Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Instrumente:
Fie de lucru
Markere
Flip-chart
Publicaii de specialitate i metodice
Platforma proiectului
Calculatorul/Laptop i videoproiector
Bibliografie selectiv:
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Niculescu, R.M. (1997) Manual, Autoformare a managerului colar, Ed. Scorpion 7, Bucureti
Palo, R., Sava, S., Ungureanu, D., (2007), Educaia adulilor, Polirom, Iai;
Potolea, D., (2007), Evaluarea politicilor sociale/educaionale, Curs master, Credis, Bucureti
Prezentare pe scurt
Analiza colii din perspectiv organizaional este considerat de unii un demers mai puin
obinuit, avnd n vedere specificitatea instituiei colare, dimensiunea ei uman fundamental. Analiza
socio-organizaional a colii permite cunoaterea aspectelor eseniale ale variabilelor comportamentale.
Activitatea organizat din coal, determin i poteneaz capacitile individuale, plasndu-l pe individ
acolo unde competenele sale pot fi valorificate superior. Aceasta se caracterizeaz prin existena unor
scopuri bine precizate, prin definirea statusurilor i rolurilor, prin raportarea la obiective, sarcini i
competene specifice. Activitile difereniate funcional i reglementate social permit indivizilor s aib
funcii i s ocupe poziii diferite. Sistemul colar actual are n fa aplicarea normelor de descentralizare
prevzute n Legea educaiei i odat cu aceste tendine au aprut noi competene ce se cer unui bun
manager colar. Directorul are un rol primordial, n msurs n care el este cel care supravegueaz tipurile
de schimbare, favorizeaz luarea deciziilor necesare, concepe redefinirea rolurilor i sarcinilor,
supravegheaz i verific punerea n practic a aciunilor convenite pentru a fi evaluate. Necesitatea
pregtirii manageriale este iminent, n contextul actual, deoarece pentru a deveni director de coal
trebuie s treci printr-un proces de transformare i formare continu care s-i permit recunoaterea
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
empirice ale liderilor, nu exist nici o cunotin clar i neechivoc n legtur cu ceea ce deosebete
conductorii eficieni de cei ineficieni, organizaiile eficiente de cele ineficiente.
Niciodat att de multe persoane nu au muncit att de mult pentru a spune att de
puin......Definiiile reflect pasiuni, mode, curente politice i tendine academice.Nu reflect
ntotdeauna realitatea i uneori nu sunt dect nonsensuri. (Bennis i Nanus, 2000, p.16)
Psihologia social ncadreaz conducerea n sfera fenomenului de influen social.
Noiunea de influen social desemneaz realitatea modificrilor produse ntr-un comportament de
ctre alt comportament.
Iat cteva definiii ale conducerii privite ca fenomen de influen social :
Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie
proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate
(Tannebaum, Weschler, Massarik, 1961). Aceast definiie subliniaz rolul comunicrii ca
instrument prin care se realizeaz influena social.)
Conducerea este o relaie de roluri facilitatoare (Newcomb, Turner, Converse, 1970)
Aceast definiie are urmtoarele implicaii : nu orice relaie de rol pe care o ntreine
conductorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea care contribuie
la naintarea grupului spre realizarea scopurilor.
n deceniile urmtoare definiiile au marcat elementele eseniale ale conducerii :
Conducerea este o interaciune ntre persoane n care cineva prezint o informaie de un
anume fel i ntr-o astfel de manier nct cellalt se convinge c rezultatele sale vor fi
mbuntite dac se comport n maniera sugerat sau dorit.(Jacobs, 1970)
Conducerea este procesul de influenare a activitilor unui grup organizat n vederea atingerii
scopului ( Rauch, Behling, 1984)
Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoan reuete s-i
determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n
realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntrun context organizaionl particular.(Cole, 2000).
