Manag Proiect - 1 Arh de Transmis Studentilor

Management de proiect
21.01.2015
management de proiect 2014-2015

conf.dr.arh. monica radulescu
1. Introducere. Cadrul conceptual.

1.Introducere. Cadrul conceptual.
1.1 Definiia Proiectului
1.2 Caracteristicile proiectelor
1.3 Clasificarea proiectelor
1.4 Managementul de proiect. Scurt istoric. Relaia cu alte discipline
1.5 Managerul de proiect. Rol i responsabiliti
1.6 Abordri n managementul proiectelor
1.7 Fazele proiectului
1.8 Domeniile de expertiz n managementul proiectului
21.01.2015

2. Conceperea i iniierea proiectelor

2.1 Structurarea proiectului. Fazele proiectului
2.2 Ciclul de proiect
2.3 Concepia proiectului
2.4 Planificarea proiectului
2.5 Implementarea proiectului

2.6 Controlul proiectului
2.7 Monitorizarea
2.8 ncheierea i evaluarea
21.01.2015

Proiect Project Management Institute (PMI) = ansamblu de aciuni

derulate ntr-un timp limitat pentru aproduce un produs/ rezultat/
serviciu unic
Proiect = o problem (pozitiv sau negativ) planificat n vederea/ cu

scopul rezolvrii. Proiectele eueaz atunci cnd problema nu este
corect definit la debutul proiectului.
Proiect = efortul de a crea un produs/ serviciu unic, rezultat definit i

msurabil
21.01.2015

Caracteristica definitorie pentru un proiect = noutatea. Proiectul = pas n

necunoscut, incertitudini, riscuri, context n permanent modificare, concure.
Proiectul = misiune cu un punct final cunoscut. Ex. construirea unei case

proiect al crui punct final este terminarea casei, ex. crearea unui soft nou,
lansarea unui produs. Termenul este aplicat misiunilor cu un anumit grad de
complexitate.
Proiectul = realizeaz un obiectiv clar definit, ntr-o perioad de timp

planificat i cu un cost planificat. Terminarea proiectului presupune o
schimbare.
21.01.2015

Proiectul ideal se termin la timp, respect bugetul iniial,

respect specificaiile iniiale ntocmai proiectele ideale sunt foarte
rar ntlnite n realitate 30% din proiecte nu sunt terminate
niciodat, proiectele pot fi afectate de greeli, depiri de costuri sau
termene limit.
Conceptul de proiect = serie de activiti derulate temporar pentru a

genera un scop unic.
21.01.2015

Realizare = terminarea proiectului la dat i n costul planificat, cu

rezultatul dorit
Rezultat = cea ce realizeaz un proiect de ex. o cas nou, un

produs nou, un program de computer nou
Proces serie de activiti orientate ctre obinerea unui rezultat
Nu sunt proiecte activiti ncheiate care sunt repetate n

acelai mod sau care nu au un scop clar definit sau care pot
fi repetate sau replicate oriunde i n orice moment,
activitile n derulare.
21.01.2015

1.2 Caracteristicile proiectelor
Orientate ctre un scop obiectivele i rezultatele sunt clar definite

Realiste scopurile trebuie s fie realizabile n condiiile tehnice i de resurse existente sau atrase
n proiect
Unicitate obiectivul trebuie bine definit
Limitate n timp i spaiu nceputul i sfritul proiectului sunt bine definite i sunt
implementate ntr un context i loc stabilit i specific
Complexitate necesit abiliti de planificare i implementare variate i implic parteneri diferii

Colective proiectele sunt produsul unui efort de echip, sunt derulate de echipe
Unicitate toate proiectele pornesc de la o idee nou, furnizeaz rspunsuri specifice la o
problem ntr-un context specific. Sunt inovatoare
Pot fi evaluate sunt planificate i descompuse n scopuri msurabile care permit evaluarea
Resurse din domenii diferite de activitate
Are un finanator i un client principal
Risc i incertitudine fiecare proiect este diferit i o aventur

Alctuite din etape au componente distincte, identificabile etape, faze
21.01.2015

Restriciile unui proiect
Aria de acoperire / Scopul proiectului care este rezultatul/

serviciul sau produsul realizat de proiect i ateptat de client
Timpul care este durata de terminare/ finalizare a proiectului i

planul detaliat al proiectului pe zile, luni, ani
Costurile care sunt costurile de realizare a proiectului
21.01.2015

Obiectivele proiectului - Performan i calitate,

Timp, Cost sunt de regul reprezentate sub forma unui
triunghi
.
Performan (P)
Cost (C)
21.01.2015
Timp (T)

10
Situaiile n care unul din obiective primeaz

afecteaz organizarea proiectului/ structura de
organizare. P = performan, C = cost, T = timp
P
T C
T C
Costuri ex. organizaii cu fonduri limitate

