Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work

Ghidul planificarii resurselor umane

*Introducere
Definire - managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatilor tuturor angajatilor tai in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Implicarea managerului - managerul trebuie sa preia responsabilitatea acestui proces, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii si sa recompenseze rezultatele bune. Sisteme de evaluare - aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Exista doua categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane), si operationale (de natura tactica si administrativa, care au in vedere conducerea zilnica a grupurilor de munca). Managerii de varf din firmele romanesti nu acorda, inca, o suficienta importanta obiectivelor strategice, fie datorita limitelor cunostintelor individuale, fie datorita lipsei de interes. Cei care abordeaza in mod profesionist resursele umane au toate sansele sa obtina performante ridicate in toate domeniile de activitate ale organizatiei. Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi: 1. integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii; 2. obtinerea adeziunii intregului personal;
Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
3. asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat; 4. recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante; 5. stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati; 6. antrenarea in procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pentru succesul organizational. Activitatile din domeniul urmatoarele niveluri: resurselor umane pot fi grupate pe

1. executiv (vicepresedinte cu resursele umane, directorul de personal); 2. functional (seful departamentului salarizare); 3. specializat (salariati care se ocupa cu analiza muncii, consultanti externi); 4. de birou (functionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.). Specialistii din domeniul resurselor umane (numiti si "generalisti") acestia trebuie sa fie la zi cu problemele resurseor umane, sa stie cum sa obtina informatia necesara, cum sa o foloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa aplice solutii. Trebuie sa fie experti in legislatia muncii, sistemul de taxe si impozite, statistica etc. Organizarea interna a departamentului de resurse umane departamentul de resurse umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii: 1. personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, gestionarea cartilor de munca, evidenta salariatilor etc.); 2. invatamant (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia); 3. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare); 4. normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor); 5. analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul organizatiei);

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work

*Planificarea Resurselor Umane

Definire - planificarea resurselor umane este parte a planificarii de afaceri, si reprezinta procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta, sex Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor. Etapele planificarii resurselor umane In cadrul planificarii resurselor umane sunt necesare o serie de activitati, cum ar fi: 1. 2. 3. 4. identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei varstei personalului; analiza fluctuatiei personalului pe compartimente; compararea cerintelor cu disponibilul.

Planuri componente -planul resurselor umane se compune din: 1. planul de recrutare, 2. planul de pregatire si perfectionare, si 3.planul de promovare.

* Analiza, descrierea, evaluarea si reproiectarea posturilor

Definirea postului Postul reprezinta activitatea pe care o persoana o presteaza, in mod permanent si organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia. De multe ori termenii de "post", functie", "serviciu" sunt folositi unul in locul celuilalt, insa intre acestea exista unele diferente.

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
Functia este definita prin activitatea pe care o presteaza o persoana, in mod sistematic si organizat, in schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei functii pot exista unul sau mai multe posturi. Serviciul se poate defini ca indatorirea sau ocupatia pe care o persoana o are in calitate de salariat.

Analiza postului Primul pas in procesul de asigurare cu personal este cel de analiza a postului. Definire - analiza postului consta in studierea acestuia din punct de vedere al atributiilor ce ii revin, al responsabilitatilor, al nivelului de pregatire necesar ocupantului sau si al conditiilor de ocupare. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le pune in relatii cu alte posturi din cadrul organizatiei. Etape - analiza postului se efectueaza in trei etape: 1. identificarea postului; 2. descrierea atributiilor; 3. evidentierea cerintelor postului fata de ocupantul sau. Metodele folosite pentru obtinerea informatiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiza a postului, chestionarul specializat. De regula, metodele care asigura o precizie mai mare sunt metodele de durata, iar cele care solicita un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. In general, precizia informatiilor pentru analiza postului creste odata cu numarul metodelor utilizate pentru obtinerea informatiilor necesare.