Din perspectiva psihologiei sociale conducerea apare ca un raport psihosocial. Nu se poate
vorbi despre conducere n afara relaiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de
tipul
fa n fa fie indirecte realizate prin intermediari. Interaciunea genereaz intrarea n funciune a
unor relaii intersubiective(de comunicare, de intercunoatere, relaii socio-afective sau de
subordonare) care dau natere la o mulime de structuri informale neoficiale, psihologice, care i
vor ncepe s funcioneze alturi de cele formale.
Tot ca urmare a interaciunii iau natere i fenomene de grup (cooperare., competiie,
conflict) care influeneaz pozitiv sau negativ nu doar viaa de grup ci i performanele. A
conduce nseamn a muncii cu oamenii, a te raporta permanent la cei din jur, la viaa, interesele,
nzuinele, doleanele, aspiraiile, lor fie individuale, fie de grup.
Am putea spune c materia prim
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
CONDUCEREA
Dominat
de
inflexibilitate
Responsabilizarea membrilor
Constrngerea comportamentului
inerie
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Aplicaii practice
Context teoretic
Procesul instructiv-educativ este i un proces managerial datorit faptului c activitatea
este proiectat, organizat, coordonat, corectat, condus potrivit unor principii de
eficien i succes. Cele mai importante direcii manageriale ale reformei educaionale
din Romnia sunt :
Descentralizarea sistemului de nvmnt ;
Centrarea nvmntului pe elev ;
Corelarea perspectivei strategice cu cea tactic ;
Acentuarea relaiei simbiotice ntre aspectele teoretice i practice ;
Viziunea sistemico-situaional ;
Generalizarea comunicaiilor electronice ;
Coordonarea educaiei formale cu cea non-formal i informal n cadrul educaiei
permanente i a formrii continue ;
Exerciiu
Lund n considerare principalele direcii ale reformei nvmntului
romnesc realizai portretul unui nou tip de profesor n societatea cunoaterii din
Romnia.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
analizei PESTE, vulnerabilitile economice sunt raportate la eventualele resurse tehnice, n timp ce
msurile de ordin politic sunt evaluate din perspectiva resurselor sociale sau a efectelor pe care le pot
avea astfel de proiecte de parteneriat pedagogic n plan social, interpersonal i individual.
Misiunea unitii colare deriv din nevoile de educaie identificate la nivelul comunitii,
societii i reprezint esena culturii organizaionale, care formuleaz i tipul de rezultate i nivelul de
performan ateptate.
intele strategice care deriv din misiune i reprezint inteniile majore care vor fi realizate prin
planul unitii colare, prin care va fi realizat misiunea asumat. Ele sunt fixate pe o perioad ntre 3-5
ani. Este important ca intele strategice s fie realiste , clar formulate pentru a fi nelese de toate
grupurile de interes, s rspund intereselor i ateptrilor acestora .
Opiunile strategice, care deriv tot din misiunea unitii colare, sunt selectate pornind de la
punctele tari i oportunitile constatate la diagnoz (ca resurse strategice), dar trebuie urmrit evitarea
ameninrilor i compensarea slbiciunilor. Principalele opiuni strategice reprezint puncte strategice
pentru dezvoltarea unor domenii funcionale:
-
Dezvoltarea curricular
Dezvoltarea resurselor umane
Atragerea de resurse financiare i dezvoltarea bazei material
Dezvoltarea relaiilor comunitare
Pentru realizarea misiunii asumate, trebuie s avem n vedere toate resursele disponibile(umane,
material i financiare, de timp, de expertiz i de experien, de autoritate i de putere), care sunt limitate,
dar opiunea strategic indic prioritile n alocarea i utilizarea resurselor disponibile, pe baza unei
cunoateri n detaliu a resurselor la nivelul colii sau al comunitii. Important este ca intele strategice s
aibe prioritate n faa resurselor existente, iar punctele tari ale unitii colare, combinate cu oportunitile
s fie definite drept resurse strstegice.
