coal Naional de Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Master Managementul Proiectelor

Liderul carismatic

Andrei Ristea
Grupa 128 Seria C

Argument

Societatea contemporan se afl n continu micare, fiind situat sub zodia

schimbrii. Majoritatea oamenilor se simt pierdui i au nevoie de un ndrumtor. Acelai
lucru se ntmpl i n cadrul organizaiilor. Instabilitatea care se manifest n mediul
organizaiilor i nu numai i-a facut pe toi s contientizeze nevoia unui lider. Este
nevoie de lideri. Dar nu orice fel de lideri, ci unii care s empatizeze cu nevoile mulimii,
s fac fa condiiilor de stres i criz i s coordoneze ntr-un mod just echipa.
Lucrarea de fa i propune s rspund ntrebrii : ,,De ce avem nevoie de
lideri? . De asemenea, voi ncerca s enumr o serie de erori care fac leadershipul nu
tocmai infailibil, voi aborda leadershipul carismatic care n perspectiva contemporan nu
mai este doar un atribut al fiecrei persoane ci i o relaie social. La final voi da ca
exemplu un lider controversat, care dei a acionat ca un tiran s-a bucurat de sprijinul
unui mase impresionante de persoane. Acest lucru datorndu-se, n opinia mea, carismei.

Liderul carismatic
De cte ori nu am avut senzaia c nu tim ce trebuie s facem i c avem nevoie
de ndrumare? Aceast senzaie, acest sentiment de nesiguran este unul foarte des
ntlnit i n rndul echipelor de proiect. De cele mai multe ori, membrii unei echipe de
proiect ateapt, cu mult interes, ndrumare din partea managerului de proiect. Acest
lucru se datoreaz, n primul rnd, contientizrii importanei dobndite de managerul de
proiect.
Dar ce este pn la urm managerul de proiect? Dincolo de definiiile bogate,
pline de cuvinte elaborate, acesta este persoana care planific activitatea unui grup de
oameni(echipa de proiect), coordoneaz, controleaz i evalueaz. Toate aceste atribuii
nu ar putea urma drumul firesc dac, managerul de proiect nu ar ndeplini o serie de
cerine. Un manager de proiect trebuie s fie n primul rnd un bun lider. Este o art s
reueti s mpleteti managementul cu leadershipul, doar o persoan iscusit fiind
capabil de o astfel de reuit. Dac liderii nu sunt buni, indiferent de resurse i potenial,
compania o ia la vale. Manfred F.R Kets de Vries compara organizaiile cu automobilele:
,,Organizaiile sunt ca automobilele. Nu merg singure dect la vale. Ca s
funcioneze au nevoie de oameni. i nu de orice fel de oameni, ci de
oameni potrivii. De eficacitatea angajailor-mai ales a celor aflai n
posturi de lideri- depinde ct de bine funcioneaz mainria
organizaiei1.
Aadar, o organizaie i o echip de proiect au nevoie de un lider desvrit care
s le poat duce acolo unde i-au dorit. Exist, totui, o categorie de oameni care nu
accept ndrumare din partea managerilor, simindu-se chiar deranjai atunci cnd
liderul ,,ndrznete s le sugereze o alternativ. n general, ns, oamenii se plaseaz
ntr-o poziie de mijloc. ,, Ei i ndeplinesc sarcinile mulumitor i de las purtai de val,
ateptnd de la un lider s stabileasc traseul, viteza i durata valului respectiv.2 Studiile
de specialitate au demonstrat faptul c orice populaie simte nevoia de a fi condus de un
lider.

1
2

Manfred F.R. Kets de Vries, Leadership-arta i miestria de a conduce, Bucureti, Ed Codecs, 2003, p.1
Ibidem.

Un lider nu este neaprat o persoan competent ntr-un anumit domeniu.

Degeaba ai cunotine vaste n diferite domenii, degeaba eti un technocrat dac nu ai
capacitatea de a te face plcut oamenilor din jur, de a face fa unor situaii de criz, de a
ti s fii att un partener ct i un ,,ef fr ca cei vizai s-i dea seama. Muli lideri aleg
s fie autoritari i s-i impun punctul de vedere. Din pcate, acest lucru nu are nimic de
a face cu un lider carismatic, un lider care tie s plac oamenilor. Reversul medaliei este,
ns, faptul c atunci cnd un lider este mult prea democrat, mult prea blnd i permisiv,
ceilali tind s nu-l mai ia n serios.
De aceea, un lider trebuie s depeasc linia de demarcaie ce mparte liderii n
democrai(blnzi i permisivi) i autocrai (duri). ,,Managerii care se rezum la a respecta
cu strictee doar principiile unuia dintre cele dou stiluri risc s fie manageri pe
jumtate i ineficieni. Managerii complei sunt flexibili i capabili s-i adapteze stilul
n funcie de situaie1.
A fi lider nu este un lucru accesibil oricui. ,,Ideea de leadership afirm capacitatea
indivizilor de a motiva, inspira, mobiliza mase de oameni pentru a lucra mpreun n
atingerea unui scop.2
De-a lungul istoriei au existat o serie de lideri care ne-au artat c uneori
leadershipul are eluri n folosul umanitii i spre bunstarea ei, alteori are scopuri ce
ngenuncheaz umanitatea. ,,Dar indiferent dac scopul este unul bun sau unul ru, marii
lideri sunt acei brbai i femei care i-au pus amprenta pe istorie.3
Dei majoritatea lucrrilor vorbesc despre lideri n termini elogioi, trebuie
amintii lideri precum Adolf Hitler, Idi Amin, Iosif Stalin, Saddam Hussein. Acetia au
uitat s acioneze raional, raiunea fiindu-le ntunecat de ambiie. ntr-adevr, au
motivat i inspirit mase de oameni, au fost lideri carismatici dar se pare c acest lucru nu
a fost de ajuns.
La fel ca i n via, n organizaii se ntmpl ca liderii s se abat de la drumul
iniial i implicit de la obiectivul general. ,,Eecul n leadership este o realitate.4

Ken Blanchard, Conducerea la un nivel superior, traducere din limba englez de Ciprian Bujor, Bucureti,
Ed. Meteor Press, 2011, p. 93
2
John Vail, Nelson and Winnie Mandela, New York, Philadelphia, Chelsea House Publishers ,1989, p. 3
3
Ibidem
4
Manfred F.R. Kets de Vries, op. cit., p.7

Dup cum spuneam mai sus, un lider trebuie s fie i carismatic, ns nu trebuie s
exagereze cu acest lucru. Din pcate, o mulime de manageri simt o teribil necesitate de
a fi plcui de cei din jur. Din aceast cauz, de multe ori, se tem s-i impun punctul de
vedere pentru a nu supra pe cineva, astfel ei renun s-i mai exercite puterea. ,,Aa c
devine un simplu manechin, nevrnd s accepte faptul-i este un fapt- c uneori este mai
important s se stabileasc anumite limite clare dect s fie conciliant. 1Manfred F.R.
Kets de Vries asemna liderul mpciutor cu cineva care d de mncare la crocodili,
spernd c va fi mncat ultimul.
Un alt defect al liderilor este faptul ca muli dintre ei sunt foarte focusai de
detaliu, devenind, din pcate, avizi dup control. ,, Managerii de acest tip sunt incapabili
s delege, pentru c nu au ncredere c altcineva ar putea face treaba la fel de bine ca ei.2
Un alt tip de comportament care ne sugereaza faptul c infailibilitatea liderilor
este doar un mit este comportamentul exagerat al unora mult prea energici. Sunt nzestrai
cu o energie ,,fr margini, forndu-se pe ei nii i pe cei din jur pn la limit. Sunt
ns att de hiperactivi nct nu-i dau seama ntotdeauna ce fac. Este o mare diferen
ntre a munci din greu i a munci bine. 3
Carisma este foarte important pentru un lider; un chip plcut ajut mult n acest
sens. Oamenii tind s rezoneze cu cei pe care i simpatizeaz. De aceea, o alt greeal a
managerilor este inaccesibilitatea:
,,Unii directori se cred att de plini de ei i-i dau atta importan nct
nu mai au timp pentru cei din jur. Nici nu le trece prin cap s conduc
organizaia prin exemplul personal sau s se duc n mijlocul oamenilor,
n spaiile de munc sau printer clieni i s-i asculte pe cei de care
depinde soarta firmei4.
Ne place sau nu s recunoatem, lumea a avut i va avea ntotdeauna nevoie de
lideri. Mai ales acum, cnd trim ntr-o lume a schimbrilor. Se schimb centrele de
putere, instabilitatea a devenit laitmotivul societii contemporane. Oamenii sunt
ngrijorai i caut din rsputeri o instan care s le readuc linitea.
Un lider adevrat este acela orientat spre schimbare. Societatea actual nu d
nimnui ocazia s aleag dac vrea s stagneze sau este pregtit pentru schimbare.
1

Ibidem .
Ibid,..
3
Ibid,.
4
Ibid,.
2

,, Acei lidei destul de nelepi ca s neleag c nu pot ignora toate aceste

schimbri sunt ntr-o cutare disperat de soluii. Ei vor s tie ce
implicaii au toate aceste schimbri pentru organizaia lor. Vor s tie ce fel
de aptitudini de lider vor fi necesare pentru a face fa implicaiilor
respective ice effect vor avea schimbrile pieei asupra felului n care
sunt selectai i dezvoltai liderii de maine1
Dup cum am menionat i mai sus, societatea contemporan are nevoie de lideri.
Un lider adevarat trebuie s se fac plcut i s empatizeze cu cei pe care i coordoneaz.
Mielu Zlate afirma n cartea sa Leadership i management c leadershipul carismatic
reprezint un tip superior de conducere care a nceput s fie tot mai mult abordat,
teoretizat i explicat.
Dac n trecut, n teoriile asupra conducerii carismatice liderul avea o contribuie
semnificativ ,,nsuirile i calitile de excepie ale acestuia l faceau s obin rezultate
i succese remarcabile, mai recent n prim-plan trece atracia resimit de subordonai fa
de lideri.2 Carisma nu mai este vzut doar ca un atribut al fiecrei persoane n parte ci i
ca o relaie social. Adolf Hitler poate fi un exemplu n acest sens deoarece el nu a avut
nsuiri de excepie, nici nu a fost o persoan plcut ochiului ns atracia pe care o
simeau muli pentru Fuhrer l-a propulsat pe culmile cele mai nalte.
Mai nou, liderii nici nu trebuie s mai dein o serie de nsuiri i caracteristici de
excepie ci pur i simplu s fie percepui ca deinndu-le.
Jay A. Conger i Rabindra N. Kanungo propun o schem n care redau stadiile
evoluiei liderului carismatic. Potrivit acestora:
,,n primul stadiu, el acord o atenie deosebit nevoilor subordonailor i
constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar
provoac deficiene strii curente. n al doilea stadiu, formuleaz o viziune
sau o misiune care pune n discuie situaia curent i care cumva
corespunde nevoilor i aspiraiilor subordonailor. n cel de-al treilea
stadium, liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune,
construiete ncrederea lor, i motiveaz, lucreaz mai ales cu cei care ar
putea pune n pericol realizarea noii viziuni. n cel de-al patrulea stadiu,
liderul se expune ca model de urmat pentru ceilali , d exemple de
autosacrificiu, expune cu ostentaie o expertiz ne convenional3.

Ibidem, p. 241.
Mielu Zlate, Leadership i management, Iai, Ed. Polirom, 2004
3
Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, apud Mielu Zlate, op. cit., p.194-195.
2

Nu trebuie uitat faptul cv fr echip, subordonai, nu exist leadership, nu exist

nici lider. Nu doar conductorii i influeneaz subordonaii ci i subordonaii i pot
influena conductorii prin comportamentul pe care l au fa de acesta.,, Dac ncrederea
subordonailor n conductorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul atunci
este foarte probabil ca acel conductor s devin carismatic.1
Mielu Zlate identific o serie de factori de personalitate considerai a fi potenial
importani n obtinerea i pstrarea carismei. El consider ca fiind importante
caracteristicile fizice precum:,,nfiare chipe, ochi ptrunztori, voce clara 2,
caracteristici psihice: ncrederea n sine, nevoie de putere, ncrederea n propriile credinte
i idealuri3, ,,caracteristici aptitudinale: inteligen, deprinderi interpersonale, deprinderi
de oratorie i elocin.4
Umanitatea a avut ntotdeauna lideri carismatici. Fie c acetia au ajutat
umanitatea,precum regretatul Nelson Mandela, fie c au reprezentat doar o pat neagr n
istorie, precum Adolf Hitler, ei sunt cei care datorit carismei au reuit s-i amprenta n
istorie.
Un exemplu complex de lider carismatic este Adolf Hitler. Muli i pun
ntrebarea: ,, Cum de a fost posibil ascensiunea fulminant a lui Adolf Hitler? Este
adevrat c n ajutor i-a venit i contextul istoric n care se afla. nfrngerea din Primul
Rzboi Mondial, dar i Marea criz economic au fost factori care le-au propulsat pe
Hitler. Totui aceti factori nu erau suficieni pentru a-l menine n vrf. Natura sa,
personalitatea sa, ntr-un cuvnt carisma a fost cea care a oferit oamenilor ncredere n cel
ce avea s fie der Fuhrer. Omul era att de carismatic nct oamenii ar fi crezut orice
spunea5 a declarat Emil Klein.
Dac ar fi s analizm schema propus de Jay A. Conger i Rabindra N. Kanungo,
am putea observa c Hitler a parcurs fiecare pas n parte. Mai nti acesta observat
nevoile cetenilor, nfrngerea suferit n Primul Rzboi Mondial, nemulumirea pe care
o resimeau germanii n urma Tratatului de la Versailles, criza economic au fost factorii
cheie care au atras de partea sa milioane de oameni. Apoi acesta i-a fcut cunoscute ura,
1

Mielu Zlate, op.cit., p.195

Ibidem. p. 197
3
Ibid.
4
Ibid.
5
Andreea Lupor, Carisma lui Hitler, Historia,
http://www.historia.ro/exclusiv_web/general/articol/carisma-lui-hitler#
2

prejudecile sale, nemulumirile cu care a rezonat majoritatea nemilor. n a treia faz

acesta a nceput s-i motiveze pe germani, s empatizeze cu ei i s le prezinte planul sau
de atac. Acesta a fost ultimul pas care l-a transformat ntr-un lider carismatic de proporii.
Germanii se simeau umilii de cele hotrte la Versailles, criza economica i
zdruncina, iar ncrederea n clasa politic era minim. Oamenii aveau nevoie de cineva
care s le ofere stabilitate, s-i ndrume i s-i protejeze. Acel cineva a fost Hitler, un
nimeni nainte de Primul Rzboi Mondial, totul nainte de cel de-al Doilea Rzboi
Mondial.
Ceea ce este interesant este faptul c atrocitile pe care le-a comis nu i-au
,,ifonat figura carismatic. Oamenii l-ar fi urmat pe der Fuhrer chiar i dincolo de via.
Aadar un lider carismatic este acea persoan care tie s se fac plcut, care
colaboreaz i nu conduce, care rezoneaz cu ceilali i care dincolo de orice ofera
ndrumare i este deschis schimbrii.

Bibliografie
BLANCHARD, Ken: Conducerea la nivel superior. Bucureti: Ed Meteor Press, 2011.
GAREIS, Roland: Happy Projects. Bucureti: Ed ASE, 2006.
KETS DE VRIES, Manfred F.R: Leadership- arta i miestria de a conduce. Bucureti:
Ed Codecs, 2003.
VAIL, John: Nelson and Winnie Mandela. New York, Philadelphia: Chelsea House
Publishers, 1989.
ZLATE, Mielu: Leadership i management. Iai: Ed Polirom, 2004.
LUPOR, Andreea: Carisma lui Hitler. Historia, URL:
http://www.historia.ro/exclusiv_web/general/articol/carisma-lui-hitler#