Performan/ calitate ex. companii private meninerea reputaiei
Timp ex. organizarea unei expoziii, data fixat i spaii nchiriate
21.01.2015

11
Relaii cerine cost timp performan scop
Proiectele eueaz atunci cnd finanatorul dicteaz/ impune condiii legate de Cost Timp
Performan i Scop SIMULTAN!
Finaatorul poate dicta/ impune cel mult 3 dintre restricii (P,C,T,S) iar managerul de proiect
dicteaza/ impune cel puin una dintre restricii (P,C,T,S)!
21.01.2015

12

Proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive
faza de finalizare la distan mare de sediul central al contractorului

riscuri i probleme speciale de organizare i comunicaii
necesit investiii mari de capital necesit control riguros al
activitii, fondurilor/ resurselor financiare, i al calitii
volumul finanelor i alte resurse de obicei mare mai multi

contractori organizarea i comunicaiile devin complicate
contractorii coopereaz n joint-venture
21.01.2015

13

Proiecte industriale
scop producere echipamente sau maini, vase, vehicule, utilaje

produs construit pentru un anumit client sau pentru companie n
vederea realizrii unui nou produs executat/ vndut n cantiti mari
derulare n spaiul care aparine contractorului la distan mic

activitate de management derulat direct la faa locului un mediu
optim de lucru
excepii faza de instalare, instruire iniial, service i nteinere

deriulate la distan sau produsele complexe dezvoltate n consoriu de
companii probleme de risc, dificulti contractuale, comunicaii,
coordonare, control
21.01.2015

14

Proiecte de management
derulate la schimbarea sediilor centrale, dezvoltarea de noi sisteme

informatice, pregtirea de trguri comerciale, producerea de studii
de fezabilitate sau de alt tip, la restructurare, organizarea de
demonstraii publice
la realizarea de noi produse diferite de cele descrise mai sus

nu conduc ntotdeauna la produse vizibile sau tangibile
rezolvarea proiectelor consecine importante
21.01.2015

15

Proiecte de cercetare
consum resurse financiare importante, timp de realizare mare ani, pot conduce la
rezultate spectaculoase sau la pierderi
au cel mai mare grad de risc presupun producerea de cunotine

au obiective finale greu de definit sau imposibil de definit
presupun utilizarea altor metode de management fa de celelalte 3 tipuri de proiect
bugetele trebuie corelate cu fondurile disponibile, cheltuielile trebuie controlate prin
evaluri periodice i autorizarea i eliberarea de fonduri n trane controlate i
motivate/ justificate
ies din sfera de acoperire a metodelor uzuale de control al proiectelor dar pentru
achiziii, comunicaii, echipare i aprovizionare cu materiale necesare se exercit un
management de proiect adecvat
21.01.2015

16
1.4 Managementul de proiect. Scurt istoric. Relaia cu

alte discipline
Managementul proiectelor - metod tiinific de gestionare a proiectelor

dezvoltat n ultimii ani.
Scopul managementului de proiect = terminarea proiectului i realizarea

punctului final/scopului/produsului/serviciului n condiiile previzionate sau ct
mai aproape de acestea.
Succesul = organizare, control, atenie la detalii i ritm susinut
Managementul proiectelor = aplicarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor i

tehnicilor necesare pentru a atinge cerinele proiectului (P,T,C,S).
21.01.2015

17
Istoric
momentul apariiei este greu de stabilit a se vedea ridicarea

Marelui Zid Chinezesc sau construirea catedralelor - apariia/
aplicarea metodelor, instrumentelor i tehnicilor moderne n cadrul
Proiectului Manhattan care a condus armata SUA la construirea
bombei atomice.
Armata = industria cheie care a dezvoltat tehnici de management de

proiect.
21.01.2015

18
1917 Henry Gantt dezvolt graficul Gantt ca instrument de programare a

activitilor arat modul n care sarcinile sunt realizate prin comparaie cu un plan
prestabilit.
1958 diagramele de tip reea n proiectul de realizare a rachetelor Polaris, SUA

modeleaz relaiile dintre sarcinile proiectului adic s creeze sarcini mai realiste
arat sarcinile interconectate.
1970 armata utilizeaz instrumente software pentru gestionarea proiectelor de

mare anvergur.
Ultima parte a secolului 20 toate domeniile de activitate utilizeaz tehnici i metode

de management de proiect.
21.01.2015

19
Relaia cu alte discipline i domenii
Management de
proiect
Management general
Domeniul de
activitate
Cunotine teoretice i practice
21.01.2015

20
Managementul proiectelor = sinteza a cel puin 5 elemente:
21.01.2015
pregtirea i lansarea proiectului,

conducerea proiectului,
organizarea dezvoltrii i a implementrii proiectului,
asigurarea coerenei aciunilor,
evalurii i monitorizrii cu scopul realizrii unui plan.

