Note de curs Gestinea resurselor umane

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE N

UNITILE DE ALIMENTAIE I
HOTELIERE (DE CAZARE)

Formator: Dr. Carmen Chaovschi

2011

CUPRINS
CAPITOLUL 1 ......................................................................................................................... 3
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA N ORGANIZAIILE DE HOTELRIE I
ALIMENTAIE PUBLIC .................................................................................................... 3
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR
DIN TURISM I ALIMENTAIE .................................................................................................... 4
1.1.1. Definirea resurselor umane ...................................................................................... 5
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul organizaiilor din turism .... 6
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ......................................................................... 7
1.2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE...................... 9
1.2.1 Definirea managementului resurselor umane .......................................................... 9

CAPITOLUL 2 ....................................................................................................................... 12
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................... 12
2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ................................................... 12
2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii ......................................................... 12
2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .................................. 13
2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane ......................................... 15
2.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 20
2.3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ............................................................. 26
2.3.1. Analiza i proiectarea funciei................................................................................ 27
2.3.2. Recrutarea personalului ......................................................................................... 29
2.3.3. Procesul de selecie a personalului ........................................................................ 33
2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA ................. 39
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .................................................................................. 40
2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane .................................................. 40
2.4.2. Teorii de coninut .................................................................................................. 45
2.4.3 Teorii de proces ...................................................................................................... 56
2.4.4 Teorii de ntrire ..................................................................................................... 64

CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA N ORGANIZAIILE DE
HOTELRIE I ALIMENTAIE PUBLIC
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz
a dominat i domin economia ultimilor decenii, n special n domeniul turismului, n
care s-au modificat trenduri, obiceiurile de consum ale turitilor i comportamentul
ofertanilor de servicii turistice. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc
s prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare,
unor piee care i lrgesc graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor.
Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile
potrivite...cu abilitile potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n
muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente,
supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul
n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care i face
responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a
rspunde mai nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante
pentru companie. Din acest motiv este firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a
opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de resursele umane i de
managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de
mbuntire a rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a
intereselor angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt
identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane,
pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina
satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor
umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n
practic este ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese
3

opuse: pe de o parte dorina organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama

resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care consider c,
creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra
lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor
dou pri i poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu
este singura menire a managementului resurselor umane. Identific resursele umane
care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora
n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific mijloacele cele mai
potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a crea
un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.
1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor din
turism i alimentaie

Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii
defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii
sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur
cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene

menionau c n noua societate

informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.

Acest lucru este valabil n turism, mai mult ca n alte domeii.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia
asupra importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n
dimensionarea rezultatelor unei organizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de
teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la cei care gestioneaz resursele
ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul companiilor,
exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate
comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba
atitudini, care ar duce la o planificare strategic a resurselor umane.

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau 2

afirm c resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de
companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este
valabil i n condiiile unei economii romneti aflate ntr-o tranziie a crei sfrit nu
se ntrezrete.
Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii
de firm au privit resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i
nimic mai mult. Autorii mai sus menionai afirm c managerii regndesc modul n
care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul lor propriu, ca i succesul
organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3
n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care
tehnologiile se modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane
duce mai devreme sau mai trziu la moartea organizaiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane

Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ
complex. Complex deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte
resurse -

bani, maini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu

frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i care l fac unic, aa cum unic este i
contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte.
Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii
sunt diverse. n continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea
ce se nelege n momentul de fa prin resurse umane:
Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs
comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a
tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora.4

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
Idem Op. cit. 2, p. 3
4
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11
3

Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul

de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse.5
Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin
calitatea pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.6
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o
important

contribuie

la

ndeplinirea

obiectivelor

sistemului

de

management.7
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i,
relativ, de nenlocuit.8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul
organizaiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor
actuale n teoria managementului. n ceea ce privete afirmaia conform creia acestea
sunt de nenlocuit,

considerm c este special exagerat pentru a sublinia

dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,
selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai).
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul organizaiilor din
turism

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele

angrenate n procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt
unanime n a afirma c, de departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele
umane. Astfel, rolul factorului uman n realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce
mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influeneaz hotrtor rezultatul
economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s investigheze progresul
economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i contribuiei
acestora la obinerea rezultatelor.
5

Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
7
Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti
2001, pag. 337
8
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20
6

Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul

firmelor importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o
subestimare a motivrii, la teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane
vor cere drepturi salariale sporite.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev
importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar
Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora:
resursele umane reprezint organizaia9.
n acelai sens, Boudreau i Milkovich afirm c dei instalaiile tehnice,
echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt,
n mod particular, foarte importante10.
Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea
eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor,
experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la
creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica
considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier
general resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de
producie (munca factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul
performanei organizaiei fiind implicat n planificarea i derularea activitii.
Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu
reprezint altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a
obiectivelor organizaiei, mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin
utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale, instituionale, prin modul n care
i pun capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii sarcinilor.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

Dup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod
resursele umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de
9

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 19

Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12

10

capaciti fizice i intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma
modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei. Dintre caracteristicile
resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenatori ai progresului
(+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresul organizaiei
(-):
(+) potenialul de cretere i dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte
resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura
moral, resursele umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual
revoluionar din punct de vedere al evoluiei informaiei i tehnicii;
(+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s
influeneze politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii
personalului);
(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor
deficiene cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare;
(-) dificil de gestionat dac mijloacele materiale i financiare sunt relativ uor
de gestionat, resursele umane pot avea reacii imprevizibile;
(-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece
afecteaz structuri sociale i modul de via al individului; n ciuda faptului c
denumirea de resurse umane permite o anume detaare, cel care este afectat este omul,
individul.
Listarea acestor puncte tari i slabe ale resurselor umane nu este suficient. Ele
trebuie mereu avute n vedere ntr-o ncercare permanent de a exploata la maxim
plusurile i de a reduce sau prentmpina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s devanseze ca importan
celelalte resurse, reuind n perioada actual s fie n realitate anunata revan a
resursei umane denumit astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul
n care resurselor umane li se va acorda locul pe care l merit pe deplin i introducerea

acestora ntr-un sistem unitar alctuit din toate celelalte resurse care trebuie s conduc
la un output optim al organizaiei.

1.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.2.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.
Recent sub aceast form i denumire, pentru c activitile coninute de
managementul resurselor umane au existat ntr-o form sau alta i au evoluat odat cu
practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia
de personal .a. Odat ns cu apariia managementului i cu introducerea termenului
n multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management s se
rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just n vederea obinerii de
rezultate superioare.
1.2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura
romneasc de management
Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul
resurselor umane, iar mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou
asupra personalului, diferit de cea tradiional:
V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la
asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se
refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui
angajaii;11
R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane
presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii
misiunii i obiectivelor organizaionale (...). Aplicarea cu succes a managementului

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pag. 16
11

resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui

sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor;12
P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de
msuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii stimularea material i
moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc13;
A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie
a organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul
personalului, ct i al relaiilor de munc (...). Managementul personalului/resurselor
umane reprezint managementul strategic i operaional al activitilor care se
concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile
mediului economic i social n care ea acioneaz14.
Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit
pe parcursul evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe
parcursul adaptrii permanente a acesteia la realitile economice i sociale. n general,
definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte: care este misiunea
managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce msur
acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.

