www.referat.

ro

Capitolul 1
ABORDAREA MANAGEMENTULUI RELAIILOR CU
CLIENII
2.1. CRM - concept
Istoria conceptului de management al relaiilor cu clienii este relativ recent,
comparativ cu evoluia altor concepte de marketing. n anii '90, a intrat n limbajul
decidenilor i specialitilor de marketing, pe plan internaional, acronimul CRM,
corespunztor sintagmei din limba englez

customer relationship management"

(managementul relaiilor cu clienii).

La nceputul anilor '90, se prefigura schimbarea major care urma s se produc n
domeniul marketingului i al orientrii spre client. n 1992, Philip Kotler propunea o nou
abordare a performanei organizaionale pe baza conceptului de relaie (Kotler, 1992).
Reputatul profesor nord-american afirma importana dezvoltrii unor relaii mai strnse
cu clienii, distribuitorii, furnizorii, angajaii, sindicatele, organizaiile guvernamentale
i ali juctori majori din mediul n care acioneaz organizaia. Se sublinia astfel
necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientat spre tranzacii, la
viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a relaiilor, cu scopul de a crete
competitivitatea organizaiilor pe pieele locale i pe piaa global.
Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional s-a realizat pe fondul a
dou mutaii majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la
perspectiva limitat la o singur arie funcional, la abordarea bazat pe corelarea
diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte, obiectivul de atragere a clienilor s-a dovedit
insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri durabile i a avut loc tranziia spre dublul
obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de stakeholders " (nu numai a clienilor) i
de meninere a clienilor. Aceste dou mutaii sunt prezentate n figura 1.
Abordarea transfuncional este relevat de o fraz memorabil ce i este
atribuit lui David Packard, co-fondator al Hewlett-Packard. Se spune c el ar fi afirmat
c marketingul este mult prea important pentru a constitui doar responsabilitatea
departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie s fie un numitor comun
al tuturor departamentelor organizaiei. Toi membrii organizaiei contribuie, prin

activitatea lor, la ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de a ndeplini

cerinele clienilor interni i externi ai organizaiei.
Totodat, clientul continu s fie n centrul ateniei, dar nu mai este singura
categorie de actori ai mediului extern care este considerat de organizaie. Astfel, n
limbajul academic i n cel practic, se utilizeaz tot mai frecvent termenul anglo-saxon
stakeholder", care se refer la toate persoanele fizice sau juridice care au un interes
direct sau indirect n activitatea i performanele organizaiei. Eficacitatea unei
organizaii este determinat de modul n care se raporteaz la cele ase grupuri cheie sau
domenii de pia: pieele clienilor, pieele influenilor, pieele de recrutare, pieele de
referine, pieele interne i pieele furnizorilor/alianelor.
n afar de orientarea trans-funcional i de considerarea diferitelor categorii de
stakeholders", trecerea de la marketingul tradiional la cel relaional presupune
focalizarea pe retenia celor mai profitabili clieni. Valoarea net actualizat a fluxului de
profit generat de un client pe parcursul relaiei sale cu furnizorul devine un indicator de
referin pentru specialitii de marketing, cu mult mai important dect simpla valoare a
unei tranzacii. Totodat, n afar de veniturile i profiturile generate prin cumprrile
repetate, clienii loiali genereaz avantaje pentru furnizor ca urmare a referinelor
oferite, a recomandrii furnizorului, produselor i mrcilor sale, altor clieni poteniali.
Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80, marketingul
relaional pune accentul pe ase noi dimensiuni (Gordon, 1998). n esen, acestea sunt
urmtoarele: (i) scopul de a crea i oferi valoare pentru clienti; (ii) rolul cheie al
clientului att n calitate de cumprtor, ct i din perspectiva definirii valorii pe care
dorete s o obtina; (iii) rolul organizaiilor de a proiecta i alinia procesele,
comunicarea, tehnologia i resursele umane, pentru a susine valoarea pentru client; (iv)
preocuparea continua a cumprtorilor i vnztorilor de a coopera ; (v) recunoaterea
valorii cumprrilor realizate de un client pe parcursul unei relaii de durat cu
organizatia; (vi) crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera
valoarea dorit de clieni, ct i n afara organizaiei, cu principalii stakeholders".
Apariia ca domeniu distinct a managementului relaiilor cu clienii (CRM) este o
dezvoltarea valoroas a principiilor marketingului relaional. n esen, marketingul
relaional se refer la managementul strategic al relaiilor cu toate categoriile de

