Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuprins
MANAGEMENTUL INOVRII..................................................................................................................3
OBIECTIVELE CURSULUI...............................................................................................................................3
STRUCTURA CURSULUI.................................................................................................................................3
CAPITOLUL 1 BAZELE TEHNOLOGICE ALE NTREPRINDERII...................................................5
1.1 DEFINIREA TEHNOLOGIEI.......................................................................................................................5
1.2 ELEMENTE DE TEORIA SISTEMELOR.......................................................................................................7
1.2.1 Noiunea de sistem.........................................................................................................................7
1.2.2 Sistemul tehnologic......................................................................................................................12
1.2.3 Sistemul de fabricaie...................................................................................................................17
1.3 CLASIFICRI ALE PROCESELOR TEHNOLOGICE.....................................................................................21
1.4 ANALIZA POTENIALULUI TEHNOLOGIC AL UNEI NTREPRINDERI ........................................................25
1.4.1 Determinarea potenialului tehnologic al ntreprinderii.............................................................25
1.4.2 Estimarea potenialului de competitivitate tehnologic..............................................................35
1.4.3 Variaia potenialului tehnologic al ntreprinderii.......................................................................37
CAPITOLUL 2 NTREPRINDEREA I PROCESUL INOVRII.........................................................39
2.1 CAUZELE CARE DETERMIN INOVAREA LA NIVELUL NTREPRINDERII.................................................39
2.2 CREATIVITATE I INOVARE....................................................................................................................41
2.2.1 Definirea creativitii i a inovrii..............................................................................................41
2.2.2 Factorii care influeneaz inovarea industrial..........................................................................42
2.2.3 Tipuri de inovare industrial.......................................................................................................46
2.3 TEHNICI DE CREATIVITATE I INOVARE.................................................................................................51
2.3.1 Metode intuitive...........................................................................................................................52
2.3.2 Metode analitice...........................................................................................................................60
2.3.3. Metode de lucru asociative.........................................................................................................64
2.3.4 Metode fundamentale de concepie..............................................................................................69
2.4 CERCETARE I DEZVOLTARE(R&D)......................................................................................................70
2.4.1 Noiuni introductive.....................................................................................................................70
2.4.2 Interfaa R&D- marketing............................................................................................................75
2.4.3 Fazele de realizare a unui produs nou.........................................................................................79
2.4.4 Evaluarea i costurile activitilor R&D.....................................................................................81
Managementul inovrii
2.5 PROGNOZA TEHNOLOGIC....................................................................................................................91
2.5.1 Definire........................................................................................................................................91
2.5.2 Tehnici de prognoz.....................................................................................................................92
2.5.3 Metode cantitative de previziune.................................................................................................95
2.5.4 Metode calitative de previziune...................................................................................................99
CAPITOLUL 3 TEHNOLOGIA I STRATEGIA NTREPRINDERII...............................................105
3.1 DOBNDIREA AVANTAJULUI CONCURENIAL.....................................................................................105
3.1.1 Noii venii...................................................................................................................................106
3.1.2 Rivalitatea ntre firmele concurente n sector............................................................................108
3.1.3 Produsele noi.............................................................................................................................109
3.1.4 Furnizorii...................................................................................................................................110
3.1.5 Clienii........................................................................................................................................112
3.2 TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL......................................................................................113
3.3 STRATEGIA TEHNOLOGIC A NTREPRINDERII....................................................................................114
3.3.1 Diferenierea prin costuri...........................................................................................................116
3.3.2 Diferenierea prin unicitate a produselor..................................................................................117
3.3.3 Concentrarea pe un anumit segment de pia............................................................................119
TESTE GRIL...........................................................................................................................................120
RSPUNSURI GRILE..............................................................................................................................140
BIBLIORAFIE...........................................................................................................................................141
Managementul inovrii
MANAGEMENTUL INOVRII
Obiectivele cursului
Orice activitate economic implic utilizarea de resurse financiare, umane,
informaionale, materiale si tehnologice.
n ultimii ani, muli economiti i ndreapt atenia ctre resursele tehnologice,
deoarece cunotinele realizrii unor produse au evoluat extraordinar de rapid i orice
rmne n urm poate avea efecte catastrofice, foarte greu si uneori chiar imposibil de
recuperat.
Un student economist, pentru a deveni un bun specialist, trebuie s fie n msur
s utilizeze n mod eficient toate resursele de care dispune, cu att mai mult cu ct ele
sunt interconectate.
Cursul de fa prezint studenilor o serie de modaliti utilizate de ntreprinderile
moderne care le permit s i mobilizeze toate resursele i n primul rnd resursele
tehnologice, n vederea reducerii costurilor, a mbuntirii performanelor i a calitii
produselor i serviciilor, ceea ce le asigur o cretere a competitivitii acestora, crearea i
ocuparea de noi piee.
Structura cursului
Cursul este structurat n trei mari pri :
1. Bazele tehnologice ale ntreprinderii n care se prezint noiuni de baz
referitoare la teoria sistemelor, aspecte legate de sistemul tehnologic evideniinduse tehnologiile proprii celei de a treia revoluii industriale (fabricarea de materiale
noi, biotehnologiile i informatica), precum i o clasificare a procedeelor
tehnologice avnd drept criterii rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii
i nivelul de dezvoltare a tehnologiilor. De asemenea, se prezint aspecte legate de
analiza potenialului tehnologic al unei ntreprinderi: determinarea potenialului
3
Managementul inovrii
Managementul inovrii
Capitolul 1
BAZELE TEHNOLOGICE ALE NTREPRINDERII
Rezumat
Se prezint cteva modaliti de definire a noiunii de tehnologie
subliniindu-se elementele specifice fiecreia dintre ele. Se definete noiunea de
sistem i elementele caracteristice ale acestuia, precum i sistemul tehnologic i
cel de fabricaie cu cele patru categorii ale sale: sistem cu flexibilitate natural,
artificial, sisteme rigide de tip reglementat i de tip automatizat.
Dup rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii, tehnologiile pot
fi: eseniale, de difereniere, definitorii i periferice, iar dup nivelul de
dezvoltare, tehnologii emergente, evolutive, mature, n declin i depite.
Se definete i se analizeaz potenialul tehnologic al ntreprinderii, se
estimeaz potenialul de competitivitate tehnologic i se determin variaia
potenialului tehnologic al ntreprinderii.
Managementul inovrii
Managementul inovrii
Aceast definiie este cea care rspunde cerinelor unei economii de pia, care se
opune ideii (nc att de drag unora) de a produce orice i orict, de dragul de a face
mainile s funcioneze. Conform acestei definiii, o tehnologie nu are sens dect prin
prisma rezultatelor finale, care trebuie s fie certe, purttoare de succes, obinut n
condiii riguros definite, perfect controlabile i reproductibile.
Managementul inovrii
Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaii ntre
puncte)
Avantaje
Studiul sistemic nu reprezint doar o schimbare de metod sau (mai ru!) doar o
mod. Se introduce un concept unitar, care datorit faptului c pune pe primul plan
relaiile i nu obiectele, face ca studiul s se poat realiza independent de natura concret
a procesului studiat.
Un alt mare avantaj este acela c se deplaseaz efortul de concepie de la
elementul izolat la ansamblul care l conine. Un studiu sistemic va evidenia
modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaiile dintre pri se
ajunge imediat la concluzia ca unele pri pot fi schimbate, ceea ce reprezint o cale de
introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte
mari.
Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela c analiza care se face
este o analiz sistemic, ntruct relaiile i conexiunile ntre pri sunt evident mult mai
dinamice dect elementele materiale ale prilor.
Conform definiiilor de mai sus, un sistem se caracterizeaz prin structur, prin
funciuni i prin nsuiri. Un sistem tehnologic, care i propune s realizeze un produs,
poate fi ilustrat, la modul general, aa cum se prezint n figura 1.2 unde unor intrri X i ,
care sunt supuse unor transformri n interiorul sistemului, le corespund ieiri Yj.
Managementul inovrii
Fig. 1.2 Definirea general a sistemului
Structuri
Dup modul n care sunt structurate componentele sistemului, n raport cu
intrrile i ieirile, distingem dou structuri de baz:
-
diacronic;
sincronic.
n practic se ntlnesc, arareori, asemenea structuri pure. De cele mai multe ori
sistemele reprezint o combinaie, cele mai bune exemple n acest sens fiind chiar
sistemul de producie a unei ntreprinderi (figura 1.5) sau unul din subsistemele sale,
sistemul de fabricaie (figura 1.6), ale crui subsisteme: logistic, efector i de control
Managementul inovrii
Sistemul de producie
Aprovizionare
Desfacere
CONDUCERE
Personal
Cercetare
Financiar - Contabil
Fabricaie
ntreinere
Legend:
Sistemul de fabricaie
Comand
Logistic
Legend:
Efector
Control
10
Managementul inovrii
Funciuni
Funciunile sistemului sunt reprezentate de relaiile ntre prile componente;
aspectul cel mai interesant aici este faptul c, cel mai adesea, aceste relaii pot fi
concretizate n ecuaii matematice.
nsuiri
Principalele nsuiri ale unui sistem sunt:
-
11
Managementul inovrii
ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, n cadrul
cruia funcioneaz ca un subsistem; de asemenea prile componente ale sistemului
(subsistemele sale) au i ele structur sistemic, putnd fi tratate ca sisteme
independente. Operaia de ierarhizare poate fi continuat aproape orict de mult n sus
(pn la macrocosmos care conine roiuri de galaxii organizate i ele n superroiuri, la
limit) i de asemenea n jos (pn la constituia particulelor elementare, care dup
cte tim astzi sunt i ele la rndul lor sisteme, dar aici cunoaterea noastr se cam
oprete pentru moment). Desigur c n practic ierarhizarea funcioneaz doar pn la
nivelul semnificativ n cazul studiului de efectuat.