1.2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini

Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum
ctre succes este cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic
de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un
management just al resurselor umane permite obinerea unor avantaje competitive care
pot plasa firma de turism pe locuri superioare pe pia. Definiiile care urmeaz
prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai
reputai specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:

Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997 pag. 3.
13
Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16
14
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15
12

10

Fisher, Shaw -

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul

deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau

resursele umane care muncesc pentru organizaie15;
Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de
management cu dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a
stabili o serie integrat de politici de personal n concordan cu strategia organizaiei,
care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din partea angajailor i i
eficien i avantaj competitiv16;
Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie
specializat de management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i
procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care
contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena
organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv managerial, cu
dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea
procesului muncii, angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien
organizaional precum i avantaje competitive17
Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui
colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni
pentru atingerea scopurilor organizaiei.18
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de
politici info-relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte
care constituie versiunea complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri,
decizii de informare,

ncredere strategic a managementului de personal,

implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s

armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.19

Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,
Bucureti, 2001, pag. 673
17
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
18
Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2
19
Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23
15
16

11

Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste
motiv de foarte multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt
abordate. De multe ori miezul definiiei omite o ntreag varietate de arii n care
funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai, negocierea
colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o varietate de
servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.

CAPITOLUL 2
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii

Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul
n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor
aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea
asigurrii succesului ntr-o lupt 20 . Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor
nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene
negative ale acestora.
Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care
ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii21:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei
(regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de
producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur
avantajul asupra concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produspia sau strategia comercial);
2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;
20

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23

12

3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite

mari orientri operaionale.
n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei
organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su
extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile
acionarilor22. Similar acestei opinii ce aparine autorilor crii Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M. .a.)
este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al resurselor
umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de
resurse umane care determin organizaia s i ating obiectivele23.

2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul

de a aduna datele despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul
rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona procedurile de
recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n anii 80 i 90 la un rol
strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor
organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum
i dialogul continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este
necunoscut pentru managementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui
s ia n considerare datele privitoare la resursele umane n procesul de formulare a
strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective.
Pentru a-i atinge obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel

Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 17

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,
pag. 32
23
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32
21
22

13

mai bine. Odat aleas natura structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli
angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i pentru a implementa strategiile.
n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane
vizeaz relaiile dintre managementul resurselor umane i managementul strategic
dintr-o firma 24 i se refer la direcia general pe care organizaia dorete s o
foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate n
considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece:
capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive;
oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.

Mediul intern

Strategie
-diversificare sau
specializare;
-obiective.
Organizarea
-structuri;
-dimensiuni;
-mecanisme de
coordonare i
procese de decizie.
Identitate
-profilul conduc
torilor;
-modaliti de
reprezentare;
-istoric.
Resurse umane
-efective;
-calificri;
-statute.

Managementul
resurselor umane

Funciunea de
resurse umane
-statutul Funciunii de
Resurse
Umane(FRU);
-profilul FRU;
-misiunea FRU;
-structura funcunii de
resurse umane.
Gestiunea
resurselor umane
-viziune;
-moduri de aciune;
-activiti.
Metode i tehnici
specifice
managementului
resurselor umane

24

Mediul extern

Economic
-piaa muncii;
-conjunctura;
-concurena;
-rata inflaiei;
Tehnologic
-ritmul inovaiilor;
-intensitatea
activitii de
cercetare i
dezvoltare;
-difuzarea
progresului tehnic;
Social
-sisteme culturale;
-mentaliti privind
conducerea.
Juridic
-legislaie;
-reglementri;
-sisteme de
ajutoare
guvernamentale.

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
p. 32

14

Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel
extern al organizaiei25
Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt
strategia corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte
integrant a acelor strategii.

2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Orice organizaie din turism care acioneaz pe baza unui plan strategic de
dezvoltare trebuie s gseasc rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s
concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu concurenii pe pia spre a avea
succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att rezultatul
firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor
obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim26:
au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);
trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de
mediu;
permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi
cel oportun;
n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.
Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c
rolul managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim
condiiile din organizaie spre a face posibil atingerea performanei i pentru a asigura
eficiena utilizrii resurselor umane 27 . n acest proces intervin o serie de factori
condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor (figura nr. 2.5.).
La obinerea performanei i eficienei n organizaie elaborarea strategiilor de
resurse umane este o condiie obligatorie, care, aa cum se observ n figura 2.5. se

Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti
1999, pag. 19
26
Idem, p. 210
27
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58
25

15

interpune direct n proces. Aceast idee a potrivirii strategice prezentat a fost

enunat i de Armstrong n concepia cruia problema cheie a managementului
strategic al resurselor umane este conceptul potrivirii sau al integrrii28, deoarece
managementul strategic nu nseamn nimic altceva dect o serie de msuri de aliniere
a managementului resurselor umane la coninutul strategiilor afacerii.

28

Armstrong, M A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36

16

Condiii externe

Condiii
organizatorice

Caracteristici ale
angajailor

Form optim
(FIT)

Strategii n sfera
resurselor umane

Eficien i
performan

Figura nr. 2.5. Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de

influen i cu obinerea performanei
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 58

Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci,

pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii29:
sistemul de plat i sistemul beneficiilor;
perfecionarea i dezvoltarea personalului;
recrutarea i selecia;

comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri;

acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora;

filozofia strategic a managementului de personal.
Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor.

29

Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

17

2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor

umane

Strategia n domeniul resurselor umane se refer la toate componentele

activitilor acestora: planurile organizaiei vis-a-vis de angajarea i recrutarea forei
de munc, pregtirea, dezvoltarea i conducerea organizaiei, sistemul de motivare i
de recompense, relaiile dintre angajai etc.

STRATEGIA
DE
AFACERI
MEDIUL
INTERN

MEDIUL
EXTERN
STRATEGIA
GENERALA DE
RESURSE
UMANE

Strategia de
recrutare i
selecie

Strategia de
dezvoltare a
resurselor umane

Strategia
recompensrii
resurselor umane

Strategia
relaiilor de
munc

Figura nr. 2.6. Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane

Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan
Page, London 2001, pag. 41

Pentru o mai bun vizualizare a locului acestora n cadrul procesului strategic

vom prezenta n figura urmtoare modelul liniar al managementului strategic al
resurselor umane, aa cum a fost elaborat de ctre Michael Armstrong.
Figura nr. 2.6. prezint activitile managementului resurselor umane cu
strategiile corespunztoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De
asemenea evideniaz necesitatea estimrii influenelor care pot surveni din partea
mediului intern sau extern al firmei.
Din formularea obiectivelor nu trebuie s lipseasc dou elemente cheie:
obiectivele strategice care ar trebui atinse i planul de aciune cu ajutorul cruia vor fi

18

transpuse obiectivele n realitate. Elaborarea strategiilor se face prin gsirea

rspunsului la dou ntrebri:
ncotro m ndrept?
Ce trebuie s fac pentru a ajunge acolo?
Rspunsul la ambele ntrebri trebuie s aib la baz o diagnosticare exact a
situaiei existente.
Implementarea strategiilor de resurse umane vizeaz urmarea cilor de
aciune elaborate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uor, iar
specialitii admit c de multe ori transpunerea n practic reprezint o problem.
Pentru a nltura barierele care stau n calea aplicrii strategiilor Armstrong face
urmtoarele

recomandri

30

responsabililor

cu

implementarea

strategiilor

managementul resurselor umane:

1. Fii siguri c ai realizat o analiz iniial riguroas;
2. n formularea strategiei enunai puncte, costuri i beneficii;
3. Ctigai sprijin din partea top managerilor;
4. Identificai barierele posibile n realizarea strategiei;
5. Pregtii planuri de aciune;
6. Conducei proiectul de implementare a strategiei;
7. Evaluai periodic i ntreprindei activiti care s asigure urmarea ntru totul
a planului.
Respectarea acestor pai poate nltura riscul ca strategia s rmn doar pe
hrtie i crete ansele ca dezideratele s devin realitate.
Pentru ca implementarea strategiilor s se realizeze corespunztor, am elaborat
o serie de reguli prezentate n figura nr. 2.7.

