Tema 3.

Managerul i stilurile de management

1.
2.
3.
4.
5.

Managerul, calitile managerului.

Rolurile manageriale dup Mintzberg.
Conceptul de stil de conducere i factorii de influen.
Tipologia cadrelor de conducere.
Profilul psiho-socio-profesional al conductorului.

1.Managerul, calitile managerului.

Managerul este persoana angajate in statele unei organizatii, investita cu autoritate si responsabilitati
inclusiv cu dreptul de a da dispozitii subordonatilor/subalternilor.
Managerul este persoana cu o pregatire temeinica capabila sa genereze si sa implementeze noi idei.
Sarcinile managerului:
gestioneaza sub aspect strategic organizatia in conformitate cu misiunea si obiectivele
preconizate;
contribuie la dezvoltarea relatiilor interumane si la crearea unui climat favorabil de munca;
conlucreaza cu si prin alti oameni;
asigura directionarea activitatilor in functiile si domeniile de munca si a produselor firmei;
Misiunea principala a managerului:
promovarea scopurilor si obiectivelor prestabilite;
realizarea unei afaceri profitabile;
atragerea clientilor la sumarea unor responsabilitati ca producerea si serviciile sa fie oferite in
cantitatea si calitatea contractuate.
Munca managerului se divide in:
1) intelectuala;
2) logica;
3) emotiva;
4) organizatorica.
Principalele functii executate de manager:
1. lucreaza cu si prin alti oameni;
2. sunt responsabili atat pentru activitate personala, cat si pentru activitatea subalternilor;
3. asigura un echilibru intre scopurile si prioritatile aflate in competitie;
4. gandesc analitic si conceptual;
5. activeaza ca mediatori;
6. sa procedeze cu tact;
7. reprezinta un simbol;
8. i-au decizii eficiente;
9. directionarea #;
10. satisfacerea salariatilor;
11. perpetuarea firmei, a conduce eficient;
12. sa contribuie la dezvoltarea comunitatii.

Calitatile managerului: 5C
1.
2.
3.
4.
5.

capacitate;
cooperare;
constiintiozitate;
curiozitate;
creativitate.

Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe.

1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.

Schema 1.

Structura ierarhic a 3 tipuri de manageri.

Managerii superiori

Nivelul instituional
Top

Nivelul dirijrii

Managerii medii
Managerii
medii

Middle

Managerii inferiori

Nivelul tehnic
Lower

1.Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de

conducere, sau conductori operaionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii
inferiori nfptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de producie. Ei port rspunderea pentru folosirea
corect a mainilor, mecanismelor i materiei prime. Denumirea tipic a postului: conductor de producie,
maistrul schimbului, ef de secie, sora principal, ef de catedr. Cercetrile au artat c munca managerilor
inferiori este foarte intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trecerea de la o
ocupaie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul lurii de decizii este scurt i
realizarea se nfptuiete n mod operativ (pn la 2 sptmni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conductorii de acelai
nivel sunt reduse.
Manager
Comunicare

Dirijare

Manager operaional, conductor al formaiilor de lucru

Formarea echipei

Motivarea

Personal de execuie

Schema 2.

Managerii nivelului inferior.

2.Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de ctre managerii medii. n ultimii ani
numrul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut i au devenit destul de importani pentru
conducerea organizaiei.
Managementul nivelului mediu.

Autoritate i putere

Conducerea de structuri organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluionarea situailor Planificarea