Un asemenea exemplu este cel ilustrat n figurile 1.5 i 1.6, analiza ns evident
nu se oprete aici; ea se va ridica lund n considerare i celelalte ntreprinderi
concurente precum i pieele de desfacere, uneori chiar nc un pas pn la studiul altor
ramuri industriale unde pot aprea tehnologii interesante pentru noi. n aval, sistemele
logistice, efector, de control i de comand trebuie i ele descompuse, ca i materiile
prime, produsele i formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit intitulat
subsistemul de fabricaie, dar aceasta doar msura n care privim fabricaia n
corelaie cu totalitatea ntreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu ntotdeauna
evident).
12
Managementul inovrii
ntre anii 1960-1990 a avut loc o adevrat revoluie industrial care poate fi
caracterizat prin:
-
13
Managementul inovrii
biotehnologiile;
informatica.
structur
stpnit
(utilizrile
comand
compoziia
14
structura
Managementul inovrii
materiale compozite;
materiale plastice.
Materialele compozite
Ideea de materiale compozite nu este nou, betonul armat fiind un exemplu tipic.
n alctuirea unui compozit intr, de regul, trei elemente:
-
comune, care i-au gsit deja aplicaii curente n automobilism, sport (exp.
fibrele de sticl).
Materialele plastice
n prezent, se nregistreaz o renatere a materialelor plastice, pe seama unor
proprieti noi pe care le au materialele nou create. Din aceast categorie fac parte:
-
15
Managementul inovrii
tehnologii enzimative;
tehnologii genetice.
16
Managementul inovrii
17
Managementul inovrii
2-
3-
4-
18
Managementul inovrii
c)
d)
unitatea flexibil;
19
Managementul inovrii
celula flexibil;
sistemul flexibil.
integralitatea;
adaptabilitatea;
adecvarea;
autonomia funcional.
20
Managementul inovrii
Cost unitar
SFA
Nr. uniti
SFN
Legend:
SR
SFA
SFN
Sistem rigid
N1
Fig. 1.7 Variaia costurilor de fabricaie a unitii de produs n funcie de numrul unitilor produse
21
N2
Managementul inovrii
b)
c)
Managementul inovrii
tehnologii eseniale;
tehnologii de difereniere;
tehnologii definitorii;
tehnologii periferice.
23
Managementul inovrii
emergente (nscnde);
evolutive;
mature;
n declin;
depite.
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puin vreme, care nu
i-au dovedit nc, nici calitile i nici defectele. S-ar putea ca ele s fie considerabil mai
bune dect cele utilizate n prezent, dar tot aa de bine s-ar putea s fie un eec.
Oricum, o strpungere tehnologic n domeniu va fi realizat pe seama aplicrii
unei tehnologii emergente existente.
Este bine ca orice ntreprindere s dispun de cel puin de o asemenea tehnologie,
aleas ns cu grij.
24
Managementul inovrii
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fr ca utilizarea lor s fie
generalizat. Studii asupra lor pot aduce nc mbuntiri care s le fac i mai eficiente.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate n mod curent, care sunt bine
stpnite i care ofer, nc, rezultate satisfctoare. Ele reprezint cea mai mare parte a
zestrei tehnologice a unei ntreprinderi normale i ele susin, de fapt, activitatea acesteia.
Tehnologiile depite sunt cele care nu ofer, la nivelul de azi, cele mai bune
performane sub aspectul calitii i al costurilor de fabricaie. Meninerea lor n cadrul
ntreprinderii nu se justific, dect n mod excepional, pentru cazurile cnd exist o
investiie deosebit de mare care nu este nc amortizat.
4. Dup nivelul de control, se disting:
-
tehnologii controlabile;
tehnologii necontrolabile.
25
Managementul inovrii
26
Managementul inovrii
Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente ntr-o ntreprindere: I tehnologie emergent, II evolutiv, III
matur, IV n declin, V depit
nr. de cldiri;
suprafaa construit?
performanelor;
gradul de uzur;
materiilor prime;
produselor intermediare;
27
Managementul inovrii
produselor finite;
sunt poluante?
de
Poziionarea ntreprinderii
Cerine
Imagine
P1 P2 P1
P2
1.
Caract.
funcionale
2. Pre
3. Faciliti
4. Cost exploatare
28
Concureni
C1 C2
Nota
Criterii
performan
Elast
Managementul inovrii
5. Fiabilitate
6. ntreinere
7. Adaptabilitate
Competitivitatea
nij
Fig. 1.10 Matricea de analiz a competitivitii tehnologie-produs (pentru o tehnologie Ti i un produs Pj)
caracteristicile funcionale;
preul;
costuri de exploatare;
cererea pieii;
ofertele concurenilor;
Managementul inovrii
.
Tk
nk1
..
n1m
n2m
...
nii
..
nk2
nki
Pm
..
n1i
n2i
ni2
..
ni1
..
Ti
...
nim
...
..
n12
n22
Pj
......
n11
n21
...
......
P2
..
P1
..
..
Produsul
Tehnologia
T1
T2
nkm
Nota tehnologiei
(val. medie)
N1
N2
...
Ni
...
Nk
n final, se vor obine patru tipuri de tehnologii, situate ntr-o matrice ptrat 2x2
(fig. 1.12), pe care le vom denumi n raport cu interesele ntreprinderii astfel:
-
cai de btaie;
rentabilizare;
probleme;
abandon.
30
Managementul inovrii
(0) Probleme
- dezvoltare?
- formare cadre?
- recrutare cadre?
(-) Abandon
- nu se mai aloc resurse
(+) Rentabilizare
- sau realocarea resurselor
Atuurile ntreprinderii
31
Managementul inovrii
tehnologia nu este bine stpnit i cel mai bine este s se renune la ea,
realocnd resurse n alte direcii.
32
Managementul inovrii
a)
GV
b)
VA
;
A
(1.1)
Eg
VA
;
PA
(1.2)
Gradul de prelucrare
Fig. 1.13 Eficacitatea agenilor economici din domeniul fibrelor sintetice
c)
I ue
P
;
CP
(1.3)
Iue se poate defini i prin raportul ntre timpul ct un utilaj a funcionat efectiv (T e)
i timpul maxim avut la dispoziie din perioada considerat (Tm):
33
Managementul inovrii
I ue
Te
;
Tm
(1.4)
Tm Z c ( Z se Z R );
(1.5)
n care: Zc = numrul de zile calendaristice din perioada considerat;
Zse = numrul de zile de srbtori legale i zile libere (smbete i
duminici);
ZR = numrul de zile de reparaii, revizii, ntreinere;
n Romnia Iue se calculeaz pornind de la timp (relaia 1.4), ceea ce pare mai
logic deoarece n prima versiune (relaia 1.3) se presupune c toat producia ar fi bun,
fr rebuturi, ceea ce nu este ntotdeauna aa.
0 < Iue <1, dei frecvent se prefer exprimarea procentual.
(1 I ue ) 100
Se poate calcula i procentul de timpi mori care este egal cu
d)
Gie
I
;
A
(1.6)
Investiiile unei ntreprinderi se pot clasifica n mai multe tipuri, fiecare avnd un
alt impact asupra volumului de activitate i asupra beneficiilor imediate i de perspectiv.
Se poate vorbi de:
-
34
Managementul inovrii
puternic
Vedete
slab
Gradul de atracie al
pieii
Vaci de muls
Dileme
Necazuri
slab
puternic
Poziia concurenial
costurile de producie.
35
Managementul inovrii
fiecare tehnologie are un ciclu de via, care poate fi scurtat prin apariia
unor tehnologii mai performante sau poate fi prelungit prin mbuntiri
posibile pe seama introducerii progresului tehnic;
36
Managementul inovrii
Exemplu:
Se consider dou variante ntre care trebuie optat, V1 i V2. Varianta V1 are
factorul timp 0,4 (deci V2 va avea 0,6, ceea ce nseamn c timpul de realizare este mai
scurt), factorul de risc este 0,7 (fiind mai sigur sub aspectul posibilitii de reuit
fa de V2 care va avea 0,3) i potenialul de mbunti substanial poziia concurenial
n caz de reuit de 0,55 (fa de 0,45 pentru V2).
Se calculeaz pentru varianta V1, nota total N1:
N1= 0,40,70,55 = 0,154;
Pentru varianta V2, nota total este N2:
N2=0,60,30,45 = 0,081;
Rezult c se va adopta varianta V1 (N1>N2) pentru c are o ans de reuit
aproape dubl fa de V2.
n concluzie, factorii externi (piaa, concurenii, noutile aprute) joac un rol
important n alegerea politicii care s menin i s mbunteasc poziia strategic a
ntreprinderii ntr-o configuraie concurenial. ns, principalul factor l constituie
activitatea de cutare a noului desfurat n interiorul ntreprinderii, activitatea de
cercetare-dezvoltare (R&D).
37
Managementul inovrii
Fig. 1.15 Variaia n timp a competitivitii
38
Managementul inovrii
Capitolul 2
NTREPRINDEREA I PROCESUL INOVRII
Rezumat
Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou
concept pn la stadiul final al unui nou produs acceptat de pia.
