Politicile salariale element al

sistemului total de recompense

Master Resurse Umane
Semestrul I 2013/2014

Gabriel Matauan

Structura cursului
1.
2.
3.
4.
5.

Introducere in functia de resurse umane

Notiuni financiare
Evaluarea posturilor
Sistemul total de recompense
Compensatii si beneficii

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

Modulul 4
Sistemul total de recompense
1. Scurt istoric
2. Definitia si structura sistemului total de recompense (STR)
3. Oportunitatile de dezvoltare
1.
2.

Dezvoltarea personala
Cariera

4. Climatul de lucru
1.
2.
3.

Conditiile de munca
Atmosfera de lucru
Stilul de management

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

Comunicare interna
Health,safety,welfare
Fise posturi

Misiune
Politici
Strategii
Structura
Dinamica
Cultura

Recrutare

Planificare
Organizare
Proceduri

Schimbare
organizationala

Selectie
Contract/
Administrare

Analiza posturi

Relatii angajati

Orientare
Consiliere

Salarii/Pachet
Performanta/
Activitate

Evaluare posturi

Managementul
carierei/ planuri
de succesiune

Evaluarea
Performantei
Dezvoltarea
carierei/ planuri
de cariera

Expatriere

Training

Management
development

Dezvoltare organizationala (OD)

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

1. Scurt istoric (1)

Inca de la aparitia organizatiilor moderne, care utilizau
forta de munca salariata, salariul a reprezentat pretul
tranzactiei prin care angajatul furniza angajatorului forta
sa de munca
Daca la inceputuri (odata cu prima Revolutie industriala)
salariul reprezenta, practic, unicul element de
recompensare, in timp lucrurile au evoluat
Catre sfarsitul sec. XIX apar primele sisteme de asigurari
sociale (introduse in premiera de Otto von Bismark in
Germania) si, odata cu ele, contributiile angajatilor si
angajatorilor

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

1. Scurt istoric (2)

Apoi, la salariu incep sa se adauge diferite alte elemente
(plati fixe sau variabile), ceea ce face sa se vorbeasca tot mai
mult despre un pachet salarial
Mai tarziu (cu precadere dupa al doilea Razboi Mondial),
incep sa fie introduse avantajele non-cash (beneficiile), care
se diversifica din ce in ce mai mult in ultimele decenii ale sec.
XX
In ultimul deceniu , odata cu sofisticarea tot mai pronuntata a
elementelor de recompensare, a castigat teren conceptul de
total rewards system, sau sistemul total de recompense
Acesta este fundamentat pe 4 piloni principali (vezi slide-ul 8)

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

2. Definitia STR
Sistemul Total de Recompense reprezinta ansamblul
elementelor care
genereaza,
mentin si
sporesc motivarea resurselor umane ale organizatiei,
cu scopul de a asigura
retentia si
imbunatatirea performantei acestora.

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

2. Structura STR
1. Compensatii
recompense financiare
materializate in cash

3. Oportunitati de
Dezvoltare
cu doua componente
principale:
- dezvoltare personala
- cariera

2. Beneficii
recompense de natura
financiara non-cash

4. Climat de lucru
cuprinzand in principal:
-conditiile fizice de munca
-atmosfera de lucru
-stilul de management

In cele ce urmeaza, vom prezenta sumar componentele 3 si 4,

urmand a ne concentra pe primele doua in modulul urmator.
Gabriel Matauan sem I 2013/2014

2. Politica de recompensare
Politica de recompensare a organizatiei cuprinde
principiile si
practicile
in virtutea carora se alcatuieste mix-ul optim al celor patru
piloni anterior prezentati.

Politica de recompensare isi are intotdeauna radacinile in

cultura si strategia organizatiei.

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

3. Oportunitati de dezvoltare
Cuprinde, in principal, doua procese fundamentale:
Dezvoltarea personala
Cariera
Ambele deriva din managementul al performantei, care este
procesul nodal al managementului resurselor umane, in
general, si al STR, in particular, pentru ca:
Identifica nevoile de dezvoltare
Propune interventiile cele mai adecvate pentru satisfacerea
acestora
Valideaza aspiratiile legitime de cariera

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

10

3.1. Dezvoltarea personala

Consta, in principal, in doua tipuri de interventie:
Training
(Management)development
Relatia dintre cele doua este prezentata in slide-ul 12.
Generatorul ambelor tipuri de interventie (nevoia) se
regaseste in slide-ul 13.
Procesul, pentru ambele tipuri de interventie slide 14.

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

11

3.1. Dezvoltarea personala

Training si development

Development:
pregatirea pentru responsabilitati viitoare, Training:
odata cu imbunatatirea capacitatii de a
furnizarea cunostintelor,
realiza sarcinile job-ului actual
abilitatilor si comportamentelor
necesare unui anumit
job sau sarcini

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

12

3.1. Dezvoltarea personala

Tipuri de nevoi de training si dezvoltare

O diferenta intre:
cunostinte/abilitati/comportamente si job-ul/sarcinile prezent(e)
c/a/c si noile cerinte ale job-ului
c/a/c si cerintele unui job nou/viitor
c/a/c si ceea ce isi doreste individul pentru propria dezvoltare
Gabriel Matauan sem I 2013/2014

13

3.1. Dezvoltarea personala

Procesul de training/dezvoltare

Evaluarea
nevoilor
Evaluarea

Pregatirea

Livrarea

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

14

Definirea Management Development

nu exista o definitie unanim acceptata
McCall et al. (1988):
o MD - efortul constient al unei organizatii de a furniza
managerilor si potentialilor manageri oportunitati de
invatare, dezvoltare si schimbare, cu speranta de a
produce in timp (pe termen lung) un esalon de
manageri care sa posede abilitatile necesare
functionarii eficace a organizatiei