Dac se consider absolut necesar prezentarea unui scop strategic, el va fi menionat chiar dac
nu exist, imediat, resurse pentru atingerea lui. Va fi ntocmit un program suplimentar de atragere a
resurselor suplimentare
Rezultatele ateptate n urma aplicrii strategiei nu trebuie s lipseasc din strategia de
dezvoltare instituional. Rezultatele funcioneaz ca indicatori generali de performan (msurabili
cantitativ sau calitativ), ele definesc modul n care acestea satisfac nevoile individuale, de grup sau
comunitare (elevi, prini, profesori, comunitate local, ageni economici).
Reprezentarea grafic ar putea fi prezentat astfel:
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Fig. nr.2.
n concluzie, putem afirma, c o coal dezvoltat este aceea care rspunde adecvat unei game ct
mai mari de nevoi ale beneficiarilor si, dispus i implicat n parteneriate, flexibil i cu oameni
pregtii i motivai.
n general, Planul managerial anual este structurat pe cele patru domenii funcionale, prezentate
mai sus i este considerat a fi principalul document de organizare al colii prin care se pot obine
informaii relevante despre starea sistemului, adic a instituiei de nvmnt, cu accent pe
disfuncionaliti, pe punctele nevralgice. n ultimii ani se acord o atenie tot mai mare proiectelor de
parteneriat pedagogic, inclusiv strduinelor managerilor de a ctiga granturi i de a avea acces prin
acestea la fonduri europene.
Analiznd problemele tehnice ale alctuirii planului managerial anual, se recomand s se
respecte o serie de criterii de structurare cum ar fi: succesiunea activitilor pe parcursul anului de
nvmnt i ntocmirea unui calendar ct mai riguros, cu termene i responsabiliti precise; prioritatea
obiectivelor aa cum rezult acestea din concepia autorilor proiectului; abordarea activitii pe domenii i
probleme mari potrivit funciilor managementului ( nu numai de planificare i organizare, dar i de
decizie i control); structurarea planului pe baza atribuiilor managerilor respectndu-se, desigur,
regulamentele i legislaia n vigoare.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
3. Procesul decizional este partea cea mai activ a sistemului de mamageament reunind ansamblul
hotrrilor adoptate i aplicate n cadrul instituiei, fiind integral o sarcin specifica managamentului.
3.1.Specificul deciziei educaionale
Complexitatea deciziei educaionale se datoreaz nu numai aspectelor interpersonale i
instituionale, ci i specificului informaional i simbolic al activitilor de nvare. Din punct de vedere
decizional, coala apare ca un tip de instituie special, unde, peste caracteristicile organizatorice, se
supun straturi de informaie tiinific, social-cultural i psihosocial. Din aceast perspectiv se poate
admite c deciziile care se iau n nvmnt necesit pregtire deosebit att n domeniul tiinei
conducerii, ct i din punct de vedere psihosocial, gnoseologic i epistemologic.
Decizia educaional nu poate s se limiteze ntre dou sau mai multe alternative curriculare,
evaluative, de metodologie a predrii i nvrii, n realitate ea vehiculeaz psihologia structurii
informaionale i gnoseologice extrem de complicate.
Fr s negm specificul informaional al deciziei educaionale, vom constata c ea antreneaz
numeroase elemente social-culturale, dar i social-economice i financiare prezentndu-se astfel nu numai
ca un act managerial, dar i ca o adevrat art. n ciuda complexitii i a riscurilor pe care le implic,
decizia educaional trebuie s respecte i ea legislaia nvmntului i celelalte legi i regulamente n
vigoare.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
3.2. Cerinele de baz ale unei decizii eficiente i factorii de care depinde calitatea unei decizii
educaionale
Din cauza naturii ei polivalente, multinivelare, interdisciplinare i interdomeniale, deciziile
educaionale se dovedesc a fi greu de luat i extrem de pretenioase.
Principiile de baz ale unei decizii eficiente sunt:
s fie fundamentat tiinific;
s fie luat de organul sau persoana care are dreptul;
s fie luat la timp i s asigure operativitate i unitate de aciune;
s fie simpl i clar;
s nu fie contradictorie;
Fundamentarea tiinific este complex n cadrul deciziei educaionale, deoarece aici intervin
mai multe registre informaionale; alturi de limbajul strict managerial, sunt indispensabile limbajul
psihologic i didactic aplicat, limbajul tiinific n general, dar i informaiile din domeniul juridic i
economico-financiar. Decizia educaional trebuie fundamentat deci din mai multe puncte de vedere i
trebuie s inem seama i de relaiile dintre aceste fundamentri.