Creativitatea reprezint capacitatea de identifica legturi noi ntre elementele
aparent fr legtur ntre ele, ca fiind punctul de plecare a inovrii.
Inovarea industrial este influenat de factori care favorizeaz activitatea de
inovare i de factori care frneaz aceast activitate.
Tipurile de inovare industrial se clasific n funcie de obiectul inovrii (de
produs, de proces), dup gradul de intensitate tehnologic (de ameliorare, de adaptare, de
ruptur) i dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei (de
fond,nie comerciale,curent, revoluionar).
Generarea de idei noi este favorizat de o serie de tehnici i metode de stimulare a
creativitii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode
fundamentale de creaie).
Un rol important n inovarea industrial l joac cercetarea dezvoltarea.
Cercetarea poate fi fundamental, aplicativ i de dezvoltare. Activitatea de R&D
este influenat de numeroi factori interni i externi, care o pot favoriza sau frna.
Operaia de lansare a unui produs nou decurge n trei faze: identificarea
oportunitilor de a realiza ceva nou, realizarea noului i transpunerea n practic.
Prognoza se definete ca fiind evaluarea probabil a evoluiei calitative i
cantitative a unui domeniu ntr-un interval de timp i stabilirea evoluiilor i strilor
posibile ale domeniului, cu scopul de a face fa schimbrilor existente i a celor
previzibile, de a aprecia consecinele de viitor ale deciziilor luate n prezent.
Prognoza poate fi tehnologic, economic i social.
Tehnicile de prognoz pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoz
prin filtraj adaptiv) i calitative (metoda curbelor logistice, spaiul transferurilor de
tehnologie, metoda scenariilor).
39
Managementul inovrii
40
Managementul inovrii
Managementul inovrii
42
Managementul inovrii
43
Managementul inovrii
Din analiza unor studii de caz a rezultat c factorii care contribuie cel mai mult
la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:
-
44
Managementul inovrii
Pe de alt parte, principalii factori care pot frna introducerea noului ar fi:
-
Avnd n vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile
ntre care firma poate opta:
-
ntreprindere nchis;
ntreprindere stabil;
45
Managementul inovrii
ntreprindere deschis;
ntreprindere inovant.
Tipul ntreprinderii
nchis
Stabil
Deschis
Inovant
rspunde la o
nou cerin
moderat,
inovare redus
neentuziast fa
de nou
parial
birocratic
activ n raport
cu noul
nalt, inovare
moderat
este permanent
n fa
slab, inovare
susinut
susine
permanent noul
Criterii
Comportare
opus la nou
Eficien
mic,
slab
Mod de conducere
opus la nou
Structur
birocratic
inovare
accept noul
parial
birocratic
de tip colegial
a) dup obiectul ei
-
inovare de produs;
inovare de proces.
Inovarea de produs:
46
Managementul inovrii
alt parte, un avion cu reacie difer de un avion clasic prin motoare care
au la baz o tehnologie nou.
-
noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului, ca atare
sau cu modificri minime; dac aa ceva reuete, acesta poate fi nceputul unei
noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
Unul din principalii factori care au determinat impunerea
microcalculatorului IBM-PC ca standard n informatic l-a reprezentat
cantitatea i calitatea soft-ului oferit o dat cu calculatorul. Aceeai
situaie se mai ntlnise o dat, soft-ul fiind cel ce a impus i a meninut
civa ani buni pe pia calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.
47
Managementul inovrii
inovare de ameliorare;
inovare de adaptare;
inovare de ruptur.
Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s
devin din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor
materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod
48
Managementul inovrii
continuu, n zilele noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu
unul cumprat cu 4..5 ani n urm.
Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se mbuntesc
aproape din 6 n 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dac
facem abstracie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic
automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte
multe mici mbuntiri.
Inovaiile de adaptare sunt cele care, meninnd principiile de baz ale
produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia
sau mai multor subsisteme ale sale.
Avionul cu reacie poate fi considerat ca o inovaie de adaptare
fa de cel cu elice, deoarece el permite o vitez de croazier practic
dublat. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circul pe liniile
ferate franceze din 1985 i care are o vitez medie de parcurs ce depete
250 de Km/or.
Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare.
nlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri
din fibr optic este o inovaie de adaptare. Aa este i introducerea
telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care s permit o transmisie
concomitent audio i video va fi o inovaie de ruptur.
La fel, nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu
autocamioane de mare capacitate este tot o inovaie de ruptur.
49
Managementul inovrii
Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecionare sau nlocuire
n figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanele unei
tehnologii se mbuntesc continuu, dar exist ntotdeauna un prag care nu poate fi
depit. Uneori, apare o inovaie de adaptare care elimin unul din factorii plafonai i
permite o relansare a tehnologiei, profitnd de toat infrastructura existent (calea ferat
pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacie etc.). Cel mai adesea ns,
plafonarea se rezolv prin apelarea la o tehnologie cu totul nou (LD n cazul oelului,
camionul de mare tonaj la transportul mrfurilor etc.)
c) dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei
-
inovarea de fond (sintez a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;
De exemplu, tehnologia de nregistrare analogic a sunetului a fost
o inovare de fond, aa ceva nu fusese nicicum posibil nainte. iniial
nregistrarea s-a fcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la nregistrarea
magnetic pe band.
50
Managementul inovrii
51
Managementul inovrii
52
Managementul inovrii
pregtirea reuniunii;
desfurarea reuniunii;
evaluarea ideilor.
53
Managementul inovrii
indicat ca cei 6-13 membri ai grupului s fie aezai astfel nct s se vad (la o mas
rotund sau oval). Toate ideile emise sunt notate sau nregistrate, fr nici un fel de
reinere sau cenzurare.
Aceast etap poate dura, n funcie de complexitatea problemei, ntre 20 minute i 3 ore.
c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfurrii
reuniunii. Se recomand ca la aceast etap s participe un alt grup de experi, mai redus
ca numr, cu o gndire puternic convergent, care vor seleciona i clasifica ideile pe
categorii: idei realizabile i cu aplicabilitate imediat, idei realizabile ntr-un timp mai
ndelungat i idei neaplicabile. Soluiile astfel clasificate sunt apoi analizate i evaluate.
n aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii
trebuie asigurate o serie de condiii:
-
celorlalte metode.
O variant a brainstormingului o constituie Tehnica carnetului colectiv, care
ofer mai mult timp pentru documentare i reflecie asupra problemei n dezbatere.
Fiecare membru al grupului noteaz, pe un carnet, timp de o lun, ideile sale referitoare la
rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale i apoi pred carnetul
conductorului grupului de creativitate. Acesta, la rndul lui, efectueaz o sintez a
ideilor principale, pe care, mpreun cu carnetele participanilor, le supune dezbaterii n
grup. n urma discuiilor se prefigureaz i se selecteaz cele mai bune idei privitoare la
rezolvarea problemei.
54
Managementul inovrii
55
Managementul inovrii
elimin, n acest mod, consecinele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experilor,
prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcie, merite tiinifice, nzestrare
oratoric etc.).
2.3.1.3. Sinectica Metoda Gordon
Este numit astfel dup cel care a promovat-o: cercettorul William J. Gordon de
la Universitatea Harvard din SUA. Este o metod care a fost experimentat cu succes
timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric,
Gillet etc.
Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind alctuit din
5-7 membri, condui de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi ndeplinit
prin rotaie de fiecare membru al grupului. El trebuie s fie un animator dinamic i
mobilizator, cutnd s solicite la maximum, att pe participani, ct i pe expert.
Expertul este o persoan indispensabil grupului, prin capacitile sale, att profesionale,
ct i de selecie i orientare a activitii n cadrul grupului.
Participanii trebuie s fie selectai cu grij, din rndul specialitilor care au tangen cu
problema pus n discuie.
Pe scurt, liderul servete interesele grupului, expertul este reprezentantul
problemei, iar grupul servete interesele problemei de rezolvat lund n considerare
opiniile expertului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectic:
a) analogia direct;
b) analogia personal;
c) analogia simbolic;
d) analogia magic.
a) Analogia direct const n aplicarea elementelor unei situaii la o alt situaie, care
poate fi distinct de prima. Exemple:
-
56
Managementul inovrii
b) Analogia personal - const n a atribui unui produs supus proiectrii sau reproiectrii
elementele caracteristice aflate n viziunea satisfacerii majoritii persoanelor. De aceea
aceast metod ofer o varietate de rezultate ntre care este dificil de stabilit o coeren.
c) Analogia simbolic caut s apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolic. De exemplu, o fiabilitate bun a unui produs ar putea fi reprezentat
printr-o roc de granit, printr-o piramid din Egipt, printr-un ocean etc.
d) Analogia magic pornete de la premisa faptului c problema (produsul, serviciul)
este deja reglat, ceea ce permite s ias n eviden toate schimbrile intervenite n
raport cu situaia de plecare. Metoda solicit o experien considerabil, att profesional,
ct i pedagogic.
Oricare ar fi varianta adoptat, sinectica se desfoar dup urmtoarele etape:
I. etapa de formulare i nelegere a problemei;
II. etapa detarii de problem, n care se adopt una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problem i de evaluare a soluiilor, inndu-se cont n acest
sens, nu numai de soluiile economice, ci i de soluiile sociale i ecologice.
2.3.1.4. Reuniunea Phillips 66
Poate fi considerat drept o variant a brainstorming-ului, n care numrul
participanilor este fixat la 6, iar durata discuiilor este limitat la 6 minute.
Este o variant propus de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan.
Bineneles, c cele dou restricii au un aspect formal, n sensul c rezultatele sunt
aceleai dac reuniunea ar dura mai puin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Fa de
brainstorming aceast metod este mai intensiv, asaltul creierului fiind mai accentuat,
datorit duratei foarte scurte a discuiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvat, nu numai cu 6 participani, ci cu
echipe formate din 6 participani (maxim 5 echipe a cte 6 participani, deci, 30 de
participani).
57
Managementul inovrii
dezbaterea n plen;
58
Managementul inovrii
59
Managementul inovrii
de utilizat pentru alte scopuri: se pot gsi noi utilizri pentru a-l folosi ca atare?
sau cu modificri?
de mrit: ce i se poate aduga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare
sau funcie suplimentar?
de micorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic
etc.?
60
Managementul inovrii
de combinat: se pot combina alte uniti, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
Un exemplu de list, foarte cunoscut n cercurile de specialitate, este cea
Tabelul 2.2
Exemplu de list de control
Nr.
Crt
1
ntrebare
Exemplu
b. Un nou mod de utilizare fr Telefonul pentru a afla ora exact, buletinul meteorologic,
modificri
informaii sportive;
Elicopterul poate fi folosit pentru patrularea coastei;
c. O nou utilizare cu
modificri
Adaptri
a. Cu ce se aseamn?
aceasta?
2 Crum L.W. Ingineria valorii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976, pag. 97-101
61
Managementul inovrii
d. Exist ceva asemntor care Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip n
ar putea fi imitat?
Modificri
a. O nou ntorstur?
b. O nou semnificaie?
c. O alt culoare?
d. Alternarea micrii?
e. Schimbarea sunetului?
f. Schimbarea mirosului?
g. Schimbarea formei de
prezentare?
h. Schimbarea formei
obiectului?
Mrire
a) Ce se poate aduga?
Timp
Mrimea frecvenei?
Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care sufer
de ulcer;
Mrimea rezistenei?
Armarea betonului;
Mrirea capacitii?
Valoare suplimentar?
Alte componente?
Dublare?
Multiplicare?
62
Managementul inovrii
b) Ce se poate elimina?
Anvelope fr camer;
Micora?
Miniaturiza?
pliante;
Sticle de buturi alcoolice n miniatur;
nlimea mic a mainilor moderne;
Cobor?
Mai scurt?
Mai uor?
Ce se poate omite?
Firul apei?
Despicarea?
Minimalizare?
nlocuitor
c. Alte adaosuri?
d. Alt material?
e. Alt proces?
f. O alt energie?
g. Alte locuri?
i. O alt vitez?
j. Un alt sunet?
63
Managementul inovrii
Rearanjarea
a. Rearanjarea reperelor?
b. Un alt sistem?
c. O alt amplasare?
d. O alt succesiune?
e. Transpunerea cauzei i
efectului?
f. Schimbarea ritmului?
g. Schimbarea programului?
Inversarea
a. Transpunerea pozitivului i Utilizarea foliilor negative color;
negativului?
b. Ce se poate spune despre Construirea mai rapid a navelor realizat prin nceperea
contrarii?
c. O micare de recul?
d. O micare invers?
e. Inversarea rolurilor?
Combinarea
a. Un amestec?
b. Un aliaj?
c. Un sortiment?
d. Un ansamblu?
e. Combinarea unitilor?
f. Combinarea scopurilor?
Ochelari bifocali;
g. Combinarea funcional?
h. Combinarea ideilor?
64
Managementul inovrii
listarea;
catalogul;
concentrarea pe obiect.
Listarea
Const n stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compar cu celelalte n grupe de 1-2-3, examinndu-se
astfel toate combinaiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un
productor de articole de sport ar putea include n list: minge de fotbal, minge de
baschet, minge de criket, baston de criket, cros de golf, rachet de tenis, palet de pingpong etc.
Catalogul
Metoda este numit astfel ntruct catalogul produselor unei firme sau expoziii
constituie sursa de idei. n acest sens, se aleg la ntmplare dou sau mai multe obiecte
ntre care se poate stabili o relaie, care apoi este folosit pentru proiectarea unui nou
obiect.
65
Managementul inovrii
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaii sunt alese n funcie de un scop bine definit, unul dintre
ele fiind fix. Atenia se concentreaz asupra celuilalt element. Se obine o relaie
neateptat, uneori curioas, care poate conduce la idei noi i originale. De exemplu: o
cros de golf elementul fix i un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor dou elemente
se pot obine soluii de tipul: cros de sticl, cros goal n interior, cros electric, cros
luminoas etc.
Metodele de asociere forat sunt utilizate, n special, n reproiectarea produselor
i n conceperea spoturilor publicitare.
2.3.3.2. Metode de asociere liber a ideilor
i acestea iau, de asemenea, n considerare toate ideile, chiar i pe cele
nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rndul lor, idei pentru problema pus n
analiz. n aceast categorie se includ urmtoarele metode:
matriceal;
morfologic;
matricea descoperirii.
Metoda matriceal
Const n nscrierea ntr-o matrice a tuturor variantelor unui element al
produsului n corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiai produs. n
completarea unei astfel de matrice pot interveni urmtoarele situaii (dup notaiile din
fig. 2.3):
-
Var. element
A
Var. element
66
Managementul inovrii
67
Managementul inovrii
Carton pr
Matricea descoperirii
Const din nscrierea variabilelor ce urmeaz a fi confruntate ntr-un tabel, n care
se au n vedere dou aspecte determinante pentru obinerea unui produs sau a unui
serviciu: tehnico-economic i organizatorico-economic.
Pentru obinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori
tehnici i toi factorii economici ai ntreprinderii. La intersecia lor se vor afla produse
existente, dar vor exista i cazuri n care, la intersecia unor factori, nu exist produse
corespondente, aici impunndu-se necesitatea ca acestea s fie create.
n plus, aceast matrice ofer posibilitatea analizei n timp a problemei (fig. 2.5).
68
Managementul inovrii
Astfel:
-
gndirea colateral;
Gestalt;
69
Managementul inovrii
Obiectiv
Gndire colateral
Fig. 2.6 Schema gndirii colaterale
dou profiluri fa n fa
sau
un vas
70
Managementul inovrii
fundamental;
aplicativ;
de dezvoltare.
Cercetarea fundamental const n cercetri experimentale sau teoretice
ntreprinse cu scopul principal de a dobndi cunotine noi fr a avea n vedere o
aplicaie practic anume.
Cercetarea aplicativ este o cercetare planificat sau o analiz critic
avnd ca scop dobndirea de cunotine noi care au o aplicabilitate general sau o
anume finalitate.
Cercetarea de dezvoltare const n cercetri sistematice bazate pe
cunotinele dobndite n cadrul cercetrii fundamentale sau aplicative sau
provenite din experiena practic, in vederea lansrii n fabricaie a unor
materiale, produse, procedee de fabricaie, dispozitive, servicii sau sisteme noi n
vederea ameliorrii sensibile a celor existente.
Cercetarea dezvoltarea implic fazele de prototip (i de pilot), precum i
cercetrile executate pe baz de contract dac clientul solicit realizarea de lucrri
care se includ n definiia de mai sus i care presupune existena unui element de
noutate.
Nu se consider ca fiind activiti R&D:
71
Managementul inovrii
testele i analizele de rutin de orice fel care se execut pentru controlul calitii
sau modificrile de rutin ale materiilor prime, produselor intermediare i finale,
chiar dac ele conduc n final la unele mbuntiri. Cauza excluderii rezid n
faptul c ele nu aduc nouti sau un grad semnificativ de inovare;
destinate acestor activiti sunt incluse distinct n bilanul anual ele avnd un alt regim de
impozitare fa de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetrii de dezvoltare s-a fcut
cu un grad mare de detaliere.
ncadrarea activitii R&D n ntreprindere pornete de la viziunea strategic a
ntreprinderii:
-
72
Managementul inovrii
Analiz profituri
Strategii
Efort R&D
Beneficii anticipate
Capital necesar
Investiii
Fora financiar
Serviciul prognoz
Rezultate
Beneficii realizate
Direcia firmei
Competitivitate
Planuri de viitor
Managementul inovrii
b) factori de frnare:
-
ineria sau teama de a se implica n activiti ce comport un anumit risc (mai ales
la nivelul conducerii ntreprinderii);
74
Managementul inovrii
b) factori de frnare:
-
fonduri insuficiente;
un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe ntruct ele lucreaz mpreun
n acelai spaiu;
Managementul inovrii
o foarte bun corelaie cu planurile de activitate ale unitii pe lng care lucreaz;
colective mici care nu sunt apte cercetrii fundamentale i nici celei aplicative.
c) structur mixt reunete avantajele celorlalte dou.
2) economici:
76
Managementul inovrii
evoluia viitoare a pieelor, sub aspectul variaiei cererii, sub aspectul calitativ
(structura cererii) i cantitativ (dimensiunile pieei), a tendinelor de evoluie a
cererii consumatorilor ca i sub aspectul climatului concurenial.
