Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a

angajailor

Lect.univ.dr.Ramona Igre
ramonaigret@gmail.com

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Strategia economic a firmei

Mediul intern

Mediul extern
Strategia general de
resurse umane

Strategia de
planificare,
procurare i
retenie a
resurselor

Strategia de
dezvoltare a
resurselor
umane

Strategia de
recompensare

Strategia
relaiilor cu
angajaii

Strategia de
motivare i
cretere a
satisfaciei n
munc

Modelul liniar de management strategic al resurselor umane

(Sursa: Adaptare dup Armstrong i completare proprie)

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

De ce s se implice specialistul de resurse umane n motivarea angajailor?
Nu este rolul managementului, la modul general s-i motiveze subordonaii?
- influeneaz atitudinea managerilor de nivel mediu i superior n sensul creterii motivrii i

satisfaciei
- elaboreaz i pune n aplicare politici i strategii cu privire la evaluare satisfaciei n munc a
angajailor

- ncurajeaz crearea unor procese de management al performanei

- elaboreaz sisteme de recompensare ce ofer posibiliti att pentru recompense financiare, ct
i nonfinanciare
- emit recomandri asupra proceselor care definesc
posturile, innd cont de factorii ce influeneaz
motivaia n munc i permit mbogirea posturilor
- planific stagiile de formare profesional i training,
astfel nct angajaii s i dezvolte cunotinele i
aptitudinile i s contribuie la realizarea unei organizaii
bazate pe cunotine;

Specialistul de resurse umane definit ca

partener strategic;
expert administrativ;

pilot al motivrii;
actor principal al schimbrii
(Sursa: Jean-Marie Peretti)

Relaia dintre motivaie, satisfacie i performan n munc

Starea de
satisfacie/insatisfacie este
un indicator al motivaiei

Motivaia i satisfacie dubl

cauzalitate: cauz i efect

Motivaie - Satisfacie

Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la

performana activitii pe care o pot influena, fie pozitiv, fie
negativ.

Satisfacia n munc

Performana n munc

Performana n munc

Performana n munc

Satisfacia n munc

Satisfacia n munc

Motivaia n munc

Acea influen care determin individul s acioneze

deliberat ntr-o manier sau alta, altfel dect atunci
cnd aceast influen nu ar exista.

Satisfacia n munc
Sentimentele unui angajat fa de ocupaia sa sau
exigenele profesionale legate de experienele
anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pe
care le are la dispoziie.

Tipuri de motivare
POZITIV

COGNITIV

NEGATIV

TIPURI
DE
MOTIVARE

AFECTIV

INTRINSEC

EXTRINSEC

ECONOMIC

MORAL-SPIRITUAL

Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)

Teorii motivaionale
Teorii de coninut;
Teorii de proces;

Teorii de consolidare.

Sistematizarea teoriilor motivaiei

Motivaii de prim generaie
(1900-1950)

Motivaii de a doua generaie

(1950-1990)

Motivaii de a treia generaie

(dup 1990)

Toat lumea este la fel

Indivizii pot fi clasificai pe

mari categorii

Fiecare persoan este diferit

n felul su

Soluii identice pentru toi

Modele de soluii n funcie de

caz

Soluie pe msur unic pentru

fiecare persoan, n interiorul
unui sistem complex

Epoca

- Industrializare
- Taylor

- Micare a relaiilor umane

- Maslow, Herzberg

- Gndire sistemic i viziune

global
- Management intuitiv

Motorul motivaiei

- Team/Speran
- Avantaje materiale sau
financiare

- Ascultarea salariailor
- Adaptarea posturilor
- Recunoaterea contribuiei

- Posibilitate de exprimare i
realizare personal
- Motivaie intrinsec.

Concepii despre
lucrtor

Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei

Oamenii nu muncesc dect pentru bani

Taylor (1911)

Este imposibil, orict de mult ai ncerca, s-i

determini pe muncitori s depun un efort mult mai
mare dect efortul mediu al celor din jurul lor, cu
excepia cazului n care le asiguri o majorare
substanial i permanent a salariului.
Principles of Scientific Management, Taylor

Teoria McClelland Teoria nevoii de realizare

Nevoia de realizare (need for achievement nAch) o puternic

dorin sau tendin a individului de a excela n cadrul activitilor n care
se angajeaz, de a demonstra competen;
Nevoia de afiliere (need for affiliation nAff) dorina pe care o
resimte individul de a stabili i menine relaii personale, de prietenie cu
alii;
Nevoia de putere (need for power nPow) expresia dorinei
individului de a influena i controla persoanele din jurul su. Aceast
nevoie de putere poate avea att un sens pozitiv, constructiv (influena
asupra unui colectiv pe care l mobilizeaz spre succes, performan), ct
i un sens negativ, cnd puterea se manifest autocratic.