30

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51

19

REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

S fie
formulate clar
i detaliat

Strategia trebuie s
fie clar, coerent
i lipsit de
ambiguitate. n
caz contrar pot
aprea conflicte
interne.

Strategiile trebuie s
se armonizeze cu
obiectivele
organizaiei.

Trebuie s existe
un cadru
favorabil
implementrii
strategiei

Directorii de
reurse umane s
contribuie la
formularea
strategiilor

Mangerul de resurse
umane trebuie s
participe i la
formularea
strategiilor, nu
doar la
implementarea
lor;
Directorul de resurse
umane este un
pion important n
succesul firmei;
n prezent resursele
umane joac un
rol mai important
dect activele
fizice.

Managementul
schimbrii
trebuie s fie o
prioritate de top

Structura cadru din

firm trebuie s
permit
schimbarea
dorit de
strategie.

Implementarea
strategiei
depinde de
modul n care va
fi condus
schimbarea.

Succesul unei
strategii de
afaceri depinde
de modul cum
sunt conduse i
organizate
resursele umane.

Trebuie atras
suportul din
partea
managementului
de top i a
managementului
mediu;

Figura nr. 2.7. Reguli de baz n implementarea cu succes a strategiilor de resurse

umane
Recomandrile prezentate mai sus pot ndeprta o serie de erori generate de
formularea necorespunztoare a strategiilor, de lipsa de colaborare ntre managerul de
resurse umane i top-management n elaborarea strategiilor, de neluarea n considerare
a schimbrii mediului extern sau a schimbrii mediului intern din organizaie.
2.2. Planificarea strategic a resurselor umane
n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i
activitilor managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern
ntr-o gndire strategic. n continuare vom prezenta o parte dintre activitile
principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul n care
acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi.
Funciile care reveneau n trecut departamentului de personal constituie o
responsabilitate a companiei n ntregimea ei. Literatura de specialitate trateaz teme
clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activeaz n economiile
20

normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine de alte

probleme deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor
resurselor umane i ntrebri importante ateapt soluii viabile:
Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat
i pentru cea viitoare?
La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n
condiiile meninerii capacitilor de producie n limite normale?
Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?
Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de
resurse umane trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie
gsite soluii i acest lucru trebuie realizat n condiiile unei presiuni crescnde din
partea managerilor superiori, a salariailor i a sindicatelor.
O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai
bun coordonare a activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai
din aceste motive, conducerea activitii de personal nu poate fi lsat la voia
ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse
umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei31.
Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta,
formulat de Aurel Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau
prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru
asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul
potrivit i la locul potrivit32
Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind
preocupat n general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs,
Armstrong) subliniaz diferenierea care apare ntre planificarea resurselor umane i
planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal).
n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a
resurselor umane33 exprimate prin urmtoarele ntrebri:
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 357
32
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243
33
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001
31

21

1. De ci angajai este nevoie?

2. Ce fel de angajai?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect
determinarea necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt
angajai i pregtii pentru a mbunti performana organizaiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt
compromise datorit ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de
obstacole operaionale34 ce vizeaz:
lips de for de munc nalt calificat;
calificare depit;
costuri de manoper prea ridicate;

deficit de for de munc.

Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers

al companiei i un procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei
companiei. Sisteme foarte riguros reglementate n luarea deciziilor, o structur
ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua capacitatea organizaiei
de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le
rspund cu promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare.
ntreaga planificare, ca de altfel managementul resurselor umane n ansamblul su
trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea responsabilitii, de investirea cu
autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.
Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde
succesul organizaiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ,
la procesul de management strategic, prin asigurarea forei de munc necesar n
vederea obinerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea
asupra nlocuirii personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile
pe termen lung ale organizaiei. ntreg managementul organizaiei, dar mai ales

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i

economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444
34

22

managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea resurselor umane ca pe

una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit conform
creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist.
Departamentul resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte
compartimente n elaborarea planurilor individuale i n integrarea acestora ntr-un
plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii resurselor umane n strategia
organizaiei.
ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene.
Strategia organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea
ntreprinderii, stabilind o ierarhie de obiective la diferite niveluri. La nivel operaional,
se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a obiectivelor strategice cine
trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional urmtoare
- pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.
Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:
1. Determinarea

impactului

obiectivelor

organizaiei

asupra

fiecrui

departament (n ceea ce privete resursele umane);

2. Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari
pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizaie i departamente;
3. Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate
cele existente n organizaie;
4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat
de resurse umane.
n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile
obiectivelor i strategiei organizaiei asupra managementului resurselor umane. n
acelai timp, managerii de departamente sunt responsabili de a rspunde acestor
implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza iniial de
stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune
organizaia.
Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe
departamente, managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i
experiena necesare pentru atingerea obiectivelor. Analiza necesarului net de for de
munc are n vedere i resursele umane existente i anticipate ale organizaiei.
23

Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n

realizarea unor planuri de aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile
indic necesitatea creterii numrului de angajai, va trebui elaborat un plan de
recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele indic necesitatea
reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n
care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod
natural a personalului, prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun
reducerea numrului total de angajai din organizaie sunt: reclasarea, transferul sau
redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea orelor de munc.
Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor
acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n
vedere reducerea numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea
din funcie, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd
acordarea unor faciliti financiare compensatorii.
n concepia lui Armstrong 35 planificarea resurselor umane include trei pai
clari, descrii n figura urmtoare:

Monitorizarea
nevoii de noi
angajai

Monitorizarea
disponibilitilor
viitoare de
resurse umane

Crearea unor planuri

care s duc la
potrivirea cererii cu
oferta

Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane

Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea
nevoii de noi angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii
viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s
duc la potrivirea cererii cu oferta.
Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici
menite s identifice i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze

35

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

24

resursele umane disponibile. O privire sintetic a metodelor utilizate n previzionare

este prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul 2.4. Metode simple de previziune i aplicaii ale acestora
I.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.

Tipul modelului - Tehnici

Metode simple de previziune
Previziuni raionale/bazate pe judecat
Metoda empiric (Rules of Thumb)
Standarde de personal (Staffing
Standards)
Analiza ratei tendinei (ratio trend)
Serii de timp
Tehnica Delphy
Metode de schimbri
organizaionale
Analiza succesiunii
Procese Markov/stochastice
Modele de renoire
Analiza regresiei
Metode operaionale
Programarea linear
Programarea neliniar
Programarea dinamic
Programarea scop-obiectiv
Modele de alocare

Aplicaii
Previziuni rudimentare ale asigurrii
disponibile i cererea necesarului n
condiii stabile

Previziuni pe termen lung

Analize de reaezare i nlocuire pe funcii

Probabiliti bazate pe previziuni n flux
Corelaia cu schimbrile proiectate
Nevoile viitoare definite prin constrngeri
Identificarea nevoilor viitoare pentru a
atinge obiectivele definite
Egalarea personalului prin vacantri
anticipate
Simularea entitii totale legat cu
planificarea companiei

II. Metode de simulare integrate

Sursa: Rotaru A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 1998,
pag. 53

Modelele de mai sus sunt utilizate n previziunea necesarului de resurse umane,

alegerea lor rmnnd la latitudinea managerilor, care le vor selecta n funcie de
obiectivele urmrite i de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune
sunt cele bazate pe judeci raionale i subiective.36

