria propriu-zis, n cadrul platformei
industriale Midia, un centru de studiu axat pe acelai iei sulfuros, dar uor convertibil ctre
mase plastice, o seciune de utiliti ce include o cantin, centru de instrucie, spaiu de igien,
dar i un teren de sport, o alt seciune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum
Rompetrol Well Service, i specializat deservirii rafinriei, acum Rompetrol Service. La Midia
exista un port specializat pentru descrcarea produselor petroliere i un terminal - Oil Terminal,
care deservete legtura ntre port i complexul rafinriei.

Instalaiile din cadrul rafinriei se aflau la nivelul anului 2002 n stare fizic bun, dei
moral ele fac parte din generaia instalaiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat dup privatizare
s-a fcut o modernizare pentru meninerea instalaiilor n limitele resursei i adugarea unor
capaciti de producie pentru standardele de benzine Euro 4.
La privatizare numrul total de angajai era de circa 5550, urmnd ca prin contractul
semnat s urmeze disponibilizri de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la
Petromidia mai erau angajai circa 4500 de angajai din care nc maxim 29 dintre ei erau
disponibilizai lunar conform limitelor maxime impuse prin legea muncii i contractului
colectiv de munc. Aceast cifr a fost atins prin disponibilizarea iniial dar i prin
externalizarea unor activiti secundare, iar n interiorul acestor uniti au fost reciclai pe
posturi asemntoare.
Problema de natura conflictului de munc de la Petromidia este aceea c managementul
se afl n conflict deschis cu sindicatul din Midia, i chiar cu majoritatea angajailor, deoarece
acetia simt presiunea disponibilizrilor. Distribuia angajailor dup vrsta face aceasta
problema i mai grea, 60% din angajai sunt n vrst de pensionare n termen de 15 ani, pe de
alt parte doar 5% dintre ei sunt pn n 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesit
pregtirea i educarea angajailor este nevoie de mult mai muli tineri, fr a meniona c
numrul maxim perceput de management pentru Petromidia este de 2500 de angajai. Se poate
observa situaia tragic a circa 2500 de angajai de peste 45 de ani, nepregtite conform noilor
standarde, inadaptabile i rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere n cadrul
sindicatului.
Departamentul de resurse umane, este n cazul Petromidia ntr-o schimbare continu,
daca nainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, n care cea mai mare ocupaie
era s se ocupe de salarizare i ocuparea posturilor precum i avansarea angajailor, dup 2002
acest departament a trecut la cunoaterea psihologic a angajailor prin studii PSI, analizarea
lor profesional n fiecare an, pregtirea suplimentar a lucrtorilor, toate acestea organizate
printr-un sistem computerizat i integrat cu Rompetrol rafinria Vega.
Departamentul a fcut progrese majore crend un sistem unitar de comunicare cu toi
angajaii printr-un sistem de computere instalate n mai multe puncte din cadrul unitii de
producie prin care angajaii i citesc modificrile de program i se nscriu la training-urile
deschise special pentru ei.
2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului
Studiul de caz ce urmeaz, trateaz o probleme de reform a resurselor umane, prost
gestionat, care a denaturat ntr-un conflict ntre management i sindicat i angajai. Acest

conflict i are cauzele principale ntr-o gndire managerial neperformant i n implicarea