Simplitatea i claritatea deciziei educaionale comport o nou serie de amendamente. S nu uitm
c sarcinile care decurg din decizie, preluate de profesor, ajung la nivelul elevilor , care nu neleg i nu le
respect dac nu sunt suficient de accesibile i nu respect particularitile lor psihoafective i
comportamentale.
Cerinele de coeren ale deciziei educaionale prezint i ele anumite particulariti. n afara
cerinei de a nu fi contradictorie logic, decizia educaional trebuie s in seama de particularitile
gnoseologice ale diferitelor limbaje, inclusiv de interseciile i confuziile care pot s apar ntre limbajele
tiinelor naturii, mult mai coerente, i limbajul tiinelor sociale, care tolereaz mai uor ambiguitile.
Dei este evident c decizia educaional implic numeroase riscuri, ea trebuie s fie luat la timp
i transmis imediat, fapt care solicit managerului, n afara unei bune pregtiri, intuiie i talent.
Calitatea deciziei este influenat de urmtorii factori:
factori cunoscui (informaii, restricii, influene);
factori de incertitudine i risc;
valoarea factorului uman;
cunotinele i experiena decidentului;
capacitatea de adaptabilitate;
motivarea deciziei;
responsabilitatea decidentului;
n cazul deciziei educaionale, alturi de factorii cunoscui intervin i factorii de incertitudine i
risc ntr-o msur mai mare, deoarece procesul decizional n acest domeniu este saturat informaional.
capacitatea de adaptare se dovedete a fi insuficient sau relativ superficial n plan educaional, n timp
ce valoarea factorului uman i responsabilitatea decidentului devin factori prioritari. n decizia
educaional, pe lng factorii precizai mai sus, intervin i alii precum cei de dificultate referitori la
ndemnare, responsabilitate, efort, condiii specifice de exercitare a responsabilitii postului precum i
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
la un anumit gen de factori de impact care se refer la numrul i frecvena reaciilor adecvate prin care
rspund elevii atunci cnd se deruleaz un anumit program educativ.
Un rol aparte n decizia educaional l au factorii care provin din zona familiilor elevilor, de aici
atenia pe care trebuie s o acorde managerii discuiilor cu reprezentanii comitetelor de prini.
3.3. Clasificarea deciziilor
Literatura de specialitate ofer diverse modele de clasificare a deciziilor n funcie de mai multe
criterii. Astfel pot fi considerate urmtoarele tipuri de decizii:
1. Dup amploarea implicaiilor asupra activitii (orizontul de timp):
- strategice - orientate spre definirea perspectivei;
- au orizont decizional mai mare de un an;
- se iau de regul la nivelul conducerii superioare;
- tactice
- programate pe activiti definite i pe perioade relative;
- urmresc ndeplinirea deciziilor strategice;
- au orizont decizional mai mic de un an;
- se iau n condiii de certitudine i risc;
- se adopt la nivelul conducerii superioare i medii;
- curente (operative)
- pentru rezolvarea unor sarcini i atribuii curente;
- se refer la perioade scurte de timp;
- se iau la toate nivelurile ierarhice.
2. Dup certitudinea atingerii obiectivelor:
- certe
- posibilitatea de realizare a obiectivelor este maxim;
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
specificitate i suport moral psihoemoional n realizarea aspiraiilor i idealurilor comune ale membrilor
familiei. Factorii psihoafectivi care provin din mediul familial, dei de cele mai multe ori au efecte
pozitive i n plan social emoional, pot interveni ntr-o manier insiduoas n mecanismul deciziei
manageriale, perturbnd-o sau blocnd-o.
