NECESITATEAABORDRIISTRATEGICEDEMARKETINGNSERVICIILE

DEASIGURRI
APPROACHTOMARKETINGWITHININSURANCESERVICES

byNicoletaGrideanu

Source:
Bulletinof"CarolI"NationalDefenceUniversity(BuletinulUniversitiiNaionaledeAprare"Carol
I"),issue:02/2011,pages:401409,onwww.ceeol.com.

The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L. service

Access via CEEOL NL Germany

Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

NECESITATEA ABORDRII STRATEGICE DE MARKETING

N SERVICIILE DE ASIGURRI

APPROACH TO MARKETING
WITHIN INSURANCE SERVICES
Lect.univ.dr. Nicoleta GRIDEANU*
Universitatea Spiru Haret, Braov
Orice companie de asigurri trebuie s se adapteze la conjunctura
dinamic a pieei, s stabileasc modul n care acioneaz fa de concurena sa,
pe ce pia sau segmente de pia, cu ce fel de servicii. Nu exist o strategie
universal valabil n acest sens, fiecare trebuie s gseasc soluia cea mai
potrivit situaiei, posibilitilor, obiectivelor i resurselor sale.
Any insurance company must adapt to dynamic market situation,
determine how to act against the competition on the market or market segment,
and with what kind of services. There is no universally valid strategy in this
regard, everyone has to find the right solution according to the situation,
opportunities, objectives and its resources.
Cuvinte cheie: strategie; companie de asigurri; planificare strategic;
misiune; obiective strategice.
Keywords: strategy; insurance company; strategic planning; mission;
strategic objectives.

Operaionalizarea strategiilor de marketing implic adoptarea unui ir

de decizii cu privire la organizarea i desfurarea unor activiti practice,
convertite n alctuirea unui plan strategic. Pentru utilizarea unui management
n viziune strategic se iau n discuie urmtoarele argumente:
permite adaptarea companiei de asigurare la modificrile rapide ale
mediului;
direcioneaz activitatea companiei pe termen lung;
permite corelarea tuturor activitilor pentru atingerea unui scop
prestabilit;
confer avantaje competitive ntr-un mediu cu grad nalt de risc;
compania i accentueaz propria identitate;
compania devine mai eficient.
*

e-mail: nicoleta_grideanu@yahoo.com
1

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

ntr-o companie de asigurri, procesul de planificare strategic se

desfoar pe mai multe niveluri organizatorice i decizionale interdependente. V.
Balaure i colaboratorii nominalizeaz existena a trei niveluri1:
1. Nivelul organizaional superior reprezint nivelul cel mai nalt al
planificrii n orice companie. Deciziile adoptate i activitile desfurate la
acest nivel influeneaz toate celelalte niveluri organizatorice.
2. Nivelul unitii strategice de activitate. La acest nivel, managerii
urmresc identificarea i exploatarea avantajului competitiv, n cadrul pieei
sau segmentului de pia int, pentru asigurarea viabilitii unitii strategice
de activitate.
3. Nivelul funcional se refer la funciile organizaiei, care prin
modul n care sunt ndeplinite influeneaz competitivitatea firmei pe pia.
Relaiile dintre cele trei niveluri se reflect n raporturile ce se stabilesc
ntre planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizaional
superior direcioneaz planurile corespunztoare celorlalte dou niveluri.
Necesitatea planificrii strategice a unei companii de asigurri trebuie
abordat sub forma unui proces format dintr-o serie de faze aflate n
succesiune i interdependen.
Procesul planificrii strategice se desfoar n mai multe etape. n
aceste etape se realizeaz componentele structurale ale planului strategic de
marketing. Dicionarul explicativ de marketing evideniaz 5 etape sau
11 pai2:
1. definirea misiunii i a obiectivelor de marketing: misiunea firmei i
obiectivele generale de marketing ale companiei de asigurri;
2. analiza mediului i stabilirea ipotezelor: analiza mediului intern i
extern, interpretarea rezultatelor i stabilirea ipotezelor i strategiilor;
3. elaborarea strategiilor de marketing: definitivarea obiectivelor
strategice de marketing, stabilirea strategiilor i estimarea rezultatelor
planificrii strategice;
4. stabilirea bugetului de marketing;
5. realizarea i implementarea programului de marketing, controlul i
evaluarea rezultatelor planificrii strategice.
Exist i alte clasificri apropiate de cea prezentat mai sus, ns ele
sunt specifice managementului strategic.

V. Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

C. Florescu, P. Mlcomete, Al. N. Pop (coord.), Marketing Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti, 2003.

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

Definirea misiunii i a obiectivelor de marketing n cadrul

companiilor de asigurri
Misiunea companiei de asigurri este scopul pentru care aceasta i
ncepe activitatea. Misiunea se poate modifica, n timp, n funcie de anumii
factori externi i interni. Pentru a fi eficient n desfurarea activitii sale o
companie de asigurri trebuie s-i cunoasc foarte bine misiunea. Misiunea
companiei de asigurri se definete innd cont de 5 factori distinci3:
1) istoria companiei de asigurri i a realizrilor sale;
2) preferinele actuale ale proprietarilor i managerilor companiei de
asigurri, direcia n care acetia doresc s orienteze unitatea
strategic de afaceri;
3) conjunctura pieei;
4) resursele organizaiei;
5) capacitile specifice activitii companiei de asigurri.
Compania de asigurri i familiarizeaz clienii actuali i poteniali cu
misiunea pe care i-a propus-o prin intermediul declaraiei de misiune.
Aceast aa numit declaraie are rolul de informare i de atragere de noi
clieni. Declaraia de misiune trebuie s exprime orientarea ctre client i ctre
pia a companiei de asigurri printr-o formulare care s i se potriveasc astfel
nct s poat rspunde la urmtoarele ntrebri4:
n ce activitate este implicat compania?
Cine sunt clienii acesteia?
Care sunt segmentele de pia int?
Care sunt principalele domenii de activitate strategic?
De ce este implicat n activitatea respectiv?
Care este aria geografic n care i desfoar activitatea?
Care sunt atuurile companiei?
Ce fel de organizaie este?
Care este filozofia organizaiei?
Care sunt perspectivele organizaiei?
De exemplu, misiunea companiei de asigurri AVIVA este: Ne bazm
pe secole de experien pentru a oferi n Romnia soluii inovatoare ce
reprezint economii i protecie pe termen lung, asigurnd servicii susinute
clienilor notri i ajutndu-i s-i planifice un viitor financiar sigur5.
Un alt exemplu este ING Romnia, care i propune s ofere clienilor
si att persoane fizice, ct i persoane juridice, o gam larg de servicii
financiare. Angajamentul companiei ING Asigurri de Via fa de clienii
3

Ph. Kotler, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.