stakeholders" relevante. n comparaie cu acesta, managementul relaiilor cu clienii

vizeaz managementul strategic al relaiilor cu clienii (una dintre cele mai importante
categorii de stakeholders"), pe baza utilizrii tehnologiei informaiei.
O contribuie major la promovarea i creterea notorietii acronimului CRM a
avut lansarea pe pia a unor soluii software capabile s contribuie la gestionarea
eficient a relaiilor cu clienii. Pionieri ai soluiilor CRM au fost Thomas Siebel i
compania Siebel Systems Inc., fondat de el n anul 1993. Soluiile CRM sunt menite s
automatizeze activitile de marketing, vnzri i servicii, desfurate de organizaii.
Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru organizaii
inte n micare". Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind extrem de dinamice,

cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n acest context, CRM are ca scop
atragerea i retenia de clieni profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe
termen lung i prin stimularea loialitii clienilor. Progresele n domeniul tehnologiei
informaiei contribuie la fundamentarea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a
relaiilor cu fiecare client din cadrul portofoliului organizaiei.
Cu ajutorul soluiilor informatice CRM, sunt integrate toate datele referitoare la
fiecare client, existente la nivelul diferitelor departamente ale organizaiei i care au fost
culese prin diferite canale de comunicare, cu ocazia interaciunilor cu clientul (prin
personalul "front-office" i aplicaiile bazate pe Web). Se obine astfel o imagine unic a
clientului, deosebit de valoroas pentru organizaie. n prezent, se consider c CRM
asigur nu doar managementul mai eficient i eficace al relaiilor cu clienii, furnizorii i
alte entiti din afara organizaiei, ci i o comunicare mai bun ntre departamentele
organizaiei.
Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a
managementului relaiilor cu clienii. Pn n prezent, specialitii nu au optat pentru o
singur definiie a CRM, ceea ce dovedete faptul c acest domeniu este nc ntr-o faz de
explorare i de dezvoltare a esenei sale.
Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care
managementul eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a
organizaiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susin interesul managerilor i
oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul c reducerea cu 5% a numrului de clieni

pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o cretere cu 25% pn la 85% a profitului

organizaiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflect importana creterii loialitii
clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei, subliniind, n mod implicit,
necesitatea proiectrii i implementrii unor strategii adecvate de management al relaiilor
cu clienii.
Exist o perspectiv asupra CRM care este strict focalizat pe tehnologia
informaiei. De exemplu, n anul 2000, Meta Group definea CRM ca automatizarea
proceselor de afaceri integrate pe orizontal, care implic puncte de contact la interfaa
cu clientul (marketing, vnzri, service etc.), prin intermediul unor canale de
comunicaie multiple i interconectate. Aceast abordare axat pe tehnologie a fost
determinat n special de evoluiile pozitive din domeniul proiectrii i implementrii de
noi soluii informatice de tip CRM, n a doua jumtate a anilor '90. Cu certitudine,
elaborarea strategiilor de management al relaiilor cu clienii presupune valorificarea
potenialului informaional oferit de bazele de date referitoare la clieni i
comportamentul lor. Totui, limitarea CRM la soluiile informatice poate avea ca efect
reducerea eficacitii strategiilor elaborate, datorit riscului nalt de a neglija obiectivele
majore pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc n privina dezvoltrii i
meninerii relaiilor cu clienii.
n anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresnd
frontiera tehnologiei informaiei. Conform specialitilor Gartner, CRM este o strategie
de afaceri susinut de tehnologia informaiei, strategie ale crei rezultate optimizeaz
profitabilitatea, veniturile i satisfacia clienilor, prin organizarea axat pe segmentele
de clieni, stimulnd comportamentele de satisfacere a cerinelor clienilor i
implementare a proceselor care au clientul n centrul lor. Aportul major al acestei
perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri.
Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing, i const n a genera deopotriv
valoare pentru organizaie, sub form de venituri i profit, precum i valoare pentru
client, un grad ct mai nalt de satisfacie i ndeplinire a ateptrilor acestuia.
CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i funciile
interne cu reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile
obinerii de profit. Se bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe

tehnologia informaiei. (Buttle, 2006). Aceast definiie subliniaz scopul bivalent al

managementului relaiilor cu clienii, respectiv crearea i furnizarea de valoare
deopotriv pentru clienii din segmentele int i pentru organizaie. Totodat, un atu al
definiiei este faptul c se consider att latura strategic, ct i cea operaional, bazat
pe soluiile software.
Conform unei alte definiii, managementul relaiilor cu clienii este o abordare
strategic, ce const n crearea unei valori superioare pentru acionar, prin dezvoltarea
unor relaii adecvate cu clienii cheie i segmentele de clieni. CRM une te potenialul
tehnologiei informaiei i strategiilor de marketing relaional, pentru a crea relaii
profitabile, pe termen lung. Un aspect important este faptul c CRM ofer oportuniti
sporite privind utilizarea datelor i informaiilor, att pentru a nelege clienii, ct i
pentru a implementa mai bine strategii de marketing relaional. Acest fapt presupune o
integrare trans-funcional a resurselor umane, operaiunilor, proceselor i capacitilor de
marketing, care este potenat de informaie, tehnologie i aplicaii (Payne, 2006).
Aceast perspectiv asupra CRM subliniaz, printre alte aspecte majore, legtura
intrinsec dintre generarea de valoare pentru client, n cadrul unor relaii pe termen
lung, i utilizarea tehnologiei informaiei. Astfel, CRM nu se identific cu soluiile
informatice specializate pentru managementul informaiilor referitoare la clieni, ci se
bazeaz pe soluiile IT, pentru a nelege mai bine ateptrile i nevoile clienilor,
comportamentul lor de cumprare, n vederea proiectrii de strategii capabile s
genereze valoare pentru client.
Se estimeaz c rata de succes a proiectelor IT n domeniul CRM, de
implementare a unor soluii software de management al relaiilor cu clienii, nu
depete 30%. Principala cauz a numeroaselor eecuri este faptul c apelarea la o soluie
IT nu este capabil s genereze rezultatele dorite, att timp ct organizaia nu a creat o
filozofie i o cultur focalizate pe client, orientate spre dezvoltarea pe termen lung a
relaiilor cu clienii. Creterea gradului de loialitate a clienilor este posibil doar atunci
cnd toate resursele i procesele au n centrul lor clientul, nevoile i ateptrile sale.
n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune
considerarea urmtoarelor coordonate majore:

a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementu

relaiilor cu clienii este relevant i profitabil pentru organizaie numai n
msura n care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, la
generarea de valoare pentru client i organizaie.
b. rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i
implementarea strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele organizaiei
n privina relaiilor cu clienii i a dezvoltrii loialitii acestora. Totodat,
soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n privina aplicrii
strategiilor i programelor din domeniul managementului relaiilor cu
clienii.
c. scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a
loialiti clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru
organizaia care aplic strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare
pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i clientul. Pentru a fi
recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie semnificativ i
relevant din perspectiva sa.
2.2. Niveluri strategice ale CRM
Numeroi experi consider trei niveluri ale managementului relaiilor cu
clienii: nivelul strategic, nivelul operaional i nivelul analitic. n esen, nivelul
strategic se refer la obiectivul major al CRM i la poziionarea sa ca strategie a
organizaiei, nu doar ca strategie funcional. Nivelul operaional vizeaz diferitele
proiecte de automatizare a activitilor de vnzri, servicii i marketing, precum i
canalele de comunicare cu clienii. Nivelul analitic const, n principal, n msurarea
performanelor organizaiei n relaiile cu clienii, analiza informaiilor referitoare la
clieni i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor mai adecvate strategii i tactici de
marketing.
Nivelul strategic al CRM
Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi
organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la