Un manager abil va ti ns cum s evite asemenea capcane. Acesta va cuta s-i consulte
colaboratorii nainte de a lua decizii importante, pentru a afla i alte puncte de vedere; va nva din
experiena pozitiv a altor manageri, dar i din eecurile lor; va urmrii n permanen s-i dezvolte
creativitatea; va fi profund n gndire, va lucra sistematic, fr a se complace n rutin.
3.7. Autoritatea i decizia
Autoritatea reprezint dreptul managerului de a lua decizia i de a cere subordonailor ducerea lor
la ndeplinire.
Aceast autoritate pote fi:
formal (oficial) dat de poziia ocupat n cadrul organizaiei, pe baza titlului i a funciei;
- autentic dat de personalitatea conductorului.
Conductorul cu autoritate inspir subordonailor ncredere i respect, n timp ce unul lipsit de
autoritate distruge ncrederea colectivului n el.
O condiie important a autoritii o reprezint competena managerului. Acesta are dou
componente eseniale:
- competen profesional;
- competena decizional.
Competena profesional presupune un solid bagaj de cunotine teoretice, deprinderi i abiliti, dublat
de experiena acumulat n domeniul respectiv.
Competena decizional se dobndete n urma investirii ntr-o funcie de conducere sau ca urmare a unei
delegri de autoritate.
Prestigiul unui conductor este dat de competena i inuta sa moral. Autoritatea se ctig
greu, dar se poate pierde foarte uor.
Cauzele care duc la pierderea autoritii manageriale sunt:
- decizii greite;
- evaluarea subiectiv a subordonailor
- setea de putere;
- supra aprecierea nejustificat a efilor;
- subaprecierea subordonailor;
- munca superficial;
- timorarea subordonailor;
Secretul succesului unui manager const n competena sa, dublat de efortul
depus.
Autoritatea managerului poate fi delegat subalternilor parial sau total, temporar sau definitiv.
A delega nseamn a conferi autoritatea managerial unui subaltern, care va aciona n numele
respectivului manager. Este de remarcat faptul c se deleag doar autoritatea, nu i rspunderea. n faa
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
superiorilor rmne responsabil tot cel care deleag sarcina; persoana creia i se deleag sarcina
respectiv va rspunde numai n faa delegatorului.
Prin delegare managerul respectiv urmrete:
- degrevarea de activiti rutiniere;
- reducerea timpului de rezolvare a unor probleme;
- dezvoltarea autonomiei n conducere;
- modificarea deciziei de centralizare excesiv a lurii deciziilor;
- dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate i de competen al subordonailor;
n unele situaii managerii refuz s delege sarcini, deoarece se izbesc de o serie
de bariere care implic delegarea eficient.
Aceste bariere (cauze) se refer la urmtorii factori:
- factori care in de conductor (delegator);
- factori care in de subordonat (delegat);
- factori care in de mediul extern.
n schema de mai jos sunt prezentate principalele elemente care mpiedic
aplicarea delegrii eficiente.
BARIERE
n calea unei delegri eficiente
n conductor
n subordonat
(delegator)
(delegat)
-nencrederea n subordonai
- teama de a nu fi criticat
- teama de a nu grei
subordonaii
- nencrederea n sine
-lipsa
Nu organizrii
orice sarcin
- pregtirea profesional
delegat.
Se deleag, de
insuficient
n mediul extern
poate fi
obicei, sarcini
de caredemanagerul
nu are rost s se
(managerului
vrf)
ocupe, fiind activiti i decizii de rutin, dar i lucruri de care subordonaii s-ar putea ocupa mai bine (n
incaoacitatea de a controla
- lipsa informaiilor i a
condiiile unei pregtiri prealabile).
Exist ns i sarcini, probleme de maxim importan pentru
delegarea
instituii care este recomandabilresurselor
s nu senecesare
delege.
- rezultatele nesatisfctoare
ale delegrii (anterioare)
- suprancrederea
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Tabelul urmtor prezint n paralel sarcini care pot fi delegate sau care nu se deleg.
