Studia Doctoralia Psychology and

Sciences of Education,2012, Vol.I/no.1-2, p.85-98.

Directii si perspective ale inteligentei

emotionale in organizatii
Prof.dr. Mihaela Roco

1.Scurte consideratii istorice

In definire inteligentei, majoritatea psihologilor s-au axat in principal pe aspecte
cognitive, cum ar fi memoria si rezolvarea de probleme. Unii cercetatori au
recunoscut de timpuriu importanta aspectelor non-cognitive. De exemplu, David
Wechsler a definit inteligenta ca fiind "capacitatea totala sau globala a individului
de a actiona intentionat spre atingerea unui obiectiv, sa gandeasca rational, i de a se
relationa in mod eficient cu mediul sau". Inc din 1940 el s-a referit la elemente
"non-intelectuale", precum si elemente intelectuale, reprezentand in acceptiunea sa
factori afectivi, personali i sociali. In plus, inca din 1943 Wechsler intuia ca
abilitatile non-intelectuale sunt esentiale pentru a prezice capacitatea de a reusi in
via. El aprecia:
intrebarea principala este daca factorii non-intelectuali, si anume abilitatile
afective si conative, sunt admisibile ca factori de inteligenta generala. Afirmatia
mea a fost ca astfel de factori nu numai ca sunt admisibili, cat necesari. Am incercat
sa arat ca, in plus fata de factorii intelectuali exista de asemenea factori definiti ca
non-intelectuali care determina comportamentul inteligent. In cazul in care
observatiile de mai sus sunt corecte, rezulta ca nu ne putem astepta sa masuram

inteligenta atat timp cat testele noastre nu vor include, de asemenea, unele
masuratori ale factorilor nonintelectuali (Wechsler, 1943, 316, p.103). El nu a fost
singurul cercetator care a observat ca aspectele non-cognitive sunt importante in
adaptare si pot prezice succesul. Robert Thorndike, spre exemplu, a scris despre
inteligenta sociala in anii 30. Din pacate, munca acestor pionieri nu a avut
rezonanta sau au fost trecuta cu vederea pana in anul 1983, cand Howard Gardner a
inceput sa scrie despre inteligente multiple. El a considerat ca inteligenta
intrapersonala si interpersonala sunt la fel de importante precum tipul de
inteligenta masurat prin teste de IQ si masuratori conexe.
Pana la inceputul anilor 90, socotit drept punct de reper in lansarea studiilor
privind inteligenta emotionala au existat si alte incercari cu privire la definirea
rolului factorilor non-cognitivi care ii ajuta pe oameni sa reuseasca atat in viata cat
si la locul de munca.
2. Scurte consideratii contemporane asupra IE
In 1990, cand Salovey i Mayer au introdus termenul de inteligenta emotionala,
cunoasteau lucrarile anterioare privind aspectele non-cognitive ale inteligentei. Ei
au descris inteligenta emotionala ca fiind o forma de inteligenta sociala, care
implica abilitatea de a monitoriza atat propriile sentimente si emotii cat si ale altora,
de a discrimina intre ele si de a folosi aceste informatii pentru a ghida gandirea si
actiunea cuiva. Salovey i Mayer au initiat de asemenea un program de cercetare
destinat sa elaboreze masuratori valide ale inteligentei emotionale.
La inceputul anilor 1990 Daniel Goleman ziarist pentru probleme stiintifice la
New York Times, era interesat de cercetarile in domeniul creierului si al
comportamentului. El a studiat psihologia la Harvard, unde a lucrat cu David
McClelland, care facea parte dintr-un grup de cercettori preocupati de gradul
scazut in care testele traditionale de inteligenta cognitiva prezic succesul in viata.
IQ-ul in sine nu este un predictor foarte bun al performantei la locul de munca :
Hunter estimeaza ca, IQ-ul conteaza circa 25%, iar Sternberg apreciaza ca 10% ar
putea fi o estimare mai realista.

Rezultatele unei cercetari longitudinale, desfasurata pe o perioda de 40 ani, pe un

esantion de 450 de baieti care au crescut in Sommerville, Massachusetts ,avand
niveluri de educatie diferite, valori ale OI diferite,