21
Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific, se

refer la conducerea activitii de realizare a unui plan, se
desfoar n timp, din momentul n care este nceput activitatea
de elaborare a planului proiectului.
21.01.2015

22
1.5 Managerul de proiect. Rol i responsabiliti
Manager de proiect - rolul de a
aplica rigoarea i structura managementului de proiect,
asigur terminarea cu succes a proiectului n limitele de timp i cost

necesare.
21.01.2015

23
Rolul managerului de proiect
se asigur c este neles clar motivul realizrii proiectului i care este

rezultatul acestuia
planific procesul cunoate costurile i durata proiectului
gestioneaz proiectul asigur atingerea obiectivelor definite n timpul

i cu costurile previzionate
termin corespunztor proiectul se asigur c rezultatele au calitatea

ateptat i funcioneaz conform cerinelor
21.01.2015

24
Conducerea/ managementul unui proiect nu este management

de proiect atunci cnd o singur persoan este implicat n
proiect!
i
Managementul proiectului nu se realizeaz de la sine i de aceea
managerul de proiect nu face parte din echipa de realizare

a proiectului riscul este de a nu finaliza proiectul n parametrii
dorii!
21.01.2015

25
Aptitudinile eseniale
= capacitatea de a comunica i de a lucra n echip,

aptitudinile tehnice nu sunt eseniale dei sunt importante.
21.01.2015

26
Profesia Manager de proiect
1996 managementul proiectelor cea mai bun alegere pentru o carier

revista Fortune
1990 apar departamente speciale pentru managementul proiectelor,
colegiile i universitile ofer cursuri legate de diferite aspecte ale

managementului proiectelor.
Internaional profesia este atestat de PMI (Project Management
Institute) condiii acces = numr de ore exercitare profesie, accesptarea

unui cod etic, cunotine n domeniu dovedite prin examen vezi
www.pmi.ro
Romnia certificarea este realizat de Ministerul Muncii, Ministerul

Educaiei absolvirea de cursuri + examen
21.01.2015

27
1.6 Abordri n managementul proiectelor
Sunt cunoscute dou abordri n managementul proiectelor
1. Abordarea bazat pe faze i
2. Abordarea bazat pe domenii sau arii de expertiz.
21.01.2015

28
Domeniul de
expertiz
0
Iniiere
1
Managementul
Integrrii
Managementul
Ariei de acoperire
Managementul
Timpului
Managementul
Costurilor
Managementul
Calitii
Managementul
Resurselor umane
Managementul
Comunicrii
Managementul
Riscului
Managementul
Achiziiilor
Iniiere
Grupurile de procese ale proiectului

Planificare
Execuie
Control
2
3
4
Execuia
Control integrat
Realizarea planului de proiect
planului
al schimbrii
deproiect
Verificarea ariei
Planificarea ariei de acoperire
de acoperire
Controlul ariei de
Definirea ariei de acoperire
acoperire
Definirea activitilor
Succesiunea activitilor
Controlul
Estimare durata activiti
programului
Realizarea programului
Planificarea resurselor
Controlul
Estimarea costurilor
costurilor
Bugetarea costurilor
Asigurarea
Planificarea calitii
Controlul calitii
calitii
Planificare organizaional
Dezvoltarea
Recrutare personal
echipei
Diseminarea
Raportarea
Planificarea comunicrii
informaiei
performanei
Planificarea managementului
riscului
Identificarea riscului
Monitorizarea i
Analiza riscului calitativ
controlul riscului
Analiza riscului cantitativ
Planificarea rspunsului la
risc
Planificarea achiziiilor
Efectuarea
cererilor de
Planificarea cererilor de
ofert
ofert
nchidere
5
nchiderea
administrativ
Finalizarea
contractelor
Relaiile dintre grupurile de procese, activitile i domeniile de expertiz ale proiectului.
21.01.2015

29
1.7 Fazele proiectului
1.
specificarea detaliat a scopului proiectului
2.
planificarea proiectului i stabilirea modului n care proiectul
este realizat
3.
realizarea proiectului i obinerea rezultatelor planificate
4.
verificarea obinerii rezultatelor planificate, control
5.
ncheierea proiectului
21.01.2015

30
Ciclul de via al proiectului - distribuia efortului de planificare corespunztoare pe durata proiectului. Prelucrare dup
Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management, American Management Association, 2012
21.01.2015