Descrierea postului

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
Definire - descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului, incluzand informatii care caracterizeaza postul respectiv, precum si lista principalelor responsabilitati. Continut - Descrierea postului contine: 1. identificarea postului (stabilirea rolului, pozitiei si atributiilor acestuia); 2. specificarea postului (se precizeaza cerinte privind educatia, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat). Descrierea posturilor de conducere este mult mai dificila decat cea a posturilor de executie, fiind mai imprecisa descrierea sarcinilor si a pasilor ce trebuie efectuati pentru realizarea lor. Realismul descrierii - pentru a avea garantia unri descrieri de post conforme cu realitatea, se vor respecta urmatoarele reguli: 1. sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza postului; 2. sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata; 3. sa foloseasca un stil concis; 4. sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari; 5. sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate; 6. sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutina ci ca pe o creatie personala; 7. sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau. Etapele descrierii postului: 1. identificarea postului (precizarea denumirii compartimentului din care face parte si a codului de recunoastere); 2. explicarea scopului (i se va explica angajatului clar si pe intelesul sau ce se urmareste, cum se va proceda si avantajele sale ce decurg din faptul ca descrierea postului il va ajuta sa-si indeplineasca mai bine si mai usor responsabilitatile); 3. culegerea informatiilor (prin distribuirea de chestionare, realizarea de interviuri etc.); 4. redactarea descrierii postului (ca o sinteza a elementelor importante ce caracterizeaza postul respectiv).

Evaluarea postului
Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia si se bazeaza pe descrierea postului. Evaluarea urmareste determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare, a eliminarii subiectivismului si a voluntarismului in acest domeniu. Ea serveste la determinarea complexitatii acestuia, comparativ cu alte posturi. Metode de evaluare a posturilor: 1. Determinarea pretului pietei - cea mai simpla metoda, ce consta in asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unitati, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piata muncii; 2. Metoda ierarhizarii posturilor - consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex; 3. Metoda clasificarii (gradarii) predeterminate a posturilor consta in incadrarea fiecarui post din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade, plecand de la un grup de factori (responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca etc.); 4. Metoda clasificarii pe puncte - consta in aprecierea dificultatilor postului printr-un numar de puncte care rezulta din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitatii (indemanarea, responsabilitatea, efortul, conditiile postului; 5. Metoda compararii factorilor (sau "metoda rangurilor", "metoda preordonarii" - pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compara intre ele si li se atribuie "ranguri" de la 1 pana la n, cifra cea mai mica reprezentand un post mai important. Prin insumarea ponderata a locurilor (rangurilor) se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul general.

Reproiectarea postului Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post se modifica. Ea se poate realiza prin: 1. largirea continutului activitatilor postului (prin acordarea unor sarcini mai complexe si cresterea responsabilitatilor); 2. imbogatirea continutului activitatilor postului (prin care se urmareste completarea responsabilitatilor de executie cu activitati de conceptie si control). Etapele reproiectarii sunt: 1. completarea zilnica a unui jurnal cu activitatile postului (prin care se identifica natura si frecventa sarcinilor, si se fac aprecieri cu
Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
privire la corectitudinea si oportunitatea activitatii; se va mentiona natura reactiei la indeplinirea acestei activitati); 2. studiul activitatilor postului de munca (informatiile din jurnalul de activitate pot fi preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectiva; in acest scop se va intocmi: - tabelul sarcinilor - care permite calcularea frecventei sarcinilor - , - tabelul mijloacelor - care permite ca, pentru fiecare sarcina, sa se precizeze mijloacele materiale necesare si mijloacele de informare solicitate -, si - tabelul conexiunilor - in care, pentru fiecare sarcina, se va evidentia modul de realizare, cine a solicitat-o si de cate ori, daca la baza indeplinirii a fost initiativa executantului, daca a stat la baza adoptarii unor decizii, cate alternative au fost identificate); 3. asigurarea corespondentei dintre post si persoana.