statului n procesele economice.
Trebuie spus c acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de
personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizrii i profiturilor moderate de dup
privatizare. Totui calea care a fost urmat a creat disensiuni majore i pierderile pot continua.
Avnd aceste probleme cu Petromidia se organizeaz un concurs pe tema modalitilor de
restructurare a personalului din rafinrie.
n acest caz managementul orientat ctre eficientizarea afacerii a fost implicat i deschis
n rezolvarea problemei, dei au existat presiuni de a face propuneri care s avantajeze
interesele managementului n detrimentul sindicatului i angajailor.
Implicarea noastr externa a fost cerut doar pentru a face un raport asupra activitii,
pentru a identifica conflictul i a putea genera o imagine extern a lui.
Conform planului de activiti n cadrul unui proiect de managementul conflictului, care
include mai ales elementele de consultan managerial acestea sunt:
cunoatere a firmei, istoriei, proprietarilor i imaginii ei pe pia;
cunoatere i nelegere a viziunii, misiunii i valorilor firmei;
cunoatere i nelegere a grupurilor de personal, organizate formal i informal;
cunoatere i nelegere a managerilor, i relaiile lor cu ceilali manageri i
cu
angajaii, fie subordonai sau nu;
cunoatere a mijloacelor de comunicare;
nelegere a modalitilor de interaciune ntre angajai;
realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative
sau neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale.
n ceea ce urmeaz trebuie s nelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinria
Petromidia.
1. Cunoaterea firmei i istoriei a fost fcut ntr-un pas anterior, ct despre proprietari,
acetia sunt n principal cei doi mai sus amintii, la care se adaug OMV cu 25.1% i angajaii
firmei pentru un procent de pn la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate n cadrul
Bursei de Valori Bucureti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding,
lansat la aceeai licitaie de proiecte.
Luate separat, nelegerea acestor elemente difer.
Firma, Rompetrol, este perceputa pe pia ca o firm nou construit pe ruinele unei istorii
mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au
legtur cu acionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie vzut i prin
perspectiva mediatizrii datoriilor, mai ales motenite de Petromidia, ctre firme ale statului i
trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce nsemna Rompetrol la nceputul anului 2000,
iar ctre mijlocul anului 2002 nc o parte din aceasta imagine nefast mai predomina.
Imaginea, ceea ce a adus cumprarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firm care

reuete s redreseze orice afacere pe care o preia, fie Romplast n 1996, fie rafinria Vega n
1999, iar acum se atepta acelai lucru de le Petromidia.
Percepia de Rompetrol firma romaneasc cu ambiii internaionale nu a avut niciodat
impact n pia, ea fiind ntotdeauna considerat o firm pur balcanic. Acionariatul, care de-a
lungul timpului a fost implicat n scandaluri politice i acuzaii de evaziune fiscal i furturi din
proprietatea statului a amplificat imaginea de firm de carton, balana a fost nclinat de
rezultatele excelente aduse de latura economica i de implicarea Rompetrol n revitalizarea
social a regiunii Midia. Ctre finalul anului 2003 cnd acest studiu a fost executat imaginea
Rompetrol era distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieei
de produse petroliere din Romnia. Iar firma era perceput ca o important firm romaneasc
cu produse la nivelul standardelor occidentale, ns modalitatea de a face afaceri nu era nc
clar.
Trebuie neleas i percepia angajailor i sindicatului din cadrul Petromidia asupra
acestor puncte. Trebuie nceput cu istoria Petromidia prin perspectiva angajailor.
Angajaii au fost mutai in perioada ce a precedat revoluia din diversele rafinrii sau din
centrele universitare specializate. Odat cu angajaii au venit i familiile acestora, urmnd ca
acestea s se stabileasc n Midia sau Constana, cu locurile de munc asociate activitii
platformei industriale Midia.
Angajaii din rafinrie au fost nc din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliai
celui mai mare sindicat din Romnia - Cartel Alfa. Condiiile politice create au fcut ca aceast
firm s nu fie privatizat din considerente sociale, iar crearea de firme cpue ale
managementului firmei au fcut ca produsele s fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul
statului, mpreuna cu presiunile impuse de IMF i comisia economic european au fcut ca
privatizarea s nceap la sfritul anului 2001. Cumprarea de ctre Rompetrol, precum i
clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajai au declanat un conflict mocnit, iar
puterea sindicatului a crescut i a devenit mult mai agresiv.
Clauza din contractul colectiv care spune ca numrul maxim de dezangajri n termen de
o lun este de 29 de angajai, fr consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care n
primele cteva luni de la privatizare a mai fost dezangajat o parte din fora de munc aflat n
surplus. n acelai timp aceast clauz a ncrncenat sindicatul s caute ajutor n instrumente ale
statului pentru a opri aceast concediere colectiv.
Implicarea statului, mpreun cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de
revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus i la nrutirea condiiilor de salarizare din firm.
Prezentarea aceast steril arat modalitatea de a crete un conflict, printr-o strategie
ctig-pierdere, care a dus la o campanie de ntlniri bi-sptmnale ntre patronat i sindicat,
ns i aceste ntlniri au fost sabotate de sindicat. Situaia de fapt din firm era c angajaii