31
1.8 Domeniile de expertiz n managementul proiectului
descriu competenele cheie pe care managerul de proiect trebuie s

le dein
21.01.2015

32
Prima categorie grupeaz domeniile eseniale sau principale, care conduc la realizarea de obiective i
activiti specifice din proiect dup cum urmeaz:
1.
Managementul Ariei de acoperire a proiectului - definirea activitilor necesare realizrii
proiectului dar i gestionarea acestora
2.
Managementul Timpului - stabilirea timpului necesar pentru finaizarea activitilor proiectului,

ntocmirea unui plan al proiectului dar i asigurarea finalizrii proiectului n timpul stabilit
3.
Managementul Costurilor - ntocmirea bugetului alocat proiectului dar i gestionarea acestuia
4.
Managementul Calitii - satisfacerea nevoilor identificate de proiect, fie ca acestea sunt

exprimate sau subnelese
21.01.2015

33
Cea de a doua categorie reunete domeniile de expertiz suport sau facilitatoare dup cum urmeaz:
5.
Managementul Resurselor umane - stabilirea modalitilor de utilizare eficient a resursei umane
6.
Managementul Comunicrii - producerea, colectarea, stocarea i diseminarea informaiilor legate de

proiect
7.
Managementul Riscului - identificarea, analiza, formularea i aplicarea de msuri contra riscurilor
8.
Managementul Achiziiilor - achiziionarea de servicii i bunuri care sunt utilizate n proiect i care
provin din afara organizaiei i echipei care realizez proiectul.
Managementul Integrrii - cel de al 9-lea domeniu de expertiz, influeneaz i este influenat de toate
celelalte domenii sau arii de expertiz.
21.01.2015

34
21.01.2015

35
2. Conceperea i realizarea proiectelor

2.3 Concepia proiectului

2.7 Monitorizarea
21.01.2015

36

Pai n managementul de proiect.
Corespondena cu fazele proiectului
FAZA DE CONCEPIE
Input de marketing
Monitorizarea competiiei
FAZA DE DEFINIRE I PROIECTARE

Definirea problemei
Dezvoltarea viziunii
Scrierea Misiunii
FAZA DE PLANIFICARE
Dezvoltarea strategiei
Implementarea planificrii
Managementul Riscului
FAZA DE EXECUIE
Monitorizarea tuturor activitilor
Aciuni de corectare a evoluiei
FAZA DE NCHIDERE
21.01.2015
Rapoarte finale
Revizuirea leciilor nvate
37
21.01.2015

38
21.01.2015

39
21.01.2015

40
21.01.2015

41
21.01.2015

42
21.01.2015

43
eviden 3 principii majore:

1.
Programare
Identificare
criteriile de luare a deciziilor i
procedurile sunt definite n fiecare

faz i includ informaii cheie asupra
cerinelor, i criterii de evaluarea a

calitii
2.
fazele n ciclul proiectului sunt
progresive i trebuie ncheiat

fiecare faz pentru a putea aborda Evaluare i
cu succes urmtoarea faz
3.
Formulare
audit
identificarea de noi proiecte i
activiti de programare este un rezultat

al monitorizrii i evalurii face parte
dintr-un proces structurat de feedback
Implementare
i nvare la nivel instituional
21.01.2015

44
4 faze comune abordrilor i anume
I. Concepie,
II. Planificare,
III. Implementare,
IV. ncheiere.
21.01.2015

45
Ciclul de proiect principale documente i responsabiliti n proiectele cu

finanare european Sursa Project Cycle Management Guidelines 2004
European Commission p.19
21.01.2015

46
n cazul proiectelor care primesc finanare
fazele proiectului sunt de regul definite dup cum urmeaz:
Identificare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele programului de finanare)
Formulare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine identificarea scopului,
obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a beneficiarilor proiectului,
planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului)
Finanare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanare, evaluarea
proiectului, perioada de precontractare, culminnd cu ncheierea contractului de finanare)
Implementare (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa cum sunt descrise n cererea de
finanare)
Evaluare (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obinute la un moment dat cu cele
propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce msur obiectivele proiectului au fost atinse)
21.01.2015

47
2.3 Concepia proiectului. Planul proiectului

I.1. Analiza nevoilor
Determinarea problemei reale - ntrebri de verificare:
- De ce este o problem?
- Cine este afectat de problem?

- A cui este problema?
- Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei?
- Care este impactul asupra relaiilor organizaie-beneficiari?
- Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?

- Este urgent rezolvarea problemei i de ce?
- Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
- Este rezolvabil problema cu resursele disponibile?
- n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
21.01.2015

48
I.2 Determinarea problemei prioritare

Determinarea problemei prioritare - ntrebri de verificare:
- Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int?

- Este nevoie de acest proiect?
- Reflect proiectul nevoile reale ale comunitii?
- Este comunitatea de acord c aceasta problem este real?