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

15

Cateva puncte-cheie
MD trebuie privit ca fiind un mix de interventii specific
fiecarei organizatii; alegerea mixului depinde de contextul
organizational
MD consta in furnizarea de oportunitati; nu exista nici o
garantie ca indivizii vor valorifica aceste oportunitati, dar
este cert ca daca ele nu vor fi oferite, nu se va intampla
nici o schimbare
MD este un efort constient si sistematic
MD face parte din planurile pe termen lung; trebuie privit
ca o investitie, nu ca un cost

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

16

Diferente intre management training si MD

MD este un concept mai larg, orientat mai mult catre
dezvoltarea de ansamblu a individului, decat spre deprinderea
unor abilitati strict definite
MD pune accentul pe contributia experientelor de lucru, atat
formale, cat si informale
MD atribuie o mai mare responsabilitate managerului pentru
propria dezvoltare, comparativ cu alte categorii de angajati
MD vizeaza cu precadere deprinderea unor cunostinte,
abilitati si atitudini necesare in viitor

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

17

3.2. Cariera
definitia clasica a carierei: o secventa ordonata de dezvoltare
pentru o perioada de (cativa) ani, presupunand o crestere
progresiva a responsabilitatilor intr-o anumita profesie.
limite:
o progresia este obligatorie
o numai pentru profesii, nu si pentru ocupatii/meserii
o relativ limitata in timp
o strict legata de viata de munca si de o anumita profesie

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

18

3.2. Cariera
definitia moderna: un pattern al experientelor legate de
munca, care se intinde pe parcursul intregii vieti a
individului
(Greenhaus, 1987)

avantaje:
o include atat elemente obiective (job-urile), cat si subiective (valorile,
atitudinile, asteptarile persoanei) - deci, sunt parte a carierei atat
activitatile legate de munca, cat si reactiile persoanei fata de acestea
o este valabila pentru orice persoana, indiferent de progresie,
profesie/ocupatie sau stabilitate
o cariera este rezultat atat al optiunilor individuale, cat si al influentei
factorilor externi: in primul rand organizatia, dar si familia, societatea,
sistemul de educatie)

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

19

3.2. Cariera
Termenii cel mai frecvent utilizati cand este vorba despre cariera
sunt:
Dezvoltarea carierei
Managementul carierei
Planificarea carierei
Continutul lor poate diferi de la un autor la altul. Pentru nevoile
acestui curs vom conveni urmatoarele definitii:
dezvoltarea carierei - procesul centrat pe nevoile individului
si pe progresul acestuia in organizatie, concretizat, in
principal, in planuri de cariera
managementul carierei - procesul centrat pe nevoile
organizatiei, concretizat, in principal, in planuri de succesiune
planificarea carierei - unul dintre procesele pe care se
sprijina cele de mai sus
Gabriel Matauan sem I 2013/2014

20

Planul de cariera
priveste individul
poate arata ca mai jos
Date de identificare: nume, unitatea, data intocmirii
Anul (n)

Anul (n+1) Anul (n+2) Anul (n+3)

Pozitii
Competente comportamentale
de dobandit
Competente tehnice
de dobandit
Training

Misiuni, proiecte
Coaching
Gabriel Matauan sem I 2013/2014

21

Planul de succesiune
priveste postul
de regula, vizeaza posturile de conducere
poate arata ca mai jos
Date de identificare: denumirea postului, gradul Hay, numele ocupantului,
de cand ocupa postul respectiv, data probabila a transferului
Cerintele principale ale postului/din fisa+profilul postului

Posibili succesori

Cerinte

1. XX/gata acum
2. YY/gata in curand

3. ZZ/gata in viitor
Cazuri de urgenta

De asemenea, pot fi adaugate pozitiile posibile pentru ocupantul actual al postului

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

22

4. Climatul de lucru
Este cel de-al patrulea pilon al STR
Cuprinde, in principal:
o
o
o

Conditiile de munca
Atmosfera de lucru (relatiile de grup; proprietatea jobului)
Stilul de management

Tinde sa capete o pondere tot mai mare in preferintele

angajatilor, facand diferenta intre organizatii cu oferte
sensibil apropiate
In consecinta, companiile pun accent pe aceasta
componenta, in particular in campaniile de employer
branding
In cele ce urmeaza vor fi prezentate succint.

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

23

4.1. Conditiile de munca

Se refera, in principal, dar nu exclusiv, la:
Accesibilitatea locului de munca (distanta, facilitati de
transport)
Conditiile fizice de lucru (zgomot, noxe, iluminare etc.)
Echipamente de lucru
Conditiile de securitate si sanatate a muncii (inclusiv
echipamente specifice)
Posibilitati/facilitati de relaxare si recuperare
Locuri de parcare
Accesul la informatie
Etc.

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

24

4.2. Atmosfera de lucru

Cuprinde o seama de elemente, intre care mai importante:

Valorile organizatiei si modul lor de manifestare

Relatiile de grup (colegi)
Proprietatea asupra job-ului
Numarul de ore lucrate
Echilibrul dintre viata profesionala si cea personala
Nivelul de stress
Etc.

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

25

4.3. Stilul de management

Cateva elemente cu valoare adaugata apreciabila:
Respectul fata de subordonati
Recunoasterea meritelor
Posibilitatea de manifestare a initiativei
Delegarea si empowerment
Implicarea in luarea deciziei
Echilibrul intre orientarea pe sarcina si cea pe relatie
Claritatea obiectivelor personale
Etc.
Importanta stilului de management este ilustrata de cunoscuta
butada: people choose companies and leave managers!

Gabriel Matauan sem I 2013/2014

26