3) ecologici:
-
influena tot mai mare a micrilor ecologiste, ale cror eforturi de conservare a
mediului sunt din ce n ce mai mult susinute de consumatori, cu efectele de
rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse;
informaia;
strategia;
activitatea concret;
77
Managementul inovrii
Informaia
Const n culegerea i analiza informaiilor ce prezint interes pentru bunul mers
al ntreprinderii, cum ar fi pieele i segmentele de pia, tendinele consumatorilor,
poziia ntreprinderii n raport cu produsele pe care le realizeaz, situaia concurenial i
evoluia ei, situaia n domeniul tiinific i tehnologic.
Strategia
Att marketingul ct i cercetarea particip direct la elaborarea strategiei
ntreprinderii, pornind de la tendinele pieei i de la capacitatea lor de a rspunde
solicitrilor.
Activitatea concret
Se refer la produse i procese noi de fabricaie, dezvoltare a tehnologic a
descoperirilor tiinifice, plan de producie i de vnzri, circuite de distribuie a
produciei.
O bun funcionare a interfeei permite ntreprinderii s obin repede rspunsuri
corecte la o serie de ntrebri care s i permit stabilirea corect a strategiei, cum ar fi:
pe termen scurt:
Cum se poate prelua cel mai repede i cel mai eficient i cum se poate
rspunde semnalelor emise de pia prin oferirea de produse sau de procedee
de fabricaie noi?
n ce msur evenimentele care survin pe pia sau evoluia foarte rapid a
cererii acesteia oblig ntreprinderea s reacioneze prompt i, dac da, n ce
direcie?
pe termen mediu:
Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse i portofoliul de tehnologii
al ntreprinderii pentru ca s se poat rspunde viitoarelor cereri ale pieei?
n ce msur nomenclatorul de produse i portofoliul de tehnologii vor fi
influenate de modificrile n climatul economic, politic, organizatoric,
78
Managementul inovrii
pe termen lung:
n ce msur evoluiile de perspectiv ale pieei i ale tehnologiei vor avea
influen asupra activitii ntreprinderii i n ce sens?
Ce anse are ntreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru
a-i consolida i mri, n timp, avantajul concurenial?
Care sunt tendinele puse n eviden de ctre marketingul strategic crora
ntreprinderea le poate rspunde cu succes i ce anume trebuie s mai fac n
acest sens?
Un element care poate ilustra foarte bine interaciunea ntre R&D i marketing
este reprezentat de succesul pe pia a unui nou produs.
n ceea ce privete organizarea efectiv a interfeei, trebuie respectate o serie de
recomandri:
-
este util o edin organizat de cteva ori pe an, la care s participe efii
departamentelor R&D i Marketing dar i directorul firmei, la care s se aprobe i
s se urmreasc evoluia temelor avute n studiu la departamentul R&D;
pentru fiecare faz a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele dou
departamente are coordonarea proiectului.
79
Managementul inovrii
1.
detectarea unei noi nevoi (explicit sau implicit) exprimat de pia. Rolul
major i revine marketingului.
2.
3.
4.
5.
6.
80
Managementul inovrii
Fig. 2.9 Evoluia unui produs n curs de concepie i contribuia diferitelor departamente
a) evoluia plajelor de performane a produsului de la perceperea cererii pieei pn la realizarea efectiv
a produsului;
b) ponderea responsabilitii diferitelor departamente n concepia i realizarea produsului
81
Managementul inovrii
criterii legate de producie (cantitatea produs sau parametrii produciei, cum ar fi:
calitate, costuri, termene);
activitatea de R&D cu toate c, de regul, cercettorii sunt primii care se opun unor
asemenea evaluri i, n general, oricrei ncercri de a estima n bani (sau pe oricare alt
scal) rezultatele muncii lor de cercetare.
a) Evaluarea prin produse (dei activitatea de R&D nu produce nimic tangibil), ar
putea utiliza drept criterii:
-
82
Managementul inovrii
Managementul inovrii
Investiii
Randamentul acestor servicii este:
Beneficii
Producie (specific serviciilor R&D)
Din relaiile de mai sus rezult:
Randament =
84
Managementul inovrii
85
Managementul inovrii
86
Managementul inovrii
alocm cam tot att ct aloc i ceilali din ramura noastr industrial;
87
Managementul inovrii
Investiii
Proiect de dezvoltare
GUVERN
Impozite
Investiii
Rspunsul pieei
Fig. 2.10 Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanare i de la rezultatele estimate
88
Managementul inovrii
1 r
n care: P = valoarea net actual a proiectului;
Rt = probabilitatea de succes tehnic;
Rc = probabilitatea de succes comercial;
Ci = valoarea proiectului n anul i (din cei n pe care se va etala proiectul);
89
Managementul inovrii
P C (t ) e jt dt
0
P f (n)
a realitii. O prelucrare dinamic a ecuaiei Hess permite calculul lui
P f ( j)
ceea ce, de asemenea, permite o estimare mai bun a indicelui ntr-o palet mai
larg de condiii.
Abordarea cu maxim responsabilitate a problemelor de finanare a cercetrii va
conduce la o finanare echilibrat care va favoriza domeniile de emergen, n timp ce o
finanare superficial va conduce la alocarea celei mai mari pri din fonduri la teme cu o
productivitate sczut, fig. 2.11.
90
Managementul inovrii
Fig. 2.11 Alocarea resurselor de cercetare n funcie de natura tehnologiei studiate
2.4.4.4 Concluzii
n principiu, operaia de lansare a unui nou produs decurge n trei faze:
-
realizarea noului;
transpunerea n practic.
Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic
sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniial, ideea trebuie s se materializeze ntr-un
studiu care s analizeze:
-
fezabilitatea tehnologic;
riscurile implicate.
91
Managementul inovrii
6. Producie
7. Comercializare
8. Utilizare, ntreinere
92
Managementul inovrii
Schimbri sociale
Studii de impact
Prognoz social
Schimbri tehnologice
Prognoz tehnologic
93
Managementul inovrii
cantitative;
calitative.
Tehnicile cantitative se fac, de regul, pe orizonturi scurte de timp i vizeaz
orizontul de timp;
gradul de detaliere;
natura deciziei;
stabilitatea sistemului;
cost;
precizie;
uurin de aplicare.
94
Managementul inovrii
Orizontul de timp
Alegerea orizontului de timp se face n funcie de scopul urmrit. Este cel mult
egal cu cel pe care se resimt efectele deciziilor pe care le vom lua n momentul aflrii
rezultatelor studiului de prognoz.
Se prefer orizonturile de timp scurte i medii n locul celor lungi.
Uneori viitorul ne intereseaz n cadrul unei perioade date de timp, alteori ca o
succesiune de perioade mai scurte, asupra crora dorim informaii distincte.
Gradul de detaliere
Unele departamente vor fi interesate de evoluia viitoare a fiecrui produs n parte
(de exemplu: serviciul de marketing), iar altele de evoluia pe ansamblu (serviciul de
planificare strategic).
Natura deciziei
Pentru un manager, este important s se evidenieze, ct mai repede posibil,
momentul n care un proces i schimb evoluia pentru a lua msurile corespunztoare.
n vederea adaptrii la schimbare cei de la planificare sunt interesai de a vedea cum
variaz n timp tendinele domeniului i dac tendinele actuale pot fi extrapolate sau i
vor schimba natura.
Stabilitatea sistemului
Sistemele stabile evolueaz dup alte legi dect cele turbulente, iar diferitele
tehnici de prognoz rspund mai bine uneia sau celeilalte situaii.
Costul
Costul implicat de activitatea de prognoz depinde de metoda aleas. ntre factorii
de cost care se iau cel mai frecvent n considerare se evideniaz:
-
95
Managementul inovrii
Precizia
Depinde de scopul urmrit, de metoda aleas i de orizontul de timp. Uneori o
eroare de 10% este mai mult dect satisfctoare, alteori o eroare de 5% poate duce la
rezultate catastrofale. Orizontul de timp influeneaz ntotdeauna la fel precizia: cu ct
orizontul crete, cu att precizia scade. Precizia metodei mai depinde i de volumul de
date cu care se ncepe studiul. Este de dorit ca acesta s fie ct mai mare, dar exigenele
diferitelor metode nu sunt aceleai.
Uurina de aplicare
Rspunsurile oferite de tehnicile de prognoz sunt mai uor sau mai greu utilizate
n funcie de stilul de lucru, metodele proprii fiecrei ntreprinderi i uneori chiar
serviciul, de aceea se recomand adoptarea acelor tehnici de prognoz care s se apropie
cel mai mult de metodele instituionalizate i acceptate n mediul respectiv. De asemenea,
pentru o decizie care trebuie adoptat repede se alege o alt metod dect pentru o decizie
care nu este presant.
Valori
Perioad
a
Valori msurate
X(1)
X(2)
X(3)
X(t-1)
X(t)
Valori prognozate
S(t+1
S(t+2)
t-1
t+1
momentul actual
Din cele prezentate rezult:
96
t+2
Managementul inovrii
S(t+1)=F X(1),X(2),..,X(t)
(2.1),
tehnicile diferind una de alta prin modul n care se construiete funcia F.
Un alt element interesant l reprezint eroarea estimrii, care se poate stabili
riguros atunci cnd, odat cu scurgerea timpului, evenimentul prognozat a avut loc.
Eroare se poate calcula cu o relaie de forma:
e t 1 S (t 1) X (t 1)
(2.2)
De cele mai multe ori, pentru a putea nsuma erorile negative cu cele pozitive i a
obine o eroare medie avnd o valoare proporional cu mrimea absolut a erorilor, se
lucreaz cu ptratele acestora.