de conflict modificrilor
Conductorul secieiConductorul
de producieseciei de vn
n organizaiile mari conductorii nivelului mediu sunt divizai n dou subgrupe. Prima se numete
nivelul de sus al grupei medii i nivelul de jos. De aici rezult, c apar 4 niveluri de baz ale dirijrii:
top-nivelul superior;
midl-nivelul de sus;
midl-nivelul de jos;
lovre-nivelul inferior.
Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business, decan, conductorul ce se
ocup cu realizarea pe regiuni sau ar, i director al filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat i specific n fiecare organizaie. n unele
organizaii conductorilor li se acord o responsabilitate foarte mare, egalnd lucrul lor cu top management,
n altele lucrul se reduce la activitatea pur funcional.
Managerul mediu este, de regul, i eful subdiviziunii. Activitatea lui este legat de lucrul
subdiviziunii. Aa eful subdiviziunii de producie nfptuiete coordonarea i dirijarea conductorilor
nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz
producie nou. eful seciei relaiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea
corespondenei, convorbiri i edine, consftuiri.
Managerii medii menin legtur ntre top i lower management. Ei pregtesc informaia pentru
adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori i transfer aceste decizii sub form de sarcini specifice i
concrete conductorilor inferiori.
Contactele ntre midl manager n cadrul firmei se fac sub form de convorbiri orale - 89% din timp,
dup unele cercetri, midl manageri numai 34% din timp rmn singuri. Managerii nivelului mediu, ca
grup social, n primul rnd, sufer de la schimbrile tehnologice i economice. Computatoarele personale
au lichidat careva funcii ale lor, contopirile corporative au adus la micorarea numrului managerilor medii.
Aa n ultimii ani Firma "Kraisler" a micorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" cu 20%.
3.Managerii superiori. Top management.

Top management dup numrul managerilor este foarte limitat. Postul tipic n business - preedintele
Consiliului, vicepreedinte. n armat - general, n slujba de stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizaie. De ei depinde strategia
firmei. Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm foarte intens. Cauza
principal a ritmului intensiv const n acea c munca managerului superior nu este limitat de un hotar aa
ca munca unui realizator, care trebuie s vnd un anumit numr concret de mrfuri sau s execute un
anumit numr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat la timp i cu
succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant i situaia economic se schimb permanent, tot timpul exist
riscul eecului. De aceea sptmna de lucru a managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.
Schema 3.

6%

3%

10%
Consftuiri planificate, ntlniri

Lucru cu corespondena

22%

ntlniri neplanificate

Convorbiri telefonoce

59%

Depasri, vizite

R
epartizarea cheltuielilor de timp ale managerului superior.
2. Rolurile conductorilor (managerilor).
Rolul reprezint un ir de reguli de comportare, care corespunde organizaiei concrete, sau postului
concret.
Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor al unei subdiviziuni organizatorice, e
nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind n mod direct de personalitatea managerului, ci de
funciile postului dat.
Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a
coninutului.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la concluzia ca
exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, n trei mari
categorii: interpersonale, informationale si decizionale:

Cele 10 roluri, determin volumul i coninutul lucrului managerial n orice organizaii, caracteristica
lor e dat n tabela 3.

Zece roluri manageriale dup Minberg

Rol

1. Manager, conductor
principal, ef nominal

2. Lider

3. Reea de legtur

1. Destinatar al informaiei
Monitor

2. Emitent al informaiei

3. Reprezentant. Simbol.

1. ntreprinztor.

2. Lichidatorul nclcrilor.
Manager revizor. Control.

3. Repartizatorul resurselor.

Descrierea rolului

Tipul(caracterul)
Activitatii

I. Rolurile interpersonale
Conductor simbolic obligaiile cruia Participarea
la
ceremonii,
poart un caracter juridic sau social
activiti care sunt obligatorii
conform postului, primirea,
semnarea unor documente
Responsabil de motivarea i activitatea Practic toate funciile de
subalternilor, rspunztor de angajarea, dirijare.
Planificarea,
pregtirea lucrtorilor, obligaii cu privire organizarea,
controlul,
la perfecionarea sistemului de apreciere coordonarea, comanda
i remunerare a lucrtorilor
Asigurarea lucrului de coresponden Prelucrarea
corespondenei,
economic i relaiilor de afaceri
participarea
la
consftuiri,
edine, consilii, etc. Relaiile
externe ale firmei
II. Rolurile informative
Caut i primete informaie devers (de Prelucrarea
corespondenei,
fiecare zi), special. Primind informaia meninerea contactelor pentru
activeaz succesiv ca centru de baz al analiza informaiei drilor de
informaiei interne i externe
seam, etc.
Transmite informaia primit din izvoare Trimiterea corespondenei prin
externe sau de la subalterni, altor membri organizaii pentru a primi
ai organizaiei; o parte de informaie este informaia invers, contacte de
de tip factologic pentru formarea altei recrutare pentru transmiterea
informaii
informaiei
(convorbiri,
ntruniri)
Transmite informaia pentru contracte Particip la adunri prin pot,
externe ale organizaiei conform planului, declaraii orale, telefonice,
politicii,
activitii,
rezultatelor. organizarea
ntrunirilor,
Acioneaz ca expert n acest domeniu.
susinerea rapoartelor.
III. Rolurile decizionale.
Caut posibiliti n cadrul organizaiei i Particip la adunri de apreciere
din afar; realizeaz proiecte care duc la a strategiei organizaiei; analiza
schimbarea organizaiei. Controleaz situaiei; elaborarea planurilor
elaborarea i realizarea deciziilor.
ce duc la perfecionarea i
elaborarea noilor tipuri de
producie.
Rspunde de aciunile de corectare cnd Analiza problemelor operative
organizaia admite greeli, perioade de i strategice. Probleme de criz.
crize neateptate.
Rezolvarea
conflictelor.
Adaptarea
la
situaii
neprevzute.
Repartizarea resurselor organizaiilor ce Elaborarea
graficelor,
practic se reduce la luarea i aprobarea programarea
lucrului
tuturor hotrrilor n firm pentru subalternilor.
alocarea resurselor.

4. Manager de tratative.

Rspunztor de prezena organizaiei la Ducerea tratativelor, negocierii,

toate tratativele i negocierile importante. vnzrilor, etc.

Stiluri de management
Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de
calitile i personalitatea exercitantului i se exprim prin stilul de conducere.
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manier de lucru, un mod sau altul de a fi
, de a aciona, de a se comporta.
Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem:

stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i
micorarea interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului, este un control i
supraveghere strict.

Fluxurile comunicaionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la

rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i frustrri. n absena managerului randamentul
grupului scade. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens.

stil democratic practic delegarea competenelor adic admite

participarea subalternilor att la

stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la reducerea tensiunilor

interpersonale i participare activ cu interes sporit a subalternilor n munc. Comunicarea este bilateral.
Climat socio afectiv plcut. Influena se bazeaz pe puterea de expert i carizm. Necesit relativ mult
timp.

stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere

spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar
poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea este orizontal.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:

stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus
ncredere n forele proprii

stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde
persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de
nereuit

plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior.

Acioneaz cu fermitate.

stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara
ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii.
Factorii care determin tipul i stilul de management sunt

1.

Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de

management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar

2.

Personalitatea cadrului de conducere

3.

Potenialul i personalitatea subalternilor

4.

Natura proceselor de munc n colectiv.

5.

Cultura firmei.

Rezultatul actiunii factorilor mentionati conditioneaza existenta mai multor tipuri

si stiluri de conducere
Prin tip de conducator e necesar de nteles ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere.
n literatura de specialitate, tipurile de conducator variaza de la un specialist la
altul Astfel francezul Calvin delimiteaza 10 tipuri de conducatori: organizator,
participativ, ntreprinzator, realist, maximalist birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist,
utopist.
Profesorul american Davis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv si colegial
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat si democrat, iar rusul Vendrov stabileste mai
multe tipologii ale cadrelor de conducere dupa urmatoarele criterii:
1) dupa intensitatea muncii si gradul de organizare a lucrarilor efectuate de subalterni:
3 tipuri: conducatorul care face totul, care nu face nimic, care face exact ct e necesar;
2) dupa modul de luare a deciziilor: conducatori care iau decizii exclusiv
singuri, care si consulta n prealabil subalternii, si se bazeaza pe propunerile
subalternilor, nu participa n procesul decizoriu;
3) dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de personal -autocrat, liberai,
democrat.
Unii cercetatori au evidentiat si tipuri nedorite, asa D.Dalena si R.Henderson
evidentiaza:

- vesnic nemultumit, "bun de gura", certaret, subaprecaza munca depusa si rezultatele

obtinute de subalterni;
- arogant - care se crede atotstiutor, inspira teama subalternilor;
- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva;
- explodeaza, se enerveaza, tipa la subalterni;
- infidel - (nu se tine de cuvnt) - ia decizii contradictorii.
Fiecarui tip de conducator i corespunde un anumit stil de conducere
-manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor n relatiile cu subalternii, colegii
si sefii sai (e o notiune mai personala, pur individuala).