au performat la locul de munca

sau in restul vietii lor datorita unor abilitati din copilarie cum ar fi capacitatea de
gestionare a frustrarii, de control al emotiilor si relationarea cu alte persoane.
Un studiu longitudinal, a fost realizat pe un esantion de 80 de absolventi de
programe doctorale in anii 1950 la Universitatea Berkeley (au fost utilizate
inventare de personalitate, teste de inteligenta, interviuri semiclinice). Patruzeci de
ani mai tarziu, cand acestia aveau in jur de saptezeci de ani, au fost din nou
analizati : s-au facut estimari cu privire la succesul lor pe baza CV-urilor,
evaluarilor de catre experti in domeniile lor, etc. S-a dovedit ca abilitatile sociale si
emotionale au fost de patru ori mai importante decat IQ-ul in determinarea
succesului profesional si prestigiului.
Totusi, ar fi absurd sa se sugereze ca abilitatile cognitive sunt irelevante pentru
obtinerea succesului in munca, in viata si implicit in activitatea stiintifica. O
persoana are nevoie de un nivel relativ ridicat de IQ pentru a fi admis la un program
de stiintific, cum ar fi cel doctoral. Performantele in scoala doctorala au mai putin
de a face cu diferentele de IQ si mai mult au de a face cu factorii sociali si
emotionali. Acest lucru se aplica si in alte ocupatii si profesii. De asemenea, ar
trebui sa tina cont de faptul ca abilitile cognitive si non-cognitive sunt foarte mult
legate intre ele. De fapt, exista cercetari care sugereaza faptul ca abilitatile
emotionale si sociale ajuta in imbunatatirea functionarii cognitive.
In cadrul cercetarilor sale D. Goleman a analizat o multitudine de date , care
subliniau importanta abilitilor sociale si emotionale in succesul personal. Unele
dintre aceste cercetri proveneau din domeniul psihologiei personalitatii si sociale,
iar altele din domeniul neuropsihologiei.
Putem considera asadar ca inteligenta emotionala este un domeniu nou de
cercetare? n anumite aspecte, inteligenta emotionala intr-adevar nu este noua. De
fapt, se bazeaza pe o lunga istorie de cercetare si teorii in domeniul psihologiei
sociale si ale personalitatii. Insa, Goleman nu a pretins niciodata altfel. De fapt,
unul din punctele sale principale pe care le-a sustinut a fost ca abilitatile asociate cu

inteligenta emotionala au fost studiate de psihologi timp de multi ani si exista un

impresionant organism de cercetare, in continua dezvoltare, care sugereaza ca
aceste abilitati sunt importante pentru succesul in multe domenii ale vietii. In plus,
avand in vedere ritmul de crestere si schimbare continua a lumii organizationale,
exista cereri din ce in ce mai mari asupra resurselor cognitive, emotionale si fizice
ale unei persoane,respectiv al unui angajat, iar acest set special de abilitati va deveni
tot mai important. Si acest lucru constituie o veste buna pentru psihologii
organizationali, pentru ca ei sunt cei mai bine situati pentru a ajuta clientii sa
utilizeze inteligenta emotionala cu scopul de a imbunatati atat productivitatea, cat si
bunastarea psihologica la locul de munca.

3. Importanta inteligentei emotionale in organizatii - studii de caz.

Rezultatele procesului de selectie pentru recrutii din Fortele Aeriene ale SUA,
au aratat ca cei mai performanti recruti au obtinut scoruri ridicate la competentele
asertivitate, empatie, fericire si constienta emotionala. Fortele Aeriene SUA si-au
dat seama totodata ca prin utilizarea IE in selectia recrutilor a crescut abilitatea de a
prezice succesul acestora. Castigul imediat a fost o economie de 3milioane de dolari
anual. Aceste castiguri au rezultat din faptul ca Oficiul de Contabilitate al
Guvernului a pus la dispozitie un raport Congresului care a condus la cererea si
recomandarea Secretarului Apararii ca toate fortele armate sa adopte aceasta
propcedura de recrutare si selectie (Cherniss, 1999, apud. Richard Handley si
Reuven Bar-On).
Intr-o companie de consultanta multinationala au fost evaluati partenerii
experimentati din punct de vedere al competentelor inteligentei emotionale.
Partenerii care au inregistrat scoruri peste medie la cel putin 9 din cele 20 de
competente emotionale au obtinut 1.2 milioane de dolari mai mult profit decat
ceilalti parteneri un castig incremental de 139% (Boyatzis, 1999).

