III.

MOTIVAREA PERSONALULUI
3.1.Teorii motivaionale
Manifestrile cele mai relevante ale factorului uman se observ prin prisma motivaiilor individului
percepute n raport cu situaiile de conducere pe care le simte.
Conform definiiei unanim recunoscute i acceptate, motivaia exprim faptul c la baza condiiei
umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese, intenii,
idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini1. Motivaia stabilete mobilurile interne
(nscute sau dobndite) ale conduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma
unor cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se fac simii ca trebuine) sau cauze
interne (n general, idealuri abstracte)2. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim o prioritate n alegerea
comportamentului prin intermediul cruia individul s-i poat asigura deplina motivaie. Aadar, motivaia
apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, de exemplu, activeaz i
direcioneaz aciunile, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, n special, i interni, care
contribuie la ridicarea nivelului performanei3.
Motivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele, actele i reaciile,
ntruct i orienteaz comportamentul. Un organism bine motivat i cheltuiete energia n slujba propriei
creativiti, dependente de aspiraii, ateptri, scopuri, pe de o parte, i de capacitatea nativ de a-i concentra
eforturile, eliminnd tensiuile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de alt parte. Din rndul acestora din
urm, satisfacerea nevoilor i atingerea performanelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece
dimensioneaz psihologia persoanelor implicate ntr-o activitate i rezultatele fizice, valorice, morale ... ale
actului poductiv.
Pot fi destui cei ce apreciaz c individul este antrenat numai parial n munca sa. Alinierea la o astfel de
prere - fals ipotez - conduce, n mod evident, la o concluzie eronat.
n realitate se probeaz urmtoarele axiome psihologice4:

Motivarea vizeaz intregul organism. Deci, nu se obine o sum a motivrii elementelor

componente. Alturarea acestora, totui, nu poate reconstitui ntregul.
Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanarea (n urma interaciunii
cu stimulii externi), nsuirea (pe perioada n care organismul se confrunt cu paralelelismul relaiei
dintre munc i motivare) i mplinirea (corespunztoare etapei de satisfacere a nevoilor iniiale).
Motivarea genereaz un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus,
deoarece nu se poate ntlni comportament nemotivat.
ns, ceea ce determin varietatea comportamentelor este percepia uman. Fiecare individ are propriul
su sistem de apreciere a mediului nconjurtor i nu vor exista niciodat doi oameni care s vad acelai
lucru, n aceeai scal, la aceleai coordonate. De altfel, aa cum mai important este soluionarea conflictului
dect nvinuirea uneia dintre prile aflate n confruntare, tot aa trebuie s ne preocupe, nu de ce indivizii
percep realitatea n mod diferit?, ci cum putem veni n ntmpinarea lor?. Aici se stabilete o relaie de
cauzalitate ntre ceea ce nelege fiecare c se definete prin lume real i consecinele incluziunii n aceasta.
Motivaia, ca proces central, apare cu dubl semnificaie: i de cauz i de efect. Este cauza manifestrii
1

Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.148.

A. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975, p.377.
3
A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economica, Bucureti, 1993, p.205-206.
4
P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976, p.378.
2

comportamentului i efectului apariii agentului excitator: nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Logica
analizrii relaiei cauzale impune o abordare treptat, demarndu-se studiul cu motivele i factorii
motivaionali i sfrindu-se n momentul realizrii feed-back-ului : activarea i direcionarea
comportamentului conform nivelului performanei dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nicio
politic motivaional dac nu se cunoate cu exactitate cror cerine trebuie s rspund.
De-a lungul anilor, nc de la nceputurile istoriei, s-au conturat mai multe teorii motivaionale5:
1. Grecia antic a fost leagnul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce
anume motiva comportamentul uman: n cutarea plcerii, cu minimum de efort, indivizii se
ndreptau spre lucruri care s le produc confort i satisfacie.
2. Evoluionismul lui Darwin a incitat intelectualii i specialitii n domeniul psihologiei au statuat
instinctele la baza comportamentelor6.
3. S-a dezvoltat mai trziu teoria trsturilor, care punea motivaia n legtur cu existen sau lipsa
din natere a unor caracteristici umane7.
4. Teoria mediului a explicat motivaia pe seama factorilor motivaionali sau de mediu8.
Teoriile nevoilor:
5. Odat cu H.A.Murray, teoretizarea motivaiei s-a mbogit cu un nou concept: nevoile. Nevoia se
percepea ca un stadiu intern al dezechilibrului sau deficienei care avea capabilitatea s energizeze
sau s smulg rspunsuri comportamentale9. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfcute comportament n cutare - scop atins (performan) - nevoi satisfcute... - nevoi n deficien.
Procesul era ciclic.
6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scar, de aceeea teoria fundamentat de el poat denumirea
de ierarhia nevoilor : nevoile fiziologice i de securitate - nevoi primare sau inferioare - i nevoile
sociale, de stim i de autorealizare - nevoi secundare sau superioare 10. n viziunea autorului, viaa se
interpreteaz prin prisma satisfacerii nevoilor.
Opinm c este normal ca personalitatea uman s nu le consider pe toate egale, ci ntr-o ordine,
stabilind prioritatea, dup anumite criterii, care le transform n obiective de realizat. Aceste nevoi se prezint
sub forma cerinelor funcionale. Posibilitatea de satisfacere poate fi privit n mod absolut (dac acest proces
este sau nu realizabil) i relativ (n funcie de restriciile ce apar n faa modalitii concrete de satisfacere a
nevoii contientizate)11.
Revenind la Maslow, el a stabilit c:
fiecare comportamnet este dominat i determinat de nevoile nemplinite;
5

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168.
W.James,W.McDougall,S.Freud.
7
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p342.
8
Ibidem.
9
H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970.
10
A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954.
11
C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974, p.89.
6

 un individ i va satisface nevoile sistematic, ncepnd cu cele inferioare i continund cu cele

superioare;
ntotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
Apreciem c o politic motivaional bazat pe teoria ierarhizrii nevoilor are aplicabilitate n orice
organizaie (dac aplicantului i este lesne s identifice nevoile generale ale indivizilor), ns, n anumite
limite. Dou exemple sunt sugestive: aceeai nevoie poate constitui i element motivaional i de frustrare, n
funcie de percepia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi poate avea valene multiple, ca urmare a
diverselor stimulente antrenate12. Orice manager trebuie s cunoasc implicaiile aplicrii n practic a acestei
teorii:
la salarii mici i condiii sczute de securitate, muncitorii i pot concentra atenia asupra
satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care s rspund
cerinelor organice, de obicei, prin recunoatere material;
pe msur ce relaiile efi-subalterni se ndulcesc, permindu-le acestora din urm s aspire la
satisfacerea nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar material;
avansarea pe o treapt ierarhic produce automotivarea; sursa continu de motivare o reprezint
satisfacerea unei nevoi, care atrage dup sine o alta. Niciodat organizaia nu va mulumi n
termeni de cretere i de motivare niciun membru, dar i va putea permite promovarea n paralel
cu ridicarea continu a propriei valori a performanelor.
7. i C.P.Alderfer situeaz trebuinele la baza motivaiei, ntr-o alt abordare, fundamentnd teoria
ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi:
Figura 2. Corespondena ntre nevoi n abordarea celor dou teorii:
a ierarhizrii i ERD
autorealizare
de dezvoltare
stim
relaionale
sociale
securitate
existeniale
fiziologice
Maslow

Alderfer

12

Valena, din punctul de vedere economic, este aprecierea perceput de individ, n funcie de calitatea bunurilor i a faptelor ce
satisfac trebuinele.
Stimulentele sau factorii motivaionali sunt de natur:
economic (salarii, prime, participare la beneficii etc.) i orienteaz comportamentul spre performan i munc, n general;

psiho-intelectual sau intrinsec (satisfacia muncii) i nfiaz orientarea personal a individului spre munc;
social sau relaional (prietenie, afiliere la grup i lucrul n echip, rol i status) i dezvluie orientarea relaional spre
munc.
(T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.651.)

 nevoile existeniale (de supravieuire i de reproducere) sunt materiale i pot fi satisfcute prin
factori de mediu;
nevoile relaionale sau de apartenen (implic interaciunea cu colegii, superiorii/subordonaii,
familia, prietenii) sunt sociale i satisfacerea lor presupune contactul cu ceilali;
nevoile de dezvoltare (se traduc prin a nva, a-i mbogi potenialul personal i, implicit,
a fi recunoscut i stimat) sunt sub amprenta fiecrui individ i pot fi satisfcute prin munca n
colectiv sau cu contribuii semnificative.
Politica motivaional, bazat pe teoria ERD, este mai bogat n variante decizionale. Spre deosebire de
teoria ierarhizrii nevoilor, Alderfer considera ntoarcerea la nevoile existeniale un exemplu de regresie,
concretizat n frustrarea individului. Deci, managerul are la dispoziie posibilitatea obligrii persoanei s se
pstreze la nivelul nevoilor concrete sau s avanseze spre cele mai puin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi, independent de rangul lor
(salariul ridicat anteneaz cumprarea unei locuine luxoase i frecventarea unui cerc select, care s dezvolte o
latur sau ntreaga personalitate a individului), pe de o parte, i nemplinirea unei nevoi superioare, care
antreneaz satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de alt parte.
n viziunea noastr, pentru ca politica motivaional s se bucure de succes, ea trebuie s situeze n prim
plan motivarea pe baza necesitilor de dezvoltare, ntruct sunt cele mai imprevizibile i, n acelai timp,
antreneaz sigur individul n procesul autodepirii performanelor. Satisfacerea acestora se produce simultan
cu creterea responsabilitii individuale.
8. F.Herzberg, n urma unui studiu aplicat economitilor i inginerilor (al crui rezultate le alturm
ntr-o manier simpl, printr-o reprezentare grafic mai mult calitativ dect cantitativ) a
simplificat numrul categoriilor determinante ale motivaiei:
factori de igien sau extrinseci (contextul muncii i relaia acesteia cu mediul);
factori de motivaie, de cretere sau intrinseci (coninutul muncii).
Condiiile unei bune politici motivaionale:
Ignorarea factorilor de igien genereaz insatisfacie; factorii extrinseci vizeaz tocmai relaia mediumunc, deci, lipsa satisfaciei n munc (S) va atrage dup sine diminuarea performanelor (Pi): Pi =
f( M, S ), unde M = motivaia. Singura consolare - acest proces ar putea fi de scurt durat, tiut fiind c
persistena efectelor factorilor de insatisfacie nu este att de lung n timp ca cea a factorilor de satisfaie.
Dei se poate reduce insatisfacia astfel cauzat, nu este obligatorie mbuntirea rezultatelor.
Motivaia n munc apare ca dependent de ameliorrile n sarcini i, mai ales, de creterea responsabilitii.
Modificrile survenite n cele dou laturi ale triunghiului de aur al managementului, bine dozate i cu
respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da natere unor performane sporite.
Luarea n considerare a factorilor de igien are o influen nul asupra gradului de satisfacie: lipsa
insatisfaciei i absena satisfaciei, simultan. Evident c rezultatele nu vor avea de suferit, nici n bine, nici n
ru.

 ntrirea factorilor de cretere are influen benefic asupra satisfaciei n munc, deci i asupra
rezultatelor.
Neconsiderarea adevratului rol al factorilor de motivaie st la baza insatisfaciei. Ea poate fi
nlturat prin factori extrinseci, ns motivaia individului nu-l va determina s lucreze mai bine, dect poate,
pentru scurt timp.
Figura 3. Relaia factorilor de igien i de motivaie n modelul Herzberg
Factorii strii de insatisfacie

Factorii strii de satisfacie

Realizare
Recunoatere

Munca propriu-zis
Responsabilitate
Avansare
Politica i conducerea firmei
Controlul tehnic
Salariul
Relaiile interpersonale
Condiile de lucru

9. Foarte aproape, ca determinare cauzal, teoria realizrii nevoilor, elaborat de D.C.McClelland, a

fost legat de nivelul de cultur i de nvare13, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi:

nAch - nevoia de dezvoltare, asociat cu un comportament direct, ndreptat spe competiia cu

standardele sau cu sine nsui.
De aceea, considerm c un individ cu puternic nevoie de dezvoltare va dori intens s-i asume
personal responsabilitatea pentru performana atins (al crui risc l-a calculat anticipat i s-a dovedit a fi
sczut), n realizarea unei sarcini sau soluionarea unei probleme. Aadar, nu prefer lucrul n echip, dect
constrns de ndeplinirea sarcinii i atunci colegii nu-i sunt i prieteni. ns dorete feed-back-ul, deoarece
numai aa poate asigura condiii de continu dedicare nivelului performanelor. Fiind un om deja motivat,
banii nu-i pot reorienta comportamentul (ndreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un
individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, i poate mbunti rezultatele dac vede o prezen sporit a
banilor n buzunarele sale.
13

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.174.


nAff - nevoia de afiliere, similar nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow, corespunde dorinei
de a stabili i menine relaii prieteneti i calde cu ceilali.
Implicarea unui individ cu puternic nevoie de afiliere se observ pe mai multe planuri:

simte necesitatea aprobrii i reasigurrilor din partea colegilor;

se conformeaz dorinelor i normelor altora;

se intereseaz sincer de sentimentele celor din jur, cu toate c prefer s lucreze singur, cnd i
d rezultate superioare.

nPow - nevoia de putere, adic de a-i controla pe ceilali, de a le influena comportamentul i

de a fi responsabil n locul lor. Puterea poate fi personal, cnd individul este condus de dorina
dominrii (despoi, cuceritori), i social, cnd raportul se rsfrnge asupra sarcinilor organizaiei.
Politica motivaioanl, n concluzie, se bazeaz pe o selecie atent, departajndu-se lucrtorii intens i
constant motivai de i prin realizri, oferindu-le totodat posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat
datorit promovrii performanelor lor14. Prin intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uor
motivaia managerilor i, n general, a tuturor celor ce aspir s devin cadre de conducere.
Teoriile cognitive:
10.
Teoria ateptrilor: a venit ca rspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor, ntruct orice individ,
n calitate de decident raional, depune efort n activitatea sa n scopul obinerii recompenselor dorite.
Modelul lui V.H.Vroom se bazeaz pe urmtoarea relaie15:
ateptare [ 0,1 ]
efort

instrumentalitate [ -1,1 ]
performan

valene [ -1,0,1 ]
rezultate

n
Efortul sau presiunea care motiveaz persoana se determin cu ajutorul relaiei: Ef = E (Ii x Vi)
i=1
unde E = ateptarea sau expectaia ;
Ii = instrumentalitatea;
Vi= valena.

ateptarea definete nelegerea relaiei efect-efort, msurnd convingerea individului c

ansele sunt de partea atingerii performanelor deosebite cu un efort bine cumpnit;

instrumentalitatea arat gradul de percepere a indivizilor n legtur cu condiionarea

rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare (creterea productivitii, ridicarea
calitii produselor);

valena exprim sentimentele lucrtorilor vis--vis de un obiectiv stabilit, n termeni de

satisfacie atractiv, anticipat i comparativ (msurnd, de fapt, gradul de preferin pentru un
anumit scop).
14
15

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mangementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.665.
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.183.

Prerea noast este c obinerea rezultatelor superioare are loc dac prin politica motivaional se
diferniaz nivelul i acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul c indivizii sunt inegali, i din punctul de
vedere al obiectivelor la care aspir, dar i din cel al nevoilor, al dorinelor. Aadar, identificarea obiectivelor
trebuie continuat cu urmrirea perceperii corecte a responsabilitii lucrtorilor antrenai n activitate i, n
final, cu recompensarea lor corespunztoare.
11. L.Porter i Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care le poart numele a precizat faptul c
nu este inevitabil ca efortul cheltuit s conduc automat la performan. Intervin n discuie o serie de
variabile, precum: valoarea recompensei, percepia efortului i probabilitatea recompensei, efortul,
abilitatea i trsturile de personalitate, percepia rolului, performana, recompensele intrinseci i
extrinseci, recompensele percepute ca echitabile i satisfacia.
12. Lawler a revizuit modelul ateptrilor pe baza observaiei c la originea comportamentului
motivaional se afl dou tipuri de experiene:
efort - performana ateptat (E P). Dac legtura ntre cele dou este slab, i satisfacia va fi
insesizabil.
performan - rezultate ateptate (P R). Performana sczut, mbuntit, i remarcabil,
atrage dup sine recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Ateptarea (A) e dat de formula: A = ( E P) x [ (P R) x V , unde V = valena rezultatelor.
13. Teoria echitii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica comportamentul salariailor pe baza
principiului comparaiei sociale: ct de mult, greu, bine este dispus un individ s lucreze n
comparaie cu alii?! Raportarea se face ntre rezultatul real i cel anticipat, dar i ntre nivelul atins
de eficiena persoanei i cele ale apropiailor. Fiind i o teorie perceptual, este privit ca un postulat
n care input-urile (educaia, inteligena, experiena, abilitile, vrsta, efortul, sntatea...) modeleaz
comportamentele indivizilor n funcie de output-uri (referirile colectivitii la persoana n discuie).
Considerm c scopul unei politici motivaionale l constituie prentmpinarea apariiei inechitii,
deoarece oamenii ntotdeauna i vor compara recompensele obinute n urma eforturilor depuse. De aceea,
managerii trebuie s nu exagereze n nici un sens mrimea i natura recompenselor, contientizndu-i, n
acelai timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate i recompensele acordate. Altfel, lucrtorii pot
adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului,
deformri cognitive n legtur cu acestea, prsirea locului de munc, aciuni ndreptate asupra altora,
schimbarea comparaiei16.
Alte teorii:
14. Teoria scopurilor i apatine lui E.A. Locke, cel ce afirma c oamenii sunt raionali i contieni,
comportamentele lor fiind determinate de scopuri sau intenii 17. Cheia succesului: contientizarea
relaiei scopuri-intenii-performane. Scopul ndeplinete dou funcii majore: determin motivaia i
orienteaz comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiia ca individul s fie interesat i
s tie cum s ating scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare-antrenarescop).
16
17

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mangementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.672.
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, p.367.

Susinem c managerul poate motiva individul, dac se preocup consecvent de revizuirea realist a
scopurilor. Corelat cu aceasta, comunicarea performanelor i, n mod deosebit a celor ridicate, implic
angajaii n fenomenul de progres organizaional i progres individual. De altfel, scopurile pot fi i
autostabilite, dei sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridic o reprezint tendina de a refuza un
scop, fie pentru c este prea uor, fie prea greu. Dispariia respingerii, n mod normal, se bazeaz pe sursa
motivaiei, care este scopul nsui.
15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicrii conceptului focal. Atribuirea este procesul
prin care se interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman 18. Grafic, modelul se
prezint ca n figura 4 19.
Figura 4. Modelul lui Heider
Y Stabilitate

Abiliti Dificultatea
sarcinii

Efort
O

Plcere
X
Caracteristici

Politica motivaional este dirijat n funcie de cele trei criterii: difereniere (eforturi/comportamente),
consens (comportamentele sunt sursa de mulumire sau nemulumire i pot fi controlabile) i consisten
(combinaie ntre factorii interni ai personalitii i specificul situaiei motivaionale).
Managerii trebuie s cunoasc preferinele angajailor pentru a-i putea situa pe o poziie adecvat, de
unde s recepioneze motivaia corespunztoare. Astfel, apreciem c cei nclinai spre autocontrolul atribuirii
interne sunt bine motivai i nu au nevoie de ajutor extern pentru a-i ridica nivelul performanei (i aa destul
de bun). n opoziie, lucrtorii ce prefer controlul altei persoane nu-i pot antrena eforturile, aptitudinile i
abilitile n scopul mbuntirii rezultatelor, ntruct motivaia este condiionat de dificultatea sarcinii i
plcerea de a o ndeplini.
16. Teoria ntririi, elaborat de B.F. Skimmer, este operant din cauza condiionrii i a comportrii20. Se
bazeaz pe existena a trei variabile:
stimulii - condiie care excit un rspuns comportamental;

18

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mangementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.674
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Company, 1989,p.139.
20
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.363.
19

 rspunsul - performana n munc (pozitiv, sub forma productivitii ridicate, sau negativ, precum
absenteismul, accidentele etc.);
recompensele - valoarea dat angajailor ca replic a eficienei rspunsului comportamental, cu
scopul orientrii acestuia n sensul dorit.
Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numr fix al rspunsurilor, sau recompensele
variabile, pentru comportamente inegale.
17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivrii intrinseci21, deoarece, n opinia sa, cheltuirea efortului se face
la fel de bine n acest caz, ca i n cel al motivrii extrinseci. Mai mult chiar, odat cu plata
lucrtorilor, se determin scderea motivrii intrinseci.
18. Teoria micromotivaional - tip A22. Se refer la ansamblul factorilor motivaionali din interiorul
ntreprinderii cu influen direct asupra muncii. Salariaii pot fi motivai mai bine, dac se schimb
condiiile microsistemului, care s conduc la creterea productivitii.
19. Teoria macromotivaional - tip B23. i gsete suportul n afara ntreprinderii, mediul fiind cel ce
determin motivarea angajailor.
Fr a avea pretenia de a fi prezentat toate posibilitile psihologice de motivare a salariailor unei
ntreprinderi, concluzionm c i performana individual (Pi) depinde de motivaie (M) - nu numai invers conform relaiei24: Pi = f (M,C,I), unde: C - capacitatea profesional a individului i I - imaginea pe care el
nsui o are despre propriul su rol.
Tabelul 2. Situaiile pentru care se recomand aplicarea anumitor teorii motivaionale
Nr.crt.

21

Teoria

1.

Teoriile
nevoilor

2.

Teoriile
cognitive

Noiunea
central
nevoile
nnscute sau
dobndite

ateptarea
experiena
echitatea

Recomandabil cnd...
managerul poate identifica nevoile subalternilor i are
disponibilitile necesare satisfacerii lor
conjunctura economic permite transformarea nevoilor
nesatisfcute, din frustrri n elemente stimulatoare pentru
motivarea indivizilor n depirea continu a performanelor
salariaii pot percepe evoluia personalitilor lor de la stadiul
nevoilor existeniale la cel al nevoilor relaionale
managerul are abilitatea de a cultiva subordonailor interesul
pentru coninutul muncii, reuind s deplaseze atenia de la
factorii de igien spre cei motivaionali
pot fi separai i difereniat antrenai n activitate, lucrtorii cu
nevoi de dezvoltare individual, n special, cea de atingere a
puterii n ierarhia organizaional, de aceia care prefer munca
n echip

E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book
Company, 1972, p.302.
22
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Copmpany, 1989, p.142.
23
Ibidem.
24
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.169.

3.

Teoria
scopurilor

finalitatea

4.

Teoria
atribuirii

difereniere
consens
consecin

5.

Teoria
ntririri

stimulii
rspunsul
recompensele

managerul nelege algoritmul gndirii fiecrui subaltern n

parte: contientizarea dependenei efort - efect i percepia
responsabilitii adecvate, respectiv a recompensei cuvenite
superiorul este convins c obinerea performanei depinde de o
serie de variabile: probabilitatea obinerii unui anumit
cuantum al recompensei, acordat n funcie de implicarea
individual, de rolul executantului n cadrul colectivului... i
insufl subordonailor convingerea c motivarea
condiioneaz realizrile
se probez i n prezent experiena anterioar, n ceea ce
privete relaiile de ateptare dintre: eforturi - performane rezultate
se cunoate contribuia fiecrui angajat, iar managerii tiu i
pot s-i motiveze material i moral, pstrnd echidistana i
respectnd principiile recompensrii echitabile
managerul dezvolt n gndirea angajailor condiionrile
obiective:
acceptare-antrenare-scop-intenii-performane, iar
comportamentele sunt orientate, n dependen de motivaie,
spre autodeterminarea scopurilor, cu funcie stimulatoare
intrinsec
conductorul cunoate persoanele care au nevoie de o
apreciere extern a nivelului rezultatelor lor, prin exercitarea
controlului, dar recunoate i indivizii cu un real sim interior
al stpnirii atribuirii, nefiind dependeni de influena
superiorilor pentru a atinge plcerea ndeplinirii unei sarcini
dificile
managerul impune recunoaterea implicrii individuale de
calitatea performanei atinse n munc

n final, alturm o abordare comparativ a ctorva teorii motivaionale expuse25:

Tabelul 3. Comparaii ntre teorii motivaionale
Teoria
Teoria
nevoilor
Teoria
echitii
Teoria
ateptrii
25

Sursa motivaiei
Incontient, nevoi
nnscute
Reducerea sentimentelor
sau tensiunilor cauzate de
perceperea inechitii

Suportul empiric
Slab: sprijin mic pentru relaii
propuse n funcie de nevoi
Mixt: sprjin pentru recompens
inechitabil i lipsa sprijinului
pentru recompensa cuvenit

Relaia dintre variabilele:

rezultate dorite,

Moderat - puternic: suport mai

accentuat n interiorul

Aplicabilitatea industrial
Foarte limitat: nu se poate
ghida comportamentul
Limitat: se realizeaz
comparaii sociale, sentimentul
inechitii reducndu-se pe
msura motivrii
Puternic: dei nu toate
comportamentele sunt

P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.375.

performan i efort
Teoria
ntririi

Recompensarea
indivizilor n funcie de
performanele lor

Teoria
scopurilor

Adoptarea unui
comportament direct n
atingerea scopurilor
Sentimentul competenei
i autocontrolul venite
din performana unor
sarcini agreabile

Toria
motivaiei
intrinseci

subiectului dect n mediul su

nconjurtor
Moderat: aplicarea
programului (raia de ntrire)
conduce la performane
superioare n comparaie cu
situaiile cu raie variabil
Moderat - puternic:
performana n cazul orientrii
spre scop este mai ridicat
Mixt: recompense extrinseci i
intrinseci, cele extrinseci nu
scad ntotdeauna motivaia
intrinsec

contiente, teoria are baze

raionale
Moderat: comportamentul
dependent de contingen,
pentru anumite tipuri de munc
Puternic: abilitatea de a
impune scopuri nu este
restrictiv
Foarte limitat: eviden
sczut pentru motivare
intrinsec pe termen lung