nivelul ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu

trebuie s fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de
satisfacie a clienilor. Promisiunea pe care organizaia o face clienilor poate fi
ndeplinit integral i n mod continuu numai prin integrarea orizontal a tuturor
funciunilor organizaiei i focalizarea resurselor i proceselor organizaiei pe
ndeplinirea ateptrilor clientului.
La nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri, este necesar alinierea i
integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Existena unei rupturi
ntre cele dou strategii va avea efecte negative la nivelul organizaiei, ca urmare a
discrepanei dintre valoarea oferit clienilor i ateptrile lor.
Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii
preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n
condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea
avantajului competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii
organizaiei. n conformitate cu principiile de marketing, pe baza informaiilor
referitoare la structura pieei, organizaia selecteaz segmentele i/sau niele relevante,
n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea organizaiei
pe acel segment.
n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea
nevoilor clienilor int i generarea de profit pentru organizaie, pe baza strategiilor de
poziionare i de mix de marketing, elaborate n funcie de particularitile segmentelor
de pia vizate. Dezvoltarea conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat
reorientarea organizaiilor de la abordarea pieei n integralitatea sa, respectiv a pieei de
mas", la strategiile de intire i poziionare elaborate n funcie de caracteristicile
segmentelor alese de organizaie ca int. Apariia i dezvoltarea conceptului distinct de
management al relaiilor cu clienii, precum i proiectarea de soluii software CRM au
determinat creterea gradului de focalizare a strategiei organizaiei n privina clienilor. n
afar de strategia dedicat unui anumit segment int, organizaiile au nceput s
proiecteze strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii clieni
majori. Astfel, pe parcursul ctorva decenii, s-a produs tranziia de la marketingul de
mas", la marketingul unu-la-unu" (Peppers, Rogers, 1993).

Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a

clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare.
Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s
fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale,
precum i n funcie de profitabilitatea clienilor pentru organizaie. Recomandri
privind aciunile ce pot fi ntreprinse n funcie de tipologia clienilor sunt prezentate n
figura urmtoare.
Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca
organizaia s se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra
clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor acestuia. n consecin,
dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni dobndesc o
importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM.
Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere
valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia
cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a
colaborrii.
Nivelul operaional al CRM
n managementul relaiilor cu clienii, nivelul operaional const n
automatizarea activitilor de contact cu clientul. Furnizorii de soluii software ofer o
gam larg de soluii CRM care au rolul de automatizare a funciilor de marketing,
vnzri i servicii.
Automatizarea funciei de marketing se refer la urmtoarele activiti:
a. segmentarea clienilor. Bazele de date referitoare la clieni constituie o
adevrat min de aur pentru organizaie. Prin intermediul tehnicilor de tip

data mining", datele sunt transformate n informaii relevante pentru

fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor i

identificarea profilelor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni
al organizaiei. Totodat, n afar de strategiile care vizeaz segmente de
clieni, organizaia poate elabora strategii i programe cu un grad foarte mic
de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regul un client
major sau avnd un potenial semnificativ pentru organizaia furnizoare.