Prognoza cantitativ se realizeaz, de regul, fie cu ajutorul tehnicilor de regresie,
fie cu metodele de prognoz prin filtraj adaptiv.
a) Tehnicile de regresie
Tehnicile de regresie caut s gseasc o ecuaie matematic pentru a descrie
variaia,
X=f(t)
(2.3).
Metoda cea mai cunoscut este metoda celor mai mici ptrate. Ideea de baz a
metodei const n a gsi o funcie,
Y=f(t)
(2.4)
astfel nct,
Y (t ) X (t )
min
(2.5)
nsumarea fiind fcut pentru toate valorile t disponibile. Ca urmare este vorba de o
funcie continu, care, pe o reprezentare grafic X=f(t), s treac ct mai aproape de toate
punctele.
Avnd un ir de n puncte X(t) se poate deduce, relativ uor, funcia care s
respecte condiia 2.5, cu remarca ca funcia s fie o dreapt de forma,
Y=a+bt
n care coeficienii a i b se determin cu relaiile:
97
(2.6)
Managementul inovrii
n X t X
t
X b t .
n t 2 t
(2.7)
y a bt ct 2 dt 3 ...
(2.8)
coeficienii a, b, c, d, fiind calculai cu ajutorul unor relaii similare cu 2.7. este
necesar ca numrul de puncte de care dispunem s fie mai mare dect gradul maxim al
polinomului. Se remarc faptul c, pe msur ce gradul polinomului crete, curba
calculat se aaz din ce n ce mai bine peste punctele experimentale, la limit
reproducndu-le fidel.
Pentru studiile de prognoz aplicarea regresiei polinomiale este deosebit de
riscant, mult mai eficient fiind cea de-a doua cale.
2. Se aleg mai multe funcii care mai nti se liniarizeaz, dup care se
calculeaz a i b cu relaiile 2.7.
Y a
De exemplu: funcia
devenind
Y a bX '
b
X
X'
, se va liniariza prin schimbarea de variabil
1
X
98
Managementul inovrii
X t X t 1 ... X t n 1
S t 1
n
(2.9)
Cnd s-a ajuns la timpul (t+1) i se caut noua valoare S(t+2) se va elimina din ir
valoarea cea mai veche, care a servit la calcularea lui S(t+1), care se nlocuiete cu
X(t+1) .a.m.d.
Dezavantajul metodei const n aceea c toate valorile trecute influeneaz n
mod egal prognoza, ceea ce nu este real. Se poate presupune c evoluia n perioada
imediat urmtoare va depinde de evoluiile din imediata apropiere dect de cele foarte
vechi. De aceea, de regul, se prefer o metod modificat, cunoscut sub numele de
metoda netezirii exponeniale, pe baza creia valoarea prognozat se determin cu o
ecuaie de forma:
S t 1 X t 1 X t 1 1 X t 2 1 X t 3
2
(2.10)
n care este un coeficient cu valori ntre 0 i 1.
O valoare mare pentru va mri ponderea ultimelor date, iar o valoare mic va
face, din contr, ca tot irul X(i) s intervin n mod aproape egal n estimarea lui S.
Problema care se ridic este de a calcula eroarea , sau pentru cazul genera, n
care,
S t 1 W t X t W t 1 X t
1 ...
(2.11)
pe W(i), care este ponderea afectat a lui X(i).
Metoda cea mai simpl de calcul a lui W(i) este cea a filtrajul adaptiv. Schema de
principiu a metodei este prezentat n fig. 2.13
99
Managementul inovrii
X(i)
Prognoz
Calculul S(t+1)
Eroarea
X(t+1)
Exemplu
Fie o succesiune de 20 de date privind strile trecute ale sistemului. Ne propunem
s calculm starea urmtoare folosind un numr mai mic de date, cele din trecutul
apropiat, fie ele n numr de cinci.
S (21) W (20) X (20) W (19) X (19) ... W (16) X (16)
Rezult,
, unde valorile
W(i) sunt necunoscute.
Ne propunem s le calculm pornind mai nti de la calculul lui S(6) pe baza lui
X(1)..X(5), lund pentru W(i), n lipsa a ceva mai bun, W(1)=W(2)=W(5)=1/5. Se
obine un S(6) care va fi comparat cu X(6), iar eroarea de prognoz ne va permite s-l
recalculm pe W(i), introducnd ntotdeauna un coeficient de adaptare, k. Relund
iteraia pn la sfritul irului i apoi revenind la nceputul su cu un nou k, se ajunge
n final la un set de parametri care permit o previziune bun. Iteraiile succesive de-a
lungul irului i apoi din nou de la nceputul irului nu sunt o problem pentru un
calculator electronic i s-au creat programe specializate care realizeaz toate operaiile.
importante sunt:
-
100
Managementul inovrii
metoda morfologic;
metoda Delphi;
metoda scenariilor.
p
1 a bx
(2.12)
n care: p este plafonul (valoarea maxim a lui y spre care funcia se apropie tangenial
cnd x tinde spre infinit;
a,b parametrii de care depinde nclinarea prii ascendente a logisticii fa de
axa Ox i ordonata la origine:
a
p
1
y0
,
n care y0 este valoarea iniial a lui y.
101
(2.12)
Managementul inovrii
Fig. 2.14 Evoluia unei tehnologii dup o curb logistic
i n declin.
Cteva elemente definitorii ale fiecreia din aceste categorii sunt prezentate n
tabelul 2.4.
Tabelul 2.4
Caracteristicile tehnologiilor de pe logistic
Tehnologii
Caracteristici
Emergente
Evolutive
Mature
n declin
Comportarea
cumprtorilor
Cumprtori cu
Venituri mari;
Grupul
Cumprtorilor
este tot mai larg;
Consum
de
mas; Saturare a
pieii
Rmn
cumprtorii
foarte fideli;
Evoluia
produsului
Calitate
mediocr;
Inexistena
standardelor;
Modificri
frecvente;
Difereniere;
Fiabilitate bun;
Calitate
foarte
bun;
Norme
respectate de toi
productorii;
Calitate
mai
slab dect a
produselor
concurente
aprute;
Riscuri
nalte;
Mici, acoperite
de
creterea
rapid;
Mici;
Mari;
n scdere;
Foarte mici;
Numeroase
firme,
fr
Concuren prin
preuri;
Scdere
concurenei;
Profituri
Concuren
Mici pe seama
Investiiilor mari;
Cteva firme;
102
Managementul inovrii
experien;
Fabricaie
Supracapacitate;
Serii
scurte;
Mult mn de
lucru;
Comercializare
Reclam foarte
susinut; Costuri
mari;
Subcapacitate;
Serii
mari;
ncepere
automatizare;
Capacitate
optim;
Serii
mari;
Costuri
optimizate;
Supracapacitate
pronunat;
Circuite
specializate de
vnzare
Reclam
susinut;
Segmentarea
pieii;
Diversificare;
Prelungire ciclu
de via
Reducere pia;
Practic, evoluia dup logistic este universal. Deosebirile apar dincolo de panta
logisticii, n aceea c unele tehnologii (produse) cunosc perioade foarte lungi de
maturitate (procedeul SOLVAY de fabricare a sondei calcinate, care este neschimbat din
1860), iar altele nici nu ajung la maturitate din cauza apariiei unor nouti la intervale
foarte scurte de timp (calculatoarele electronice au cunoscut 4 generaii n mai puin de
40 de ani).
Sub aspect economic, cheltuielile de lansare a unei tehnologii devin foarte mari
dac lansarea se face prematur. Se prezint n fig. 2.15 o schi o efectelor economice ale
unei noi tehnologii.
103
Managementul inovrii
Curba trasat continuu (1) reprezint situaia normal a unei noi tehnologii
lansate la timp. Eforturile financiare ncep n momentul I, nainte de momentul 0 (fig.
2.15) cnd se lanseaz noua tehnologie. n perioada I-F se fac cercetri fundamentate
(care nu sunt foarte costisitoare) apoi, n F-G, studii n instalaii pilot i semi-industriale,
care presupun eforturi financiare mult mai mari. n perioada G-A eforturile financiare se
materializeaz n investiii, care ns ncep s fie acoperite din producia tehnologiei noi.
n domeniul A-B-C beneficiile sunt substaniale, apoi n C-D ele scad. Cnd
beneficiile tind spre zero (punctul D), tehnologia nu mai este interesant economic i se
renun la ea.
Eforturile financiare totale sunt reprezentate de suprafaa cuprins ntre curba
I-F-G-A i axa Ox, iar beneficiile totale ntre curba A-B-C-D i axa O x . o condiie
de succes a tehnologiei este ca totalul beneficiilor s depeasc totalul cheltuielilor.
Succesul este cu att mai notabil cu ct diferena ntre suprafaa de deasupra axei O x
i cea de sub axa Ox va fi mai mare.
104
Managementul inovrii
2.
3.
4.
Managementul inovrii
5.
6.
7.
8.
106
Managementul inovrii
Capitolul 3
TEHNOLOGIA I STRATEGIA NTREPRINDERII
Rezumat
Avantajul concurenial este valoarea suplimentar, pe care o firm o creeaz
pentru clienii si n raport cu costurile de producie aferente produsului.
Pentru crearea avantajului concurenial, ntreprinderea poate adopta ca strategie:
impunerea prin costuri, impunerea prin produse mai performante, dominarea unui
segment de pia.
figura 3.1.