3.2. Motivare i performane

Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile
motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz ca principal motivator banul.
Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei persoane. Dar, cantitatea de
bani acordat unui individ i permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare.
De ce? ntruct primirea banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare
bneasc), n funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc.
Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale i mpreun, aceste dou categorii
motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor angajailor, iar managerilor le
nlesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a lucrtorilor nii.
32.1. Motivarea material
Realizarea motivrii materiale se nfptuiete prin politica salarial. Politica salarial este acea
component a politicii organizaiei ndreptat spre asigurarea actual i de perspectiv a drepturilor bneti
cuvenite angajailor n conformitate cu contractele individuale i/sau de munc ncheiate corespunztor
prevederilor legale.
Politica salarial constituie un instrument esenial al managementului prin care se influeneaz
activitatea unei ntreprinderi, ntruct prin intermediul motivrii materiale indivizii pot fi cel mai bine
stimulai i antrenai n munc.
Fiecare firm adopt o politic salarial n funcie de modul n care managerii percep influenele directe
ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii 26. Acetia vizeaz, pe de o parte, asistena i protecia
social, pe de alt parte, piaa bunurilor i pe cea financiar - valutar. Deci, politica salarial decis n
interiorul unei organizaii trebuie s rspund unor principii tiinifice adaptate la necesitile impuse de
conjunctura economic a momentului.
Deoarece o ntreprindere acioneaz i funcioneaz ntr-un mediu deschis i dinamic politicile sale sunt
determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizaiei cu altele externe acesteia. n cazul
politicii salariale, sunt vizate: situaia economico - financiar a firmei, competitivitatea angajailor pe piaa
muncii i echitatea intern, adic gsirea unui echilibru ntre diferitele posturi sau funcii - accentundu-se i
rolul factorului vechime n munc - precum i ntre categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza c nu
26

S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.180.

exist discriminri sexuale sau rasiale, ori confesionale). n condiiile unei autonomii, teoretic, crescnde, la
stabilirea politicii salariale se constat meninerea anumitor rigori n determinare, dar i individualizarea
avantajelor27.
De aceea, pentru ca politica salarial s-i probeze viabilitatea trebuie respectate primele dou - i cele
mai importante - principii ale politicii salariale, i anume flexibilitatea i individualizarea.
Flexibilitatea se definete n termeni de adaptare a masei salariale la specificul i calitatea activitii, pe
de o parte, i mediul economic, pe de alt parte, iar individualizarea se refer la practicarea unei salarizri n
funcie de merit, favoriznd motivaia i revaloriznd rolul ierarhiei28.
Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneraiei, care la rndul su poate fi colectiv sau
personal. n primul caz, rezultatele ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor angajailor, implicit,
recompensarea trebuie s fie i ea adecvat performanelor colective. Se ntrete astfel, sentimentul
apartenenei la grup, se consolideaz relaiile interumane, iar dac, de la un an la altul, se observ i o cretere
a componentei variabile a salariului, lucrtorii sunt antrenai, aproximativ n egal msur, n depirea
standardelor sau normelor. n al doilea caz, obiectivul fundamental l reprezint motivarea fiecrui angajat
ntruct recompensarea este dependent i de rezultatele individuale. Se accentueaz colaborarea n scopul
promovrii aspectelor pozitive, dar se i ntrete sentimentul de competiie ntre lucrtori.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul c aprecierea
muncii indivizilor este difereniat nc nainte de demararea activitii i se continu pe msur ce acetia
dovedesc caliti distincte n legtur cu efortul fizic i intelectual, ndemnarea, responsabilitatea i condiiile
de lucru.
Alte dou principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - n sensul cel mai general - se refer la
pstrarea secretului cu privire la mrimea recompenselor primite i la participarea att la conceperea grilei
de salarizare, ct i la administrarea propriu-zis a manierei de combinare i acordare a diverselor forme de
recompense.
Este adevrat c exist angajai care ar dori s tie la ce nivel se situeaz recunoaterea muncii lor n
comparaie cu cea a colegilor lor. Dar, inndu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul
depus, cunotinele antrenate, abilitile deprinse i folosite, creativitatea dovedit, energia consumat recompensarea trebuie s fie stabilit pentru fiecare individ n parte, altfel i pierde dimensiunea motivatoare.
De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale
corelate, eventual cu vechimea n munc sau cea n organizaia respectiv, la care s se adauge recompensele
variabile, secrete, acordate n funcie de contribuia personal. Practicarea unui asemenea sistem, parial
deschis tuturor lucrtorilor, dar care s pstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani ncasate de
fiecare, i realizeaz funcia de stimulare, ntruct oamenii pot aprecia unde se situeaz, din punct de vedere
al salariului fix, i unde aspir s ajung, din punct de vedere al componentelor salariale variabile.
Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii (cuantum, timp i modaliti de
efectuare...) s fie stabilite de ctre executani nii prin negocieri cu managerii - fie la interviul de angajare,
fie cu ocazia prelungirii contractului iniial. Sunt i situaii n care unii lucrtori pot preciza recompensele
altora, anumite grupuri avnd putere de decizie asupra salarizrii altora, dac se dovedete i accept
supremaia activitii primilor (prin importan sau performan). ns cazurile acestea (cnd nu exist un
control atent) pot genera foarte uor conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine
27
28

J.M.Peretti, Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-366.

Ibidem, p.360.

s se fac cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor n actul decizional le confer mai mult
siguran i ncredere, n special, dac se urmrete respectarea echitii.
Aadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint echitatea. Aceasta arat ce plat trebuie
acordat unui individ n funcie de munca sa, n comparaie cu plata altor angajai ai organizaiei - echitate
intern - sau cu plata corespunztoare lucrtorilor unor firme din ramur - echitate extern.
ntotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui s constituie suportul pe care se modeleaz n plan
practic politica salarial a oricrei ntreprinderi. n realitate, condiiile economice destul de complexe
determin apariia unor factori restrictivi mult mai pronunai dect s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt
pui i n faa unor situaii pentru care sprijinul teoretic este nesemnificativ, iar soluionarea problemelor
depinde de abilitile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului.
Cel mai relevant exemplu l constituie modul n care s-a realizat politica salarial n diverse ntreprinderi
romneti n ultimii apte ani. Dei, materialele de specialitate n domeniu, arat anumite rigori n stabilirea
formelor de plat a angajailor, conjunctura economic a obligat conductorii de ntreprinderi s le adapteze
sau, pur i simplu, s le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent ntlnit, cnd
flexibilitatea i individualizarea, pstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizrii sau echitatea au fost
trecute pe o poziie inferioar, prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n munc - obinuite ori
deosebite -, posibilitile lucrtorilor, competena profesional etc.
Majoritatea ntreprinderilor din economia noastr au apreciat ca cel mai important principiu, n
determinarea politicii salariale, legislaia privind salariul minim pe economie i compensarea - indexarea.
Legea salarizrii (nr.14/08.02.1991) stabilete n art.1 alin.(1) c: Pentru munca prestat n condiiile
prevzute n contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la
nchiderea contractului. Prima obligaie a firmei fa de angajai este s le asigure, cel puin, remuneraia n
bani n conformitate cu termenii contractual.
Art.1 alin.(2) menioneaz componena salariului: Salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i
sporurile la acesta. A doua obligaie a ntreprinderii este aceea de a asigura, pe lng salariul de baz (sau
tarifar - denumire utilizat n Codul muncii, aa cum prevedeau actele normative anterioare, de exemplu
Legea nr.57/1974) i componenta variabil a salariului.
Art.2 alin.(3) precizeaz criteriile de formare a salariului de baz: Salariul de baz se stabilete pentru
fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este
ncadrat, cu pregtirea i competena profesional, iar alin.(4) se refer la specificitatea componentei
variabile a salariului: Adaosurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute,
condiiile concrete n care se desfoar activitatea i, dup caz, vechimea n munc. Aadar, a treia obligaie
a firmei este s in seama de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele dou structuri - fix i
dependent de rezultatele muncii, care la rndul su are destinaii distincte n funcie de nivelul realizrilor,
numrul indivizilor (considerat i din punct de vedere al pregtirii pregtiri profesionale sau al vrstei) ce au
contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularitile muncii i ale mediului unde ea se presteaz...
Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale - flexibilitate i
individualizare -, iar dac urmrim n continuare i art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regsi cadrul de aciune
al celorlalte dou, referitoare la pstrarea secretului i echitate: Salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale, respectiv La stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vrst, sex sau de stare material. Principiul politicii salariale n sistem participativ este i el

amintit la art.4, unde se precizeaz modalitile de stabilire a salariului i categoriile de personal vizate sau
exceptate29.
Dac analizm n profunzime prevederile normative constatm c ele nu se ndeprteaz de la exigenele
manageriale de determinare a unei politici salariale raionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru supremaia
legii nu pot fi culpabilizai dect n msura n care nu au dat dovad i de creativitate n aplicabilitatea
practic. Adic, a transpune n realitate meniunile legii denot rigiditate i se opune flexibilitii n acordarea
sporurilor sau adaosurilor.
Periodic, prin Hotrri Guvernamentale au fost actualizate salariile, folosindu-se compensarea indexarea, prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de baz. Aceasta constituie o msur de corelare a
salariului nominal cu cel real fr a face referire la vreunul dintre principiile politicii salariale.
Au fost i manageri care i-au consolidat politicile salariale pe baza capacitilor angajailor i
rezultatelor obinute de acetia. Astfel de lideri au dat dovad de mai mult iniiativ n aprecierea nivelului
salarial la nivel de individ sau grup, n funcie de realizri - individuale ori colective -, iar cei ce s-au
orientat spre stimularea difereniat n funcie de performanele personale, au reuit s formeze n interiorul
organizaiei climatul competitiv prin care se asigur rspltirea rezultatului excepional.
Ali manageri au statuat principiul competenei profesionale. Nu ar fi nimic ru, dac s-ar realiza o
corecie ntre posibilitatea individului i efectele acestei competene. Att timp ct o persoan este pltit
pentru ceea ce poate i nu pentru ceea ce face, nu exist element motivaional. Orict s-ar ncerca s se explice
c recunoaterea valorii se poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are coninut real. Salariatul nu
poate fi stimulat dac vede c obine venituri identice cu un altul, n ciuda faptului c produsele muncii sale
sunt superioare pe aceeai scal de comparaie. Treptat, lipsa motivrii i va pune amprenta asupra propriilor
rezultate i va dovedi greeala politicii adoptate.
Au existat i manageri care au considerat c politica salarial trebuie stabilit pe principiul calitii
muncii; dar, ca i cei dinainte, au uitat s coreleze efectele cu eforturile. i cnd ne referim la eforturi nu inem
seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de specializare care s-i permit
obinerea unor produse performante, a i investit n pregtirea sa, alturi de repetarea i reluarea automat a
operaiunilor. n momentul n care a dat dovada unor contribuii personale n procesul muncii, cu efecte n
plan calitativ, salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.
Nu puine au fost situaiile n care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: condiiile de lucru.
Cel mai relevant exemplu este dat de societile din industria minier, unde sub presiunea sindicatelor salariile
au fost stabilite fr a lua n considerare alte principii. Nu trebuie neles c munca n subaltern sau la
adncime, pe timp de noapte, n mediu chimic, toxic ori radioactiv, n construcii sau la nlime etc. nu
29

Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete potrivit prevederilor prezentei legi, n
raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
(2)
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angejeaz
i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz.
(3) Fac excepie:
a) salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum i salariile
personalului organelor puterii legislative, executive i judectoreti, care se stabilesc prin lege;
b) salarile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelai mod ca la
unitile bugetare;
c) salariile conductorilor de societi comerciale i regii autonome, care se stabilesc de ctre organele mputernicite s
numeasc aceste persoane. (Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I,
nr.32 din 9 februarie 1991)

prezint dificulti specifice care s fie compensate sub forma sporurilor i adaosurilor. Dar condiiile de lucru
nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale.
n perioada, denumit de tranziie, de frecvente ori s-a pus problema schimbrii coninutului i
continuitii muncii. De aceea, suficieni manageri au considerat c reorganizarea muncii era cel mai indicat
principiu pe care se poate stabili o politic salarial.
Acestora li s-au alturat cei foarte preocupai de starea ntreprinderii; principiul dup care i-au format
politica salarial l-a reprezentat viitorul firmei. Evoluia organizaiei pe termen scurt i mediu sau
receptivitatea la stimulii pieei au constituit motive de ngrijorare pentru manageri. n consecin, eforturile lor
concentrate spre asigurarea supravieuirii ntreprinderii s-au reflectat i n meninerea unei politici salariale
de supravieuire. La pol opus s-au situat agenii economici prosperi, preocupai de motivarea peste medie a
angajailor proprii, tocmai din dorina de a-i pstra pentru a-i consolida poziia dominant n domeniul de
activitate.
Firmele care au obinut venituri semnificative au putut s acorde salarii mai bune lucrtorilor lor.
ntreaga lor politic salarial s-a axat pe principiul mobilitii recompenselor indirecte. Corelnd criteriile
legale ale salarizrii cu rezultatele efective obinute n munc i fr a fi constrnse de insuficiene financiare,
aceast categorie de ntreprinderi a fost singuracare a putut mbina cu succes i n lipsa restriciilor economice,
criteriile teoretice i cele practice - reale de formare i promovare a politicii salariale.
Politica salarial se transpune n realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizaional, prin
recompensarea indivizilor se d msura aprecierii efortului depus de acetia comparativ cu rezultatele
obinute.
Procesul recompensator dobndete dou valene: una interioar angajatului (sau utilitatea) - ca urmare
a implicrii sale n anumite sarcini ori activiti - realizat prin recompensele intrinseci, i una exterioar
lucrtorului (sau costul salarial) - fiind, n fapt, cele tangibile, controlate i distribuite de organizaie nfptuit cu ajutorul recompenselor extrinseci30. Acestea din urm se subclasific n recompense directe i
recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, n principal, sub form de salariu, n funcie de care se pot
determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezint ca recompense legale (obligatorii), diferite
asigurri, plat a timpului nelucrat etc.
Tradiional, recompensele se stipuleaz n acorduri colective pentru largi grupuri de lucrtori, prin
respectarea strict a cel puin trei reguli:
att pe ansamblul economiei naionale, ct i n ramur, exist un salariu minim sub nivelul cruia
este interzis orice coborre;
att pentru brbai, ct i pentru femei, salariile se stabilesc n mod identic, eliminndu-se vreo
posibil discriminare sexual;
att pentru personalul executiv, ct i pentru cel de conducere, sunt admise mrimi salariale numai n
msura n care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate i actualizate cu situaia
real de pe piaa bunurilor i serviciilor - indirect cea financiar-valutar -, dar n strns corelaie cu
cifra de afaceri obinut de firm, randamentul sau productivitatea nregistrate...).
Acordarea recompenselor, n mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor de munc.
Metodele job evaluation sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minim a educaiei, gradul de
30

L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.

instruire i calificare, dificultatea cerinelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea lurii deciziilor etc.) i
noncantitative (cunotine, caracteristici viznd discernmntul decizional, complexitatea cerinelor postului
dat de importana sau dificultatea acestuia31.
Exigenele cantitative se impun prioritar posturilor i funciilor managementului de nivel mediu i sunt
costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se refer la un anumit moment, este
static nu dinamic. Exigenele noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni
tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenierile ce apar ntre posturi i funcii. De aceea, n ciuda unui efort
ridicat i greu de meninut i a crui obiectivitate rmne totui discutabil, prezint avantajul unei logici n
abordarea determinrii structurii recompenselor.
Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare32:
Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n funcie de numrul orelor de munc
(zilnice, sptmnale, lunare) luate n calcul n momentul ntocmirii acordurilor colective (pe
categorii de salariai - de conducere sau de execuie). Adoptarea unei asemenea modaliti de
recompensare, relativ uor de administrat, faciliteaz: anticiparea cheltuielilor cu factorul munc;
meninerea echitii recompensaiilor33 cu profunde implicaii asupra gradului de stabilitate a
angajailor n cadrul organizaiei; mbuntirea, n timp, a calificrii i eficienei cu costuri sczute
datorit accenturii aspectelor calitative i nu cantitative ale muncii.
Recompensarea n dependen de cantitatea produs de lucrtor este o metod prin care plata
angajailor se face difereniat, pentru posturi identice, dac antrenarea oamenilor presupune eforturi
suplimentare n scopul obinerii unor venituri n plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul
produciei, ceea ce constituie un avantaj pentru ntreprinztor. Dezavantajele apar n cazul anumitor
profesii sau meserii, unde se nregistreaz produse necorespunztoare standardelor (din cauza
dorinei lucrtorilor de a avea o mare vitez n munc se pot uita normele calitative), ori chiar,
dificulti de apreciere a rezultatelor. Asemenea situaii dau natere speculaiilor ntre lucrtori i
management, pe fundalul crora sindicatele ntrein cu uurin stri conflictuale. De aceea,
recompensarea dup rezultate i realizeaz obiectivul numai n acele organizaii caracterizate printro bun comunicare ntre nivelurile decizionale i cele de execuie.
Recompensarea dup performanele individuale i/sau de grup nu vizeaz doar rezultatele, ci i
modul de atingere, comportamentul n munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre efi i subalterni, o
salarizare n funcie de depirea performanelor considerate standard devine eficient dac sunt
apreciate ca performane numai acelea care se nscriu n obiectivele organizaiei, iar sistemul
recompensator i probeaz viabilitatea, ntrind ncrederea angajailor c munca lor este corect
evaluat i rspltit. Pentru multe din organizaii apare imposibil acordarea de recompense n baza
performanelor, cel puin din dou motive 34: nu este ntotdeauna comod de asociat recompensa cu

31

E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995, p.128.
Ibidem, p.134.
33
Echitatea intern se poate subclasifica n :
echitate individual, prin diferenierea salariilor n funcie de performanele individuale;
32

echitate organizaional, prin meninerea unor criterii raionale de alocare a profitului n cadrul firmei;
echitate global, prin repartizarea just a recompenselor totale, ntre diferite categorii profesionale ale organizaiei. (R.L.Mathis,
34

C.Nica, C.Rusu (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.222).
L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.

performana i numeroase contracte sindicale stipuleaz ca anumite recompense (n totalitate, nu

parial) s fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat.
Salarizarea n funcie de performane motiveaz lucrtorii i-i ncurejeaz s-i orienteze eforturile
spre acele activiti recunoscute de organizaie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate
de ntririea individualizrii n detrimentul socializrii. Oamenii vor observa c munca n echip le
poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar obine dac ar lucra separat. Aceasta conduce
la izolare, la accentuarea suspiciunilor n legtur cu criteriile de echitate, la sporirea controlului i
lipsei ncrederii, la ascuirea conflictelor inerente ntre cei rspltii i cei pedepsii. De aceea, este
recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adugate la salariul de baz. ns,
condiia esenial de aplicare a plii dup performane o reprezint situaia economic a firmei,
disponibilitile sale de a asigura angajailor salarii ridicate i suplimente la acestea. Numai ntr-o
ntreprindere prosper se ntrete munca n echip, se ncurajeaz cooperarea, iar rezultatele
inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fr apariia conflictelor
disfuncionale. Dezvoltarea contiinei individuale n cadrul contiinei colective apropie oamenii
unii de alii, dar nu dispare pericolul ca angajaii s vad recompensele la mare distan n timp n
raport cu efortul depus.
Din nefericire, organizaiile acord i recompense, n special indirecte, care nu depind de nivelul
performanelor. Asemenea cazuri duc la apariia unor efecte contrare celor ateptate de organizaie de
la indivizi, ntruct acetia nu mai au motive de strduin n scopul obinerii maximului din ceea ce
pot lucra.

Recompensarea dup cunotinele i competena profesional favorizeaz indivizii cu multiple

calificri, care ating cu succes niveluri peste standardele i normele de lucru i sunt deschii la
schimbrile comportamentale impuse de lucrul n echip orientat spre obiectivul de realizat.

Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n ultimii ani, prezint avantajul
nlocuirii recompensrii tradiionale (pe baz de salariu) cu plata n dependen de contribuiile
individuale i realizrile colective.

n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaiilor pentru munca depus pot fi utilizate i n
formule combinate, obinndu-se rezultate peste ateptri. Stabilirea politicilor salariale trebuie s in seama
de legislaia i prevederile nelegerilor ncheiate cu sindicatele, ns, de cele mai multe ori, eficiena este
obinut dac enunarea tipului de recompensare se face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariaii
vor ti de la demararea activitii ce atitudine s adopte fa de colegi i, mai ales, cum s munceasc. Abia
dup instaurarea i probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici
salariale, deoarece se cunosc deja exigenele managerilor cu privire la oameni i sarcini, dar i pe cele ale
angajailor, n legtur cu stimularea lor material.
Rspndirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul
de trecere a banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi
folosit pentru recompensarea individual i ntrirea performanei 35. Aadar, plata i recompensarea nu
constituie unul i acelai fenomen. A recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de
recompense extrinseci - a gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de recompense.
Este important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra satisfaciei lor n munc, ci i
maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd managerii
contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i
prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de plat a salariului. S-a observat c psihicul individului este
35

L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71.

mult mai echilibrat cnd acesta se afl n posesia unei sume considerabile de bani, n primul rnd, iar
bancnotele sunt bine ntreinute ori aproape noi, n al doilea rnd. Poate aprea amuzant, dar oamenii se simt
ntr-o siguran sporit cu bani n buzunar, n special hrtii de valori mari. Iar dac se coreleaz numrul lor
care i corespunde cu ceea ce consider ei c merit drept compensaie pentru munca depus, se pun bazele
unei politici salariale cu profunde valene motivaionale.
Orice politic salarial se nfptuiete prin forme concrete de recompense:

directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime n
munc sau n organizaie; stimulente - premii, comisioane, participare la profit;
indirecte: plata concediului de odihn i a altor zile nelucrtoare; plata ajutorului de omaj; plata
pensiilor; plata dividendelor pentru acionari.

Salariul reperezint primul i cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme n
retribuirea angajailor si, deoarece de mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe i
indirecte. n formarea salariului de baz se ine seam de o serie de constrngeri de natur intern (evoluia de
ansamblu a organizaiei, structura posturilor i exigenele acestora, organizarea muncii, rezultatele obinute...)
i extern (cadrul general al condiiilor colective la nivel naional i de ramur) 36. Deci, stabilirea mrimii
salariului are loc pe un segment al pieei muncii, ntr-o piramid subordonat politicii salariale a ntreprinderii,
supus criteriilor alese drept refereniale (performan, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca
valoare absolut se ncadreaz ntre dou limite: una inferioar, dat de salariul minim impus de lege i una
superioar, stabilit tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim
pentru care nu se percepe un impozit suplimentar).
Salariul, n aproape toate organizaiile economice, este confidenial, dar se atribuie n corelaie cu
dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca n condiiile
prezzute n contractele individuale (cu respectarea celor colective i actelor normative n vigoare).
Fr a ne propune s dezvoltm sistemele de salarizare, vom prezenta n continuare exigenele unei
politici salariale eficiente la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, n primul rnd, dar i
moral, prin nsi implicarea sa productiv. Manageri adopt decizii viznd recompensarea munci lucrtorilor
respectnd principii fundamentale cu impact profund asupra stimulrii angajailor, precum:
nainte de demararea oricror aciuni referitoare la stabilirea mrimii retribuiei i adaosurilor
cuvenite, ntre cele dou pri contractuale trebuie lmurite accepiunile performanei specifice
locului de munc pentru care candideaz persoana intervievat. Iniial, managerul apreciaz dac
ateptrile potenialului ocupant al postului n discuie coincid cu ceea ce organizaia a statuat drept
performan. Cnd nu sunt necesare prea multe lmuriri suplimentare i exist o nelegere bilateral
asemntoare sau identic a sensurilor performanei, se poate trece la pasul al doilea, discutarea
recompensrii acestuia. Din pcate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie ca n
timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului.
n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezit o ruine - aa cum greit se
mai justific. Este foate corect s se precizeze nainte de a se stabili orice alt relaie profesionlal, c
performana, n termenii si progresivi, se recunoate i rspltete n cuantum fix sau gradual
(raportat la specificul su) i difereniat, n funcie de dou variabile: lucrtorul performant i nivelul
contribuiei sale.
36

S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.199.

 Dac anumii angajai se vor dovedi antrenai continuu ntr-o autodepsire din punct de vedere al
realizrilor performante, acetia trebuie s beneficieze de sporuri salariale substaniale n baza crora
s se poat realiza i promovarea lor. Dac, dimpotriv, exist lucrtori departe de limitele inferioare
ale performanei, nu se recomand stimularea lor suplimentar, ci mai degrab, penalizarea cu
reduceri salariale, iniial sczute i ulterior importante, tocmai pentru a-i ncuraja s depeasc
momentele dificile (dac este cazul) sau a-i convinge c singura alternativ pentru revenirea la
salarizarea anterioar o constituie atingerea performanelor n munc.
Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ s-i poat
aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care mpiedic o
evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n
general, grile de salariale cunoscute nu numai de ctre manageri. Iar cnd se pstreaz secrete doar
sporurile, indivizii pot fi antrenai n competiie, deoarece tiu cu cine concureaz, att sub raportul
performanelor, ct i sub cel al recompenselor corespunztoare.
Recunoaterea realizrilor apreciate drept performane se impune la acele dimensiuni materiale pe
care le-ar considera managerii ei nii mulumitoare, dac nu ar fi n locul salariailor lor. Nu trebuie
atrai cei mai buni aspirani la ocuparea unui post, printr-o cheltuial salarial minim, ci cu acea
recompens determinat n termeni echitabili n corelaie cu pregtirea i rezultatele individuale.
n baza celor enunate mai sus se pot folosi componentele politicii salariale, ca instrumente manageriale
prin evidenierea avantajelor i dezavantajelor utilizrii lor:
Tabelul 4. Instrumente manageriale de natur salarial
Nr.
crt.
1.