- Dorete comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile lor?
- Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator?
- Ce anume (situaie, stare de fapt, comportament...) va schimba proiectul?
21.01.2015

49
Determinarea problemei prioritare
se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate problemele
identificate, i se acord punctaje de la 1 la 5 pentru fiecare din urmtoarele criterii:
Enunul
problemei
1
Criteriu
Enunul
problemei
2
Enunul
problemei
3
Importana problemei
Urgena problemei
Fezabilitate
Suport din partea celor interesai
Punctaj final
21.01.2015

50
I.3 Analiza
SWOT
21.01.2015
Puncte tari
S
- Avantajele unei propuneri?
- Capacitate?
- Avantaje fa de concuren?
- Resurse, echipamente, oameni?
- Experiena, cunotine, date, informaii?
- Resurse financiare? Locaia?
- Aspecte inovative?
- Calitatea proiectelor derulate, experiena?
- Acreditri, recunoateri, certificri?
- Sistemul de comunicare din interiorul
organizaiei?
- Cultura organizaional?
- Conducere, management?
- Filosofia i valorile organizaiei?
Puncte slabe
W
- Dezavantajele unei propuneri?
- Lipsa capacitii?
- Lipsa avantajelor fa de concuren?
- Reputaia?
- Lipsa resurselor financiare?
- Propriile puncte sensibile ale organizaiei?
- Termene limita, resurse limitate?
- Lipsa unui flux de numerar acceptabil?
- Efectele asupra activitilor principale ale
organizaiei?
- Experiena anterioar n domeniu lips
sau irelevant?
- Angajamentul sczut al membrilor?
- Acreditri, certificri lips?
- Conducere defectuoas?
- Lipsa unor canale clare de comunicare?
- Cultur organizaional nepotrivit?
Oportuniti
O
- Dezvoltarea sectorului?
- Lipsa unor organizaii concurente?
- Tendinele actuale benefice?
- Dezvoltarea tehnologic?
- Influene globale
- Legislaie favorabil
- Surse de finanare pentru domeniul vizat?
Ameninri
T
- Efecte politice?
- Efecte legislative?
- Efecte ale mediului?
- Lipsa surselor de finanare?
- Cererea?
- Dezvoltarea economic?
- Competiie n domeniul vizat foarte
puternic?

51
Matricea SWOT
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
Oportuniti (O)
Cadranul SO decizia va fi luat n sensul

valorificrii punctelor tari n atragerea
oportunitilor
Cadranul WO decizia va fi luat n sensul

eliminrii punctelor slabe pentru
valorificarea oportunitilor
Ameninri (T)
Cadranul ST decizia va fi luat n sensul

valorificrii punctelor tari n contracararea
pericolelor
Cadranul WT decizia va fi luat n sensul

eliminrii punctelor slabe pentru
contracararea pericolelor
Analiza competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea

punctelor tari cu oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu
oportunitile i ameninrile.
21.01.2015

52
I.4 Grupul int al proiectului
Grupul int al proiectului este compus din persoanele vizate de proiect
I.5 Beneficiarii proiectului
Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat

de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor proiectului.
I.6 Definirea scopului proiectului
Scopul proiectului este soluia pentru problema identificat - situaia la

care dorim s ajungem n urma implementrii proiectului (evident, o
situaie mai bun pentru beneficiarii proiectului).
21.01.2015

53
I.7 Definirea obiectivelor proiectului
Obiectivul este un rezultat caree trebuie obinut n efortul de atingere a

scopului i care trebuie s fie formulate SMART:
specific
msurabil
abordabil
realist
ncadrat n timp
I.8 Definirea activitilor
Obiectivele sunt aduse atinse prin derularea unui set de activiti specifice care
prezint urmtoarele caracteristici - un rol bine determinat, un consum de
resurse fizice i umane ntr-un interval de timp bine determinat, i un moment
de nceput i un moment de ncheiere.
21.01.2015

54
II.1. Planificarea activitilor
Planul = reprezentarea grafic a activitilor ordonate logic i

analizate temporal de obicei n forma de analiz de reea dar i n
formule grafice cu impact vizual bun utilizate n comunicarea ctre
echipa de proiect diagrame.

Programul = reprezentarea planului n relaie cu resursele proiectului
= document de lucru.
21.01.2015

55
Planificarea activitilor rspunde la ntrebrile: Ce trebuie

fcut? Cnd? Unde? De ctre cine? Cum? Cu ce resurse?
Nr.
Activ
Denumire Activitate
Perioada de
desfurare
Mod de realizare
Resurse alocate
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
Ax
21.01.2015

56
Tipuri de planificare
planificarea liber libertate total n alegerea calendarului de proiect

pericole costuri mari
planificarea orientat ctre obiectiv termenul de realizare este

predeterminat pericol = consumul de resurse timp
21.01.2015

57
II.2. Diagrame
Diagramele cu bare deriv din diagramele Gantt
Avantajul = simplitatea i claritatea n transmiterea informaiilor.