b. managementul unei campanii de comunicare. Soluiile software asigur

coordonarea activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la
proiectarea i realizarea unei campanii de comunicare. Totodat, soluiile
CRM automatizeaz procesul de evaluare a performanelor unei campanii.
c. rspunsul la solicitrile clienilor. Aciunile clientului declaneaz un
anumit rspuns din partea organizaiei vnztoare. De exemplu, s
considerm un e-mail transmis de o organizaie, pentru a solicita informaii
despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui e-mail, este iniiat un proces
de vnzare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului
potenial, pentru cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor
genera un anumit rspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat
ntr-o anumit proporie, chiar dac nu integral.
n privina forei de vnzare, principalele activiti automatizate sunt
urmtoarele:
a. managementul oportunitilor. Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de
calificare a prospecilor i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare.
Totodat, au rolul de a facilita previziunea vnzrilor, att pe baza datelor
istorice privind comportamentul de cumprare al clientului, ct i a
estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului.
b. managementul contactelor. Soluiile software ofer funcionaliti multiple
pentru gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai
frecvente exemple se nscriu formarea automat a numrului de
telefon,meninerea automat a calendarului agentului/consultantului de
vnzri i redactarea automat a unui e-mail personalizat.
c. generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vnzri pot elabora o
ofert pentru un prospect ntr-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul
soluiilor CRM.

Astfel,

este necesar doar introducerea de ctre

agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele

clientului i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software
calculeaz i ofer o cotaie de pre.

d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client. Selecia unor componente i

atribute ale ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial
se poate realiza cu ajutorul soluiilor informatice de automatizare. Sunt
combinate

diferitele

opiuni

posibile

astfel

nct

fie

evitate

incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client.

n privina serviciilor, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de
comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de organizaie. Astfel, se pot
automatiza urmtoarele activiti:
a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de
contact. Unul dintre posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal
interactiv (IVR). Clienii ascult un meniu cu instruciuni i pot alege
opiunea dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a
telefonului fie vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului. n cazul echipamentelor
tehnice, pe site-ul organizaiei furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice,
instruciuni pentru depanri realizabile fr ajutorul unui specialist al
furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor
echipamente cum sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice
va face posibil identificarea direct de specialiti, a disfuncionalitilor
tehnice i eventual repararea de la distan a produselor respective.
c. activitile partenerilor. n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile
CRM i portalurile pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor
organizaiei din canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaii
referitoare la prospeci, comenzi, stocuri disponibile, informaii despre
produse etc.
Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore n centre
de telemarketing, centre de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de
vnzare. Din acest motiv, numeroi furnizori de soluii CRM ofer astzi o gam larg
de aplicaii capabile s sporeasc eficiena i eficacitatea la nivel operaional.
Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca
organizaia s se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra

clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor acestuia. n consecin,

dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni dobndesc o
importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM.
Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere
valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia
cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a
colaborrii.
Nivelul analitic al CRM
Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n
relaiile cu clienii i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a
acestor relaii. Astfel, nivelul analitic al CRM include activitile de culegere, stocare,
analiz, interpretare i utilizare a informaiilor privind clienii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele:
a. identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea
organizaiei, culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client. Exist
dou categorii majore de date pe care se bazeaz identificarea (i) datele de baz:
numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice), denumirea firmei (n cazul
clienilor

organizaionali),

adresa;

(ii)

date

suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru clienii
organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de telefon, adresa
de e-mail, forma juridic, numrul de nregistrare a firmei. Datele de identificare
sunt stocate ntr-o baz de date central, pentru a fi utilizate de toate departamentele
organizaiei furnizoare. Aceste date trebuie s fie actualizate permanent, n funcie
de

schimbrile

pe

care

le

sesizeaz

fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor

introduse

n baza

de

date

central este

extrem

de

important pentru

organizaie, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii

costurilor

datorate

erorilor

privina nregistrrii

datelor

(returnarea

scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date incorecte privind numele i adresa;
iritarea

clientului

generarea

unei

atitudini

negative,

repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.).

cazul

b. stabilirea profilelor clienilor. Culegerea i stocarea datelor de identificare a

fiecrui client sunt activiti necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea unor
strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. Adaptarea strategiei la
fiecare client este posibil atunci cnd organizaia deine date i informaii despre
comportamentul clientului n calitate de cumprtor, utilizator, persoan
organizaie.
realizeaz