Teoria piramidei trebuinelor a lui Maslow

Trebuine
de cretere

Autorealizare
Stim i statut

Afiliere

Siguran

Trebuine fiziologice

Trebuine
de deficit

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Fiziologice
Siguran
Afiliere
Stim i statut
Autorealizare

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Siguran
Fiziologice

Afiliere
Stim i statut
Autorealizare

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Afiliere
Siguran

Stim i statut

Fiziologice

Autorealizare

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Stim i statut
Afiliere
Siguran
Fiziologice

Autorealizare

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)

Autorealizare
(Mic) Importana nevoii (Mare)

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Fiziologice

Structura nevoilor n economiile emergente, atunci cnd nevoile fiziologice i nevoile

de siguran sunt nevoi puternice

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Nevoi fiziologice

Structura nevoilor n economiile dezvoltate, atunci cnd nevoile de autorealizare,

stim, statut i apartenen social sunt mult mai puternice dect nevoile de baz,
deja asigurate

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Fiziologice

Teoria ERG a lui Alderfer

Nevoi de existen (Existence): nevoile primare, hrana,

aerul, apa, salariul, avantajele sociale, i condiiile de munc.
Deci nevoi fiziologice i materiale.
Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale
semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal,
nevoi de afiliere care determin persoana s dezvolte relaii
cu anturajul i s caute recunoatere i stim.
Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea
contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot
potenialul su i c realizeaz proiecte concrete.

Teoria bifactorial Frederick Herzberg

Insatisfacie

Sentimente neutre

(Absena) Factori de mentenan (Prezena)

Factori de igien
Contextul muncii
Factori extrinseci
Exemple:
Politica companiei
Managementul
Competena tehnic
Relaiile de munc
Remuneraia
Securitatea muncii
Statusul

(Absena) Factori motivatori (Prezena)

Coninutul muncii
Factori intrinseci
Exemple:
Realizarea
Recunoaterea
Avansarea
Munca propriu-zis
Responsabilitatea

Satisfacie

Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului

SARCINA

ECHIPA
echipa

INDIVIDUL
individul

Teoria X i Teoria Y a lui Douglas McGregor

Management

Angajai

Teoria X: Stil managerial autoritar,

represiv. Control atent. Cultur
organizaional suprimat.

Teoria Y: Obinerea performanelor

organizaionale prin facilitare,
responsabilizare, delegare.

Angajai
Management

Teoria X

Teoria Y

Ipoteze

- Oamenii dispreuiesc munca i vor ncerca n

permanen s o evite dac au ocazia;
- Angajaii trebuie s fie constrni, controlai
i ameninai de managmentul organizaiei
pentru a munci eficient;
- Angajaii nu au ambiii, nu doresc
responsabiliti i vor s fie condui mai
degrab dect s conduc;
- Angajatul este centrat pe sine i de aceea nu i
pas de obiectivele organizaionale;
- Angajaii sunt rezisteni fa de schimbare;
- Majoritatea angajailor este mediocr i au ca
principal obiectiv securitatea locului de munc.

- Munca poate fi la fel de natural precum

jocul i odihna;
- Motivaia i angajamentul fa de organizaie
determin angajaii s i ndeplineasc
obiectivele organizaionale;
- Controlul i penalizrile nu sunt singurele
forme prin care se obine performana n
munc;
- Satisfacia n munc este cheia ctre
obinerea
angajamentului
i
fidelitii
angajailor;
- Oamenii sunt creativi i inovatori. Capitalul
uman trebuie utilizat n rezolvarea problemelor
din organizaii

Nivel de
aplicabilitate

Nivelul de execuie (ex. Angajaii

producia de mas, shop-floor etc.)

Nivel managerial, servicii

salariai bazai pe cunotine.

Rezultate

Operaiuni eficiente n producia de mas;

Participarea n luarea deciziilor, creterea

motivaiei n munc;

Stil de
management

Autoritar, hard management.