2.

Instrumente

Avantajele utilizrii

Salarizarea n
baza calificrii i
rezultatelor

Recompensarea
suplimentar a
angajailor
performani, dac
firma, pe
ansamblu, are
rezultate
remarcabile

Dezavantajele utilizrii

Ridicarea nivelului pregtirii

Realizarea dificil a evalurii
profesionale
muncii fiecrui individ, n funcie
de natura acesteia, poate genera
Antrenarea indivizilor n
nemulumire n rndul salariailor
competiie n dorina creterii
Sporirea cheltuielilor cu
continue a performanelor
retribuirea lucrtorilor
ntrirea coeziunii grupului orientat
performani (dac performana nu
spre scopuri, care implicit, le
nseamn productivitate
asigur venituri sporite
crescnd) ncarc costurile
produselor obinute de acetia
Motivarea unui segment al
Creterea riscului disponibilizrii
personalului poate determina
salariailor neperformani
asemenea performane care s fac
Exacerbarea preocuprilor pentru
posibil flexibilizarea programului
cantitate, n dauna calitii
de munc sau chiar diminuarea lui
Stimularea permanent a
indivizilor prin creterea

3.

Participarea
difereniat a
lucrtorilor la
mprirea
profitului, n
funcie de
contribuia
fiecruia

preocuprilor lor de
autoperfecionare
Motivarea suplimentar i
individualizat a lucrtorilor
determin implicarea ntregului
colectiv n realizarea profitului
Orientarea n aceeai direcie a
intereselor financiare ale salariailor
i managerilor sau patronilor
ntrirea comunicaiei i coeziunii
grupului de munc n dorina
obinerii unor venituri sporite

Deplasarea posibil a ateniei spre

obiectivele cu finalitate anual,
neglijndu-se activitatea de lung
durat
Alocarea resurselor, prioritar,
pentru obiectivele imediate, care
pot aduce profituri la sfritul
anului

Modelele teoretice ale realizrii politicii salariale (fie la nivel de firm, fie pe ansamblul economiei)
stabilesc structura, nivelul i evoluia recompenselor n funcie de mrimea i dinamica performanelor.
Realitile existente n societatea romneasc din ultimii ani au condus la practicarea de politici salariale
semidirijate de ctre Guvern, n scopul asigurrii unor venituri care s permit salariatului s-i ntrein
familia. Aceste politici de subzisten, disperate, de supravieuire, nu au fcut dect s prelungeasc starea
de confuzie i de fals preocupare pentru rezultate. Meninerea ideii c individul nu este pltit pentru munca
depus, indiferent de efectele acesteia, nu reflect cerinele unei politici salariale adecvate economiei de pia.
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta n situaia existenei unei libere confruntri ntre
cererea i oferta de munc. Or, cum n ara noastr fora de munc poate opta pentru mai multe tipuri de
piee37, nseamn c i flexibilitatea politicii salariale dobndete particularitile specifice fiecreia dintre
acestea.
Cel mai mare grad de libertate, fr ndoial, se observ pe piaa agenilor economici privai, unde
politica salarial este supus restriciilor legale (semnificativ limitate n comparaie cu alte sectoare) i celor
economice, de natur intern (abilitatea ngtreprinztorului de a-i concepe o politic salarial stimulatoare,
precum i disponibilitile aplicrii concrete) i de natur extern (specificul economic n care un rol
determinant revine concurenei n domeniu).
ntr-o situaie mai linititoare s-au aflat salariaii de pe piaa muncii a regiilor autonome, ntruct din
cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar dac flexibilitatea
politicii salariale a fost determinat, n special, de clauzele contractului de munc. ns, la adpostul unor
venituri substaniale, mobilitatea forei de munc a nregistrat oscilaii sczute, fiind orientat prioritar n
direcia ocuprii posturilor din cadrul regiilor.
Societile comerciale supuse marii privatizri s-au confruntat cu grave probleme de personal. Din punct
de vedere salarial, s-au observat toate situaiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori nu cu efectele
obinute, ajungndu-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura
respectiv de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept cel mai
chinuit, deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de meninerea locurilor de munc i a salariilor
aferente.
Au existat ntreprinderi care i-au permis s coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar i cu
performanele societilor comerciale sau cu cele ale lucrtorilor, putnd asigura suplimentar alte stimulente
materiale atrgtoare pentru diversele categorii profesionale din organizaie i din exteriorul ei.
Au existat i ntreprinderi care au luat credite mpovrtoare n scopul pltirii salariilor angajailor,
multe dintre ele neputndu-i prelungi durata de via din cauza rigiditii n adaptarea al o pia liber. n
37

Natura proprietii a determinat apariia a cinci sectoare pe piaa muncii: regiile autonome, societile comerciale cu capital
majoritar de stat i cele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale i cel al salariailor de la bugetul de stat.

cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitii salariale, ci mai degrab a asigurrii minimului de venit
pentru fiecare individ al organizaiei.
3.2.2. Politica de stimulare moral
Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material. Mulumirea unui salariat la locul de
munc nu se rezum la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile
colegilor. Se nregistreaz situaii frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai
stimulator - pentru cel cruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun
manager trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i
difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate.
Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea
aprecierilor colegilor i superiorilor. Important este ca managerul s gseasc pentru fiecare angajat acea
modalitate de comunicare adecvat personalitilor celor doi i situaiei conncrete la care face referire.
Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu
uurin i vitez mare coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale
de coninut. Exist i oameni care nu reuesc s citeasc limbajul minilor ori mimica feei, prefernd s
asculte ncurajrile sau aprobrile laudative ale superiorilor. Sunt cazuri cnd oricare dintre cele dou variante
poate avea aceiai consecin de indiferen asuprea indivizilor i motivaia moral nu-i realizeaz funcia.
De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. i cel mai
sigur se poate obine motivarea moral a unui lucrtor prin specificul muncii sale.
n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se
asigur o mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus i prin
evitarea repetrii operaiunilor se obine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nltur
monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent.
Motivaia intrinsec nseamn, de fapt, cea mai sigur surs de satisfacie sau insatisfacie, n special, atunci
cnd vizeaz munca propriu-zis. n plus, dac liderul formal apreciaz pozitiv atmosfera din cadrul unui
colectiv, deoarece relaiile interumane ncurajeaz obinerea unor rezultate performante, membrii acestuia
sunt ncurajai moral.
Recunoaterea meritelor angajailor n zilele noastre, din nefericire, este preferat de lucrtori sub forma
material, ns nu se neglijeaz dimensiunea moral a motivrii. Un conductor poate folosi cteva principii n
aplicarea politicii sale de motivare moral:
Motivarea se folosete prioritar individual, ntruct nu toi angajaii au contribuii care s merite
aprecieri.
Motivarea poate fi i colectiv, dac se evideniaz un grup de persoane, n mod comparativ, tocmai
pentru a putea fi stimulate alte grupuri i antrenate n competiie.
Motivarea este corect s fie difereniat, deoarece fiecare salariat are contribuii diferite n activitatea
grupului, pe de o parte, i percepe distinct aprecierile celorlali.
Motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic,
pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scute, gesturi de la distan sau atingeri pe brae i
umeri, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit.
Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct
persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri
profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana.

 Motivarea se folosete n mod continuu, alternndu-se componentele sale ori de cte ori o persoan
merit stimulat moral.
Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor individuale trebuie cutai acei factori intrinseci asupra crora s
se acioneze astfel nct motivarea moral s-i ndeplineasc funcia.
Prima component a sistemului stimulentelor morale, i cea mai nsemnat, o constituie munca nsi.
Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrtor este specificat de coninutul postului. Dimensiunile
acestuia, depind definiia clasic, se msoar n termeni de anvergur i profunzime38.
Anvergura se refer la varietatea activitilor ce pot fi realizate n cadrul postului respectiv. Desigur c
vor fi mult mai stimulai acei executani situai pe posturi cu anvergur sporit, ntruct caracterul eterogen al
muncii nltur monotonia, plictiseal, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, i-i incit pe
angajai la o competiie cu ei nii pentru putea ocupa posturi cu grade de anvergur din ce n ce mai
semnificative, pe de alt parte.
Profunzimea vizeaz autonomia de care se bucur ocupantul postului n realizarea sarcinilor. Un grad
extins de libertate i un control redus din partea efului asigur o recunoatere a calitilor lucrtorului de a-i
organiza i planifica munca ntr-o manier adecvat i, implicit, un spor n stimularea sa moral.
n general, posturi de anvergur nalt i simultan profunzime adnc, la nivelul ntreprinderii, sunt cele
de conducere. Oricare dintre variante - anvergur i profunzime sczute, anvergur redus, dar profunzime
mare sau anvergur ridicat, dar profunzime slab - fie l supun la repetri mecanice ale acelorai operaiuni,
fie i permit extinderea asupra unui numr mai mare de activiti, ns n lipsa iniiativei cu privire la execuie,
fie i acord o marj sporit de micare aplicat numai unei game limitate de sarcini.
n analiza coninutului muncii i a influenei acestuia asupra stimulrii individuale, teoriile
motivaionale axate pe trecerea la ndeplinirea unor trebuine de ordin superior sunt condiionate de extensia
postului, dar nu n orice condiii. Ca o completare, att de ordin abstract, ct i n practic, teoria ateptrilor
coreleaz nivelul motivaional i de expectaia individului. Cu alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le
simte ocupantul unui post sunt de natur stimulativ numai dac rspund nevoilor sale. Or, aici se complic
aspectele ce in de motivaie i competen, deoarece intervine percepia fiecruia. ntr-un fel nelege
executantul dimensiunile postului n plan orizontal (anvergur) i vertical (profunzime) i mai ales, dac
rspund sau nu nevoilor sale intrinseci. ntr-un cu totul alt fel apreciaz superiorul su c postul n discuie
corespunde nivelului profesional i-i imagineaz msura satisfaciei interioare (pentru c niciodat nu se
gsete timpul sau dorina de a vedea i simi situaia real a subalternului, iar dac totui ar exista bunvoin,
coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv c, absolut ntotdeauna percepia este alta).
Un bun manager, n sensul receptivitii sale la nevoile angajailor, analizeaz modelul caracteristicilor
posturilor elaborat de J.Richard Hackman i Greg Oldham 39, anticipnd rspunsurile lucrtorilor la urmtorii
stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea i importana sarcinilor, autonomia i feedback-ul. n urma unui
chestionar, cei doi au determinat scorul potenialului motivaional, obinut prin ponderarea mediei aritmetice
simple a primelor trei caracteristici cu ultimele dou. Acest indicator exprim, pe o scal cu apte trepte,
nivelul motivaional al diferitelor categorii profesionale, dar, n fapt, se bazeaz pe experimentul fcut de cei
doi cercettori. Probabil c aplicarea modelului n ntreprinderile romneti nu ar conduce la rezultate mult
deosebite, ntruct parametrii luai n calcul sunt nemodificai din punct de vedere al coninutului:
Diversitatea aptitudinilor, n sens generic, se pstreaz ca fiind posibilitatea, n limitele
competenelor, de a utiliza talentul individual pentru a obine ndeplinirea sarcinilor. Se modific n
mod continuu i, n general, progresiv, numrul i intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul
postului.
38
39

J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, Organizations, Homewood, Illinois, Irwin, 1991.

J.R.Hackman, G.R.Oldham, Work redesign, Reading, MA:Addison-Wesley, 1980.

 Identitatea sarcinii se refer la realizarea integral a acesteia. n condiiile unei complexiti sporite a
exigenelor n munc, este din ce n ce mai rar ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile,
deoarece ponderea posturilor cu sarcini complexe o devanseaz mult pe cea a posturilor simple.
Chiar i posturile de execuie nu sunt create, n totalitate, pentru a ndeplini o activitate de la nceput
i pn la sfrit.
Importana sarcinii se stabilete n funcie de percepia celorlali, adic de intensitatea impactului
muncii asupra lor. Evident c aceast caracteristic are prin excelen o nsemntate subiectiv,
caracterul predominant calitativ al dimensiunii putnd varia n raport de nivelul ierarhic unde este
stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dac se adaug personalitile celor care
formeaz grupul, att cea a ocupantului postului, ct i a colegilor si, importana sarcinii poate
foarte uor s fie sub sau supraevaluat.
Autonomia permite individului s decid succesiunea i modul de ndeplinire a sarcinilor. O
autonomie mare ncurajeaz orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, n timp ce o
libertate ngrdit de frecvena mare a acelorai operaiuni ce trebuie executate constant i ritmic nu
stimuleaz lucrtorul.
Feedback-ul nseamn cunoaterea interpretrii eficienei muncii proprii, adic felul n care
rezultatele obinute sunt folositoare celorlali i n ce msur. O logic a proiectrii posturilor i
structurilor productive impune realizarea feedback-ului, ns scurtcircuitri apar oricnd, afectnd
nivelul motivaional al executantului.
Deoarece, obiectiv, societatea romneasc este incapabil s rspund, n bun msur, nevoilor
oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a subalternilor lor. Lipsa
disponibilitilor bneti nu le permite acordarea ngajailor lor de sporuri i premii adecvate rezultatelor
obinute n activitate. i cum stadiul actual al dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul
rnd spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de
instrumente cu caracter motivator asupra salariailor.
Aa cum am mai artat, trebuie s se caute componentele motivrii morale care ridic gradul de
satisfacie intrinsec a fiecrui lucrtor. Iar adaptarea abilitilor individuale le caracteristicile postului de
munc reprezint cea mai sigur modalitate de a rspunde nevoilor i ateptrilor salariailor.
Pentru ca o munc s fie considerat de ctre executantul su de o importan semnificativ, el resimte
dorina de a-i cunoate rolul n cadrul activitii grupului sau organizaiei i este n permanen responsabil de
calitatea muncii sale i a rezultatelor colectivului. nseamn foarte mult pentru un lucrtor s tie c
independena de aciune de care se bucur n ndeplinirea sarcinilor i poate asigura controlul strilor
psihologice i dirijarea acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii. n
special cnd coninutul su poate fi mbogit permanent, se asigur cadrul exercitrii aa numitei fore a
nevoii de cretere40, adic de automotivare prin munca nsi.
Preocuparea trebuie s se ndrepte spre apropierea individului de sarcini, spre nelegerea i acceptarea
lor, uneori chiar i participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau
preferabil, fr un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediai, de obicei, nfrneaz i activitatea
lucrtorului i satisfacia obinut din munc) se face i prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimri
monetare).
Putem reflecta caracterul antrenant al stimulrii morale cu ajutorul urmtoarelor prghii manageriale:
Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulrii morale
Nr. Instrumente
40

Avantajele utilizrii

Dezavantajele utilizrii

G.Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.195.

crt.
1. Explicarea obiectivelor
ntr-o perspectiv
motivatoare

2.

3.

Acceptarea cu plcere a sarcinii, Demotivarea salariailor dac

ntruct prezint o probabilitate
obiectivele specifice unei perioade
mare de ndeplinire
de timp i care sunt considerate
clare, sigur de atins, se dovedesc
Lmurirea tuturor aspectelor
imposibile
legate de obiectivul vizat,
modalitile de ndeplinire i
responsabilizarea persoanelor
implicate, face posibil lucrul n
grup, eliminndu-se
dezacordurile interpersonale
Evidenierea
ntrirea motivrii intrinseci
Separarea posibil a angajailora
complexitii posturilor i Stimularea indivizilor s lucreze
selectai s ating obiectivele n
calitilor profesionale
discuie de restul lucrtorilor
cu maximum de eficien
ale ocupanilor lor, ale
Apariia unor rivaliti cu privire
Ridicarea continu a
celor care sunt antrenai
la supremaia anumitor persoane
performanelor grupului
n realizarea obiectivelor
n colectivul selectat pentru
sarcinile respective
ntrirea ncrederii
Accentuarea rolului fiecruia la Realizarea unei dependene ntre
executanilor n
locul su de munc
gradul implicrii lucrtorilor i
aptitudinile lor, care
aprecierile efului la adresa lor
Motivarea salariailor pentru
supuse continuu
Diminuarea autoncrederii
autoperfecionare profesional
dezvoltrii, le vor
anumitor salariai, dac superiorul
Antrenarea indivizilor n
permite ndeplinirea de
nu gsete motive de laud pentru
competiie n scopul ocuprii
sarcini mai complexe i,
acetia
unor posturi superioare n
implicit, avansarea n

ndeprtarea unor angajai structura organizaional

ierarhia organizaiei.
nemotivai moral - de interesele
organizaiei

n cadrul grupului de munc succesul folosirii stimulentelor de natur s cointereseze lucrtorii (sub o
form sau alta), depinde, n mare msur de eliminarea posibilelor inechiti materiale ori morale.
Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra subordonailor. Principal
sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a eforturilor lucrtorilor; de aceea, i plata trebuie
difereniat n funcie de contribuiile individuale. n secundar, tocmai aceast variaie n acordare, dac nu
este stpnit cu grij de ef, poate provoca perturbri n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate
asupra rezultatelor n munc. Cele mai frecvente situaii apar atunci cnd se dorete mai mult ncurajarea
angajailor ntr-o confruntare n plan profesional:
Dac lucrtorii tiu c sunt remunerai suplimentar pentru produsele executate peste norm, vor putea
cobor cu mult uurin tacheta n ceea ce privete aspectele calitative. Creterea productivitii pe seama
diminurii parametrilor proiectai ai bunurilor fabricate nu reprezint un obiectiv nici pentru patroni, nici
pentru salariai. Chiar dac ntr-un stadiu iniial nu se efectueaz cu atenie controlul tehnic de calitate,
lucrtorul care neal ateptrile efului su va fi la un moment dat descoperit, fie de acesta, fie de colegi.
Oricare din alternative nu este menit s ntreasc ncrederea n sistemul recompensator, deoarece acesta i-a
dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva s primeasc n plus bani pe seama afectrii cerinelor tehnico-productive
ale produsului nseamn o fals stimulare, iar managerii trebuie s fie foarte vigileni n momentul n care

ncurajeaz recompensarea suplimentar a realizrilor peste standardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu n
detrimentul calitii.
Dac salariaii sunt cointeresai, dimpotriv, pentru performanele de ordin calitativ, sprijinite pe un
aport creativ deosebit, s-ar putea pierde din vedere c, totui, volumul produciei vndute este acela care
dimensioneaz direct proporional mrimea profitului, implicit al ctigului individual. Atunci cnd se acord
o atenie special diversificrii unei game de produse prin contribuii succesive de natur s perfecioneze
funcionalitatea i designul acestora, nu se poate ignora numrul de bunuri obinute n unitatea de timp.
Competiia ntre angajaii cu sarcini ndreptate spre ridicarea performanelor produselor nu permite
desfurarea sa n afara cantitii. Astfel, fiecare invocnd studii, cercetri sau, pur i simplu, ncercri menite
s schimbe n mai bun i mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noiunea timpului, risipindu-l, n
general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensrii n funcie de calitatea superioar obinut n
munc, se realizeaz n strns corelaie cu meninerea productivitii muncii cel puin la nivelurile anterioare
practicrii acestui sistem de salarizare. Adic, mai bine, da, dar nu mai puin.
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor, doar dac produsele
corespund exigenelor calitative sau chiar le depesc. Iar cnd acestea reprezint preocuparea de baz a unei
anumite perioade, managerii au datoria de a gsi corelaiile corecte ntre nivelurile veniturilor acordate
lucrtorilor i volumul produsselor pe care executanii le-au obinut peste parametrii iniiali. A plti un angajat
n plus pentru produsele fabricate nseamn a-l controla i n ceea ce privete execuia lor. Reciproc, a-l
salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnific ncurajarea iniiativei n aceast
direcie, prin compararea produciei din momentul recompensator cu cele precedente. O corect observare a
muncii i rezultatelor acestuia este condiia fundamental a acordrii suplimentelor salariale. i acest lucru nu
se refer doar la un singur angajat, ci la ntreaga mas a lucrtorilor sau la acea categorie care se remarc n
munc. Se poate crea un spirit de competiie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute i
apreciate din punct de vedere bnesc.
ns aceast corectitudine n apreciere nu se restrnge la aspectele cantitative i calitative ale produciei.
La fel de importante sunt i urmtoarele:
Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alii, joac un rol nsemnat n desfurarea lucrului. Mai
clar, ansele nu sunt egale pentru muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este
corect s se in seama de avantajele comparative de natur obiectiv i subiectiv, pe care anumii lucrtori le
au asupra altora. Astfel, recompensarea trebuie s surprind implicarea individual n procesul muncii, ceea
ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce?
Pentru c doi muncitori la fel de bine calificai, care lucreaz pe acelai tip de main, dar cu grade
diferite de uzur sau cu posibiliti mari de a da rebuturi, nu vor obine niciodat aceleai rezultate n munc.
Iar recompensarea nu va fi echitabil pentru simplul motiv c unul se chinuie cu un utilaj mai btrn ori mai
puin performant, n timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior i produsele pot fi cu
uurin mai bine executate.
Sau, doi lucrtori sunt aprovizionai cu materii prime distincte calitativ i cu o ferecven diferit. Ne
este drept ca aprecierea muncii lor s nu in seama de aceti factori de natur extern propriilor contribuii n
munc.
Un alt exemplu se poate da referitor la condiiile ergonomice din zona de lucru. Rezultatele n munc
sunt direct influenate de amplasamentul accestuia: la lumin sau n ntuneric; ntr-un loc linitit, retras, plcut
climatizat sau zgomotos i foarte circulat, la intersecia curenilor de aer; n deplin armonie cu mobilierul i
coloritul din jur sau ntr-un profund disconfort...

Este evident c sitund angajai n locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfurare
a activitii, efectele nu vor fi identice, iar solicitrile indivizilor inegale. De aceea, diferenierea salarizrii
numai n funcie de performanele n munc, fr a lua n calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care
muncete fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe
bun dreptate, vor considera promovarea o form mascat a inechitii salariale.
Competiia interpersonal este prin definiie un mod de ncurajare a individualizrii. Dac se adaug
i sistemul de recompense difereniat dup productivitatea atins de fiecare, se va ntri sentimentul de izolare.
Oamenii vor observa c salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care lucreaz repede, bine, retrai din
compania celorlai i vor aciona n consecin. Se vor ndeprta de colegii lor, i vor reine ct mai multe
materii prime sau lucrri (pe ideea aprovizionrii bogate pentru cretera productivitii), vor renuna mai mult
sau mai puin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate n
unitatea de timp), vor suprasolicita mainile sau pe ei nii, vor provoca perturbri n fluxul de fabricaie
(incontient, tocmai de teama de a nu se opri din lucru)... Toate acestea obosindu-i n plus i nainte de vreme,
provocndu-le un sentiment de nstrinare, de fapt, att de organizaie, ct i de grupul de provenien. Atunci
cnd salarizarea se face n funcie de rezultatele individuale trebuie s se controleze ca aceasta s nu duneze
cooperrii n producie, ntruct n nici un colectiv nu exist vreun om care s poat munci fr s intre n
raporturi profesionale cu alii. ndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizaional, presupune un anumit
grad de cooperare, ce nu poate i nu trebuie s fie afectat de ncurajarea unei recompensri care s conduc la
supradimensionarea rolului de executant individual i la ndeprtarea de scopurile comune.
Ca o continuare a exemplificrii de mai sus, ne putem referi la maniera de definire a posturilor. Altfel
spus, ncrcarea posturilor, felul n care fluxul tehnologic presupune direciile i sensurile raporturilor dintre
posturi, importana lucrului individual sau n echip, fac posibil analiza recompensrii n funcie de
productivitate, ntr-o abordare nou. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv
lucreaz mai performant, n raport de sarcinile postului sau ale grupului, n ansamblul su. Acest proces se
accentueaz dac succesiunea operaiilor intermediare pune n relaie indivizi angajai pe acelai tip de post
(de exemplu, lucrul la o band de asamblare). n aceast situaie, tentaia managerilor este de a acorda
stimulente n baza rezultatelor echipei. Dar metoda nu ncurajeaz productivitatea individual, dimpotriv. n
consecin se va ajunge la randamente ale muncii inferioare situaiei n care nu se recompensa suplimentar
producia obinut peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia uman i mpinge pe
lucrtori s-i imagineze c ridicarea productivitii muncii - individuale i, implicit, a grupului - va exercita
presiuni asupra normelor de munc, evident n sensul creterii, ntruct se demonstreaz putina angajailor de
a le depi. i dac normele se vor mri vor disprea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dac iniial
se manifesta pentru o productivitate ridicat, ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini.
Problematic de recompensat este munca intelectual, de concepie sau de conducere. Fiecare astfel de
individ are la rndul su un superior care, n general, la sfritul anului i atribuie un calificativ global al
activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va determina sporul la salariul de baz pentru anul urmtor.
Este inevitabil apariia subiectivitii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului
relizrilor ori performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examminai pot fi foarte greu
ndeprtate din momentul demarrii analizei. Gradul de obiectivitate sufer profunde diminuri n acele
colective unde s-au manifestat deja precedente n ceea ce privete cuantumul sporurilor n corelaie cu
eforturile individuale. i mai complex este situaia n care nu se poate acorda aa-numitul salariu de merit
dect unei singure persoane. Niciodat, n realitate, nu se va ntruni unanimitatea n cazul deciziilor colective,
iar dac hotrrea aparine doar managerului, acesta, cu siguran, i va face muli dumani.

 Se poate elimina acest incovenient dac se respect cu strictee principiul confidenialitii. Cnd n
cadrul colectivului nu se cunoate persoana apreciat de manager ca fiind cea mai performant, lucrtorii pot
spera c n viitorul apropiat s beneficieze ei nii de salariul de merit ori alt form de stimulare difereniat
n raport cu ceilali. ns, funcia de baz a pstrrii secretului n legtur cu recompensarea indivizilor se
realizeaz doar n anumite condiii.
n primul rnd, trebuie tiut cum anume s se dozeze stimulentele i cui s fie ele atribuite, astfel nct
personalul s nu-i piard interesul pentru a le obine: nu este corect acordarea unei sume mari unui singur
om, ceilali fiind ignorai.
n al doilea rnd, la fel de incorect ar fi o stimulare colectiv n numele principiului echitii, dac
aporturile individuale sunt inegale.
n al treilea rnd, confidenialitatea are uneori i un caracter demotivator. Aa ceva este posibil n
cazurile n care oamenii observ c ntr-o perioad ndelungat eforturile lor nu sunt rspltite sau ei consider
c nivelul recompenselor se situeaz mult sub cel ateptat.
n al patrulea rnd, sunt frecvente cazurile de pstrare a unei neltoare tceri asupra mrimii salariilor
i sporurilor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice dect cele formale, lucrtorii i
mprtesc unii altora nu numai prerile n legtur cu condiiile, climatul sau munca propriu-zis, ci mai
ales, maniera de recunoatere a accesteia de ctre superiori. De acceea, un program deschis de salarizare, care
s permit competiia interpersonal i probeaz cu eficien sporit viabilitatea, ntruct lucrtorii tiu cu
cine sau cu ce se confrunt.
3.3 Evaluarea rezultatelor
Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evalurii resurselor umane,
alturi de evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului i capacitii de evoluie41.
n general, evaluarea rezultatelor reprezint instrumentul principal de apreciere a nivelului i
dinamicii salarizrii personalului angajat, n special pentru realizarea unei corecte diferenieri ntre
indivizi, sub aspect material. n secundar, evaluarea rezultatelor se situeaz la baza aprecierilor legate de
avansarea n ierarhie a fiecrui angajat, pe de o parte, i de reconsiderarea standardelor n munc sau a
performanelor acesteia, pe de alt parte.
n continuare dorim s ne concentrm atenia asupra problemelor neabordate anterior n lucrare, prin
urmare vom explica ce nseamn evaluarea performanei i cum anume se situeaz ea la baza procesului de
promovare.
Performana se poate aprecia n funcie de mai multe refereniale. Cnd referenialul l reprezint chiar
lucrtorul, performana acestuia este una individual, analizat, n raport de propriile capaciti i abiliti sau
rezultatele anterioare obinute n aceleai condiii de munc, dar i n comparaie cu standardele unanim
recunoscute. n aceast situaie, o interpretare just a performanei trebuie s in seam de toi factorii
obiectivi i subiectivi ai mediului nconjurtor: resurse disponibile i maniera de alocare, mod de mprire i
execuie n timp a fazelor i operaiunilor procesului de munc, amplasare a locului de munc n funcie de
surse de iluminat, nclzit i zghomot, cureni de aer sau chiar, ali colegi, cu care persoana supus observaiei
poate avea raporturi prieteneti ori dimpotriv. Aspectel obiective - primele enumerate -, ca i cele subiective cel ce in de relaiile interumane - influeneaz potenialul profesional al oricrui lucrtor i-i determin
nivelul performanei individuale.
Cnd referenialul ales n constituie firma n ansamblul su, performana este una social, ntruct
reunirea performanelor individuale este rezultanta managementului practicat n acea organizaie. Cu ct
salariaii sunt mai bine antrenai n activitate ntr-un climat concurenial, stimulativ i motivaor, cu att
41

R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.157.

performanele individuale se vor afla ntr-o continu ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite
superioare tot mai nalte, cu alte organizaii din acelai domeniu.
Performana se apreciaz ntotdeauna indiferent de exprimare - n general productivitate a muncii - n
uniti fizice i valorice, de acea este inevitabil evaluarea sa formal i informal.
Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri
standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional
individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale 42. Observarea atitudinilor n munc, n
evoluia lor, compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleai metode sau instrumente specifice unei
categorii profesionale, trebuie caracterizate prin: obiectivitate i uniformitate n exigene; periodicitate n
execuie; veridicitate n scrierea concluziilor i naintarea raportrilor.
Evaluarea formal a performanelor personalului are un caracter sistematic i este complet dac se
utilizeaz nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci i discuiile individuale. Evaluatorul trebuie s fie
echidistant fa de subiecii analizai, dar acurateea i sensibilitatea instrumentarului de analiz nu poate
nlocui niciodat schimbul de impresii de la om la om. Observaia repetat, eventualele experimentri reluate,
complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punc de vedere al coninutului se finalizeaz cu
stabilirea contactelor personale ntre evaluator i evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de
mulumire sau nemulumire, n special a celor din urm.
Evaluarea informal se bazeaz pe studierea zilnic sau ori de cte ori eful simte nevoia s-i
analizeze subalternii. Dimensiunea neformal a observaiilor poate furniza informaii mult mai reale
dect rspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficial i se caracterizeaz prin natura sa
prietenoas.
Evaluarea performanelor este un proces managerial, o activitate fundamental a
managementului resurselor umane, care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor
de ctre salariai43.
Apare fireasc abordarea cultural a evalurii performanelor, privit ca o component istoric a
organizaiei. Necesitatea crerii unei culturi a performanei vine n ntmpinarea posibilelor neliniti ale
oricrui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii, recompensate corespunztor i
avansate n ierarhia organizaiei reprezint un stimulent sigur n cadrul unei competiii loiale. Dimpotriv,
egalarea sau nivelarea performanelor la niveluri inferioare mpiedic afirmarea personalitii profesionale,
ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiionale cu un formalism bine ierarhizat i destul de
nepermisiv iniiativelor. Primul tip de cultur organizaional i formeaz standarde ridicate de performan,
aflate ntr-o dinamic ascendent, n timp ce al doilea tip instituie norme, reguli i limite rigide, n detrimentul
atingerii performanelor i ridicrii valorii lor.
Evaluarea performanelor sufer i influena domeniului de activitate sau dimensiunile firmei. De
asemenea, politica i strategia organizaiei imprim performanelor alte nelesuri sau mrimi, n consecin i
evaluarea performanelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de evaluare.
Principalele obiective ale evalurii performanelor sunt44:

42

organizaionale:
orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei i asigurarea concordanei ntre nevoile
salariailor cu cele ale organizaiei;

descrierea posturilor i modificarea lor, n sens calitativ;

prezentarea specificului muncii propriu-zise i mbogirea coninutului su;

R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.101.
J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas,
1986, p.277.
44
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.324 - 326.
43

asigurarea ocuprii posturilor i funciilor cu persoane competente profesional i managerial;

urmrirea asumrii responsabilitii de ctre toi salariaii ...

psihologice:
ncurajarea tuturor formelor de comunicaie, n special a dialogului, prioritar la niveluri
organizaionale diferite;
ncurajarea autocunoaterii i dezvoltarea n contiina fiecrui individ a propriei contribuii n
succesul sau insuccesul de ansamblu;
stimularea dobndirii ncrederii n capacitatea personal de a sigura dezvoltarea organoizaiei;
intensificarea colaborrii n munc n virtutea interdependenei activitilor ...

procedurale:
diagnosticarea permanent a resurselor umane din punct de vedere al necesarului i
existentului ;
asigurarea celor mai potrivite metode de selecie a personalului;
gestionarea carierelor: promovare, schimbare n funcii echivalente, retrogradare, concediere etc.;
motivarea constant a angajailor prin acordarea de salarii stimultoare i actualizarea nevoilor
individuale de formare i perfecionare profesional;
mbuntirea metodelor i sistemelor de apreciere a evoluiei personalului, din perspectiva
pregtirii profesionale i a rezultatelor n munc ...

Etapele evalurii performanelor pot fi grupate n felul urmtor:

I Pregtirea procesului:
definirea obiectivelor;
stabilirea standardelor de performan;
deciderea criteriilor;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
precizarea periodicitii realizrii evalurii;
asigurarea climatului favorabil prin ntiinarea lucrtorilor de demararea acestui proces...
II Evaluarea propriu-zis:
culegerea informaiilor...
III Analizarea rezultatelor:
stabilirea performanelor, precum i a rezultatelor situate sub nivelurile de performan;
comunicare concluziilor desprinse n urma analizei...
IV Controlarea rezultatelor evalurii:
identificarea indivizilor performani i observarea lor n activitatea viitoare;
observarea lucrtorilor neperformani i studierea lor n continuare, n sperana ameliorrii
rezultatelor lor;
precizarea cilor de mbuntire a performanelor;
eliminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane etc.

Evaluarea propriu-zis a performanelor se face n virtutea unui numr limitat de criterii clar formulate,
general valabile n cazul tuturor angajailor de pe aceeai poziie ierarhic sau ce desfoar activiti identice,
criterii perfect msurabile care s permit cunoaterea unitar 45: personalitate, competen, profesionalism,
spirit economic, orientare spre excelen i dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerinele posturilor i ale
grupului de munc, putere de concentrare i luare a deciziilor, uurin n comunicare i antrenarea
personalului...
De asemenea, procesul evalurii propriu-zise trebuie s evite cteva poteniale erori: intenionate sau
neintenionate; subiectivism; indulgen sau severitate; ncredere sau scepticism; ameninare i a evaluatorului
i a subiectului evaluat ori altele cunoscute n literatura de specialitate sub urmtoarele denumiri: efectul
criteriului unic; efectul de halou (cnd aprecierea se face n baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate i
implicit, coninutul evalurii se modific prin denaturarea observaiilor); efectul recent (cnd evenimentele din
imediata apropiere le estompeaz sau le terg pe celelalte); efectul de contrast (cnd evaluatorul se alege el
nsui referenial i analizeaz subiecii n funcie de propria persoan); efectul de succesiune (cnd eveluarea
performanei poate fi influenat de rezultatele anterioare) etc.
3.4. Promovarea personalului
Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a acelor indivizi
considerai corespunztori n urma unei evaluri adecvate exigenelor de loc i timp46.
Promovarea poate fi interpretat i ca rezultanta unui proces cauzal, al crui efect l reprezint
cunoaterea i recunoaterea acesteia de ctre cei ce efectueaz evaluarea i susin ca subiectul observat s
poat ocupa postul pentru care candideaz. Promovarea presupune schimbarea funciei (n funcie de
conducere) sau a nivelului de ncadrare (n funcii de execuie superioare), creterea gradului responsabilitii,
sporirea mrimii recompenselor materiale i satisfaciei morale47.
Promovarea nu se oate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de baz n
cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare.
Criteriile care stau la baza promovrii sunt48: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea
pregtirii sale; rezultatele n munc; calitile de lider; capacitatea de a decide, anticipa i inova; profilul
moral; atitudinile fa de colegii apropiai i comportamentul n organizaie; experiena practic profesional
i de conducere; dar primordial rmne criteriul competenei profesionale.
Cele dou forme ale promovrii sunt:
promovarea intern, cnd se ncurajeaz crearea carierelor n cadrul organizaiei i se beneficiaz de
avantajele cunoaterii mediului organizaional;
promovarea din exterior, cnd se accentueaz insatisfaciile acelor indivizi din personalul organizaiei
care au fost nlturai de ctre persoane venite din afara firmei, strine de problemele concrete ale
oamenilor i organizaiei.
Promovarea se face n urma unui concurs reuit, ale crei probe au fost teste profesionale i / sau
psihologice (n general examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (cnd funcia sau postul impun o
verificare de acest fel), simulri i alte tehnici (metode intuitive, delegare etc.).
45

46

A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.166.

G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului de conducere, n Management, Editura Didactic i

Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.305.
47
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.313.
48
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.362.

3.5.

Pregtirea profesional i formarea carierei

Pregtirea profesional i perfecionarea acesteia stau la baza formrii i dezvoltrii carierei

individului. Aceasta nu poate aspira la o carier de succes, mai ales n condiiile contemporane, dect apelnd
la pregtire, consolidnd-o i desvrind-o permanent.
Dar ce este cariera? ntr-o accepiune mai larg i fr pretenii tiinifice, cariera poate fi neleas n
mai multe sensuri, respectiv ca:
o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere;
o modalitate sau cale de a deine putere n organizaie i de a obine posturi de munc tot mai nalte
care s-i confere diverse avantaje;
o posibilitate de avansare;
un anumit prestigiu legat de profesie, de calitile lui i de funcia ocupat .a.
Cariera nu se rezum numai la viaa individului n cadrul organizaiei ci i la cea extraprofesional.
ntreaga existen a unui om i pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se i stabilete frecvent o
prioritate ntre cele dou componente majore ale vieii individului: familia i profesia. Nu de puine ori se
afirm despre brbai c se dedic, n special, carierei, i doar ntr-o msur sczut, vieii de familie, sau
despre femei c aleg ndatoririle familiale n detrimentul celor profesionale. Realitatea ns, a demonstrat c
aceast afirmaie nu poate fi o axiom.
Literatura de specialitate nu prezint o definiie unanim acceptat pentru conceptul de carier. Se pune
semnul egal ntre carier i alte noiuni cum ar fi:

avansare, profesie, niruire de posturi de-a lungul vieii;49

succesiune de roluri dependente de experiene50;
serie de experiene individuale dobndite n munc51;
percepere individual52...

ntotdeauna cariera apare ca un compromis ntre ceea ce poate oferi organizaia i ceea ce-i dorete
angajatul, reprezentnd un fenomen economic i psihosocial ce trebuie observat i analizat n dinamica sa.
n general, se vorbete despre formarea carierei atunci cnd se urmrete ocuparea unei succesiuni
de posturi de munc ntr-un anumit domeniu sau n sectoare nrudite. Cnd se menioneaz dezvoltarea
carierei se nelege c n aceast niruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative, n sensul
unei creteri nu doar numerice, ci i din punct de vedere al experienei acumulate, n baza pregtirii
profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc.
Se mai poate ridica problema spaiului. Temporar, cariera vizeaz trecutul, prezentul i viitorul, ns n
raport de teritoriu, graniele sunt stabilite fie la nivel de firm (adesea), fie la nivel naional (arareori). Astfel,
exist cariere obinuite, n interiorul unei organizaii sau n mai multe, dar ntr-o singur ar, i cariere
excepionale, formate n instituii internaionale.
49

L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto
London Sidney, 1985, p. 380.
50
R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135.
51
D.J.Charrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.
52
L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto
London Sidney, 1985, p. 380.