Dezavantajul = nu arat dependenele dintre dou activiti.
Diagramele cu panouri mobile
= panouri care se fixeaz pe o ram fix
Diagramele cu bare interconectate
= sunt utilizate la proiecte de mic anvergur
Diagramele liniilor de echilibru
= complexe, efort de concepere, dificil de interpretat, rar ntlnite
21.01.2015

58
21.01.2015

59
21.01.2015

60
21.01.2015

61
21.01.2015

62
21.01.2015

63
21.01.2015

64
II.3. Structura Work Breakdown (WBS)
avantaje
dezavantaje
Reprezint munca sub forma de activiti

Munca are un rezultat tangibil
Reprezentare ntr-o structur ierarhic
Grupare de elemente orientate ctre rezultate
Insuficient detaliat
Realizat de o singur persoane
Omite activiti importante - administrare,
monitorizare, evaluare, raportare etc
Poate rmne la stadiul iniial - fr modificrile
ulterioare
21.01.2015

65
II.4. Rezultatele unui proiect
Rezultatele reprezint ceea ce se obine efectiv n urma derulrii

unui proiect i sunt direct legate de obiective.
21.01.2015

66
II.5. Matricea cadru logic
Sintetizeaz informaii asupra obiectivelor - ce ncearc s realizeze proiectul, modul n care le

realizeaz -cum realizeaz, elemente necesare pentru succesul proiectului, dar i problemele care
pot aprea pe parcursul derulrii.
21.01.2015

67
II.6. Planificarea resurselor umane
managerul proiectului
1.
2.
descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv;

transform activitile n sarcini i competene necesare realizrii
acestora;
3.
4.
5.
transform sarcinile n responsabiliti;

realizeaz fie de post pentru membrii echipei;
selecteaz membrii echipei.
21.01.2015

68
II.7. Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect)
Etape n planificare
1. planificarea activitilor proiectului

2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate
3. estimarea surselor de venit
4. reechilibrarea diferenelor ntre cheltuieli i venituri
5. realizarea planificrii n timp pentru cheltuieli i venituri
6. identificarea soluiilor pentru evitarea crizelor de lichiditi; dac deficitul
temporar nu poate fi suportat de organizaie, ntreg bugetul sau planificarea lui n
timp vor trebui modificare
7. aprobarea bugetului de ctre instituii i finanator
8. stabilirea procedurilor de supraveghere permanent a cheltuielilor comparativ cu

bugetul pe parcursul implementrii
21.01.2015

69
Exemplu pentru structura unui buget
Categorie de cheltuieli
Numr
uniti
Cost unitar
(ron)
Nr.
Persoane
Cost total
(ron)
Contribuie
organizaie
(ron)
Alte
contribuii
(ron)
Contribuie
(ron)
RESURSE UMANE
TRANSPORT
ECHIPAMENTE;
MATERIALE
ALTE CHELTUIELI
(specifice proiectului)
Mncare
Cazarea
ALTE SERVICII
(telefon/fax, Internet,
electricitate)
CHELTUIELI DE REGIE
(costuri administrative)
TOTAL
TOTAL PROIECT:
21.01.2015

70
Provocri:
Respectarea obiectivelor proiectului;
Coordonarea i organizarea;
Luarea deciziilor;
Monitorizarea i evaluarea;
Meninerea contactelor cu partenerii;
Delegarea responsabilitilor;
Formarea echipei, managementul resurselor umane
21.01.2015

71
Controlul timpului
Problemele:
nerespectarea termenelor pentru aciuni

prea multe sarcini aproape gata
prea multe aciuni prioritare
numr mare de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii

echipei
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice
21.01.2015

72
Controlul resurselor umane

Necesit
planificare flexibil la schimbri
planuri de rezerv
selectarea unei fore de munc flexibile
21.01.2015

73
Probleme tipice pentru controlul resurselor umane, posibile cauze i rezolvri
muncesc prea mult peste programul

iniial agreat
sau
nu mai ajung s-i termine treburile
membri ai echipei de proiect

care
mai au i alt loc de munc/ contract
prsesc echipa
devin brusc indisponibili (boal,
probleme personale)
21.01.2015
problema de planificare
nu au fost bine alese responsabilitile
numrul de ore de munc sau
ocupantul postului
problema de planificare de control
monitorizarea respectrii fielor de post
evaluarea performanei lor
planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului
punerea de acord privind programul lor de lucru
respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timp a
activitilor
monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea
prevedea ct mai din timp schimbrile
timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii
pe care le au
se aplic i n cazul n care este angajat un expert pentru o
parte a proiectului, cu disponibilitate limitat
bune relaii
bun sistem de comunicare
alegerea unei echipe flexibile
dezvoltarea de planuri de contingen

74
Controlul costurilor
Cerine
a). bugetul iniial bine gndit
b). monitorizarea bugetului - existena unui sistem clar de raportare financiar
c). nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului

clar stabilite
Alternative pentru criza financiar:
- suplimentarea surselor de finanare pentru proiect - de exemplu, acelai proiect
poate fi depus spre finanare la un alt finanator.