E. C. Petrescu, Marketing n asigurri, Editura Uranus, Bucureti, 2005.
5
www.aviva.ro
4

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

si este unul pe termen lung, iar eforturile acesteia se concentreaz pe oferirea

unor produse moderne i a unor servicii de calitate, eficiente i flexibile, care
s satisfac nevoile cele mai variate de asigurare. Misiunea organizaiei este
s ofere acces uor la informaii i o experien personalizat. ING stabilete
standardele pentru a-i ajuta pe clienii si n administrarea viitorului financiar,
de a continua s susin dezvoltarea pieei de asigurri din Romnia i de a
oferi valoare clienilor, acionarilor i angajailor6.
ING se ghideaz dup urmtoarele patru mottouri:
1. ING este o companie cu care colaborezi uor.
2. ING i trateaz clienii corect i cinstit.
3. ING i respect promisiunile.
4. CLIENTUL este n centrul preocuprilor i activitilor ING.
Cea mai important prioritate pentru ING o reprezint informarea ct
mai detaliat a celor cteva milioane de poteniali clieni, cu privire la
serviciile i avantajele pe care ING le ofer.
Obiectivele strategice reprezint elurile finale ale organizaiei care
direcioneaz activitatea acesteia. Obiectivele au n vedere orizonturi ndelungate,
de regul 3-5 ani, i se refer la activitatea de ansamblu a organizaiei.
Michael Porter susine c puterea unei companii este dat de unul
dintre urmtorii factori: avantajul costului, diferenierea sau focalizarea7. Prin
urmare, identific n cartea sa Strategia competitiv" trei tipuri generice de
strategie: leadershipul costurilor, cel al diferenierii i cel al focalizrii. Dar
fiecare strategie are riscurile sale.
Un exemplu de risc datorat concentrrii exclusive pe dominaia prin
costuri este cel oferit de compania de asigurri Asirom. Compania care urma
de mult timp o strategie de dominaie prin costuri a fost forat s nceap o
campanie agresiv pentru reimpunerea imaginii.
Capacitatea companiei de a veni pe pia cu preuri situate sub
preurile unor companii cum sunt ING sau AIG a fost erodat de creterea
costurilor cu cheltuielile de personal, iar poziia sa strategic s-a deteriorat din
cauza concentrrii exclusive pe dominaia prin costuri.
Riscurile asociate unei strategii de difereniere includ posibila imitaie
din partea competitorilor i schimbarea preferinelor consumatorilor.
Adiional, companiile care aplic strategiile focalizate vor putea, n timp, s se
diferenieze i mai bine pe segmentele de pia pe care activeaz. Focusarea
pe segmentele de ni nseamn concentrarea pe un segment de ni din pia
i ncearc s obin fie un avantaj de cost, fie s se diferenieze n cadrul
acelui segment.
6
7

www.ing.ro.
M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986.
4

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

De exemplu, compania de asigurri ING Asigurri de Via a fost

capabil s atace cu succes un segment larg de populaie din Romnia, oferind
clienilor service de calitate cu ajutorul unor consultani bine pregtii
profesional.
Datorit focusului pe piee de ni, companiile care aplic o strategie
focalizat au volume mai reduse i, n consecin, putere mai redus de
negociere cu furnizorii lor. Un avantaj este faptul c pot transfera din costurile
ridicate n preuri mai mari ctre clieni, n condiiile n care acetia nu pot
gsi produse similare n pia.
n funcie de obiectivele companiei de asigurri se stabilesc i
strategiile care trebuie aplicate. De aceea, este foarte important ca obiectivele
s fie realiste, acceptabile, flexibile, msurabile, motivante, clare i
compatibile.
Principalii factori care trebuie luai n calcul cnd se vor stabili
obiectivele sunt:
etapa din ciclul de via n care se afl produsul;
tipul de pia;
poziia companiei de asigurri de via.
Exemple de obiective declarate ale unor companii de asigurri
nc de la nceput, unul dintre cele mai importante obiective ale ING a
fost tratarea clienilor cu respect pentru c o relaie cinstit se bazeaz pe
respect din partea ambilor parteneri8. Astfel, clienii ING sunt tratai pentru
ceea ce sunt i nu din perspectiva unui cont bancar sau a unei asigurri de
via. Pentru ING, a trata clienii corect mai nseamn oferirea de servicii i
produse de calitate la un pre corect, transparen n privina preurilor i a
condiiilor i comunicare deschis. Principala preocupare a consultanilor
financiari ING este aceea de a oferi soluii financiare personalizate, special
destinate fiecrui client n parte. Se crede, de asemenea, c planificarea
financiar este elementul cheie pentru ndeplinirea obiectivelor lor financiare
pe termen lung. De aceea, ntreaga activitate se sprijin pe valori precum:
profesionalism, integritate, calitate i comunicare deschis.
Primul contact al clienilor cu organizaia l reprezint spaiile de
relaii cu publicul. Astfel, percepia clienilor despre firm este determinat de
aspectul acestora, de modul n care sunt tratai i de rezolvarea corect i
rapid a problemelor ridicate de ei, deoarece calitatea informaiilor transmise
clienilor depinde n mare msur de calificarea personalului implicat, ING
Romnia acord o importan deosebit selectrii angajailor.
8