*Recrutarea, selectia si integrarea resurselor umane

Recrutarea Selectia Integrarea

Recrutarea resurselor umane

Definire - Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei. Metode de recrutare - rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam: 1. 2. 3. 4. 5. 6. publicitatea; reteaua de cunostinte; folosirea consilierilor de recrutare; cautarea persoanelor; fisierul cu potentiali angajati; activitatile de marketing.

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.). Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor. Planul de recrutare - pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare. Etapele planului de recrutare sunt: 1. studiul politicii de personal a organizatiei; 2. organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat); 3. studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor); 4. studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite); 5. calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul); 6. calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, si insumarea acestora in nevoi totale si nevoi de recrutare).

*Selectia resurselor umane

Definire - selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Activitatile procesului de selectie sunt: 1. primirea; 2. intervievarea si administrarea de teste solicitantilor; 3. conducerea investigatiilor privind mediul din care provin solicitantii;
Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
4. 5. 6. 7. programarea examinarilor medicale; plasarea noilor angajati; urmarirea integrarii lor; tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.

Procesul de selectie a resurselor umane - o selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape (eliminatorii): 1. 2. 3. 4. 5. intocmirea unui curriculum vitae; intocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea (teste bio-medicale si psiho-fiziologice, teste de aptitudini simple si complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si perspicacitate, teste de cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate); 6. verificarea referintelor; 7. examenul medical; 8. angajarea.

* Integrarea profesionala

Definire - integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Aceasta asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt: 1. 2. 3. 4. pregatirea noilor angajati; stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati; precizarea responsabilitatilor pentru integrare; cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala.

Metode de integrare profesionala: 1. 2. 3. 4. 5. manualul noului angajat; conferinte de indrumare; instructaje; filme de indrumare; luarea sub tutela, etc.

Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa.

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work

* Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei

Definire - pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente. Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex decat pregatirea profesionala, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: 1. 2. 3. 4. 5. perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrari specifice; rezolvarea unor sarcini noi; imbunatatirea capacitatii de comunicare; pregatirea unor schimbari.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe fiecare salariat; 2. stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient; 3. stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile; 4. elaborarea programului de pregatire profesionala. Metodele de pregatire profesionala a salariatilor sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. pregatirea profesionala la locul de munca; participarea in grup la elaborarea de proiecte, lucrari, studii; delegarea sarcinilor; inlocuirea temporara a sefului ierarhic; rotatia posturilor; participarea in grupuri eterogene de munca; participarea ca instructor la programele de pregatire; participarea la sedinte; participarea la "comitete-junior" (care isi aleg singure subiectele de investigat si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei).

* Evaluarea performantelor resurselor umane

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work

Definire - Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Obiectivele evaluarii - sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Mai este folosita pentru mentinerea unui post, demitere sau transfer. Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona: 1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); 2. competenta; 3. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); 4. interesul pentru resursele alocate postului; 5. orientarea catre excelenta; 6. preocuparea pentru interesul general al firmei; 7. adaptabilitatea la post; 8. capacitatea de decizie; 9. capacitatea de inovare; 10. spiritul de echipa; 11. delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; 12. comunicarea, etc. Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare). Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

*Recompensarea personalului

Definire - Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente si viitoare,
Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta. Plata reprezinta un element al recompensei care se concretizeaza in sumele de bani primite de angajati. Include si consecintele unei tranzactii. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.). Factorii care influenteaza marimea recompensei pot include performanta, cunostintele, indemanarea si competenta, piata muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare. 2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie. Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: 1. recompense indirecte curente: - Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc. - Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului
Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc. - Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc. - Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale. 2. recompensele indirecte pentru fostii angajati : - Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate), - Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati), - Protectia pensionarilor.