Aadar, ansamblul activitilor presupuse de poziiile profesionale ce definesc o carier se

caracterizeaz printr-o dinamic evolutiv i sunt nsoite de acumulri individuale impuse de posturile i
funciile deinute.
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are dou componente: una extern i una
intern. Prima se refer la avansri i promovri n cadrul unei firme sau schimbri ale locurilor de munc n
organizaii diferite. Ordinea n cadrul aceleai ierarhii, ori integrarea ntr-un colectiv dintr-o alt firm,
reprezint aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe numai de ctre subiectul care-i
formeaz i dezvolt cariera este latura sa interioar. Cariera intern se triete de ctre individ i se explic
prin senzaiile subiective ale experienelor profesionale obiective.
Durata unei cariere se ntinde pe ntreaga existen profesional a unei persoane. Sunt i interpretri
care stabilesc cteva cariere n viaa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporal, fiecare
total diferit de anterioara sau viitoarele. Pentru a nltura eventualele nenelegeri, trebuie menionat c i
organizaia are o carier proprie. La fel cum se urmrete formarea carierei individuale ntr-o firm, se
stabilete i cariera acesteia. Fiecare om i propune s se cunoasc, s-i defineasc interesele, s-i verifice
potenialele comparativ cu scopurile profesionale i elurile din viaa personal, s-i planifice evoluia la
locul de munc, s atepte i / sau s caute oportunitile unor acumulri substaniale i rapide, s-i creeze i
promoveze o imagine atractiv care s inspire ncredere n succesul inevitabil, s poat avea prieteni sinceri,
buni sftuitori etc. Fiecare organizaie i stabilete nevoile i obiectivele, cutnd s-i atrag resursele
necesare, s-i ridice continuu nivelul calitativ al produselor i s stabileasc segmente de via tot mai
extinse, s-i motiveze angajaii ncurajndu-le fidelitatea fa de obiectivele firmei, s-i urmreasc
permanent propria carier, s o mbunteasc prin adaptare la variaiile mediului economic etc.
Poate c cel mai relevant ntre formele carierei individual i organizaional l constituie modelul
adeziune oportunitate, reprezentat grafic n maniera urmtoare 53; n care adeziunea indic ataamentul fa
de ntreprindere, iar oportunitatea msoar atracia pe care o reprezint societatea pentru salariat n comparaie
cu ofertele primite de aceasta din exterior:
Figura 5. Grila adeziune - oportunitate
Adeziune
Y
5
4

B
D

3
2

1
O
I
II
Legenda:
Adeziune :
1 negativ
2 fa de grup
3 fa de meserie
53

A
III

IV

Oportunitate :
I garantarea locului de munc
II avantaje financiare
III condiii de munc

J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252.

X
Oportunitate

4 fa de valorile culturii IV autonomie

5 total sau identificare
V formare
A(V,1) corespunde perioadei imediat urmtoare angajrii, cnd, n special pentru tinerii intelectuali,
organizaia nu este foarte expresiv din punct de vedere al culturii sau climatului.
B(I,5) desemneaz punctul de unde liderii aflai n plin maturitate a carierei lor profesionale, investesc
munc i sentimente n viaa ntreprinderii, pe care nici nu se gndesc s-o prseasc, deoarece se ocup de
programul acesteia.
C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat n activitate, cu suficient vechime n
firm, ceea ce demonstreaz c antrenarea n competiia interpersonal s-a fcut mbinndu-se normele cu
conduita n grup i la munc. Or, acest lucru apare posibil ca urmare a echilibrrii controlului cu ncrederea din partea efilor - i a inovaiei cu autoexigena - din partea executantului. Deci, din nou ajungem la
motivaie i stimulare.
D(II,4) reflect profilul angajailor cu studii superioare promovai dintr-o poziie E(IV,4). Dei cu
experien profesional i n organizaie, cu o vechime suficient s poat fi recunoscui n rndul personajelor
culturii, din lipsa autonomiei, n special, a curajului de a dobndi, nu se numr printre cei cu experien
managerial. ntre acetia competiia este complex i ine efectiv de motivaia intrinsec.
Dac indivizii se mulumesc s rmn la nivelul actual al carierei lor, n curnd ei nii vor fi
demobilizai, la un pas de regres, din simplul motiv c nu se ncumet s-i asume responsabilitatea. Tot ce
poate face organizaia pentru ei este s le prezinte exemple din bagajul cultural care s-i mobilizeze i s-i
ndeprteze de apropierea crizei. Dac exist i persoane cu un spirit ntreprinztor (chiar i numai n stare
latent) acestea se vor detaa uor, dar vizibil de propria poziie, fie din dorina de a ajune lideri, fie prin
prsirea ntreprinderii pentru a-i nfiina o afacere personal.
F(III,4) corespunde carierelor n organizaii. ns nelesul cuvntului carier se limiteaz doar la o
munc executat corect, fr contribuii personale, i o implicare diferit de-a lungul anilor n problemele
ntreprinderii. Promovarea nceat, dar sigur, relativa separare de conflictele organizaionale i pstrarea
echidistanei fa de normele, valorile i principiile culturale nu au fost i nu vor fi niciodat suficient de
stimulatoare pentru implicarea indivizilor ntr-o competiie mai alert dect cea pe care i-au propus-o la
nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunate. Se poate afirma c n zona punctului F(III,4) sunt create
situaii optime competiionale, mai ales n plan managerial.
n analiza intensitii relaiei adeziune oportunitate este corect de observat n ce msur organizaia
poate pune la dispoziia angajailor si un cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:54

54

Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizaiei;

Includerea nevoilor individuale n rndul celor ale firmei;
Asigurarea dezvoltrii organizaiei prin recunoaterea necesitilor fiecrui angajat de autorealizare;
Pstrarea n cadrul firmei a celor mai performani lucrtori, crora li se i asigur satisfacerea
nevoilor superioare;
Acordarea de faciliti anumitor lucrtori care merit promovri i avansri n condiii speciale sau
excepionale;
ncurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenial deosebit i n totalitate dedicat carierei
organizaiei;
Acordarea unui sprijin neprecupeit tuturor angajailor competitivi n dezvoltarea carierelor
individuale;

H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371

Trezirea i cultivarea simului responsabilitilor la acei indivizi capabili s-i asume ndeplinirea
obiectivelor dificile;
Manifestarea unei nelegeri pozitive a problemelor care cauzeaz stopri temporare n evoluia
carierei anumitor lucrtori i susinerea lor moral n procesul revenirii n competiie;
Atragerea avantajelor la nivelul organizaiei, de care s beneficieze i salariaii si.

n cultura formrii i dezvoltrii carierei, de-a lungul anilor au aprut o multitudine de povestiri, eroi,
reguli nescrise din rndul crora actuale sunt zece mituri55:

Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus;
Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit;
Subordonaii capabili sunt promovai;
Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane;
Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile;
Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are
fiecare;
Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii
dificile pentru corectarea lor;
ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti pus la grea ncercare;
Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional;
Iarba ntotdeauna este verde de cealalt parte a gardului.

Fr a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evoluia acesteia prin toate stadiile, dect cu
stabilirea determinanilor n alegerea carierei56: autoidentitatea, interesele, personalitatea57, mediul social.
n formarea oricrei cariere un rol decisiv l are mentorul, adesea o persoan mai n vrst dect
discipolul, aflat pe o poziie superioar n organizaie, care acord tnrului atenie deosebit i susinere,
prin explicaii clare, oportuniti create expres s-i dezvolte calitile profesionale i s-i nlesneasc
feedback-ului58.
Stadiile carierei, n general, in de vrsta biologic, dar nu este o regul ca toi indivizii de o vrst s
parcurg aceeai faz din evoluia carierei.
Cam pn la 25 de ani se delimiteaz explorarea sau nceputul carierei, perioad n care tnrul angajat
se acomodeaz cu exigenele postului, se familiarizeaz cu dobndirea noilor cunotine, i dezvolt
deprinderile, i nelege nevoile i-i promoveaz o imagine avantajoas, se obinuiete cu iniiativele i
responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; ntr-o singur idee ia primul contact cu realitatea.
Fixarea sau stabilirea se desfoar n urmtorii 10-15 ani, cnd individul manifest afiniti fa de o
anumit organizaie sau un anumit post i contientizeaz relaia de independen - dependent de firm.
Procesul de acumulare nregistreaz cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individual este continu.
Peste aceast faz se mai suprapune una i anume, cea corespunztoare avansrii i meninerii, care
dureaz aproximativ pn la 54-55 ani.
55

dup L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, n A.Manolescu,
Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.261.
56
A. Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.282.
57
John Holland are cea mai documentat teorie a orientrii carierei teoria tipurilor de carier n funcie de care se remarc ase
tipuri de personalitate: convenionalul, artisticul, realistul, socialul, ntreprinztorul, investigatorul (vezi G.Johns, Comportament
organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.563-564).
58
G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 570 i 573.

Retragerea sau declinul corespunde perioadei naintea eliberrii din activitate ori pensionrii i
provoac, pentru majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire i angoas, dezinteres
fa de oameni i probleme cotidiene, rutate i invidie fa de generaii tinere aflate la maturitatea carierei.
Desigur c exist i oameni care tiu s mbtrneasc frumos la locul de munc, nu numai n familie. Acetia
sunt cei ce-i ofer cu generozitate cunotinele, fiind valoroi consilieri, iar unii dintre ei continu s rmn
activi profesional sub vreo form de colaborare, chiar i dup vrsta de pensionare.
Putem concluziona c, n termeni generali, cariera constituie un fenomen complex i prin excelen
subiectiv, n ciuda tiparelor clasice de evoluie i interpretare.
Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz pe performane, devotament, dorin de schimbare,
autocontrol, educaie continu i poate, n primul rnd, sprijin din partea unui mentor59.
Managementul carierei poate veni s favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul ctorva sfaturi60:
Cunoate-te pe tine nsui.
Cunoate-i mediul profesional.
ngrijeste-i reputaia profesional.
Rmi mobil, vandabil i mereu n evoluie.
Fii att specialist ct i generalist.
Documenteaz reuitele proprii.
Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi.
Menine-te n form financiar i psihic.
BIBLIOGRAFIE:

59

Albou,P., Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976.

Beyars,L.L., Rue, L.W., Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987.
Bousaqnet,R., Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989.
Beyars,L.L., Rue, L.W., Human Ressources Management, Edition Homewood, Irwin, 1987.
Cprrescu,G., Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului de conducere, n Management, Editura Didactic i
Pedagogic - RA, Bucureti, 1992.
Cherrington, D.J., Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and
Bacon, 1989.
Chircev,A., Roca, Al., .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975.
Cornescu,V., Bonciu,C., Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000.
Cornescu,V., Mihailescu,I., Stanciu,S., Management, Editura ACTAMI, Bucureti, 1997.
Daft,L.R., Management, The Dryden, Press, New York, 1994.
Davis,K., Newstrom,W.J., Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New York, 1989.
Deci,E.L., von Haller Gilmer,B., Karn,H.W., Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book
Company, 1972.
Dessler,G., Personnel Management, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988.
Golan, M., Introducere in management, Editura Sedona, Timioara, 1995.
Heneman,H.G., .a., Personnel/Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989.
Iancu,A., Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economica, Bucureti, 1993.
Ivancievich,J.M., Glueck,W.F., Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas,
1986.
Johns,G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.

J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing Organizaional Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p.
577-578.
60
G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.

 Klatt,L.A., Murdick,R.G., Schuster,F.E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto
London Sidney, 1985.
Koontz,H., Weihrich,H., Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1988.
Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Mathis,R.L.,.a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
Mathis,R.L., Nica,P., Rusu,C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Maslow,A., Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954.
McKenna,E., Beech,N., The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995.
Muchinsky,P.M., Psichology Applied to Work, Brooks/Cole Publishing Company, California, 1990.
Murray,H.A., Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970.
Nicolescu,O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Peretti, J.M., Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990.
Per,S.(coord.), Piaa muncii n Romnia-ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994.
Russu,C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
Schermerhorn,J.A., Templer,A.J., Cattaneo,J.R., Managing Organizational Behavior, John Wiley&Sons, Canada, 1992.
Zamfir, C., Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981,
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981.
Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I,
nr.32 din 9 februarie 1991.