www.ing.ro
5

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

Analiza mediului companiei de asigurri

Pentru a-i planifica activitile de marketing, societatea de asigurri
trebuie s i cunoasc att propriile caracteristici, ct i pe cele ale pieei pe
care acioneaz. Analiza situaiei societii de asigurri are rolul de a trata
auditul de marketing i analiza SWOT.
Auditul de marketing
Auditul de marketing presupune verificarea capacitilor de marketing
ale societii de asigurare, pe baza evalurii structurate a mediului i a
activitii companiei. Modul n care au fost utilizate resursele de marketing
depinde de activitile de culegere, msurare i interpretare a informaiilor
referitoare la mediul intern i extern al societii de asigurare9.
Scopul principal al auditului de marketing este adunarea informaiilor
necesare pentru a evidenia punctele tari i punctele slabe ale societii
respective, dar i oportunitile i ameninrile venite din mediul extern.
Cnd vorbim despre audit de marketing n cadrul societilor de
asigurare trebuie s tratm riscurile specifice activitii de asigurare. Aceste
riscuri au fost clasificate de ctre Autoritatea de Supraveghere a activitii de
asigurare din Uniunea European n riscuri tehnice, riscuri investiionale i
alte riscuri10.
Auditul de marketing al societii de asigurare cuprinde urmtoarele
activiti11:
auditul mediului de marketing cuprinde analiza macromediului i
analiza micromediului;
auditul strategiilor de marketing analiza misiunii companiei,
obiectivelor de marketing i strategiilor societii de asigurare;
auditul organizrii de marketing presupune analiza departamentului
de marketing din toate punctele de vedere;
auditul sistemelor de marketing;
auditul productivitii marketingului presupune analiza rentabilitii
produselor, a segmentelor de consumatori deservite, a canalelor de
distribuie i analiza costurilor activitii de marketing;
auditul mixului de marketing.
n opinia lui Adrian Payne12 tipurile de analize efectuate n cadrul
auditului de marketing sunt urmtoarele:
analiza mediului;
9

E. C. Petrescu, Marketing n asigurri, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p. 279.

I. Vcrel, F. Bercea, Asigurri i reasigurri, Ediia a II-a, Editura Expert, Bucureti, 2006.
11
E. C. Petrescu, Marketing n asigurri, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p. 281.
12
A. Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993.
10

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

analiza concurenei;
analiza pieei;
analiza companiei.
Principalele caracteristici ale auditului de marketing sunt:
maniera de abordare a problemelor este una larg;
auditul are un caracter sistematic;
auditul trebuie efectuat periodic;
auditul trebuie efectuat de cineva care este obiectiv n evaluare.
n cadrul activitii de audit de marketing se face analiza de portofoliu,
n scopul de a stabili strategia cea mai potrivit. Modelele de analiz a
portofoliului permit clasificarea unitilor strategice de afaceri i analiza
acestora, cele mai cunoscute modele fiind:
Modelul Boston Consulting Group I
Modelul General Electric McKinsey
Modelul Arthur D.Little
Matricea Boston Consulting Group II
Modelele de analiz a portofoliului ofer o imagine clar asupra
activitii companiei, indicnd dac aceasta are un portofoliu bine structurat13.
n continuare vom detalia numai unul dintre modelele de mai sus,
exemplificnd cu o anume societate de asigurri de via. Este vorba despre
modelul Arthur D. Little (ADL) care pleac de la ideea c pentru a stabili o
strategie bun de pia compania de asigurri trebuie s in seama pe de o
parte de poziia concurenial, iar pe de alt parte de faza din ciclul de via n
care se afl. Modelul ADL se prezint astfel (figura 1):
FAZA DIN CICLUL DE VIA
LANSARE
CRETERE
MATURITATE
POZIIA
CONCURENIAL A
COMPANIEI
DE
ASIGURRI