Management participativ, soft management.

din

profesionale,

Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor

Relaia cu
managementul
Securitatea

Aprecierea

Recunoaterea

Comunicarea

Cariera

Relaia cu
colegii
Politicile
organizaiei
Natura muncii
Condiiile de
munc

Recompensele

Satisfacia
global

Metode de msurare a satisfaciei n munc a

angajailor
The Job Satisfaction Survey (JSS)
Job Descriptive Index (JDI)
The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Studii cu privire la motivarea i creterea satisfaciei n
munc a angajailor realizate n rile din Uniunea European

The European Motivation Index

The European Employee Index

The European Motivation Index

2007

Europa

UK

Germania

Frana

Olanda

Spania

Italia

Suedia

Belgia

Satisfacia

6.6

6.1

7.1

6.4

6.8

6.2

6.3

6.9

7.1

Angajamentul

6.6

6.3

6.2

6.7

6.9

6.8

6.4

6.8

Motivaia

6.4

6.4

6.7

6.1

6.8

6.1

6.2

6.6

6.7

Implicarea

7.1

7.3

6.9

7.2

7.1

7.1

7.4

7.3

EMI

6.67

6.45

7.02

6.4

6.87

6.57

6.6

6.82

6.97

2008

Europa

UK

Germania

Frana

Olanda

Spania

Italia

Suedia

Belgia

Satisfacia

6.7

6.3

7.1

6.8

6.9

6.2

6.3

7.1

Angajamentul

6.2

6.8

6.5

6.5

6.1

5.5

6.5

Motivaia

6.6

6.4

6.8

6.4

6.9

6.1

6.3

6.8

6.7

Implicarea

7.1

7.1

7.2

6.9

7.5

7.2

EMI

6.65

6.4
2

6.95

6.55

6.87

6.43

6.43

6.7

6.88

European Employee Index Model

Categorii de factori

Obiective

Reputaia

Percepia

Comportamentul

Managementul de top
Managementul direct
Cooperarea
Munca zilnic
Sistemul de remuneraii
Dezvoltarea

Motivaia

Satisfacia

Percepia
de
ansamblu

Angajamentul
Loialitatea
Retenia
angajailor

Poziia n clasament (2008)

ara

Danemarca

India

Norvegia

Brazilia

Finlanda

Olanda

SUA

Suedia

Germania

10

Rusia

11

Estonia

12

Irlanda

13

Frana

14

China

15

Spania

16

Italia

17

Polonia

18

Marea Britanie

19

Cehia

20

Japonia

Model strategic de cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Variabile externe (factori externi ai
satisfaciei):

PIB/locuitor(n PPP);
Rata omajului;
Supramunca;
Indicele ctigului salariului real.

Identificarea factorilor de influen

Satisfacie

Motivaie

Variabile interne (factori interni ai

satisfaciei):

Colaborarea n cadrul organizaiei i

departamentului;
Comunicarea i fluxul informaional n
cadrul organizaiei;
Managementul direct;
Puterea decizional;
Condiiile de munc, mediul de munc;
Organizarea muncii;
Coninutul muncii desfurate la locul de
munc;
Cariera i evoluia profesional;
Sistemul de recompense;
Cultura organizaional;
Meninerea echilibrului dintre viaa
profesional i viaa personal;
Imaginea organizaiei pe pia.

Performana n munc

Atingerea obiectivelor individuale

Atingerea obiectivelor organizaionale

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I1. Nivelul satisfaciei angajailor depinde de

nivelul de dezvoltare al rii, dar ntr-o
msur foarte mic.
I2. Exist o relaie direct ntre satisfacia n
munc i urmtorii 4 factori externi de
influen:

PIB/locuitor (n PPP)

Rata omajului;

Supramunca (definit ca procent al populaiei

active care lucreaz mai mult de 50 de ore pe
sptmn);

Indicele ctigului salariului real.

Variabile externe
PIB/locuitor(n PPP);
Rata omajului;
Supramunca;
Indicele ctigului salariului real.