SE DELEAG
lucruri de detaliu;
culegerea informaiilor;
sarcini cu caracter repetitiv;
roluri neimportante;
NU SE DELEAG
elaborarea
viziunii
dezvoltrii
organizaiei pe termen lung;
probleme importante ale organizaiei;
situaiile delicate care reclama
discreie;
sarcinile personale primite de la
superiori;
n funcie de raportul dintre coninutul delegrii i modalitile de control, se disting cinci trepte/niveluri
n delegare:
1. subordonatul este liber s acioneze, fr raportare;
2. subordonatul este liber s acioneze, dar cu raportare
3. subordonatul decide cum s acioneze, dar se consult cu eful nainte de a decide;
4. subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele i face recomandri efului care
decide;
5. subordonatul examineaz problema, stnge datele i le pune la dispoziia efului,care decide.
Procesul de realizare al delegrii de autoritate trebuie sa aib n vedere:
identificarea sarcinilor care pot fi delegate;
alegerea potrivit a momentului delegrii;
pregtirea contextului favorabil;
alegerea potrivit a persoanei;
selectarea procedeelor de delegare;
asigurarea contactului direct ntre delegator i delegat;
investirea public cu autoritate sporit a persoanelor implicate n rezolvarea sarcinii;
asigurarea sprijinului necesar;
monitorizarea i evaluarea rezultatelor obinute.
Delegarea pornete de la necesitatea funcionrii eficiente a unei organizaii i urmrete
asigurarea unei distribuii raionale a sarcinilor i autoritii n organizaie, precum i ncrcarea
echilibrat cu sarcini a tuturor managerilor i subordonailor, potrivit capacitii acestora de a le ndeplini.
Managerul prin delegare de autoritate ofer subalternilor autonomie n adoptarea deciziilor i
contribuie n acelai timp la dezvoltarea spiritului de echip.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Aplicaii practice
Reamintii-v care a fost ultima decizie luat i rspundei la ntrebrile urmtoare:
Ai colectat datele relevante nainte de a reflecta la soluii ?
Ai analizat problema detaat la rece, fr implicare emoional ?
Ai identificat mai multe ci alternative de aciune ?
Ai urmrit punerea n practic a celor decise ?
A dus decizia dumneavoastr la rezolvarea problemei ?
Ai fi putut alege o alt modalitate de rezolvare ?
Evalueaz rezultatele deciziei i elaboreaz un scurt raport care s indice:
Respectarea etapelor procesului decizional;
Nivelul delegrii;
Nivelul participrii diferitelor grupuri i persoane ;
Efectele deciziei pozitive i negative.
Sarcinile i activitile pe care le-ai delegat (sau i-au fost delegate) n ultimul timp au
avut succes ? De ce da sau de ce nu ?
Tema 4. MONITORIZAREA ACTIVITII INSTITUIONALE
Delimitri conceptuale
Cuvinte cheie:
monitorizare, indicatori de performan, monitorizarea de tip managerial, monitorizarea de tip
competiional procesele de comunicare interpersonal
Noiuni teoretice:
Metode i instrumente de monitorizare
Ce este monitorizarea?
Monitorizarea este o analiz periodic a resurselor, activitilor i rezultatelor proiectului.
Procesul de monitorizare se bazeaz pe un sistem coerent de culegere de informaii (rapoarte,
analize i indicatori).
Monitorizarea constituie un mecanism de analiza sistematic ce prezint evaluarea analitic a
implementrii proiectului i const n colectarea, analiza datelor, comunicarea i utilizarea
informaiilor obinute despre progresul proiectului.
De ce este necesar monitorizarea?
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Pentru c monitorizarea are la baz colectarea informaiilor, se poate spune c este n esen o
descriere a situaiei la un moment dat. n timpul implementrii proiectului, monitorizarea asigur
colectarea datelor ce vor genera informaii despre stadiul ndeplinirii obiectivelor i deci constituie o
surs important de informaii privind leciile nvate pentru perioada urmtoare a
implementrii proiectului precum i pentru alte proiecte sau politici n domeniu.