Un studiu efectuat pe 300 de top-manageri din 15 companii mondiale au

demonstrat ca sunt sase competente care disting pe cei mai buni fata de medie,
respectiv influenta, conducerea echipei, constienta organizationala, incredere in
sine, dorinta de realizare si leadership (Spencer, L. M., Jr., 1997).
In cadrul companiei LOreal agentii de vanzari selectati pe baza unor
competente emotionale au inregistrat vanzari mai ridicate decat agentii de vanzari
selectionati pe baza unor vechi proceduri de selectie. Anual, agentii de vanzari
selectati pe baza competentelor emotionale vindeau cu $ 91,370 mai mult decat
ceilalti, crescand venitul cu $2,558,360. De asemenea, agentii de vanzari selectati
pe baza competentelor emotionale au inregistrat o fluctuatie cu 63% mai scazuta
decat cei selectati intr-o maniera tradtionala (Spencer & Spencer, 1993; Spencer,
McClelland, & Kelner, 1997).
Intr-o companie de asigurari nationala, agentii de asigurari care aveau nivel
scazut de competente emotionale cum ar fi increderea in sine, initiativa, empatia au
vandut polite de asigurare in valoare medie de $54,000. Cei care aveau un nivel
ridicat de competente emotionale la cel putin 5 din cele 8 competente emotionale
cheie au vandut o medie de $114,000 (Hay/McBer Research and Innovation Group,
1997).
Intr-o companie mare de bauturi, utilizand metode standard pentru angajarea
directorilor de divizie, 50% paraseau compania intr-o perioada de 2ani, in primul
rand din cauza performantei scazute. Cand au inceput sa selecteze pe baza
competentelor emotionale cum ar fi initiativa, increderea in sine si leadership, doar
6% au plecat in 2ani. Mai mult, directorii selectati pe baza competentelor
emotionale au inregistrat performante situandu-se in prima treime luand in
considerare bonusurile salariale pentru performanta diviziilor pe care le conduceau
(87% erau in prima treime). Mai mult, directorii care fusesera selectati pe aceste
competente si-au depasit obiectivele de vanzari cu 15% pana la 20%. Cei care nu
aveau grad ridicat de competente emotionale au inregistrat cu 20% mai putin decat
obiectivele propuse (McClelland, 1999).
Cercetarile conduse de Centrul pentru Leadership Creativ au descoperit ca
primele cauze pentru declinul executivilor implica deficite de inteligenta

emotionala. Cele trei care primeaza sunt: dificultate in gestionarea schimbarii,

neputinta de a lucra bine in echipa si relatii interpersonale sarace.
Dupa ce supervizorii dintr-o fabrica de productie au efectuat o instruire in
competente emotionale, cum ar fi sa asculte activ angajatii sa ii ajute in rezolvarea
pe cont propriu a problemelor, timpul neproductiv a fost redus cu 50%, plangerile
formale au fost reduse de la o medie de 15 la 3 , pe an, iar fabrica a depasit
obiectivele de productivitate cu $250,000 (Pesuric & Byham, 1996). Tot asa, in alta
fabrica de productie in care supervizorii au primit un training similar, productia s-a
marit cu 17%. Aceasta crestere in productie nu s-a inregistrat la grupul de
supervizori care nu au fost instruiti in baza competentelor emotionale (Porras &
Anderson, 1981).
Una dintre fundamentele inteligentei emotionale autoevaluarea corecta a
fost asociata cu performanta superioara printre cateva sute de manageri din 12
organizatii diferite (Boyatzis, 1982).
O alta competenta emotionala, abilitatea de a gestiona stresul, a fost corelata cu
succesul sefului de magazin dintr-un lant de retail. Cei mai de succes sefi de
magazin erau cei care stiau sa isi gestioneze stresul. Succesul s-a bazat pe profituri
nete, vanzari per metru patrat, vanzari per angajat si per investitie/ inventarului
(Lusch & Serpkeuci, 1990).
Optimismul este alta competenta emotionala care conduce la cresterea
productivitatii. Noii agenti de vanzari de la Med Life care au obtinut scoruri ridicate
la testul de optimism invatat au vandut cu 37% mai multe asigurari de viata in
primii doi ani decat cei pesimisti (Seligman, 1990).
La un retailer de mobila national, agentii de vanzari selectati pe baza
competentelor emotionale au inregistrat jumatate din rata de renuntare in primul an
de activitate (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997).
Un studiu efectuat de catre compania Egon Zehnder International, pe 515
executivi seniori, cei care aveau competente emotionale ridicate aveau o
probabilitate mai mare sa aiba succes decat cei care aveau scoruri ridicate la IQ sau
experienta anterioara relevanta. Cu alte cuvinte, inteligenta emotionala a fost un
predictor mai bun al succesului decat alte experiente relavante sau coeficientul

ridicat de IQ. Acest studiu a inclus executivi din America latina, Germania, Japonia,
iar rezultate au fost aproape identice in toate cele trei culturi (Cherniss, 1999).
4.

Directii si perspective ale IE in organizatii programe de dezvoltare

Raspandirea si interesul in continua crestere cu privire la inteligenta emotionala

si a importantei acesteia in organizatii (Goleman, 1995) a condus la dezvoltarea

unor programe menite:

sa educe oamenii cu privire la relevanta inteligentei emotionale la locul de

munca

sa evalueze punctele forte si cele slabe

sa ofere un cadru de dezvoltare si de imbunatatire a abilitatii de a interactiona

cu ceilalti prin utilizarea inteligentei emotionale (Boyatzis, 1999)

In cele ce urmeaza vom incearca sa aducem unele dovezi asupra eficientei
programelor de inteligenta emotionala si sa punem in vedere demersurile curente in
acest domeniu.
Programul de obtinere si crestere a motivatiei (Achievement Motivation
Training)
Acest program de instruire a fost dezvoltat de catre MCClelland si aplicat in
numeroase ocazii. Au fost efectuate mai multe studii de evaluare pentru
documentarea eficientei sale. Metodele de training folosite include lectura, discutia,
stimularea, studii de caz si dezvoltarea unui plan de actiune care va fi pus in
practica intr-un cadru personal.
Evaluarile au aratat ca participantii din program au demonstrat o rata
semnificativa de promovare in cadrul companiei lor, comparativ cu grupul de
control. In alt studiu de evaluare , un astfel de program care a tintit un grup mic de
intreprinzatori s-a dovedit a fi eficient in influentarea performantei business-ului.
Rezultatele a unei analize beneficii/cost a acestui program sponsorizat de guvern a
aratat ca cresterea in venituri datorita cresterii profitabilitatii business-urilor tintite a
adus rentabilitate. Rata cost/beneficii dupa doi ani era de 5 la 1(Miron, 1979).
Acest program a avut ca prim scop competenta de obtinere si crestere a motivatiei.
El a fost dezvoltat de catre psihologul de la Harvard David McClelland si colegii sai

de la Hay/McBer. A fost utilizat in cadre diferite cu participanti de diferite tipuri,

incluzand directori de corporatii, antreprenori, oameni de afaceri din minoritati si
femei, studenti de la programele de business, ofiteri de politie si asistenti sociali. A
fost folosit in mai multe tari, fiind pentru prima data utilizat in 1963 pentru oamenii
de afaceri indieni. Programul de training a fost livrat in moduri diferite, de la o
saptamana rezidentiala pana la o durata semestriala pentru studenti, acesta implica
70 de ore de lucru impartit pe 5 sau mai multe zile. Designerii acestui program l-au
conceptualizat ca implicand sapte puncte de input, respectiv de stimulare. Primul
este acela de a invata gandirea obtinerii de motivatie. Al doilea este ca participantii
sa inteleaga propriile caracteristici si obiective. Al treilea este de a ajuta individii sa
practice actiuni de obtinere de realizari in afaceri si alte jocuri. Un al patrulea input
este ca participantii sa coreleze comportamentele de obtinere de realizari cu
propriul comportament, imagine de sine si obiective. Al saselea scop al programului
este dezvoltarea de catre cei implicati a planului personal de actiune. In ultimul
rand, programul ofera participantilor feedback in ceea ce priveste progresul catre
obtinerea si indeplinirea obiectivelor.
Asa cum aminteam mai devreme, au fost realizate mai multe cercetari de
evaluare ale acestui program, iar rezultatele s-au dovedit a fi in general pozitive. /
Programul de suport Acordarea de sprijin (The Caregiver Support
Program - CSP) intentioneaza sa creasca suportul social si participarea in decizii
legate de munca angajatilor din serviciul social. Acest program este conceput
specific pentru a indeplini doua obiective:

Sa invete angajatii despre potentialul de suport al sistemelor si dezvoltarea

abilitatilor in mobilizarea suportului disponibil a celorlalti la locul de munca;

Sa invete angajatii despre abordarile participative de rezolvare de probleme si sa

dezvolte competente in implementarea acestor abordari in cadrul intalnirilor de

echipa in cadrul de munca.
Acest program este structurat in acord cu teoriile de invatare sociala, care
subliniaza modelarea si exersarea unor comportamente noi. Continutul acestui
training include oferirea sprijinului participantilor in a intelege scopul existentei
retelelor de suport deja existente, de a intari aceste retele, de a explora modurile in

care suportul social de la altii i-ar putea ajuta in rezolvarea unor probleme si
reducerea stresului la munca, precum si cartografierea propriilor puncte forte si
slabe in propria lor retea sociala de munca.
Participantii invata sa isi rafineze abilitatile interpersonale asociate cu schimbul
social de suport cu ceilalti, sa isi clarifice neclaritatile, sa ofere feedback constructiv
si sa ceara ajutorul celorlalti (Heaney, C. A., Price, R. H., & Rafferty, J.,1995).
Acest program a fost conceput de personalul de la Michigan Prevention Research
Center, fiind implementat in numeroase randuri in statul Michigan. Un aspect
important al acestui program este ca personalul si managerii sunt instruiti impreuna.
Cate un membru al personalului si cate un manager de la fiecare agentie au
participat in sesiunile CSP, avand ca obiectiv apoi de a instrui restul personalului pe
baza noilor abilitati si concepte pe care le-au invatat.
Programul CSP a implicat sase sesiuni de training. Fiecare sesiune a durat intre 4 si
5 ore, fiind conduse de catre doi traineri. Rezultatele evaluarii acestui program au
demonstrat ca participantii au inregistrat niveluri ridicate de suport supervizat, au
obtinut niveluri ridicate in evaluare si feedback si au relationat mai mult cu colegii
lor. Pana la aceasta data au participat in program peste 2000 deasistenti sociali si
programul continua.
Recrutarea si selectia bazata pe competenta
Utilizarea procedurilor de recruare bazate pe competenta in selectia angajatilor
performanti a devenit o practica standard in multe organizatii. Un astfel de exemplu
de program este selectia bazata pe competenta folosita de LOreal pentru angajarea
agentilor de vanzari. Interviul comportamental de eveniment (Behavioral Event
Interview BEI) dezvoltat de catre Hay Mcber a fost uzitat in indentificarea
competentelor cheie critice pentru succesul in vazari, cele mai multe fiind de natura
emotionala si sociala. Oamenii de vanzari selectionati prin aceasta procedura au
vandut semnificativ mai mult decat cei selectati prin procedura anterioara a
companiei. Anual, agentii de vanzari selectionati pe baza competentei au vandut cu
$91,370 mai mult decat grupul de control, iar venitul net a crescut cu $2,558,360
(Spencer & Spencer,1993).

Programul de instruire a competentei emotionale (Emotional Competence

Training Program) este destinat managerilor si a fost dezvoltat in cadrul American
Express Financial Advisors inca din anul 1992. Un obiectiv major al acestui
program este acela de a ajuta managerii sa devina antrenori emotionali pentru
subordonatii directi. Programul de instruire este conceput sa sensibilizeze managerii
cu privire la aprecierea rolului emotiilor la locul de munca si sa dezvolte o
constientizare mai mare asupra propriilor reactii emotionale si cele alor
subordonatilor. Au invatat de asemenea si cum sa cumunice cu subordonatii in
maniere care sa-i ajute sa-si gestioneze emotiile mult mai eficient. In plus,
programul include instruire in cateva din domeniile de competenta ale inteligentei
emotionale, respectiv auto-constientizare, auto-reglare, empatie si competente
sociale.
Un studiu de evaluare al acestui program efectuat de catre companie sugereaza
ca participarea in acest program a contribuit la cresterea venitului de vanzari.
Consultantii ai caror manageri au participat la acest training au fost comparati cu un
numar egal de consultati ai caror manageri nu au fost instruiti. Cifrele de vanzari au
aratat ca subordonatii ai caror manageri au fost instruiti au reusit sa creasca afacerea
cu 18.1% in raport cu 16.2% a subordonatilor ai caror manageri nu au participat in
program (EI Consortium, apud. Smith).
Executive Coaching
Programul de Coaching individual pentru eficientizare din cadrul Personnel
Decisions International (PDI) este un program individualizat destinat topmanagerilor si middle-managerilor. Participantul trece print-o sesiune de o zi de
evaluare, diagnostic si feedback, urmata de o faza de coaching, care implica cca. o
zi de training pe luna, timp de sase luni. Participantul va primi 50 de ore de
consiliere intensiva. Sunt dezvoltate obiective comportamentale specifice pentru
fiecare individ. Aceste obiective sunt definite in termeni de comportamente
asteptate in cadrul job-ului. Obiectivele fiecarei persoane sunt unice, bazate pe
nevoile si rezultatele obtinute in cadrul evaluarii si diagnosticarii, integrate in
descrierea organizationala furnizata de catre participant. Scorurile fiecarui
comportament sunt colectate de la participant, de la coach si de la supervisorul

participantului inainte de coaching. Aceste scoruri sunt comparate cu scorurile

obtinute imediat dupa training si peste inca sase luni de la finalizarea programului
de coaching (Peterson,1993). Rezultatele evaluarii indicate de toate aceste trei
scoruri dovedesc optimizarea comportamentelor dezirabile pentru coaching. Mai
mult, aceste imbunatatiri au fost mentinute in timp. Cercetarea a inclus peste 2500
de manageri de top si middle manageri (Peterson, 1996). Coachingul executiv a
devenit o metoda care se bucura de multa popularitate in promovarea inteligentei
emotionale in organizatii. Unul din programele pentru care s-au efectuat validari
riguroase este cel elaborat de Peterson, Uranoviwitz si Hicks, 1996). El cuprinde
peste 4000de persoane. In functie de individ, coachingul poate avea ca obiectiv
oricare dintre competentele asociate cu inteligenta emotionala, dar in mod tipic se
refera la constientizare de sine, management de sine si competente sociale.
Program de instruire in relatii umane
Acest program a fost creat pentru a evalua efectele trainingului centrat pe relatii
umane asupra eficientei manageriale. Cuprinde 90 de minute per sesiune, fiind
alcatuit din trei faze, respectiv: faza intai apartine discutiilor asupra liderilor,
leadershipului, adeptilor si stilurilor de conducere. Faza a doua este cea mai mare
componenta dedicate exercitilor de invatare experentiala, cum ar fi auto-scorari pe
scale manageriale, exercitii de separare, analiza/rationament, exercitii de ascultare
si intervievare. Faza a treia se bazeaza pe teorii motivationale.
Au fost realizate masuratori pre si post instruire a auto-constientei, sensibilitatii
la nevoile celorlalti si stiluri de leadership. De asemenea, au fost colectate scoruri
de comportament de la supervizori si subordonati. Evaluarea a fost realizata dupa
90 de zile si respectiv dupa 18 luni de la finalizarea programului. Acest training si-a
demonstrat eficienta in schimbarea atitudinilor si comportamentelor, iar aceste
schimbari au fost corelate cu cresterea eficientei manageriale. Managerii care au
urmat aceste cursuri si-au imbunatatit auto-constienta, au fost mult mai sensibili la
nevoile altora si s-au preocupat de dezvoltarea incredereii reciproce cu subalternii
lor. Subordonatii au considerat ca raporturile si comunicarea cu managerii lor a fost
optimizate.

Managementul interactiunilor. Decand au aparut cercetarile lui Goldstein si

Sorcher, modelarea comportamentala a fost folosita in instruirea si formarea
personalului de supervizare in numeroase si diferite medii. Metoda care sta la baza este
teoria invatarii sociale a lui Bandura, care sugereaza ca oamenii invata prin observare si
apoi prin imitarea modelelor. Unul dintre exemplele acestei abordari este cel al
Programului Modelarii Interactiunilor, dezvoltat si livrat de catre Developmental
Dimensions International (DDI).
Managementul interactiunilor este un program conceput sa imbunatateasca
abilitatile de leadership in arii precum productivitatea, managementul conflictelor,
optimizarea performantei, delegare si depasirea rezistentei la schimbare prin
prezentarea unor modele pozitive de comportament cu aplicabilitate in mediul de
munca.
Participantii invata si exerseaza abilitati, care sunt demonstrate prin modelele
inregistrate video. Peste 3 milioane de manageri au fost instruiti in programul de
managementul interactiunilor si abilitatilor practice din ramuri diferite de industrie,
respectiv: adminstratie publica, banci, asigurari, productie, medical, etc. In ziua de
astazi se gasesc versiuni diferite ale acestui program, care au fost evaluate si au
demonstrat eficienta in promovarea competentelor sociale si emotionale.
Developmental Dimensions International (DDI) se ocupa cu modelarea
interactiunilor si cuprinde cinci elemente nodale : 1) Privire de ansamblu asupra
continutului si identificarea abilitatilor care vor fi invatate si prezentarea
continutului faptic despre fiecare subiect; 2) Prezentarea unui material video pozitiv
participantii observa abilitatile demonstrate ; 3) Exersarea practica a abilitatilor de
catre fiecare participant ; 4) Feedback participantii primesc feedback privind
gradul de utilizare corecta a acestor abilitati si 5) Aplicare la locul de munca
participantii discuta cum vor aplica aceste competente in cadrul locului de munca
(Pesuric, 1996).
LeaderLab
Incepand cu anul 1991, Center for Creative Leadership a lansat un program
numit LeaderLab, care este destinat sa ajute indivizii in a deveni lideri eficienti.
Acest program pune accentual pe dezvoltarea competentelor emotionale, spre

exemplu auto-constientizare, leadership, autoevaluare cat mai obiectiva, initiativa si