- nerealizarea n ntregime a obiectivelor
- nerespectarea calitii
- nerespectarea planificrii n timp
- oprirea proiectului
21.01.2015

75
2.7 Monitorizarea
Se monitorizeaz
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare,

informaionale, de timp
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i

calitative pentru fiecare din ele.
procesul de luare a deciziilor:

o
ce decizii sunt luate
cine este implicat n luarea deciziilor
cine nu este implicat n luarea deciziilor
21.01.2015

76
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea

unor criterii i indicatori de performan
Criteriile
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea

performanei activitii pe care o evalum.
Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul

monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin
evaluare.
21.01.2015

77
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea

unor criterii i indicatori de performan
Indicatorii
cantitativi - cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.)

financiari -costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat,
etc.) i indirecte (chirie, ntreinere, administrare).
calitativi - ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul.

Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
de proces - cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine

este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se
transmit celor interesai, etc.)
de impact - efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile

obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
21.01.2015

78
Etape ale monitorizrii:
colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se

ntmpl)
punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat

pn la un moment dat
evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema

rezolvat
tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor
21.01.2015

79
Cine
Monitorizare
&
Revizuire obinuit
Evaluare
Audit
Responsabilitate
management intern
toate nivelurile
De obicei implic input

extern obiectivitate
Conine input extern
n derulare
Periodic la termen
intermediar, la
terminarea
proiectului,ex-post
derulare i asupra
Ex-ante terminare proiect

(revizuire sistem)
Unde
De ce
Verificare progres
Aciuni remediere
Planuri actualizare
Corespondena
cu matricea
logic a
proiectului
Inputuri
Activiti
Rezultate
Concluzii generale
aplicabile altor proiecte/
programe i ca input
pentru revizuire de
politici
Furnizeaz
responsabilitatea
Furnizeaz sigurana i
dovedete
responsabilitatea n faa
actorilor interesai
Furnizeaz recomandri
pentru mbuntire
proiectul n derulare
proiecte viitoare
Rezultate
Scop
Obiectiv general
Inputuri
Activiti
Rezultate
Definiia Monitorizrii, Evalurii, Auditului. Sursa Project Cycle Management Guidelines 2004 European
Commission p.40
21.01.2015

80
Surse de informaii pentru monitorizare
Statistici: ct de mult? ci / cte?
Informaiile calitative: ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut?
Jurnalele: cine a fcut? ce? i cnd?
Observarea: ce vd ? i ce aud?
- Interviuri i chestionare
21.01.2015

81

Evaluarea = emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii
obiectivelor propuse.
Ce evalum?
n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
n ce msur activitile au fost ndeplinite?
n ce msur munca a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
ce ai nvat pe parcursul proiectului?
cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
21.01.2015

82
Raportarea
Raportul de evaluare:
1.
obiectivele avute n vedere;
2. informare - necesitatea atingerii obiectivelor;
3. informaii i date colectate i analizate;
4. ce demonstreaz informaiile colectate;
5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. rezultate atinse;
8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul
proiectului i ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;
9. ce recomandri se fac pentru viitor?
21.01.2015

83
nchiderea proiectului i acceptarea oficial a

rezultatelor acestuia
managerul de proiect :
obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi
speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
21.01.2015

84
STRUCTURA LUCRARII SPATIU PENTRU FUMAT

UAUIM
1/ Scopul i obiectivele lucrrii

2/ Necesitatea i oportunitatea lucrrii
3/ Analiza SWOT a sistemului abordat n cadrul proiectului. Interpretare. Concluzii.
4/ Prezentarea cilor de aciune i descrierea activitilor i operaiunilor care trebuie
desfurate - descriere succint a fiecrei operaiuni, durat i resurse necesare.
5/ Diagrama Gantt.
6/ Echipa de management a proiectului. Fia postului sarcini, competene i
responsabiliti. Diagrama de responsabiliti.
7/ Riscurile proiectului capacitatea echipei de management de a gestiona proiectul

managementul riscului.
8/ Indicatori finali urmrii. Impactul cuantificabil al activitilor proiectului asupra
indicatorilor de output i de rezultat.
BIBLIOGRAFIE
21.01.2015