?
Satisfacia n munc

Testarea ipotezelor de lucru

Analiza secundar a datelor
International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III
32 ri/regiuni (http://www.issp.org/)
The Key Indicator of the Labour Market (KILM) International Labour
Office i International Labour Organization
(http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

7
5,64 5,64 5,71
5,38 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52
5,29
5,31
5,31
5,28
5,28
5,24
5,22
5,24
5,07 5,09 5,15 5,15 5,17 5,18
4,89 4,94 4,96 4,97 4,99 5,02
4,75
5

5,86

4
3
2

Media satisfaciei n munc n diferite ri pe o scal de la 0 la 7

Sursa:Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005

Mexico

Switzerland

Ireland

Philippines

Cyprus

Denmark

United States

Germany-East

Israel

Germany-West

Dominican republic

Finland

Canada

Portugal

Norway

Great Britain

Spain

New Zealand

Bulgaria

Australia

South Africa

Hungary

Sweden

Slovenia

Russia

Taiwan

France

Flanders

Japan

Latvia

Czech Republic

South Korea

Media satisfaciei n munc

Media satisfactiei in munca

95

Finlanda

Canada

Portugalia

Norvegia

Marea Britanie

Media

Spania

Noua Zeeland

Bulgaria

Australia

Africa de Sud

Ungaria

Suedia

Cehia

Slovenia

Rusia

Taiwan

Frana

Flandra

Japonia

Letonia

85

80

Satisfacia n munc n diferite ri n raport cu media nregistrat

Sursa: Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005
Mexic

Elveia

Irlanda

Filipine

Cipru

Danemarca

USA

Germania de Est

Israel

Germania de Vest

Republica Dominican

90

Coreea de Sud

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

120

115

110

105

100

Testarea ipotezelor de lucru (I2)

regresie liniar simpl

coeficientului liniar de corelaie Pearson

y i a bxi i

yi satisfacia n munc nregistrat n anul 2005 n diferite

(x
i

ri;

x)( y i y )
n x y

xi PIB/locuitor (n PPP) n diferite ri n anul 2005,

Rata omajului n diferite ri n anul 2005,
Supramunca n diferite ri n anul 2005,
Indicele ctigului salariului real n diferite ri n anul
2005.

Variabila dependent:
Satisfacia n munc

Coeficienti
nestandardizai

Coeficieni
standardizai
R square

Nivelul de
semnificaie

Eroarea
standard

Beta

PIB/locuitor

5,171
0,001

0,106

0,228

0,052

0,01

Rata omajului

5,519
-0,033

0,149

-0,301

0,091

0,01

Supramunca

5,389
-0,002

0,158

-0,194

0,037

0,01

Indicele ctigului
sariului real

4,862
0,004

1,027

0,107

0,011

0,01

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i PIB/locuitor (n PPP)

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i rata omajului (%)

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i supramunc

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i indicele ctigului

salariului real

Anchet pe baz de chestionar privind influena variabilelor interne asupra satisfaciei n

munc Studiu de caz Romnia.

Chestionar:
25 ntrebri nchise
1 ntrebare deschis

3 seciuni
Informaii despre participanii din eantion (410 respondeni);
Informaii despre organizaia din care fac parte angajaii chestionai;
Evaluarea satisfaciei globale i a satisfaciei de faet.

ntrebri de tip standard:

Multiple Choice
Open-ended text
Matrix Table

http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com
(SPSS 16, EXCEL 2003)

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I3.

Exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i

urmtorii 12 factori interni de influen:
Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului;
Comunicarea i fluxul informaional n cadrul
organizaiei;
Managementul direct;
Puterea decizional;
Condiiile de munc, mediul de munc;
Organizarea muncii;
Coninutul muncii desfsurate la locul de munc;
Cariera i evoluia profesional (formare profesional,
promovare);
Sistemul de recompense;
Cultura organizaional;
Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa
personal;
Imaginea organizaiei pe pia.

I4.

Cei mai importani factori de influen asupra

satisfaciei n munc a angajailor sunt: Condiiile de
munc, Colaborarea n cadrul organizaiei i
departamentului i Sistemul de recompense.

I5.

Categoria de vrst a angajailor influeneaz

importana acordat celor 12 factori determinani ai
satisfaciei n munc.

I6.

Nivelul venitului angajailor influeneaz importana

acordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei
n munc.

Variabile interne:

Colaborarea n cadrul organizaiei i

departamentului;

Comunicarea i fluxul informaional n

cadrul organizaiei;

Managementul direct;

Puterea decizional;

Condiiile de munc, mediul de munc;

Organizarea muncii;

Coninutul muncii desfurate la locul de

munc;

Cariera i evoluia profesional;

Sistemul de recompense;

Cultura organizaional;

Meninerea echilibrului dintre viaa

profesional i viaa personal;

Imaginea organizaiei pe pia.

?
Satisfacia n munc

Informaii cu privire la eantionul studiat

Nivelul veniturilor respondenilor

Vechimea la actualul loc de munc

Vechimea n munc

Informaii cu privire la eantionul studiat

Tipul organizaiilor, n funcie de numrul de salariai

Testarea ipotezelor de lucru

Importana celor 12 factori organizaionali pentru satisfacia n munc

Factori de importan

Importan
sczut

Importan
medie

Importan
ridicat

Importan
maxim

Total

Colaborarea in cadrul organizatiei si

departamentului

4,4%

3,4%

57,1%

35,1%

100,0%

Comunicarea si fluxul informational in cadrul

organizatiei

5,9%

2,9%

58,0%

33,2%

100,0%

Managementul direct

5,9%

7,3%

67,8%

19,0%

100,0%

Puterea decizionala

7,8%

8,8%

71,2%

12,2%

100,0%

Conditiile de munca, mediul de munca

2,4%

4,4%

62,4%

30,7%

100,0%

Organizarea muncii

4,4%

2,9%

62,0%

30,7%

100,0%

Continutul muncii desfasurate la locul de munca

4,9%

3,9%

59,5%

31,7%

100,0%

Cariera si evolutia profesionala (formare

profesionala, promovare)

6,8%

6,8%

47,8%

38,5%

100,0%

Sistemul de recompense

8,3%

5,4%

59,0%

27,3%

100,0%

Cultura organizationala

11,2%

8,3%

64,9%

15,6%

100,0%

Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si

5,9%
viata personala

6,8%

51,7%

35,6%

100,0%

Imaginea organizatiei pe piata

9,3%

59,5%

16,6%

100,0%

14,6%

Testarea ipotezelor de lucru

Nivelul satisfaciei globale

Testarea ipotezelor de lucru

Nivelul satisfaciei n munc: brbai vs. femei

Nivelul de satisfactie in munc

Care este sexul

dumneavoastra?

Satisfactie scazuta

Satisfactie medie

Satisfactie ridicata

Masculin

46,7%

41,2%

51,2%

Feminin

53,3%

58,8%

48,8%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

Importan
ta
minima

Importan
ta medie

Importan
ta
ridicata

Total

Important
a minima

Importan
ta medie

Importanta
ridicata

Total

Importanta
minima

Importanta
medie

Importanta
ridicata

Total

Colaborarea in
cadrul organizatiei si
departamentului

4,7%

2,4%

92,9%

100,0
%

4,4%

2,4%

93,3%

100,0%

5,2%

6,6%

88,2%

100,0%

Comunicarea si
fluxul informational
in cadrul organizatiei

7,5%

3,5%

89,0%

100,0
%

5,9%

3,9%

90,2%

100,0%

5,2%

94,8%

100,0%

Managementul
direct

7,1%

12,2%

80,8%

100,0
%

5,5%

4,3%

90,2%

100,0%

4,6%

4,6%

90,8%

100,0%

9,9%

11,4%

78,7%

100,0
%

5,9%

8,3%

85,8%

100,0%

9,8%

4,6%

85,6%

100,0%

0,0%

6,7%

93,3%

100,0
%

4,3%

2,4%

93,3%

100,0%

5,2%

3,9%

90,8%

100,0%

2,4%

5,1%

92,5%

100,0
%

7,1%

1,2%

91,7%

100,0%

5,2%

2,6%

92,2%

100,0%

5,1%

7,5%

87,4%

100,0
%

5,5%

1,6%

92,9%

100,0%

5,2%

1,9%

92,8%

100,0%

4,7%

7,5%

87,8%

100,0
%

8,3%

4,7%

87,0%

100,0%

9,2%

8,6%

82,3%

100,0%

Sistemul de
recompense

3,5%

5,1%

91,3%

100,0
%

9,5%

3,6%

86,9%

100,0%

14,3%

7,9%

77,8%

100,0%

Cultura
organizationala

9,5%

17,3%

73,2%

100,0
%

12,6%

2,7%

84,7%

100,0%

13,7%

2,6%

83,7%

100,0%

Mentinerea
echilibrului dintre
viata profesionala si
viata personala

3,5%

11,4%

85,0%

100,0
%

7,1%

3,2%

89,7%

100,0%

9,2%

7,2%

83,7%

100,0%

Imaginea
organizatiei pe piata

16,1%

16,5%

67,4%

100,0
%

15,4%

5,1%

79,5%

100,0%

13,7%

3,9%

82,4%

100,0%

Puterea decizionala

Conditiile de munca,
mediul de munca
Organizarea muncii

Continutul muncii
desfasurate la locul
de munca
Cariera si evolutia
profesionala
(formare
profesionala,
promovare)

Important
a minima

Important
a medie

Important
a ridicata

Important
a minima

Important
a medie

Important
a ridicata

Important
a minima

Important
a medie

Important
a ridicata

Colaborarea in
cadrul organizatiei
si departamentului

4,1%

6,8%

89,0%

100,0%

2,7%

1,4%

95,9%

100,0%

7,3%

1,8%

90,9%

100,0%

Comunicarea si
fluxul informational
in cadrul
organizatiei

5,5%

2,7%

91,8%

100,0%

2,7%

4,1%

93,2%

100,0%

10,9%

1,8%

87,3%

100,0%

Managementul
direct

5,5%

6,8%

87,7%

100,0%

6,8%

8,1%

85,1%

100,0%

5,5%

7,3%

87,3%

100,0%

11,0%

12,3%

76,7%

100,0%

1,4%

8,1%

90,5%

100,0%

12,7%

5,5%

81,8%

100,0%

0,0%

5,5%

94,5%

100,0%

1,4%

4,1%

94,6%

100,0%

7,3%

3,6%

89,1%

100,0%

4,1%

4,1%

91,8%

100,0%

1,4%

1,4%

97,3%

100,0%

9,1%

3,6%

87,3%

100,0%

Continutul muncii
desfasurate la locul
de munca

4,1%

4,1%

91,8%

100,0%

2,7%

4,1%

93,2%

100,0%

9,1%

3,6%

87,3%

100,0%

Cariera si evolutia
profesionala
(formare
profesionala,
promovare)

9,6%

9,6%

80,8%

100,0%

2,7%

6,8%

90,5%

100,0%

9,1%

3,6%

87,3%

100,0%

11,0%

11,0%

78,1%

100,0%

6,8%

2,7%

90,5%

100,0%

7,3%

1,8%

90,9%

100,0%

Cultura
organizationala

9,6%

9,6%

80,8%

100,0%

10,8%

8,1%

81,1%

100,0%

14,5%

7,3%

78,2%

100,0%

Mentinerea
echilibrului dintre
viata profesionala si
viata personala

5,5%

6,8%

87,7%

100,0%

4,1%

4,1%

91,9%

100,0%

9,1%

10,9%

80,0%

100,0%

Total

Total

Total

Puterea decizionala

Conditiile de
munca, mediul de
munca

Organizarea muncii

Sistemul de
recompense

Testarea ipotezelor de lucru

Scalarea multidimensional a factorilor importani ai satisfaciei n munc
9,00

C ola bora re a n c a drul org a niz a ie i i de pa rta m e ntului

Org a niz a re a m unc ii

8,80

C om unic a re a si flux ul inform a tiona l

Nivelul de importan

Me ntine re a e c hilibrului intre via ta

profe siona la si c e a priva ta

8,60

S iste m ul de
re c om pe nse

C onditiile de m unc a
8,41
8,35

8,40
8,33

8,33

8,30

8,20
8,04

15,00

17,00

C oninutul m unc ii

8,358,33

C a rie ra si e volutia
profe siona la

8,00

19,00

21,00

23,00

25,00

7,8927,00

29,00

31,00

7,80

C ultura org a niz a tiona la

Ma na g e m e ntul dire c t

7,60
7,51

7,40

Imag inea org aniz atiei

7,36

7,28

7,20

7,00

Nivelul de satisfacie

P ute re a de de c iz ie

33,00

35,00

Testarea ipotezelor de lucru

Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influen:

media,
mediana,
modul,
abaterea standard,
variana,
parametrii skewness i kurtosis,
amplitudinea,
minimul, maximul scorurilor obinute

Exista un grad mare de deschidere si sinceritate

intre colegi
Divergentele de opinii dintre colegi sunt
discutate deschis si rezolvate
In echipa mea de lucru sunt foarte multe
neintelegeri
Nu ma pot adapta stilului de munca practicat in
cadrul organizatiei
Colaborarea cu alte departamente din cadrul
organizatiei se realizeaza fara probleme
Consider ca in echipa in care lucrez opiniile mele
conteaza
In cadrul departamentului in care lucrez, oamenii
colaboreaza foarte bine

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului

2,33
2,56
2,67

3,05
2,58
2,99
2,81

Media scorurilor 27,12

Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10
Valoarea cea mai frecvent a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70.
Un skewness de -0,62 semnific faptul c forma distribuiei scorurilor pentru
aceast variabil este spre dreapta
Curba este una turtita, cum relev indexul Kurtosis, de 0,03.
Abaterea standard este de 6,75, cu o varian de 45,58.

Influena fiecrui factor n nivelul satisfaciei globale (analize de regresie

liniar, coeficieni de corelaie Pearson)

Relaia dintre colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i

satisfacia n munc

-Relaia dintre cele dou

variabile este pozitiv, deoarece
panta de regresie este pozitiv;

Pe o scala de la 1(minim) la 9 (maxim), la ce nivel se situeaza

satisfactia dumneavoastra profesionala fata de munca
desfasurata?

10

-Coeficientul nestandardizat al
regresiei, B, are valoarea 0,079
6

-Coeficientul standardizat al
regresie, Beta, are valoarea 0,36
4

R Sq Linear = 0,128

10,00

20,00

pondQ12

30,00

40,00

-Constanta dreptei de regresie

este 4,601, acesta fiind punctul
n care panta de regresie se
intersecteaz cu axa vertical.

Concluziile studiului

n Romnia nivelul satisfaciei globale este unul ridicat, cu o valoare medie de 6,76 pe o
scal de la 1 la 9.

Totui, acest nivel al satisfaciei n munc situeaz Romnia ntre rile cu cel mai sczut
nivel al satisfaciei n munc din Europa;

Dintre cele 12 faete ale satisfaciei utilizate n studiu, factorul care primete cel mai mare
grad de importan este Condiiile de munc, mediul de munc (93,2%), urmat de
Organizarea muncii (92,7%) i Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului
(92,2%).

Dei factorul Sistemul de recompense nu este desemnat ca factor foarte important, atunci
cnd sunt ntrebai deschis de nemulumirile din cadrul organizaiei, de foarte multe ori
angajaii menioneaz ca principal factor motivator creterea nivelurilor veniturilor i
beneficiilor obinute de la locul de munc. Astfel, este testat i validat ipoteza de lucru
I4, dei, pe lng cei trei factori considerai cei mai importani se adaug i factorul
Organizarea muncii.
Factorul care obine cel mai mic scor al importanei ridicate este
Imaginea organizaiei pe pia (76,1%), iar dintre factorii cu o pondere
mai sczut a importanei ridicate se numr i Cultura organizaional
(80,5%), Cariera i evoluia profesional i Sistemul de recompense,
ambele cumulnd 86,3%.

Concluziile studiului

n funcie de sexul respondentului, pentru brbai, factorul cel mai important n determinarea
satisfaciei n munc este Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului (91,4%), n
timp ce pentru femei, cel mai important este Comunicarea i fluxul informaional din cadrul
organizaiei (94,8%).

Factorul care obine cea mai sczut importan este pentru brbai Cultura organizaional
(74,3%), n timp ce pentru femei conteaz mai puin Imaginea organizaiei pe pia (76,3%).

Categoria de vrst influeneaz decisiv ateptrile pe care acetia le au fa de locul de

munc i implicit factorii care le influeneaz satisfacia n munc i nivelul acesteia.

Acelai lucru, deloc surprinztor a fost observat i n cazul diferenelor de venituri obinute
de la locul de munc. Am validat astfel prin analiza fcut n cadrul studiului i
ipotezele de lucru I5 i I6.
Regresia liniar realizat demonstreaz c toi factorii exercit o
anumit influen asupra nivelului satisfaciei, relaia dintre variabile
fiind de fiecare dat pozitiv, pentru fiecare cretere cu o unitate a
unui factor, nivelul satisfaciei n munc crescnd la rndul su. Astfel,
a fost testat i validat ipoteza de lucru I3