inovatie, dorinta de realizare, catalizator de schimbare si competente de lucru in
echipa (Young& Dixon,1996). LeaderLab este un program de leadership dedicat
pentru managerii de top si de mijloc. Acest program este implementat pe o perioada
de sase luni. Participantii sunt incurajati sa implementeze un plan de actiune
dezvoltat in timpul sesiunilor initiale de training. A doua perioada de training
accentueaza asupra modalitatilor de modificare si imbunatatire a planurilor de
actiune initiale. Rezultatele acestei evaluari se bazeaza pe datele colectate de la
participanti si de la colegii lor de munca, care atesta imbunatatirea ariilor de autoconstientizare, constientizare sociala, autoreglare si abilitati sociale ale
participantului dupa finalizarea programului.
Programul de management de sine pentru obtinerea unei prezentei la munca .
Acest program a fost utilizat eficient in diferite grupuri de muncitori din medii
variate. Intr-un studiu, angajatii (electricieni, tamplari, vopsitori) au fost instruiti
cate o ora saptamanal, timp de 8 saptamani, in sesiuni de grup. In timpul acestor
sesiuni ei au fost invatati cum: sa isi stabileasca obiective apropiate si viitoare cu
privire la prezenta la munca; Sa scrie un contract comportamental cu sine insusi in
vederea auto-administrarii de pedepse si recompense; Sa isi monotorizeze prezenta
la locul de munca; Sa isi administreze recompense; sa se gandeasca la potentiale
probleme care pot aparea in implementarea planului lor si sa vina cu potentiale
solutii. Evaluarea acestui program a demonstrat ca eficienta proprie si prezenta la
munca a crescut.
Programul de instruire in managementul de sine a fost dezvoltat si utilizat initial
de psihologii clinicieni. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea ca indivizii care
au nevoie sa se schimbe pot atinge mai usor succesul daca pot controla procesul
schimbarii. Dacat sa ai un psiholog care sa foloseasca principiile comportamentale
pentru a efectua procesul schimbarii, mai bine inveti pe beneficiari acele principii
care ii ajuta sa le foloseasca pe cont propriu. Cand oamenii detin controlul asupra
propriului program de schimbare, se simt mult mai eficienti, asa incat schimbarea
poate fie de durata, decat daca acestia simt ca altii controleaza aceasta schimbare.
Programele de management de sine pot avea impact pe un numar mare de

competente emotionale, incluzand: autoevaluare realista, incredere de sine,

autocontrol, constiinciozitate si siguranta si dorinta de realizare.
JOBS Program
Obiectivul principal al JOBS program este acela de a dezvolta o serie de abilitati
care sa conduca la o cautare eficienta de posturi si sa construiasca increderea in sine
somerilor. Scopul pe termen scurt este sa intareasca abilitatea somerilor de a rezista
demoralizarii si sa persevereze in a face fata barierelor si piedicilor intalnite.Acest
program incearca sa ajute participantii sa-si mentina niveluri ridicate de motivatie,
sa fie mai increzatori si eficienti in incercarea de a gasi posturi vacante si un
interviu si sa gestioneze frustrarea asociata cu cautarea de posturi de munca.
Programul contribuie la dezvoltarea mai multor competente sociale si emotionale,
prin care: auto-constienta, evaluare corecta de sine, incredere in sine, adaptabilitate,
autocontrol, empatie, constientizare organizationala, influenta, comunicare si
construirea relatiilor.
Rezultatele unei evaluari ale acestui program au demonstrat ca participantii au gasit
de munca inainte celor din grupul de control. O cercetare intreprinsa post-program a
aratat efectele benefice asupra castigurilor lunare, nivel de angajare si schimbarea
locului de munca. La o luna dupa interventie, participantii castigau in medie pe luna
cu $178 mai mult decat grupul de control. Dupa patru luni, acest avantaj al
castigurilor a crescut la $227 pe luna si dupa o jumatate de an acesta a crescut cu
$239 pe luna. JOBS program a fost dezvoltat de un grup de psihologi in colaborare
cu Centrul de Preventie si Cercetare Michigan, de la Universitatea Michigan (acest
centru a fost implicat datorita unui alt scop al programului si anume prevenirea
depresiei si a altor probleme psihologice asociate cu somajul). Daca initial acest
program a fost implementat in statul Michigan, apoi acesta a fost adoptat si in alte
state SUA, dar si din alte tari.
Program de instruire a eficientei interpersonale a studentilor de la medicina
Tehnologiile avansate in domeniul medical, impreuna cu schimbarile in
modalitatile de livrare a serviciilor medicale, au avut atat elemente benefice cat si
dezavantaje. Unul dintre dezavantaje a fost lipsa de satisfactie in continua crestere a
modului in care personalul medical se comporta cu pacienti Obiectivul principal al

acestui program este acela de a invata studentii sa utilizeze abilitatile interpersonale,