107
Managementul inovrii
Noii venii
Furnizorii
Clienii
Produsele noi
Fig. 3.1 Forele de tip concurenial din cadrul unui sector
Prin sector se nelege mulimea firmelor care fabric produse ce pot fi substituite
unul de cellalt i ntre care un beneficiar poate alege.
economiile de scal;
imaginea de marc;
nevoia de capital;
costuri de reconversie;
Economiile de scal
Factorul de scal este un coeficient cu care costul unitar de fabricaie a unui
produs scade pe msur ce crete numrul de uniti din produsul respectiv realizate
n unitatea de timp i n aceeai unitate economic.
108
Managementul inovrii
109
Managementul inovrii
piaa poate s se ndrepte spre o cerere uor diferit unde, din nou, curba de
experien se reia de la zero;
110
Managementul inovrii
n cazul unui sector n expansiune, firmele fac eforturi pentru a crete odat cu el.
Concurena nu se manifest.
Gradul de difereniere ntre produsele diferitelor firme
Gradul de difereniere tinde s se reduc odat cu ajungerea produsului la
maturitate. Din acest moment diferenierea se face doar prin preul produsului sau prin
service-ul care-l nsoete.
Raportul ntre puterea firmelor concurente
Cnd firmele sunt de putere apropiat, fiecare va ncerca pe o cale sau alta, s se
ridice deasupra celorlalte. Acesta va conduce la o varietate de aciuni de tip concurenial,
iar sectorul are o structur instabil.
Dac n sector este o firm care domin, aceasta va impune o anumit disciplin
(prin intermediul unui pre director) de la care celelalte nu i permit s se abat.
Strategii diferite ale firmelor
O firm mare, bazat pe aciuni, trebuie s obin un anumit beneficiu pe capitalul
investit (obligat de acionarii si).
O firm mic, cu un singur proprietar, i permite beneficii mai mici, att ct s-i
asigure existena i independena. Aceste firme pot crea necazuri firmelor mari.
Firmele din exteriorul rii, care beneficiaz de alte condiii (cost al materiilor
prime i al forei de munc, fiscalitate etc.) pot fi concureni foarte puternici.
O firm care dorete implantarea sa pe o pia strin (considernd c i mrete
prestigiu) poate s renune, pe acea pia, la rentabilitate i ca urmare destabilizeaz
firmele existente pe piaa respectiv.
Managementul inovrii
nivelul preurilor;
costurile de conversie;
vechi.
Costurile de conversie, att la productor, ct i la utilizator ar trebui s fie ct
mai mici, noul produs ar trebui s se ncadreze n sistemul n care nlocuiete vechiul
produs cu modificri minime ale sistemului.
3.1.4 Furnizorii
Msura n care se poate negocia cu furnizorii de materii prime va reprezenta unul
din factorii determinani ai situaiei concureniale.
Elementele cu influente majore sunt:
-
fidelitatea fa de furnizor.
Diversificarea tehnologiilor de realizare a produselor are ca efect diversificarea
cererii de materii prime si ca urmare furnizorii sunt mai puin solicitai (mai abordabili).
Gradul de concentrare al furnizorilor
Ca regula general, dac firmele furnizorilor sunt mai mari dect cele ale
beneficiarilor, furnizorii i impun condiiile mai uor.
112
Managementul inovrii
Concentrarea apare n cazul acelor materii prime care sunt indispensabile unor
anumitor ramuri industriale, iar producia global a acestor materii prime este controlat
(exemplu: OPEC, productorii de cafea, de cacao etc.).
Unele mari concerne industriale au obinut beneficii uriae prin controlul unui
produs intermediar esenial, care le-a permis s controleze o ntreag filier industrial.
Existena unei materii prime nlocuitoare este un factor care acioneaz n
defavoarea furnizorilor.
Exemplu
n cazul buturilor rcoritoare a existat o concuren puternic ntre furnizorii de
zahr i cei de ndulcitori sintetic, care a slbit puterea furnizorilor, n ciuda faptului c
ei reprezentau firme mult mai puternice dect cele ale clienilor lor.
Importana pentru furnizori a cantitilor solicitate
Furnizorul va favoriza pe cel ce-i solicit cantitile cele mai mari din produsul
realizat.
Importana materiei prime i posibilitatea de a o stoca
Dac este o materie prim de maxim importan i care nu se poate stoca,
puterea furnizorului este foarte mare (exemplu: Renel, Distrigaz etc.).
Riscul de integrare n aval, care ar diminua concurena ntre productorii care
apeleaz la acelai furnizor. Furnizorii nu sunt avantajai de integrare, nici din aval, nici
din amonte.
Gradul de standardizare al produselor dezavantajeaz pe furnizori, n raport cu
beneficiarii. Standardizarea nu d posibilitatea furnizorilor de a se diferenia.
Fidelitatea fa de furnizor
Ea poate determina furnizorul s ofere anumite faciliti.
Politica unei firme de a se aproviziona alternativ de la mai muli furnizori poate
slbi puterea acestora de a negocia preurile.
113
Managementul inovrii
3.1.5 Clienii
Clienii vor lupta ntotdeauna pentru o reducere a preurilor i o mbuntire a
calitii i a serviciului, profitnd n acest scop de lupta concurenial dintre
ntreprinderile productoare.
Clienii sunt un factor determinant prin doua elemente:
-
fora de negociere;
Fora de negociere
Este influenat de urmtorii factori:
-
profitul pe care l obine cumprtorul la noul produs, direct sau indirect. Pentru
un produs obinuit dac cumprtorul va obine pe urma lui un profit
considerabil, el va fi mai puin sensibil la pre, deoarece va avea i interesul s i
protejeze cumva furnizorul;
114
Managementul inovrii
interes. Ele vor fi acelea care nlocuiesc un produs sau procedeu cu unul mai bun i mai
ieftin.
Viteza de nlocuire va depinde de raportul dintre calitatea i preul noului produs
i al celui nlocuit, ct i de costurile de nlocuire.
Tehnologiile care nu ndeplinesc condiiile prezentate nu prezint interes pentru
firm, iar uneori pot avea chiar efecte negative asupra poziionrii sale concureniale.
115
Managementul inovrii
piaa/pieele vizat/e;
volumul vnzrilor;
tehnologiile folosite;
sistemul financiar-contabil.
Strategia tehnologic a ntreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-i
ntreprinderea.
n ceea ce privete alegerea unei tehnologii emergente sau mbuntirea unei
tehnologii ajuns la maturitate, decizia este greu de luat. Ca regul general, tehnologiile
emergente sunt mai promitoare i productivitatea activitii de cercetare este n cazul
lor foarte mare.
Riscul major const n incertitudinea privitoare la performanele lor reale.
Asupra alegerii tehnologiei pot influena o serie de factori, cum ar fi:
-
116
Managementul inovrii
curba de nvare;
segmentarea pieei;
Strategia
Produse
-
reducerea
costurilor
produselor prin reducerea
consumurilor specifice, prin
simplificarea metodelor de
fabricaie, logistic etc.
dezvoltarea de produse
de calitate superioar, cu
caracteristici mai bune.
dezvoltarea de produse
care au doar caracteristicile
necesare pentru satisfacerea
unui segment limitat i
specific de pia.
realizarea unui produs
mai bun pentru segmentul
de pia considerat superior
celor ale concurenilor care
vizeaz obiective mai largi.
difereniere
produselor
prin
unicitatea
concentrarea pe un segment de
piaa prin preuri
concentrarea pe un segment de
pia prin difereniere
117
Procedee
coborrea pe curba de
experien
pentru
consumuri;
creterea productivitii
muncii;
sporirea economiilor de
scal.
tehnologii cu grad nalt
de precizie, cu un control
foarte strict, mai flexibile i
capabile de a personaliza
produsele.
metode
care
s
realizeze produsele exact la
nivelul
solicitat
de
segmentul de pia avut n
vedere.
-
Managementul inovrii
folosirea celei mai bune tehnologii, ceea ce se poate obine prin investiii masive
(este aplicat de firme cu putere economic mare);
118
Managementul inovrii
progresul tehnologic risc s fac noile investiii ale firmei ineficiente, prin
prisma poziiei de lider sub aspectul costurilor, nainte ca ele s fie amortizate;
performane specifice;
prezentate.
Diferenierea prin unicitate a produselor asigur urmtoarele avantaje:
-
clienii sunt fideli firmei pentru c apreciaz produsele sale, acordnd o atenie
mai mic raportului dintre preul produsului apreciat i cel oferit de concuren;
119
Managementul inovrii
gradul de unicitate poate disprea rapid pe seama imitrii soluiei adoptate, dac
ea se dovedete agreat de cumprtor;
120
Managementul inovrii
Exemplu
Motoarele de automobil n doi timpi, mai ieftine i mai uor de exploatat i de
ntreinut, cu randamente termice mai bune, dar care au disprut practic odat cu
introducerea unor legislaii antipoluante, creia motoarele nu i-au putut face fa.
121
Managementul inovrii
Teste gril
1. Definiia tehnologia este ansamblul de utilaje, procedee, echipamente i
metode pentru a face sau a fabrica aduce:
a) un element n plus i anume tehnologia permite extinderea capacitii de
aciune a omului;
b) restricii;
c) cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii;
d) rspunde cerinelor unei economii de pia.