DOMINANT

BUN

Meninerea
poziiei
de lider
Expansiune

Meninerea
poziiei
de lider

DECLIN

Meninerea
poziiei
de lider

Meninerea
poziiei
de lider

Expansiune

STATUS QUO

Maximizarea
rentabilitii
pe
termen
scurt
Lichidare
Lichidare
imediat

MEDIE

Repoziionare

Repoziionare

Repoziionare
sau repliere
progresiv

SLAB

Repoziionare
sau abandon

Repoziionare
sau abandon

Lichidare

Fig. 1 Modelul ADL14

13

Ph. Kotler, Kotler despre marketing Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm
pieele, Editura Brandbuilders, 2003.
14
Adaptare dup E.C. Petrescu, Marketing n asigurri, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p. 293.
7

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

Poziia concurenial a companiei de asigurri se determin n

comparaie cu principalul concurent n domeniu i depinde de aa numiii
factori cheie ai succesului15: calitatea serviciului de asigurare, unicitatea,
noutatea produsului, cota de pia i evoluia acesteia, structura costurilor,
competenele tehnice i sistemul informaional, rentabilitatea companiei,
flexibilitatea proceselor, notorietatea, reeaua de distribuie, calificarea
personalului, motivaia personalului i abilitile organizatorice, mecanismul
de luare a deciziei i ratingul companiei de asigurri.
Elaborarea strategiilor de marketing
Strategia arat direcia i ofer mijloacele de realizare a obiectivelor
planului, rspunznd la ntrebarea: Cum ndeplinim scopul propus?.
Succesul unui plan strategic de marketing n domeniul asigurrilor
depinde de corectitudinea i de eficiena strategiei adoptate, care trebuie s se
bazeze pe rezultatele analizei strategice, n special ale analizei SWOT, i s
fie corelat cu obiectivele strategice.
Strategiile specifice care pot face obiectul unui plan de marketing n
cadrul unei companii de asigurri, pe termen lung, sunt16:
selectarea pieei int strategia de alegere a pieelor este necesar
pentru dimensionarea i repartizarea judicioas a resurselor;
ptrunderea pe piaa int strategiile i formele de intrare pe
pieele selectate rspund exigenelor date de situaia concret a fiecrei piee
i intereselor firmei;
poziionarea pe piaa int care trebuie s stabileasc locul pe care
l va ocupa firma prin prisma percepiei produselor i mrcilor sale de ctre
clieni;
strategiile competitivitii care precizeaz intenia i eforturile firmei
n lupta concurenial, ndreptat spre obinerea celor mai bune rezultate de
care este capabil firma fa de concurenii principali i semnificativi;
strategiile pariale (de produs, de pre, de distribuie i promovare)
care urmresc implementarea mixului de marketing n cadrul firmei.
n funcie de obiectivele stabilite, compania de asigurri va opta pentru
anumite strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei
dorite pe piaa int. Strategiile se refer la modul n care va aborda piaa i
elementele mixului de marketing. n procesul de elaborare a strategiilor, se
urmrete armonizarea acestora cu strategiile generale ale pieei. Strategiile
vor fi adaptate etapei n care se afl produsul n cadrul ciclului su de via i
poziiei pe pia.
15

E. C. Petrescu, Marketing n asigurri, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p. 293.

V. Danciu, Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
16

 Buletinul Universitii Naionale de Aprare "Carol I" Nr. 2/2011

BIBLIOGRAFIE
Balaure V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.
Danciu V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaional,
Editura Economic, Bucureti, 2004.
Florescu C., Mlcomete P., Pop N. Al. (coord.), Marketing Dicionar
explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Kotler Ph., Kotler despre marketing Cum s crem, cum s ctigm
i cum s dominm pieele, Editura
Brandbuilders, 2003.
Kotler PH., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.
Payne A., The Essence of Services Marketing, Prentice Hall
International, 1993.
Petrescu E. C., Marketing n asigurri, Editura Uranus, Bucureti,
2005.
Porter M., Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986.
Vcrel I., Bercea F., Asigurri i reasigurri, Ediia a II-a, Editura
Expert, Bucureti, 2006.
www.aviva.ro.
www.ing.ro.