Procesul permite managerului, cadrelor didactice, personalului angajat, membrilor parteneriatului,
factorilor interesai s identifice problemele poteniale nainte de apariia acestora sau imediat dup aceea.
Implementarea unor msuri de monitorizare corespunzatoare d posibilitatea introducerii unor
msuri corective care s menin implementarea proiectului colii n starea de funcionare. Este deci
important ca monitorizarea s fie perceput mai mult ca un instrument de management dect un
mecanism de control.
ntr-o unitate colar un rol esenial l are, dup cum am vorbit ntr-un capitol anterior, Proiectul
de dezvoltare instituional.
Implementarea proiectrii managerial necesit un sprijin continuu din partea echipei de
management prin susinerea, implicarea i meninerea interesului pentru aciune a membrilor
organizaiei. n aceast faz, principalele funcii manageriale realizate sunt monitorizarea i evaluarea.
Urmrirea consecvent a proceselor i relaiilor educaionale se realizeaz pe baza unor grille de
monitorizare care s conin indicatori de performan stabilii n proiect precum i identificarea corect a
indicatorilor de performan i clasificare a lor n raport cu criteriile de evaluare, i ele stabilite prin
proiect. Este foarte important:
progresul gradul de avansare n raport cu obiectivele i termenele propuse;
costurile concordana/neconcordana dintre planificat i nregistrat (finane, timp,
dotare);
calitatea nivelul atingerii scopului propus;
performanele reperele observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor propuse.
n realizarea acestei funcii managerial o importan deosebit o are conceptual de lider ship,
avndu-se n vedere coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea
relaiei dintre manageri i subordonai. Definiia lider ship-ului evideniaz activitatea unui manager prin
care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite,
precum i funciile eseniale ale liderului n raport cu grupul condus prin direcionarea, motivarea i
reprezentarea grupului condus.
Coninutul propriu-zis al monitorizrii const n supervizarea transformrii input-urilor
sistemului n autput-uri scontate, utiliznd:
a. procesele de comunicare interpersonal;
b. activitatea concret legat de atingerea obiectivelor organizaionale.
Monitorizarea are trei laturi eseniale:
- decizia curent referitoare la derularea concret a aciunilor;
- rezolvarea de probleme procedurile de generare, evaluare i selecie aplicate succesiv situaiilor
problematice, soluiilor i cilor de implementare a acestora;
- stilurile manageriale ca moduri de abordare a situaiei concrete.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Procedurile concrete de monitorizare sunt strns legate, pe de-o parte, de evaluare, deoarece
scopul monitorizrii este tocmai furnizarea unor informaii relevante pentru evaluare i, pe de alt
parte, de tipul de abordare a binomului conceptual i acional monitorizare-evaluare. Din acest punct
de vedere,
monitorizarea poate fi privit din mai multe perspective, fiecare subordonat unui anumit mod
conceptual de abordarere. Dintre modelele de monitorizare e prezentm pe cele de mai jos:
a. Monitorizarea de tip sistemic: se refer la indicatorii care urmeaz a fi evaluai:
- contextual nevoile exprimate la care rspunde proiectul de dezvoltare instituional al colii;
- caracterul necesar/realizabil/acceptabil al obiectivelor stabilite;
- input-urile competene iniiale ale organizaiei i ale membrilor ei; resursele (material,
financiare, de timp), allocate;
- reaciile reaciile prilor interesate n timpul derulrii activitii monitorizate (reacii
favorabile i nefavorabile);
- autput-urile (efectele i rezultatele concrete pe termen scurt/mediu/lung); schimbrile la nivelul
cunoaterii; schimbrile atitudinale; schimbrile la nivelul comportamentului de
grup/organizaional i la nivelul culturii organizaionale.
b. Monitorizarea de tip managerial sunt monitorizai indicatorii de:
- eficacitate care indic atingerea finalitilor propuse;
- economicitate care indic nivelul consumului de resurse;
- eficien care indic relaia dintre eficacitate i economicitate;
- efectivitate care indic relaia ntre eficiena procedurilor de dezvoltare organizaional i
adecvarea lor la nevoile grupurilor de interes.