2. Definiia tehnologia este tiina procedeelor de fabricare i a utilajelor care
permite transformarea, n condiii economic-avantajoase, a materiilor prime n
produse, se caracterizeaz prin:
a) tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului;
b) introduce restricii;
c) rspunde cerinelor unei economii de pia;
d) prezint cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii.
3. Definiia tehnologia este arta de a utiliza, ntr-un context local i ntr-un scop
precis, tiinele, metodele i utilajele care pot servi la concepia i realizarea
unui produs i a procedeului su de fabricaie, se caracterizeaz prin:
a) tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului;
b) introduce restricii;
c) rspunde cerinelor unei economii de pia;
d) prezint cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii.
4. Definiia tehnologia este un ansamblu complex de cunotine, mijloace i
pricepere, organizat pentru a realiza producia unui anumit bun, se
caracterizeaz prin:
a) tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului;
b) introduce restricii;
c) rspunde cerinelor unei economii de pia;
d) prezint cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii.
5. Un ansamblu se caracterizeaz prin:
a) este un sistem organizat;
b) relaiile ce leag elementele ntre ele;
c) o mulime de elemente.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c; 2. a,b; 3. b,c; 4. a,c.
122
Managementul inovrii
Managementul inovrii
c) sistemele sinergetice.
13. Revoluia industrial care a avut loc ntre 1960-1990 poate fi caracterizat
prin:
a) ameliorarea performanelor proceselor de fabricaie;
b) accentul pus pe o gestionare bun a resurselor tehnologice;
c) accentul pus pe activitatea de inovare;
d) nlocuirea fibrelor naturale cu cele artificiale, apariia maselor plastice.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d.
14. Structura este cunoscut n detaliu datorit metodelor evoluate de analiz, iar
tehnologiile de elaborare permit obinerea unei anumite structuri sau evitarea
formrii unei alte structuri n cazul:
a) structurii acceptate a materialelor;
b) structurii controlate a materialelor;
c) structurii stpnite a materialelor;
d) structurii compozite a materialelor.
15. Materialele de comand care s rspund de fiecare dat exact solicitrilor
utilizatorului au:
a) structur acceptat;
b) structur controlat;
c) structur stpnit;
d) structur compozit.
16. Cele trei elemente, materialul rezistent, de umplutur i de legtur, intr n
alctuirea:
a) materialelor plastice;
b) materialelor compozite;
c) materialelor metalice;
d) materialelor fluorurate.
17. Tehnologiile controlate de microorganisme vii se numesc:
a) tehnologii de tip fermentativ;
b) tehnologii enzimatice;
c) tehnologii genetice.
18. Capacitatea de a prelua rapid o modificare parial a produselor fabricate
caracterizeaz:
a) flexibilitatea de adaptare;
b) flexibilitatea de gam;
c) flexibilitatea de variant;
d) flexibilitatea de organizare.
124
Managementul inovrii
Managementul inovrii
d) periferice;
e) definitorii.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c,e; 4. a,c,d,e.
26. Tehnologiile care sunt stpnite i aplicate doar de ntreprinderea n cauz
sunt:
a) eseniale;
b) definitorii;
c) de difereniere;
d) evolutive.
27. Tehnologiile care sunt inima ntreprinderii se numesc:
a) definitorii;
b) eseniale;
c) mature;
d) evolutive.
28. Dup nivelul de dezvoltare, tehnologiile sunt:
a) emergente;
b) evolutive;
c) mature;
d) n declin;
e) depite.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c,d,e; 4. a,b,c,e.
29. Tehnologiile ce caracterizeaz domeniul industrial n care se situeaz
ntreprinderea sunt:
a) eseniale;
b) definitorii;
c) mature;
d) emergente.
30. O strpungere tehnologic n domeniu va fi realizat pe seama aplicrii unei
tehnologii:
a) eseniale;
b) definitorii;
c) mature;
d) emergente.
31. Tehnologiile produselor care sunt fabricate n exclusivitate n cadrul acelei
ntreprinderi se numesc:
126
Managementul inovrii
a)
b)
c)
d)
eseniale;
controlabile;
definitorii;
emergente.
127
Managementul inovrii
Managementul inovrii
129
Managementul inovrii
130
Managementul inovrii
b) deschis;
c) stabil;
d) inovant.
52. Inovarea care vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, mbuntind
performanele, este:
a) inovare de produs;
b) inovare de proces;
c) inovare de adaptare;
d) inovare de ameliorare.
53. Inovaiile care schimb total sistemul pornind de la alte principii sunt:
a) inovaii de adaptare;
b) inovaii de ruptur;
c) inovaii de ameliorare;
d) inovaii revoluionare.
54. Principiul cantitatea nate calitate se aplic la:
a) metoda Delphi;
b) metoda Gordon;
c) metoda Brainstorming;
d) metoda Morfologic.
55. Membrii grupului se aaz la o mas rotund, astfel nct s se vad, n cazul:
a) metodei Delphi;
b) metodei Brainstorming;
c) metodei Gordon;
d) metodei Phillips 66.
56. Feed-back-ul de opinie este principala caracteristic a:
a) metodei Delphi;
b) metodei Brainstorming;
c) listelor de control;
d) metodei Phillips 66.
57. Anonimatul rspunsurilor individuale este asigurat n cazul:
a) metodei Brainstorming;
b) metodei Delphi;
c) discuiei n Panel;
d) Reuniunea Phillips 66.
58. Reinformarea se ntlnete n cazul:
a) metodei Brainstormig;
b) metodei Morfologice;
c) Sinectica;
131
Managementul inovrii
d) metodei Delphi.
59. Liderul servete interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar
grupul servete interesele problemei de rezolvat n cazul:
a) metodei Delphi;
b) metodei Gordon;
c) metodei Brainstorming;
d) reuniunii Phillips 66.
60. Analogia direct, personal, simbolic i magic sunt variante ale:
a) Sinecticei;
b) reuniunii Phillips 66;
c) metodei Delphi;
d) discuiei n Panel.
61. Grupul este format din ase participani sau din echipe a cte ase participani
n cazul:
a) metodei Brainstorming;
b) metodei Delphi;
c) Sinecticei;
d) reuniunii Phillips 66.
62. O variant a metodei Phillips 66 este:
a) discuia n Panel;
b) tehnica carnetului colectiv;
c) metoda 6.3.5;
d) listarea.
63. Metoda care prevede participarea a ase persoane, care trebuie s scrie cte trei
idei n cte cinci minute este:
a) Brainstorming;
b) Brainwriting;
c) Phillips 66;
d) Gordon.
64. Emiterea de idei alterneaz cu critica lor n cazul:
a) metodei Brainstorming;
b) metodei Brainwriting;
c) reuniunii Phillips 66;
d) metodei Gordon.
65. Din categoria metodelor de asociere liber a ideilor fac parte:
a) Catalogul;
b) metoda Morfologic;
c) metoda Matriceal;
132
Managementul inovrii
d) Matricea descoperirii;
e) Gndirea Zen i Satori.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,c,d,e; 3. b,c,d; 4. c,d,e.
66. Dobndirea de cunotine noi fr a se avea n vedere o aplicaie practic
anume se realizeaz n cazul:
a) cercetrii fundamentale;
b) cercetrii aplicative;
c) cercetrii de dezvoltare.
67. Studiile de pia, analizele de cost, producia de prob sunt considerate ca fiind
activiti de:
a) cercetare fundamental;
b) cercetare aplicativ;
c) cercetare de dezvoltare;
d) nu sunt activiti de cercetare.
68. Factorii de pia favorizani pentru dezvoltarea activitii de cercetare
dezvoltare sunt:
a) cererea de produse noi;
b) necesitatea economisirii energiei;
c) schimbarea structurii clienilor;
d) lipsa unei orientri precise a activitii n domeniul cercetrii;
e) legislaia n domeniul proteciei consumatorilor.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c,e; 2. a,b,c,d,e; 3. a,c,e; 4. a,b,d,e.
69. Factorii de pia care frneaz dezvoltarea activitii de cercetare dezvoltare
sunt:
a) teama de a se implica n activiti ce comport un anumit risc;
b) lipsa unei orientri precise a activitii din domeniul cercetrii;
c) schimbarea structurii clienilor;
d) cerea de rezultate imediat.
Rspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d.
70. Climatul din ntreprindere vizavi de activitatea de cercetare are ca factori
favorizani:
a) considerarea activitii de cercetare ca o investiie;
b) existena unui colectiv de cercetare valoros;
c) accesul cercettorilor la centre externe de mare tradiie;
133
Managementul inovrii
Managementul inovrii
135
Managementul inovrii
136
Managementul inovrii
137
Managementul inovrii
Managementul inovrii
ntreprinderea
poate
102.
139
adopta
Managementul inovrii
103.
104.
105.
106.
107.
108.
140
Managementul inovrii
110.
141
Managementul inovrii
Rspunsuri grile
G. nr.
G. nr.
G. nr.
G. nr.
G. nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
a
b
c
d
2
2
a
a
b
c
b
a
2
b
c
b
a
c
a
c
a
2
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
a
c
2
c
a
3
a
d
b
3
2
1
1
3
b
b
3
c
2
1
1
3
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
3
1
2
3
b
d
a
b
b
c
b
a
b
d
b
a
d
a
b
b
3
a
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
d
1
3
4
4
3
4
1
3
c
a
b
4
a
c
a
2
2
3
3
3
1
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
b
c
4
3
b
a
d
c
b
b
a
3
4
4
2
3
3
a
a
2
a
3
142