36

Prodan, A., Rotaru A Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 53

25

2.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a
cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai
bine posturilor vacante scoase la concurs.37
nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei
este de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane
din rndul crora se vor face, de fapt angajrile38. Pentru a fi eficieni, responsabilii
activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele:
1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;
2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;
3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre
exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz
acel post.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan,
determinat de oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una
provocat, determinat de cererea de fora de munc exprimat de ntreprinderea care
dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare.
Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea
este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul
pas n procesul de selecie al acestuia39.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n
opinia acelorai specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib
prioritate deoarece o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac
procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu
alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi
selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a
personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare.
Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445
Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334
39
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265
37
38

26

2.3.1. Analiza i proiectarea funciei

Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii
deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile
posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c
persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile referitoare la
caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare
si atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului,
aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor40.
Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o
cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg
de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod
obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este de fapt analiza postului. n esen
aceasta urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i
specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru
respectivul post).
Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor
pertinente legate de post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine
elemente precum ar fi: denumirea postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de
mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente, supravegherea acordat sau primit,
condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s
nsumeze o serie de informaii ce privesc 41:
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;

40
41

Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548

Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68

27

mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;

cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.
Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci
constituie i punctul de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor
probleme de personal.
Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de
specificaii ale postului o list privind aptitudinile umane necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul, cuprinde: educaia, experiena,
pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitile,
aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.
Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n42:
salarizare i recompensare;
planificarea resurselor umane;
recrutarea personalului;
selecia personalului;
planificarea i dezvoltarea carierei;
pregtirea i orientarea profesional;
evaluarea performanelor.
Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini
specializate. Dac organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui
departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultani.
Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte diverse, cum sunt
duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de
ergonomie etc.
n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor
necesare, trebuie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i
agreate de ctre viitorii angajai i cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este
menit s elimine candidaii care nu corespund locului de munc, printr-o filtrare
riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin site din ce n ce mai dese,
42

Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70

28

utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea
macro-micro screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a
candidatului ideal pentru postul vizat, ci mai degrab excluderea celor nepotrivii.
Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este
tratarea egal i nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor
persoanelor, indiferent de sex, orientare sexual, apartenen religioas, minoritare. n
practica angajrii n munc apar destul de des precizri privind angajarea, sau aspecte
care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau persoane
disponibilizate.
n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere,
prelucrare, interpretare just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n
stabilirea activitilor ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de
Prodan i Rotaru 43:
Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);
Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit
funcie sau superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n
care sunt nregistrate toate informaiile);
Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise
nchise care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat
superiori funciei);
Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de
aciunile pe care trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de
standardele de performan, de coninutul pregtirii profesionale).
Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul
n care muncesc oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i
ndeplinete atribuiile n concordan cu propria interpretare dat muncii sale, iar
aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de o multitudine de ali factori.
2.3.2. Recrutarea personalului
Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are
drept scop identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea
43

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72

29

necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de

recrutare al unei organizaii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice posturilor ce
urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfurarea n bune condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de
recrutare a personalului.
Dup prerea lui David J. Cherrington 44 , a lui Prodan i Rotaru 45 , procesul
recrutrii personalului este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de
exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau
dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma reuete s recruteze
personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin
pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai
pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuili i ntr-un
timp ct mai scurt posibil46.
Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i
experiena specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de
resurse umane pregtete programul de recrutare, documentele necesare ncheierii
contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile
publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul), publicitatea
acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a
departamentului iar cererea de recrutare este analizat n colaborare cu
compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitrii, precum i
coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de recrutare a
potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia
i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este
justificat de faptul c aceast situaie nu presupune o nou angajare ci numai o
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79
46
Manolescu, A. Op. cit., pag. 266
44
45

30

schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe vertical. Pentru realizarea

acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit.
Postul liber va fi de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane
interne din organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje47 pe care
le vom prezenta n figura urmtoare (figura nr. 2.9):
este bine cunoscut competena persoanei care
ocup postul;
recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;
Avantajele
recrutrii
interne

timpul necesar trainingului este mai redus,

deoarece candidatul cunoate organizaia;
crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor
promovri;
scad ansele de prsire a organizaiei de ctre
angajaii competeni i serioi.

se creeaz un efect de propagare de posturi libere n

momentul promovrii sau transferrii unui angajat;
se pot manifesta favoritisme;
la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile
de completare a posturilor din personalul deja existent
pot fi depite;

Dezavantajele
recrutrii
interne

s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie

pregtit pentru noul post;
dac toate recrutrile se fac numai din surse interne,
putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea
angajailor.

Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne

47

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91

31

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c

necesit o planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca
responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luat n
aceast situaie de managerul resurselor umane.
Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i
dezavantaje ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare48:
noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine
noi;
se

reduc

costurile

cu

pregtirea

dezvoltarea

personalului intern;
Avantajele
recrutrii
externe

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei

i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale
de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor
planuri;
permite

satisfacerea

necesitilor

suplimentare

de

personal determinate de extinderea sau dezvoltarea

rapid a organizaiei;
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se
realizeaz mult mai dificil (datorit complexitii pieei
muncii i datorit complexitii evalurii iniiale);
exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu
dovedesc potenialul iniial evaluat;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;

Dezavantajele
recrutrii
externe

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe

posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;
n cazul unor recrutri externe repetate este relativ
dificil crearea unui colectiv unit.

Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe

48

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286

32

Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se

pot ridica n cazul recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul
acestei tehnici s fie utilizate metode care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe
lng aceasta este necesar o permanent evaluare a tuturor alternativelor posibile i
selectarea variantei care impune costuri reduse i o eficien maxim.
n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de
angajare, dar i un control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia,
piaa muncii acioneaz dup regula cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate
preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care aceleai resurse ar fi fost
identificate n interiorul organizaiei.
Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce
costurile numeroase firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea
unor alternative care s nu fie aa de costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor
care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor. Aceast variant a devenit din
ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea tehnologiei
informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, teleconferine etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la
angajarea permanent (ceea ce permite economisirea spaiului de munc), pn la plata
ctorva ore de munc ale unui liber - profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a
personalului pe care l folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru
acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu este altceva dect o form mascat de
concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare, organizaia poate fi
avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se
obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii.
n ciuda acestui fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de
activitatea de monitorizare a performanei.
2.3.3. Procesul de selecie a personalului
Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa
exigenele postului i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului.
Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
33

Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n

legtur cu problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor
sociale, mobilitatea profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i
perfecionarea profesional, sporirea celor cu o calificare superioar, creterea
competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor49.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane
pentru organizaie i reprezint activitatea component a funciunii de personal a
organizaiei care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai
capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui
anumit post sau loc de munca. 50 n mod evident, selecia depinde de prima etap,
recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care
trebuie s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare
etap reduce grupul de poteniali angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o
singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii
utilizeaz o varietate de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea
formularului de nscriere, este supus unei intervievri pentru a se vedea dac acesta
corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt utilizate diferite tipuri de
teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii
educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului
postului.51
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte
de vedere i anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia
creeaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc,
crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc i se asigur
supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;

Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64

Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
51
Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131
49
50

34

2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor,

aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor
etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe
locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai
cu cerinele anumitor posturi.52
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a
alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o
analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i
posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul
(solicitanii postului).
n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de
a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin
diferenierea celor rmai, pe cei buni.
Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:
fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal;
aptitudinile variaz de la individ la individ;
posibilitatea msurrii aptitudinilor.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode53:
1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,
impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora
etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n
domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara
noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace
sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

52
53

Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247

35

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei

angajai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe
anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap
reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie
angajat. n figura urmtoare sunt prezentate etapele seleciei54:

Cererea de
angajare

Angajarea

Interviul de
departajare

Oferta de
angajare

Centrul de
evaluare

Teste

Examenul
medical

Recomandrile

Figura nr. 2.11 Etapele seleciei

n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici.
n practic nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se
gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii
sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd situaii n care decizia de
angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.
Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel
mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de
selecie este uurat ntr-o oarecare msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea
ce privete pregtirea, experiena i performanele obinute. La angajri, recrutorii i
managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale
cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n

54

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291

36

procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului

vitae. n continuare prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.
Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s
cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine
abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult
succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite
plecnd de la analiza postului55.
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca
scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea
inteligenei, personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea
resurselor umane pentru verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii
sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri de teste
pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele
patru categorii56:
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane
de a ndeplini o sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena
general, n timp ce altele msoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile
mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al
cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart
numele de teste de realizri. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute
prin diverse activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n
domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane
fa de executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza
supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep
activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de baz al acestui test
este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante.