Este de remarcat faptul c att obiectivele relevante ct i resursele associate se schimb dac
utiliz drept criteriu eficiena sau efectivitatea precum i dac utilizm cu predilecie indicatori
cantitativi sai calitativi.
c. Monitorizarea de tip competiional care se refer la monitorizarea unor competene
specifice urmtoarelor domenii:
- managementul ateniei capacitatea de a comunica clar obiective i de a concentra eforturile
pentru atingerea lor:
- managementul nelesurilor capacitatea de a crea i comunica nelesuri pentru ca acestea s
fie nsuite i utilizate de ctre subordonai;
- managementul ncrederii capacitatea de a fi consistent n mprejurri complexe astfel nct
managerul s fie un sprijin real pentru colegi;
- managementul de sine capacitatea de autocunoatere i evoluie.
Managerul trebuie s fie un model de self-management de proiectare, organizare, realizare
i (auto)evaluare a activitii, dar i de abordare a relaiilor umane.
d. Monitorizarea inovaiei care se poate realize pe baza a dou submodele:
- msura n care cei implicai adopt/particip/iniiaz procesele de schimbare;
- msura n care cei implicai corecteaz/mbuntesc/creaz o anumit schimbare.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Aplicaii practice:
Pentru aprecierea comportamentului cadrului didactic n timpul leciei propunem un set de
indicatori legai de:
a) proiectarea leciei: documentarea tiinific i metodic,respectarea program unitatea dintre
scopuri, obiective, strategii, coninut i etapele leciei, redactarea scenariului didactic, a
instrumentelor de evaluare, calitatea conceperii i confecionrii materialelor didactice.
b) Calitatea i eficiena demersului didactic: valorificarea cunotinelor anterioare, organizarea
logic a coninutului, claritatea i corectitudinea explicaiilor, actualitatea i atractivitatea
cunotinelor, aplicarea cunotinelor n situaii diverse, gradul de participare al clasei, progresul
realizat n timpul leciei
Adugai ali indicatori i realizai o fi de observaie a leciei i procedurile de realizare
ale controlului intern, pentru toate compartimentele.
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
proceselor realizate n coal n favoarea copiilor lor, iar pe de alt parte sunt parteneri interesai de
desfurarea proceselor din coal, fiind chemai s contribuie la corectarea eventualelor erori.
ntr-un concept nou putem vorbi despre evaluarea instituional, ca despre un contract pedagogic n
context colar, ntre parteneri egali. Evaluarea este formatoare i devine motivant, procesul acesta de
evaluare presupune elaborarea n comun a instrumentelor de evaluare precum i a criteriilor de evaluare.
Procednd astfel elevul, cadrul didactic, directorul, inspectorul pot s reflecteze asupra
drumului de parcurs dar i asupra manierei n care vor fi evaluai, fiind capabili s-i modifice din mers
propriile conduit. Implicarea cadrelor didactice/elevilor n elaborarea instrumentelor de evaluare poate s
faciliteze nvarea, dup cum negocierea criteriilor de evaluare antreneaz o cunoatere mai bun a
parametrilor nvrii.
Insistm asupra faptului c punerea n practic a unei activiti evaluative, care s aib
caracteristicile unui contract pedagogic, cere o schimbare nu numai a practicilor pedagogice, ci mai
ales, a mentalitilor. A deveni evaluator a proceselor evaluative presupune un demers n care evaluatul
este n centrul ateniei i, n consecin, un partener egal. Aceast schimbare semnific, o cultur a
evalurii n spiritul ideilor moderne privind nvmntul i o trecere discret de la evaluare la
autoevaluare.
Calitate
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor
Investete n oameni!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar: 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie:1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare
Titlul proiectului: Educatori pentru societatea cunoaterii
Cod contract: POSDRU/ 87/ 1.3/ S/ 55659
Beneficiar : Inspectoratul colar Judeean Bihor