85
Bibliografie
Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management, American Management Association, 2012

Richard Newton, Management de proiect pasa cu pas, Cum s planificai i s conducei un proiect de succes,
Meteor Press
Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS 2000

Eurocor, curs Manager de proiect
Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000 disponibil la adresa
http://www.youthinaction.nl/youthinaction/download/documenten/TKIT_ProjectManagement.pdf accesat n
30.12.2014
Project Cycle Management Guidelines 2004 European Commission, disponibil la adresa

http://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-aid-delivery-methods-project-cycle-management-
200403_en_2.pdf
accesat n 30.12.2014
Project Cycle Management Handbook EUROPEAN COMMISSION, EuropeAid Co-operation Office General Affairs
Evaluation, 2004 disponibil la adresa http://www.sle-berlin.de/files/sletraining/PCM_Train_Handbook_ENMarch2002.pdf accesat n 30.12.2014
Project Management Methodology Manual Council of Europe, European Commission disponibil la adresa
http://www.coe.int/T/DG3/RomaTravellers/archive/JP3/regions/PMMGuide.pdf Accesat n 30.12.2014
21.01.2015

86
Va multumesc!
21.01.2015

87
anexe
21.01.2015

88
21.01.2015

89
21.01.2015

90
21.01.2015

91
21.01.2015

92
21.01.2015

93
21.01.2015

94
21.01.2015

95
21.01.2015

96
21.01.2015

97
21.01.2015

98

Manag Proiect - 1 Arh de Transmis Studentilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manag Proiect - 1 Arh de Transmis Studentilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management de proiect

management de proiect 2014-2015

1. Introducere. Cadrul conceptual.

management de proiect 2014-2015

2. Conceperea i iniierea proiectelor

2.5 Implementarea proiectului

management de proiect 2014-2015

1.1 Definiia Proiectului

Proiect Project Management Institute (PMI) = ansamblu de aciuni

Proiect = o problem (pozitiv sau negativ) planificat n vederea/ cu

Proiect = efortul de a crea un produs/ serviciu unic, rezultat definit i

management de proiect 2014-2015

1.1 Definiia Proiectului

Caracteristica definitorie pentru un proiect = noutatea. Proiectul = pas n

Proiectul = misiune cu un punct final cunoscut. Ex. construirea unei case

Proiectul = realizeaz un obiectiv clar definit, ntr-o perioad de timp

management de proiect 2014-2015

1.1 Definiia Proiectului

Proiectul ideal se termin la timp, respect bugetul iniial,

Conceptul de proiect = serie de activiti derulate temporar pentru a

management de proiect 2014-2015

1.1 Definiia Proiectului

Realizare = terminarea proiectului la dat i n costul planificat, cu

Rezultat = cea ce realizeaz un proiect de ex. o cas nou, un

Proces serie de activiti orientate ctre obinerea unui rezultat

Nu sunt proiecte activiti ncheiate care sunt repetate n

management de proiect 2014-2015

1.2 Caracteristicile proiectelor

Orientate ctre un scop obiectivele i rezultatele sunt clar definite

Unicitate obiectivul trebuie bine definit

Complexitate necesit abiliti de planificare i implementare variate i implic parteneri diferii

Risc i incertitudine fiecare proiect este diferit i o aventur

management de proiect 2014-2015

Restriciile unui proiect

Aria de acoperire / Scopul proiectului care este rezultatul/

Timpul care este durata de terminare/ finalizare a proiectului i

Costurile care sunt costurile de realizare a proiectului

management de proiect 2014-2015

Obiectivele proiectului - Performan i calitate,

management de proiect 2014-2015

Situaiile n care unul din obiective primeaz

Costuri ex. organizaii cu fonduri limitate

management de proiect 2014-2015

Relaii cerine cost timp performan scop

management de proiect 2014-2015

1.3 Clasificarea proiectelor

faza de finalizare la distan mare de sediul central al contractorului

volumul finanelor i alte resurse de obicei mare mai multi

management de proiect 2014-2015

1.3 Clasificarea proiectelor

scop producere echipamente sau maini, vase, vehicule, utilaje

vederea realizrii unui nou produs executat/ vndut n cantiti mari

derulare n spaiul care aparine contractorului la distan mic

excepii faza de instalare, instruire iniial, service i nteinere

management de proiect 2014-2015

1.3 Clasificarea proiectelor

derulate la schimbarea sediilor centrale, dezvoltarea de noi sisteme

la realizarea de noi produse diferite de cele descrise mai sus

management de proiect 2014-2015

1.3 Clasificarea proiectelor

au cel mai mare grad de risc presupun producerea de cunotine

management de proiect adecvat

management de proiect 2014-2015