55
56

Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402
Certo, S. Op. cit., pag. 339

37

4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale

unei persoane n domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea,
onestitatea i obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de
selecie ce const n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul
managerial al indivizilor, mai ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n
anumite situaii (aceste situaii sunt n principal teste de performan care reflect tipul
de munc prestat pe o poziie managerial).
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i
organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri
de situaii 57 . Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului:
capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniiativa,
comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial.
Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problema este
obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai
utilizate. Se obin prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc
la verificarea datelor din cererile de angajare i la colectarea informaiilor necesare
procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii recomandrilor este estimarea
conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel
puin un fals58.
Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de
proceduri agreate i utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este
greu de afirmat c exist o metod ideal de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o
combinaie a acestora. n acest sens, Milkovich i Boudreau afirmau: exist cu
siguran o varietate infinit de ci de msurare a informaiei solicitanilor, i noi ci
sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea genetic erau greu a fi
imaginate cu civa ani n urm.59
n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele
clasice, care permit o combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.
Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144
Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550
59
Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265
57
58

38

2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA

Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de
orice tip, avnd un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizat recent ca
afacere cu capital privat, firma investete continuu n oameni i n echipamente
moderne, oferind partenerilor si de afaceri pachete integrate de servicii tipografice:
consultan, concepie grafic, pre-press, tipar i finisare superioar.
Misiunea Muatinii este aceea de a da via imaginii comunicrii scrise, n toate
formele ei, artistice sau comerciale. Printre obiective se numr meninerea poziiei de
lider pe piaa regional Bucovina i ocuparea unui loc important pe piaa naional a
tipriturilor. Evoluia mijloacelor moderne de transmisie a datelor prin Internet i a
serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribuie micoreaz distanele
permind comunicarea n timp real cu partenerii de afaceri i livrarea n timp util a
produsului finit.
Numrul total al angajailor este de 120, iar competena lor este una dintre
valorile pe care firma se bazeaz n afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna
recrutare i selecie au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO
9001, proceduri ce cuprind secvene ce trebuie urmate.
Recrutarea se realizeaz pe baza unui raport de analiz pentru crearea unui post
i pe baza fiei de post, iar informaiile iniiale privind concurenii sunt luate din
CV-uri depuse de acetia.
Etapele parcurse sunt urmtoarele:
(1) editare specificaii post;
(2) lansare aciune de recrutare;
(3) prelucrarea cv-lor primite i ntocmirea listei prefereniale;
(4) teste aptitudinale i efectuarea celei de-a doua liste prefereniale;
(5) intervievarea persoanelor de ctre psihologul firmei;
(6) ntocmirea listei restrnse finale i preluarea referinelor;
(7) selecia final;
(8) angajare temporar (probe);
(9) instruirea la locul de munc;
(10)

evaluarea dup perioada de prob;

(11)

angajarea definitiv i negocierea salariului.

39

Responsabilitatea proceselor de recrutare i selecie revine n cadrul companiei

Muatinii managerului de resurse umane. n etapa final a seleciei sunt implicai i
managerii de compartimente (selecia final, probe, instruirea la locul de munc,
evaluarea dup perioada de prob) pentru o mai bun corelare a calitilor noului
angajat cu cerinele postului pe care acesta l va ocupa. n urma fazei finale,
responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporar i de ocupare a
postului.
Fazele de recrutare i selecie sunt precedate de stabilirea necesarului de
personal realizat prin evaluri periodice. nainte de recrutarea extern se realizeaz
recrutarea intern, proces n care postul disponibil este fcut cunoscut angajailor,
studiindu-se posibilitatea de avansare pe posturi sau de preluare a resurselor umane
disponibile din alte compartimente.
Avantajul utilizrii unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au
avantajul de a oferi ci de urmat n realizarea unei recrutri i selecii optime. n
practica economic se ntlnesc cazuri n care managerii de personal nu au studii de
specialitate i nici cunotine adecvate privind managementul resurselor umane. Atfel
de standarde pot impune corectitudine i rigoare, precum i o mai mare obiectivitate n
realizarea selectrii indivizilor care vor lucra n organizaie. Cu toate acestea exist
riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli s fie nlturate alte mijloace de selecie
care pot fi mai adecvate obiectului de activitate al firmei. Alturi de acesta apare
pericolul ca etapele mai sus prezentate s nu fie respectate, eliminarea uneia ducd la
erori n selecie i la piedici n realizarea scopului recrutrii i seleciei: omul potrivit
la locul potrivit.
2.4. Motivarea resurselor umane
2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii

deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Organizaia poate face fa
schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Pentru a avea succes n activitatea

40

prestat cu subordonaii, managerii trebuie s cunoasc n profunzime procesul de

motivaie.60
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru
reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se
poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele
umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care
poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de
colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al
energiei i creativitii lor latente61.
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din
resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice.
O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de
o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.
In managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul
angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat 62 .
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea
posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea
valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic63, motivaia provine din cuvntul latin movere
i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va
determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la aceast definiie se impun
urmtoarele precizri:
Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i
nu pot fi izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame,
securitate sau recunoatere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar
comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s
facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a
exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 465
Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99
62
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 34
63
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management, Universitatea Al. I. Cuza, Sedcom Libris, Iai, pag: 52
60
61

41

 Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i

utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz
particularitile individului, observarea comportamentului i ipoteze asupra iniierii lui.
Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la
nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred
generatoare de satisfacii.
Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un
factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele
sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia
pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale
existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai
corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are
limitele ei.64
Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante care
afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile65.
Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n
scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula i spori
motivaia managerii pot angaja sau avansa personalul innd seam de interesele
acestuia. Dac managerii pot determina care sunt interesele angajailor, atunci ele ar
trebui s fie avute n vedere la proiectarea funciilor pentru a asigura o bun i
continu motivare a angajailor.
Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a
indivizilor i afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei
de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, are ncredere n
posibilitile sale fizice i psihice, va munci mai bine, avnd ncredere c i va
ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care consider c munca sa este

64
65

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 116-117.

42

nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i
performane minime
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile
motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni/concept, avndu-se n vedere faptul c
nevoile nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Figura urmtoare
(figura 2.12.) prezint modul n care nevoile se inter-relaioneaz cu celelalte
componente n procesul de satisfacere a lor:
Nevoie / trebuin nesatisfcut

Impuls sau stimulent

Direcie i for
comportamental
(motivaie)

Afectarea satisfacerii nevoii

Feedback

Scop / realizri

Figura nr. 2.12. Procesul satisfacerii nevoilor

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998,
pag. 117.