erau motivai de frica de a fi concediai, iar sindicatul i presa cu ncetinirea ritmului de lucru ca
o form de protest, greva nefiind o form acceptat prin contractele prestabilite. Aadar
motivarea angajailor nu inea de apartenena la valorile Rompetrol sau de mbuntirea
calitii, ci elementele principale ale motivrii erau legate de fric. n acest fel conflictul dintre
angajatul oarecare i management devenise ascuns.
Pentru angajai, Petromidia, reprezenta unica surs de venit, iar pentru Midia n general
chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniser insuportabile dup
ce peste 1500 de angajai fuseser fie concediai, fie mutai n alte firme prin externalizare, cu
salarii mult mai sczute.
2. Plecnd de la istoria Rompetrol i de la acionariat, percepia angajailor productivi
asupra viziunii i misiunii firmei era aceea c firma trebuie s produc fie locuri de munca
sigure pentru angajai, fie bani pentru acionari, nu avea importan ce vindeai, cui vindeai,
calitatea, seriozitatea. Aceasta percepie n rndul angajailor face grea modificarea unei situaii
deoarece rezid mentalitatea.
Rompetrol crescuse nc din 1998 printr-o concepie occidental, iar viziunea acesteia
este c Rompetrol s fie cea mai mare firm de petrol i gaze din Romnia, cu produse la
standardele cele mai ridicate, iar misiunea s produc aceste produse de cea mai nalt
calitate n Romnia, pentru clienii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acionari i
angajai. Se poate spune clar ca acesta cretere a Rompetrol s-a datorat unui management care
credea n viziunea i misiunea Rompetrol.
Este clar c dac dou entiti ce lucreaz mpreun ntr-o organizaie, ns viziunea lor
asupra viitorului ei este diferit, aceast conlucrare este sortit conflictului, ceea ce s-a i
ntmplat.
Valorile firmei sunt n interpretarea membrilor prilor aflate n conflict mai
asemntoare, acestea relevnd un mediu stabil pentru angajai i pentru firm, precum i oferta
de produse calitativ superioare n Romnia. Dac Valorile Rompetrol semnau, era mai ales
pentru c valorile oamenilor aflai n aceast industrie sunt mai apropiate, i nu pentru c
oamenii din cadrul firmei au fost educai, ns exist pentru conflict o baz de la care s plece
comunicarea ntre pri.
Este clar de stabilit interesele pe care le urmresc prile, pe de o parte angajaii s aib
un loc de munc sigur, dar i bine pltit, iar managementul s creeze valoare adugat prin
produsele la standarde europene i profit pentru acionari. Aadar ntregul conflict de munc,
este un conflict clasic de interese, ntre pri aflate pe scri diferite de percepere a realitii i cu
o tent ierarhic difereniat.
3. n acest pas s-a cutat nelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal,
pentru c mrimea numrului de personal nu permitea o analiza de ansamblu.