sa creasca nivelul de comunicare si empatie cu pacientii. Multe scoli de medicina
din lume au acum in componenta curriculei lor parti din acest program.
O versiune a acestui training consta in 10 sedinte de 90 de minute, de doua ori
pe saptamana timp de cinci saptamani. Fiecare sedinta este structurata asupra unui
subiect specific, spre exemplu: diagnosticul unei boli grave, consiliere familiala si
boli cronice. Rezultatele evaluarii au infatisat ca programul imbunatateste empatia
si abilitatile de comunicare ale participantilor comparativ cu grupul de control.
Totodata rezultatele evaluarii au infatisat ca studentii care au urmat acest
program au demonstrat o crestere semnificativa si de durata a comportamentului de
suport, fata de grupul de control care a manifestat o scadere a acestui comportament
(Roter et all,1998).
3.12. Programul de training in managementul conflictelor interpersonale
pentru Politie
Inca din anii 60, cercetatorii din domeniul social au inceput sa isi formuleze
intrebari cu privire la cat de mult sunt politistii implicati in conflicte interpersonale.
Cercetarile au indicat faptul ca multe dintre vatamarile care au loc sunt cauzate de
interventia lor in conflicte interpersonale intre indivizii care se cunosc intre ei. De
asemenea, schimbarile in multe comunitati au impiedicat relatiile politie-comunitate
si multe persoane considerau ca exista o lipsa de competente in gestionarea
conflictelor interpersonale din partea politiei. Aceste tendinte au condus la cresterea
interesului in a invata politia sa rezolve conflictele interpersonale mult mai eficient.
Initial aceste eforturi au intalnit opozitii considerabile din partea departamentelor
traditionale ale culturii militare. Totusi, pe parcurs au fost acceptate si in ziua de
astazi cu greu mai gasesti un departament urban de politie care sa nu se fi folosit de
un astfel de training.
Multe agentii de politie au implementat programe menite sa imbunatateasca
capacitatea agentului de politie de a gestiona conflicte interpersonale si sociale.
Unii dintre pionierii acestui program au fost cei de la New York City Housing
Authority. Procedurile de instruire pentru acest grup au inclus discutii de grup,
studii de caz din viata reala a conflictelor interpersonale, jocuri de rol, lectura, toate

acestea pentru a imbunatati abilitatea participantilor de a gestiona conflictele

interpersonale prin oferirea de experiente de invatare care necesitau implicare
active pentru fiecare participant.
5. Concluzii
In prezent exista numeroase programe pentru cresterea nivelului inteligentei
emotionale pentru majoritatea domeniilor profesionale.
Avand in vedere materialele puse la dispozitie sugerand modul in care profesorii
pot cultiva inteligenta emotionala la elevi, s-a manifestat un interes crescut in ultima
decada pentru dezvoltarea programelor scolare menite sa se focuseze pe aceste
abilitati (Mayer & Cobb, Salovey & Sluyter, 1997). De exemplu, intr-o curricula
pentru dezvoltarea inteligentei emotionale la elevii din scoala elementara, Schilling
(1996) recomanda elemente de autoconstientizare, gestionarea/managementul
emotiilor, luarea de decizii, managementul stresului, responsabilitate personala,
empatie, comunicare, dinamica grupului si rezolvarea de conflicte. Astfel, este
evident faptul ca inteligenta emotionala devine un factor important la dezvoltarea
unei game intregi a abilitatilor socio-emotionale. Ca rezultat, multe dintre
interventiile programelor scolare proiectate sa promoveze inteligenta emotionala
sunt clasificate intr-o denumire mult mai generala, si anume programe de Invatare
Sociala si Emotionala (Social and Emotional Learning - SEL) (Cohen, 1999a; Elias
et al., 1997). In SUA exista peste 300 de programe curriculare care isi propun sa
studieze invatarea sociala si emotionala. Exista programe de interventie pentru
dezvoltarea inteligentei emotionale la locul de munca ( Caruso, Mayer, & Salovey,
in press; Cherniss & Goleman, 1998; Goleman, 1998). Totusi, aceste programe sunt
la un stadiu incipient al dezvoltarii prin comparatie cu cele propuse in domeniul
educatiei pentru elevi si studenti. O abordare promitatoare a inteligentei emotionale
la locul de munca (in organizatii) este aceea conceputa in cadrul programului MBA
Weatherhead la Case Western Reserve University, in care trainingul pe tema
competentelor sociale si emotionale sunt incorporate in curricula pentru viitorii
lideri de business (Boyatzis, Cowen, & Kolb, 1995). Desi nu este focusat explicit ca
atare, studentii MBA au parte de experiente menite sa promoveze initiative,
flexibilitatea, dorinta de realizare, empatie, incredere in sine, persuasiune,

networking, autocontrol si managementul grupului. Abilitatile de comunicare si

emotionale sunt de asemenea incorporate cu repeziciune in instruirea medicilor
(Kramer, Ber, & Moores, 1989), precum si in dezvoltarea abilitatilor de viata
(Williams & Redford, 1997), devenind astfel competente cheie in dezvoltarea
personala, interpersonala si profesionala.
La cel de-al III-lea Congres International de Inteligenta Emotionala (8-9
September, 2011, Croatia) rolul si locul inteligentei emotionale la locul de munca a
consituit una din directiile principale ale cercetarilor prezentate , grupate pe
urmatoarele sectiuni: EI at the workplace, EI in educational and academic setting,
EI and personality qualities, EI,health and well-being.