Aa cum este schematizat n imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a

nevoilor urmeaz o serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pai
debuteaz cu existena unei nevoi, continu cu identificarea mecanismului de
motivaie care poate contribui la atingerea scopului i se ncheie cu satisfacerea nevoii.
Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare i se
repet mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se modific n permanen.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai
mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca
autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia,
n primul rnd, ncercm s nelegem de ce- urile comportamentului: De ce un
individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce individul nceteaz s fac
un anumit lucru dei i este necesar?; De ce un acelai motiv poate conduce la
comportamente diferite?.66 La aceste ntrebri teoriile motivaionale au ncercat s
ofere rspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.

66

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39

43

Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic

comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante.
Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de
coninut i teorii de proces.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament
motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi,
care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces67 vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea
au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor
variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se
focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea
procesului decizional ce st la baza comportamentului.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile
empirice asupra motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor
motivaionale pe trei grupe principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile
de ntrire, a cror coninut va fi prezentat detaliat n continuare.
Tabelul nr. 2.5. Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii
Teorii de
coninut

Caracteristici
Vizeaz factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul
motivat

Teorii
- Ierarhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG (ERD)
- Achiziia succeselor
- IM68

Exemple
Motivaia prin bani,
statut social i
realizri

Teorii de
proces

Vizeaz factorii care

direcioneaz
comportamentul

Teorii de
ntrire

Vizeaz factorii care

determin repetarea
unui comportament

- Performane ateptate
- Porter-Lawler
- Echitate
- Fixarea scopurilor69
- Condiionare
operant

Motivaia prin pornirea

interioar a individului
pentru munc, performan i recunoatere
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 1997, p. 40

LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49.
Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
68
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473
69
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
67
68

44

2.4.2. Teorii de coninut

2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre
sunt doua: teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhizrii nevoilor a
lui Abraham Maslow. Chiar dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele
lor teoretice sunt larg utilizate n procesul de motivare a angajailor practicat de
managementul resurselor umane.
Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, public in 1954
lucrarea Motivation and Personality care face cunoscut teoria sa n legtura cu
modul in care oamenii i satisfac diferite nevoi n contextul organizaional. Baznduse pe observaiile sale, el postuleaz faptul c exista un anumit algoritm al satisfacerii
trebuinelor i al obinerii satisfaciei, pe care oamenii l urmeaz, n general n mod
constant.
Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaia uman,
continu s fie de referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n
cinci categorii care sunt prezentate n ordinea importanei pentru individ, fiind
ierarhizate sub forma unei piramide.
Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va
strdui s-i satisfac nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri70:
nevoi fiziologice;
nevoi de siguran i protecie;
nevoi de apartenen (sau asociere);
nevoi de stim (sau consideraie);
nevoi de autoperfecionare (auto-mplinire); (figura nr. 2.13.)
n figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat comparativ cu o alt
teorie de referin a motivrii Teoria factorilor duali elaborat de Frederick Herzberg.
n continuare vom prezenta explicit categoriile de nevoi, aa cum au fost ele detaliate
de Mathis, Nica i colaboratorii.71

70
71

Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102
Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 41-42

45

Factori duali
Motivatori

Nevoi de
autoperfecionare

Actualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare

Nevoi de
stim
Nevoi de apartenen

Igienici
Nevoi de siguran i protecie

Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc

Nevoi fiziologice

Figura nr. 2.13. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor
duali
Sursa: adaptat dup Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,
pag. 102

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare care

determin existena. n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena
unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului
condiionat etc. .
Nevoile de siguran i protecie devin importante n motivarea individului
numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel suficient. Altfel, nici una
dintre urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dect dac precedenta nu a fost
satisfcut la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la nivelul
managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru
creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de
condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.
Nevoile de apartenen (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de
satisfacere a relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n
dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de
munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea, etc. .
46

Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de

a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut
printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale,
promovarea n diferite funcii din organizaie reprezint expresia satisfacerii acestor
nevoi.
Nevoile de autoperfecionare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de
creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se
manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii,
n societatea dezvoltat, au nevoi fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen
satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i
pentru ceilali. n consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie
prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.
O analiz a tipurilor de nevoi72, pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n
diferite firme din lume, arat c nevoile de nivel 3, 4, 5, domin n rile dezvoltate
(SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), n altele, cum ar fi Japonia, Coreea exist o
combinaie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Sunt ntlnite i situaii de excepie, n care ierarhia nevoilor este nclcat. O
alt situaie este cea n care coexist, n acelai timp, mai multe tipuri de nevoi
operaionale, care poate contrazice ierarhia fixat n cadrul teoriei.

2.4.2.2. Teoria X i Teoria Y

Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, n lucrarea The
Human Side of Enterprise n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre
motivaia n munc a oamenilor73. Acestea au fost luate n considerare de numeroi
manageri, tocmai datorit faptului c identificau aceste tipologii n comportamentele
angajailor i subordonailor.
Sistematizate n tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost
denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.
72
73

Chelcea, S. Piramida trebuinelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8

Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 43

47

McGregor consider c managerii sunt ndrumai n deciziilor lor legate de

resursele umane de una dintre aceste teorii, fiind adepii uneia dintre ele. n acelai
timp, se estimeaz c n general oamenii sunt atrai mai curnd de Teoria Y dect de
Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul
celor mai muli oameni. n tabelul 2.6. sunt sintetizate caracteristicile celor dou teorii:
Tabel nr. 2.6. Premise ale teoriilor X i Y
Teoria X
- oamenilor nu le place munca i vor trebui
sancionai pentru a o face;
- va trebui utilizat constrngerea pentru
atingerea obiectivelor organizaiei;
- oamenilor le place s fie condui i s nu
aib responsabiliti;
- oamenii doresc securitate n munca lor.

Teoria Y
- oamenii muncesc cu plcere;
- oamenilor nu le place s fie controlai i
supravegheai;
- oamenii nu resping responsabilitile;
- oameni doresc securitatea dar au i alte
nevoi, de autoactualizare sau stim

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997,
pag. 43

Douglas McGregor a fcut observaia c: Atunci cnd managementul va fi cu

adevrat convins c subestimeaz n mod serios potenialul reprezentat de resursele
umane...va investi timp i efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaii
mbuntite...ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente.74
O alt teorie care este perceput ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria
Z 75 care a fost elaborat de Ouchi, i care a aprut ca emanaie a particularitilor
managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este
structura de baz n firm; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz
motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului
lor respect.

2.4.2.3 Teoria factorilor duali

Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and

the Nature of Man, aprut n 1966. F. Herzberg construiete, pe baza cercetrilor
efectuate n diferite organizaii, o paradigm bidimensional a factorilor care

74
75

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43

48

influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Autorul a pornit de la ideea c omul

are dou feluri de nevoi: instinctul su animalic de a ndeprta durerea i aspiraia sa
uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pornind de la
rspunsurile a 200 de ingineri i economiti care au lucrat n industria din Pittsburg76.
In cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din
activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivele satisfaciei i dac
acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor lor
personale i bunstarea lor material. Procesul se repet, pentru a descrie
circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii77
ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt78:
realizrile / mplinirile (cum i percep angajaii realizrile profesionale);
recunoaterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
munca propriu-zis;
avansarea n cadrul ierarhiei companiei;
responsabilitatea asociat muncii
dezvoltarea.
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
politica i administraia ntreprinderii (modul n care sunt percepute de ctre
angajai);
supravegherea / supervizarea (cum percep angajaii modul de conducere i
coordonare);
salarizarea / recompensarea;
relaiile interpersonale (relaiile cu colegii);
condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a
doua se refer la relaiile omului cu mediul su.
Conform acestei teorii, factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii
valorizani, motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab
asupra comportamentului sunt aa-numiii factori de ambian / igien / mentenan
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 126.
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 55.
78
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag. 173
76
77