Personalul studiat a fost doar cel care avea legtur cu cei din cadrul platformei
industriale Midia, i n special cu cei de la rafinrie.
O prim separare ar fi ntre noii venii i cei mai vechi, cei mai vechi aveau n 2003 n
firma funcii ierarhic mai sczute i se ocupau de producie i activiti rutiniere, pe cnd noii
venii reprezentau managementul de vrf i o parte din cel de mijloc, precum i activitile
legate de tehnologia informaiei i resurse umane. O alt analiz ar fi acea pe baza aderrii la
un sindicat, majoritatea personalului de producie fiind membru, precum i majoritatea
personalului auxiliar n departamentele funcionale, acestea fiind totodat cele mai
restructurabile sectoare ale muncii. Pe cnd managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca
odat cu schimbarea proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar i din secia de
cercetare i operaiuni speciale conexe, afilierea era la cote foarte mici, ns i aceste grupuri nu
erau ameninate cu restructurarea ntruct activitatea pe care o executau era n dezvoltare.
Analiznd prin aceast perspectiv faptele ulterioare se poate spune c este un conflict
ierarhic, ns latura intereselor este difuz la o prima vedere, dei este mult mai pregnant.
4. Relaiile managementului sunt prea puin importante, prin nelesul managerului ca o
poziie executiv n cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase i n
restructurarea rafinriei Vega i care avea experiena i resursele necesare s conduc, iar n
relaiile cu subalternii aplicau relaii pline de franchee cu care au ctigat de partea lor tot ce
nsemn conducerea departamentelor funcionale i conducerea ramurii de producie.
Comunicarea dintre ei era foarte bun, iar nivelul atins de performana echipei era peste suma
acelor atinse de fiecare dintre ei n parte.
ns nu acest neles de manager, ca poziie executiv este de interes, ci acela de manager
ca poziie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri i amndou sunt
formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealalt parte sindicatul, amndou aduc
angajailor beneficii i le urmresc prin mijloace punitive. ns conlucrarea dintre aceste doua
pri de management este foarte mica, chiar inexistent, dup ce edinele stabilite pentru
comunicare au fost suspendate pe termen nedefinit de ctre sindicat.
Conflictul aici nu mai ine foarte mult de dorinele angajatului, i nu are nici cea mai
mic legtur cu viziunea, misiunea i valorile firmei. Devine tot mai clar natura intereselor
urmrite i exponenii acestor interese: Managerul General, reprezentnd valorile noului
Rompetrol, i eful de sindicat, reprezentnd conservatorismul angajatului de rnd.
5. Sistemele aduse n Petromidia pentru comunicarea cu angajaii au avut mare succes
prin rapiditatea cu care se fcea informarea, ct i prin excluderea factorului uman din
transmiterea informaiei. Comunicarea de la management ctre subalterni este unul din
elementele cu care managementul i-a atras de partea lor angajaii. Comunicarea dinspre

muncitori ctre management era deschis ns prea puin folosit de angajai, a cror
prejudecat era c managementul nu ascult cererile lor.
Totui sistemele de comunicare aveau un defect, acela c nici mcar pentru deciziile
importante oamenii nu se vedeau fa n fa pentru a discuta problematica, fapt ce a condus
ctre ndeplinirea sarcinilor fr o nelegere prealabil a ordinului. Aceasta situaie se poate citi
ca o disfuncionalitate i o ndeprtare a muncitorului de rnd de management.
6. Interaciunea ntre angajai nu are n acest conflict nici o relevan, ntruct existau
cazuri cu o interaciune puternic, chiar o dependen, avnd n vedere periculozitatea
industriei, dar i cazuri, ca n cercetare, a cror interaciune s fie foarte slab, i totui n
aceasta situaie s se propage un conflict.
7. La acest punct se stabilete imaginea real din exterior a conflictului.
Conflictul de la Petromidia are ca pri purttoare de drapel, managerul general i eful
de sindicat, dar i angajaii sunt implicai sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest
conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnit, fie
virulent, conflict a crui meninere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a crui rezolvare
nu poate atepta.
Conflictul trebuie spus c are o limitare de natur economic, pentru c neaprat un
minim de 400 de angajai trebuie descrcai din organigram. Astfel o abordare de tip ctigctig este imposibil, ci doar abordri ct mai favorabile ale ctig-pierdere. Urmnd linia de
interese, cele mai importante au fost dorina de eficientizare, profitabilizare a rafinriei i
pstrarea locurilor de munc sigure cu majoritatea beneficiilor ctigate, dar trebuie spus ca i
interese ca pstrarea puterii sindicatului, precum i pstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o
firma puternic i eficient au jucat un rol important.
Rolul mediatorului, dac conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar
fi fost foarte greu s fie imparial, pentru ca imparialitatea ar fi contat mai puin dect faptul ca
n final plata era fcut de Rompetrol i nu de sindicat.
Realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau
neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale.
2.1.3. Caracterizarea i concluzionarea proiectului
Prin caracterizarea proiectului se nelege soluia care reiese din analiza punctelor
cuprinse n proiectul de analiz intern i extern. Caracterizarea proiectului este inclus n
partea de consultan managerial, pentru c servete clientului ca not de consultare
specializat.
Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluii posibile:
mprirea rafinriei n mai multe firme separate, urmnd ca firmele care includ
departamentele care sunt suprancrcate s fie falimentare i recumprate de firma mam unde
angajarea s se fac conform necesitailor reale.

nelegerea cu sindicatele i cu gruprile departamentale ce urmeaz a accepta anumite

disponibilizri, aceasta soluie a fost confruntat cu ambele pri n prealabil, dar a fost respins
la fel ca i soluia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de
micare a managementului n privina angajrilor i concedierilor.
Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele
care doresc s prseasc din propria iniiativ firma, precum i implementarea unor soluii la
nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorial.
Reconsiderarea n justiie a contractului de privatizare prin care s se caute modificarea
contractului colectiv de munca.
Continuarea politicii de concediere a 29 de angajai pe lun, mpreun cu o mai bun
supraveghere a greelilor survenite la angajaii din producie, pentru concedierea din cauza
incidentelor n mediu periculos.
Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutai angajaii din cadrul departamentelor
reformate, am propus extinderea liniilor de benzinrii de la malul mrii, sau, dac este cazul,
din apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate n Midia.
Alegerea soluiei a fost fcut de departamentul de resurse umane a Rompetrol ntr-o
perioad de dou sptmni de consultri cu prile implicate, de la juridic pn la angajaii
proprii, i chiar cu membrii ai sindicatului nostru.
Soluia aleas, cea propus i de noi ca fiind cea mai benefic, este la limita ctig-ctig,
dar urmrete destul de bine interesele reale, acelea de ctig ale angajatului i de restructurare
a firmei de ctre management. Salariile compensatorii pentru angajaii aflai la limita de 15 ani
de vrsta de pensionare au fost soluia pentru management, n timp ce pentru angajaii
disponibilizai oferea o soluie de mijloc. La care se adun i o organizaie local de sprijin a
activitilor antreprenoriale i formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru
obinerea actelor i creditelor parial sponsorizate de Rompetrol.
Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluie care a fost folosit n practic cu un
succes relativ, pe baza folosirii soluiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar i
cu elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuie local prin care o parte
din angajaii rafinriei sa fie angajai. Totui cei de la Rompetrol nu au salutat soluiile oferite,
iar continuarea rezolvrii conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost
urmtorul pas logic n echilibrarea situaiei interne.
n concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes
clar, ns a servit i MindSmith, dar i companiei contractoare, o cale prin care problemele s
fie abordate i rezolvate, chiar daca i parial.
Analiza ulterioara ce a privit activitile ulterioare e scos la suprafa nc relativa
nepregtire a personalului nostru n relaia cu mediul sindical, relaie care a fost destul de slab
utilizat n mediere.

Aadar putem considera c aceast gestionare a conflictului a dus nu ctre una din
soluiile general acceptate ce conin pe coordonate impunerea i cooperare, dei cele mai
apropiate ar fi ocolirea i compromisul. Soluia a fost transformarea conflictului, astfel,
conflictul nou format este ntre aceleai pri, ns mult mai puin acut, deoarece problemele au
fost reduse ca dimensiuni, ns poate aprea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot
de susinere a antreprenorilor locali se poate sconta cu un eec, iar persoanele implicate, foste
angajate ale Petromidia, consum banii primii prin compensaii, s fac presiuni asupra
sindicatului s reia lupta ntr-un mod deschis cu conducerea Petromidia.