*Managementul conflictelor
Conflictele Conflictele de munca

Conflictele
Definire - termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia. Clasificari: In functie de efectele lor, conflictele pot fi benefice sau distructive. Din punctul de vedere al esentei lor, conflictele pot fi esentiale (de substanta), afective (generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale), sau pseudo-conflicte (conflicte de manipulare). Din punctul de vedere al subiectilor aflati in conflict, pot exista: 1. 2. 3. 4. 5. conflictul conflictul conflictul conflictul conflictul individual interior; dintre indivizii din acelasi grup; dintre indivizi si grupuri; inter-grupuri; dintre organizatii.

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
Cauze - In cele de fata importante sunt conflictele inter-grupuri. Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-grupuri sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. comunicarea defectuoasa; sistemul de valori; existenta unor scopuri diferite; stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale; dependenta de resurse cu volum limitat; dependenta departamentala reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.

Solutionarea conflictelor - indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita: 1. definirea precisa a subiectului disputei; 2. ingustarea terenului de disputa; 3. largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare.

*Conflictele de munca
Definire - subordonandu-se notiunii de conflict, conflictele de munca sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic si social ale angajatilor Participanti - conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia ori majoritatea angajatilor ei, pe de alta parte. Conflictele colective de munca pot avea loc intre conducerea organizatiei si angajatii unei subunitati sau a unui compartiment al acesteia. Reprezentanti - in conflictele colective de munca, angajatii sunt reprezentati de sindicate. In cazul in care in unitate nu este constituit un sindicat sau daca nu toti angajatii sunt membri de sindicat, in vederea solutionarii conflictului colectiv de munca, angajatii isi pot alege un grup care sa-i reprezinte. Solutionarea - solutionarea conflictelor colective de munca se realizeaza prin negociere, conciliere si mediere. Negocierea reprezinta procesul de incheiere a unor conventii, contracte sau acorduri intre o unitate si un grup sau grupuri de angajati, cu privire la ansamblul conditiilor de munca si salarizare sau la o serie de garantii sociale.

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia

Organizaia Nonguvernamental pentru Tineret

Team Work
Concilierea si medierea consta in interventia unei terte persoane care acorda asistenta atunci cand negocierile directe intra in impas. Concilierea poate fi considerata ca o prelungire a negocierii, in prezenta si cu sprijinul unei terte persoane (care in unele tari - cum ar fi Franta - nu are un rol activ). In cazul medierii, terta persoana isi asuma un rol activ, putand propune solutii proprii in vederea stingerii conflictului. Greva constituie o incetare colectiva si voluntara a muncii de catre personalul salariat, in scopul realizarii unor revendicari profesionale, determinate in mod concret si carora intreprinderea refuza sa le dea curs. Conform legislatiei din Romania, grevele pot fi: 1. de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu incetarea lucrului, si trebuie, in toate cazurile, sa preceada cu cel putin 48 de ore greva propriu-zisa), 2. greva propriu-zisa (declarata numai daca, in prealabil, au fost epuizate toate posibilitatile de solutionare a conflictului colectiv de munca, prin procedurile de conciliere si daca momentul declansarii a fost adus la cunostinta conducerii unitatii de catre organizatori, cu 48 de ore inainte). Arbitrajul - in cazul in care greva s-a derulat pe o durata de 20 de zile fara ca partile implicate sa fi ajuns la o intelegere si daca continuarea grevei ar fi de natura sa afecteze interesele economiei nationale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii si Securitatii Sociale poate solicita solutionarea conflictului colectiv de munca de catre o comisie de arbitraj. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. In raport de obiectul conflictului colectiv de munca, se desemneaza cate un arbitru din partea conducerii unitatii, a sindicatului sau, dupa caz, a salariatilor, si a Ministerului Muncii si Securitatii Sociale. Hotararea comisiei este definitiva, si se comunica in termen de 24 de ore de la incheierea dezbaterilor.

Web: www.teamwork.org.ro , E-ma il: contact @teamwork.org.ro Sediu: Bd. Regina Elisabeta nr. 4-12, sala E-9, sector 5, cod 030018, Bucureti, Romnia