49

(factori igienici). Lipsa factorilor de igien poate crea insatisfacie, ns prezenta lor nu
motiveaz obligatoriu angajaii. n schimb, factorii motivatori (motivators) produc
satisfacia n munc.
Factorii de motivare au fost asociai cu efecte pozitive de lung durat n
performana angajailor, n timp ce factorii de igien produc n mod constant schimbri
de scurt durat n atitudinea fa de munc i performan.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va
determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n fig. nr. 2.14:

FACTORI DE AMBIAN /
DE IGIEN

FACTORI MOTIVATORI /
VALORIZANI

SATISFACIE

INSATISFACIE

NEMULUMIRE
- Realizri
- Recunoatere
- Munca nsi
- Responsabilitate
- Avansare

MULUMIRE
- Politica i administraia
ntreprinderii
- Supravegherea
- Salarizarea / recompensa
- Relaiile interpersonale
- Condiiile de munc

Figura nr. 2.14 Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A. Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom,
1999

n concluzie, factorii de motivare sunt strns legai de relaia angajatului cu

ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cnd factorii igienici au legtura cu relaia
angajatului cu mediul de munc, cu contextul organizaional. De aceea managerii
trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

50

2.4.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire.
Nevoile existeniale 79 sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de
nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata
adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii,
subordonaii i alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde
esenial de raportul cu ceilali: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste
relaii pot fi formale i informale. 80
Nevoile de mplinire 81 sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative,
stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze
devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG arat c omul i dorete cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai
puine nevoi. In tabelul urmtor se prezint o comparaie sintetic ntre cele trei teorii
cu privire la motivaia individual:
Tabel. nr. 2.7 Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale

Alderfer
Nevoi de mplinire

Maslow
Nevoi de autorealizare

Nevoi relaionale

Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate

Nevoi existeniale

McClelland
Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi de afiliere
-

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 124.
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122
81
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
79
80

51

Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c
indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou
aspecte importante:82
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz.
In contrast, teoria E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de
cel de frustrare - regres (figura nr. 2.15)
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i
satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i
individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria
E.R.G. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n
explicarea comportamentului uman.

Frustrarea nevoii

Puterea dorinei

Frustrarea nevoii de
mplinire

Importana nevoii
de mplinire

Satisfacerea nevoii
de mplinire

Frustrarea nevoii
relaionale

Importana nevoii
relaionale

Satisfacerea nevoii
relaionale

Frustrarea nevoii
existeniale

Importana nevoii
existeniale

Satisfacerea nevoii
existeniale

Satisfacerea nevoii

Figura nr. 2.15. Componentele Teoriei E.RG.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991,
pag 129

82

Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.51-52.

52

2.4.2.5 Teoria achiziiei succeselor

Teoria achiziiei succesului, sau cum mai este cunoscut - Teoria satisfacerii
nevoilor n cadrul unei organizaii - a fost formulat iniial de Henry Murray i a fost
prezentat n anii 30 - 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David
McClelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate
McClelland a fost numit ca autor al teoriei.
Denumirea teoriei difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute n ara
noastr, dar i n cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Ea
mai este denumit teoria realizrii nevoilor, teoria necesitilor a lui McClelland,
iar n englez the manifest needs theory, McClellands Learned Needs Theory,
McClellandss Achievement Motivation Theory. Diferenele n denumire rezult din
deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie83.
McClelland a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic
Appreciation Test84. Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci o
descriere a ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o. n
concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de
aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care
sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent
att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra
caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).
Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland
i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui
proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui
anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea
subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i
valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei 85:

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.52-53.
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44
85
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44
83
84

53

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia
cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz
atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee ale puterii: una negativ
sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i
satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de
munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din
care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre
succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele
caracteristici:
stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s-i asume riscuri
calculate86;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului;
disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot
controla;
tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii lor i cum au fost ele apreciate etc.
Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic
condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se
ncearc chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene
macrosociale, fr a cunoate implicaiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din
punct de vedere motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei
de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul
ei . Teza formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor
are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care
individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul

86

Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.173

54

unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament

viitor.
n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de
putere, de mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul nr.
2.8.87:
Tabel nr. 2.8. Preferine dominante pentru munc
Nevoia individual
Nevoia de putere
Nevoia de mplinire / realizare
Nevoia de afiliere / apartenen

Preferine pentru munc

Controlul angajailor
Atenie
Recunotin
Responsabilitate individual
Scopuri provocatoare i relizabile
Controlul performanelor
Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 121

2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate)88

O cercetare condus de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind
relaia dintre nevoile individuale i cele ale organizaiei. El arat c motivul apatiei
angajatului nu este lenea ci faptul c este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria
Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se
dezvolta continuu i care la un moment dat se modific radical. Certo, citndu-l pe
Argyris, afirma c, pe msur ce oamenii evolueaz n mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec89:
De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din
ce n ce mai susinut propriu unui adult.
De la o situaie de dependen de alii la o situaie de relativ independen.
De la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti la
capacitatea de a se comporta ntr-o mare varietate de modaliti.

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 121
Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
89
Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473
87
88

55

 De la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat la

interese mai profunde i mai durabile.
De la o perspectiv pe termen scurt la o perspectiv pe termen mai lung.
De la o poziie de subordonare la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau
superioar altor oameni.
De la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil la contiina de sine i
autocontrolul proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu
sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totui, ca i ierarhia lui Maslow, spectrul lui
Argyris este, n principal o explicare subiectiv a nevoilor umane.
Dup cum arat Argyris tipul clasic de organizaie 90 (specializare, canal de
comand i control, unitate de direcie etc.) tinde s se devalorizeze pentru ca l
formeaz pe angajat pasiv, dependent i subordonat, altfel spus i formeaz
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care duce la
cutarea

de

organizaii

informale

ce

acioneaz

mpotriva

celor

formale

(comportamente defensive sau antagoniste).

Prin urmare, dac nevoile umane vor fi mai bine cunoscute i integrate celor
organizaionale i dac obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaiei,
comportamentele vor deveni cooperative.
2.4.3 Teorii de proces
2.4.3.1 Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin,

n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care
domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la
comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre
comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului,

90

Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98

56

sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportament-performan este

caracterizat de existena a trei mrimi91:
raportul efort-performan(ateptare);
raportul performan-recompens(instrumentalitate);

valena.

Efort pentru
ndeplinirea
sarcinilor
Comportament

Nivelul
realizrilor

Rezultate sau
recompense pentru
performanele realizate

Performanele
funciei

Efort performane
(ateptate)

Performan recompens
(instrumentalitate)
Valena recompensei

Figura nr. 2.16. Model simplificat al motivaiei prin performane ateptate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998,
pag. 132

n figura nr. 2.16. este prezentat n mod simplificat modelul motivaional al

performanelor ateptate92:
Ateptarea sau expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei
de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat
de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se
identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprim credina angajatului n privina probabilitii de
a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea arat
c individul atept ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o
asociere de tip rezultat-recompens.. Dac individul nu este recompensat n funcie de
performana atins poate apare demotivarea93. Instrumentalitatea se poate exprima tot
prin probabiliti.
Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat(preferin) este
valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 45-46
Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132
93
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.167
91
92

57

munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria
de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea
responsabilitii). In cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n
faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem
n fa motive negative (de evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele
trei mrimi:
F = (A x I) x V
sau mai simplu

F= ExIxV

n care: F = fora / intensitatea motivaiei;

E = ateptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valena (valence).
Rezult c motivaia este o sum de produs care privete un rezultat ateptat
(intern sau extern). Expresiile multiplicative indic, c este suficient ca un termen s
fie nul (zero) pentru ca produsul s fie de asemenea nul pentru un rezultat dat94.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i
teoretic, n cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o
insuficient claritate a conceptelor de expectan i instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazeaz, fr a le controla consecinele, nu realizeaz o
difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp. Practic, se
presupune o existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar
ordinea de apariie a acestor trei dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea
factorului motivaional respectiv95.

2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei

Porter i Lawler au conceput o teorie a motivaiei care este caracterizat de

Certo ca fiind o descriere mai complet a procesului de motivaie dect teoria

94
95

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 46

58

ateptrii a lui Vroom96. Teoria Porter-Lawler a motivaiei accept faptul c nevoile

dau natere comportamentelor umane i c efortul depus pentru ndeplinirea unei
sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din
ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.
n plus, teoria Porter-Lawler a motivaiei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motivaie:
1.

Valoarea perceput a recompensei este influenat att de recompensele

intrinseci, ct i de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd
sarcina este ndeplinit. Recompensele intrinseci provin direct din
ndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin n mod direct din
ndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci cnd un manager l sftuiete pe un
subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obine o
recompens intrinsec sub forma satisfaciei personale c a ajutat o alt
persoan. Totui, alturi de recompensele intrinseci, managerul primete, de
asemenea, o recompens extrinsec sub forma salariului cu care este pltit.

2.

Gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat, n

principal, de doi factori: perceperea de ctre persoan a ceea ce trebuie fcut
pentru ndeplinirea sarcinii i capacitatea persoanei de a ndeplini sarcina. In
mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini sporete pe msur ce
persoana percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a ndeplini sarcina este mai ridicat.

3.

Echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de

aceste recompense. In general, cu ct o persoan percepe recompensele ca
fiind mai echitabile, cu att mai mare va fi satisfacia pe care o va avea acea
persoan ca rezultat al primirii recompenselor.

2.4.3.3 Teoria echitii

Aceast teorie a fost pentru prima dat avansat de Adams i Weick i se

bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman97:
96
97

Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 469

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.56-57

59

1.

Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de

evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un
proces de schimb, n care indivizii aduc contribuii sau investesc timp i
efort i ateapt n schimb anumite rezultate.

2.

n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei

compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan
relativ.

Oamenii n general, resursele umane n special, pornesc n evaluarea activitii

proprii i n evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc s fie evaluai corect, s
fie tratai corect nu numai n ceea ce privete venitul lor, dar i n ceea ce privete
timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n literatura managerial,
se refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele98.
Inputurile pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi de natur
educaional, dar i de natur personal, fiind determinate de vrst, experien,
productivitate, talente i eforturi.

Perceperea
echitii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performana

Satisfacie
Recompense
extrinseci

Figura nr. 2.17. Echitatea ca motivator

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997,
p. 47

Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele ce sunt atribuite n

schimbul inputurilor obinute de la resursele umane i se concretizeaz n bani,
beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi

98

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 47

60

tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil 99 , n cazul rezultatelor

interne de recunoatere sau achiziie (figura nr. 2.17.)
Figura nr. 2.16. vizualizeaz relaia care exist ntre performan, recompense i
satisfacie, relaie care imprim o determinare intercondiionat. Recompensele vor
determina satisfacia, care, la rndul ei va determina n continuare performana
angajailor.
De asemenea, important este i perceperea echitii recompenselor, opinia
individului despre valoarea corectitudinii sistemului de recompense.
Relaia dintre input i output trebuie s fie real evaluat. Dac inputul depete
rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce inputul. Aceast reducere a
inputului se poate concretiza n: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru
echivalarea recompensei, prsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea
productivitii. n figura urmtoare (figura 2.17.) este prezentat perceperea tipurilor
de echitate: echitate, inechitate (subevaluare i supraevaluare).

Rezultatul meu

Rezultatul altora

Efortul meu

Efortul altora

Peste ateptri

ECHITATE

INECHITATE

Sub ateptri

INECHITATE

Figura nr. 2.18. Evaluarea echitii

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997,
p. 34

Mathis, L., Jackson, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York,
1994, p. 163
99

61

Aa cum este schematizat n figura de mai sus, echitatea se estimeaz prin

raportarea propriului efort la rezultat att la cel propriu ct i la cel al altora.
Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul,
s-ar putea crede c angajatul are tendina de a mri efortul. Dac simte c primete mai
mult dect ofer , s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare.
Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai mult acuratee i cu o calitate
superioar rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei creznd
c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil100.
Sentimentele i afectele negative determinate de inechitate genereaz tensiuni
care sunt greu de nlturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante
implicaii n descrierea i administrarea programelor de salarizare, n evaluarea
performanelor, n instruirea i managementul resurselor umane. Motivaia poate duce
la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar i satisfacia poate implica motivarea.101

2.4.3.4 Teoria fixrii scopurilor

Aceast teorie este bazat n principal pe studiile lui Edwin A. Locke i Gary
Latham. O ilustrare a acestei teorii este prezentat n figura nr. 2.19.

Dificultatea
obiectivului

Valori

Emoii i
aspiraii

Obiective
sau intenii

Rspunsuri / aciuni
Comportamentul i
performana n munc

Consecina
Feedback

Nivelul de
angajament

Figura nr. 2.19. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London,
1993, p.473

100
101

Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 116
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48

62

Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau
obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului 102 .
Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan
cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea
eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz
motivaia n urmtoarele direcii103:
1.

fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei

acestuia asupra sarcinilor primite;

2.

scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins

ne strduim mai mult pentru realizarea lui;

3.

obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena

asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce
direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea obiectivului;

4.

obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi

strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.

Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor:

1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct
i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s
fie ndeplinit i s neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu
cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de
aciune, categoric ndreptai ctre ndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se
poat raporta angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai
reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att
indivizii cu nevoi de realizare mari, ct i cei cu nevoi de realizare mici
acioneaz bine, dar n condiii diferite.

102
103

Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.59.

63

5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile

individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru
fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului, adesea
influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c
de multe ori, succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza
problemele n mod inteligent.

2.4.4 Teorii de ntrire

2.4.4.1 Teoria condiionrii operante

Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan

dac va fi pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv:
dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta. Unii
manageri ncearc s influeneze munca prin recompens. Totui, ncercrile lor au
fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena
unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca
motivaie efectiv. In aceste condiii performana este controlat i direcionat spre
realizarea obiectivelor104.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
STIMULI

comportament

consecine

comportament viitor

Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora

influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei
persoane influeneaz comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor condiii
necesare105:

104
105

stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, p. 130

64

consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de

comportamentul lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n
recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se
reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar recompense negative;

efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate /

urmrite, respectiv a vedea dac comportamentul angajatului corespunde
performanelor dorite i s fie recompensate n mod corespunztor.

Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro

i contra. Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o
consider ca fiind o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i
influenarea comportamentului n munc.
Din unele studii (efectuate de Cherrington i colaboratorii si) a rezultat c
persoanele care sunt recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine
sarcinile dect cele recompensate necondiionat. De asemenea, se apreciaz c
recompensele pozitive mbuntesc performanele mai mult dect recompensele
negative, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Totui se apreciaz c
satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. satisfacia n munc este legat de
mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu
rezultate pozitive, a fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia,
prin condiionarea recompenselor n raport cu rata absenelor.
n aplicarea principiilor condiionrii, trebuie procedat cu atenie pentru a fi
aplicate ntr-o manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s
simt c sunt controlai asupra comportamentului i performanelor lor.
Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile / organizaiile economice din
ara noastr, ar putea fi grupate n diferite categorii i anume:
uniti care acord salarii i recompense maxime indiferent de rezultatele
muncii;
uniti care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane
ridicate;
uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense
corelate cu performanele individuale.

65