Stabilirea
cu

profilelor
ajutorul

clienilor
unor

sau

din portofoliul organizaiei se

variabile

referitoare

la

urmtoarele aspecte principale:

valoarea clientului pentru organizaie: valoarea anual a cumprrilor realizate

de client, cota de client, valoarea net actualizat a profitului generat pe
perioada estimat a derulrii relaiei cu clientul (2-5 ani sau mai muli ani);

comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de client,

cantitile comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind efectuarea
plilor (seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de decontare etc.);

comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare utilizate i

respectiv cele preferate de client (telefon, Internet), tipurile de mesaje la
care a rspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor canale
de comunicare (de exemplu, n cazul Internetului, pagina utilizat pentru a
intra/iei pe/din site-ul organizaiei furnizoare,durata vizitei, care au fost paginile
vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul);

satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele, serviciile,

personalul organizaiei, gradul de satisfacie fa de comunicarea cu
organizaia;

stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile, interesele i

opiniile clientului etc.

c. analiza datelor. n cadrul managementului relaiilor cu clienii, este necesar

gsirea rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte:

modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene,

care s

rspund similar la strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu clientii;

identificarea clienilor din portofoliul organizaiei,

constituie inta unei anumite campanii de marketing direct;

care ar trebui

evaluarea calitii listelor externe care includ date despre prospecii pe care i-ar
putea considera organizatia;

msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de

terminare a relatiei;

stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la care

acetia ar reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip cross selling";

identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza unei

strategii de up-selling", n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja
le cumpr de la organizaie, n vederea creterii valorii cumprrilor acestuia;

msurarea eficacitii campaniilor de marketing.

Procesul de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major, constnd n creterea

volumului de date care trebuie s fie analizate i n diminuarea intervalului de timp n
care trebuie s fie realizat analiza. n afar de tehnicile de analiz statistic clasice,
care i-au dovedit valoarea i viabilitatea, organizaiile pot s recurg la tehnici de tip
data mining" (de minerit n date"), printre care se nscriu: reelele neurale, regulile de

asociere, arborii decizionali, raionamentul bazat pe cazuri etc.

d.

evaluarea efectelor activitilor de marketing. Printre aspectele majore

care fac obiectul evalurii se nscriu urmtoarele:

eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea activitilor din

cadrul procesului de vnzare, de la identificarea unor prospeci, pn la
transformarea lor n clieni, continund cu meninerea lor n portofoliul
organizaiei i creterea valorii fiecrui client pentru furnizor.

eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea celei mai

adecvate inte pentru o anumit campanie de marketing i vnzri. Din
perspectiva managementului relaiilor cu clienii,

este necesar alocarea

resurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultate pentru
organizaie. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa,
organizaia

trebuie

adopte

cea

mai

adecvat

decizie

privind

segmentele/niele int, ponderea dorit n portofoliul de clieni i n

vnzri/profit;

resursele

alocate

fiecrui

segment;

raportul

dintre

activitile de atragere a unor noi clieni i cele de meninere, respectiv de

dezvoltare a valorii clienilor existeni n portofoliu.

contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului. Unul

dintre cei mai importani indicatori ai valori clientului este valoarea net
actualizat a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaiei
sale cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cu clienii include
i

msurarea performanelor

strategiilor i programelor de marketing,

respectiv evaluarea contribuiei lor la creterea valorii profitului generat de

client pe parcursul vieii sale" alturi de furnizor.
ndeplinirea obiectivelor n domeniul marketingului relaiilor cu clienii
presupune armonizarea la nivelul organizaiei furnizoare, a celor trei niveluri ale CRM,
de natur strategic, operaional i respectiv analitic. Totodat, nainte de a decide n
privina soluiilor informatice CRM pe care le va utiliza, organizaia trebuie s clarifice
obiectivele i strategiile sale referitoare la relaiile cu clienii, pentru a evita risipirea
resurselor sale i n mod prioritar pentru a crete eficacitatea aciunilor de marketing.

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate