Capitolul 1

Managementul afacerilor internaionale: concept, obiect, rol,

funcii
Obiective:
-------------- definirea subsistemului de management abordat;
- rolul acestui subsistem n lumea contemporan;
- definirea i importana funciilor subsistemului i
a funciunilor firmelor internaionale;
- importana abordrii sistemice a managementului.
Scurt rezumat
-------------------Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, ca fenomene ireversibile, impun acest
subsistem de management, ca prioritate, n managementul tuturor firmelor romneti, care vor trebui s iese
pe piaa global pentru a-i asigura pieele necesare, accesul la resurse, la tehnologii i la sisteme de
management moderne, toate, pentru creterea profitului, a valorii firmelor i a capitalurilor acionarilor.
Este unul dintre factorii cei mai actuali i mai puternici de modernizare a managementului organizaiilor i,
firesc, de modernizare a nvmntului superior n acest domeniu.

1.1 Concept
Potrivit opiniei noastre, expuse n prefaa lucrrii, Managementul Afacerilor
Internaionale este un susbsistem al Managementului General, care are ca obiect
operaionalizarea funciilor acestuia n cadrul i la specificul firmelor cu afaceri internaionale,
derulate n context inter i multicultural.
Vizeaz, deci, lumea afacerilor internaionale , reprezentnd managementul
actorilor care le deruleaz i este consecina globalizrii afacerilor i internaionalizrii
firmelor.
Este un management inter i multicultural, deoarece:
- abordeaz afacerile internaionale din spaii culturale naionale diferite;
- abordeaz afacerile internaionale dintre organizaii naionale diferite, organizaii
care, la rndul lor, au culturi proprii i naionale diferite.
Managementul afacerilor internaionale nu poate fi confundat cu Managementul
Comparat i nu l poate substitui, ne avnd un astfel de rol. Managementul Comparat definete
caracteristicile dominante ale sistemelor de management naionale reprezentative pentru tiina
Managementului, care funcioneaz n perimetrul culturilor naionale respective, n timp ce
Managementul afacerilor internaionale este, aa cum am artat, un management inter i
multicultural. Pe de alt parte, Managementul Comparat este doar o disciplin academic de
studiu i interpretare, de semnalarea unor valene manageriale naionale de valoare pentru a
putea fi cunoscute, generalizate
i operaionalizate, prin tiina Managementului i
Managementul tiinific, inclusiv i mai ales n Managementul afacerilor internaionale.
Nici Managementul afacerilor internaionale, n stadiul actual, nu este pe deplin un
management intercultural i multicultural, fiind n faza de asimilare i adaptare la
complexitatea abordrii interculturale i multiculturale. Problematica definirii conceptelor i a
delimitrilor conceptuale este, n ansamblul ei, n faza de cristalizare, Managementul afacerilor
internaionale fiind unul dintre cele mai noi subsisteme ale Managementului General, dar i
(1) Ioan Popa, Radu, Filip : Management intrenaional, Editura Economic, Buc., 1999, pag. 43, Tabelul 5.

unul cu cele mai mari perspective de perfecionare i de aplicare n zone de cel mai larg
interes n lumea contemporan.
Sunt salutare ncercrile unor autori de a contribui la aezarea tiinific a acestor
concepte,
din
opiniile
crora
redm
schema
de
mai
jos
(1):
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Concept
Semnificaie
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Management global
Managementul societilor multinaionale
Management comparat Studiul comparativ al sistemelor ( naionale) de management
Management
Managementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural
Intercultural
complex, eterogen
Management
Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional
Internaional
n concluzie, spun autorii respectivi, managementul internaional poate fi considerat o
form de management intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural
naional, precum i o premis a managementului global, atunci cnd firma devine
multinaional; el valorific rezultatele studiilor comparative de management.
Delimitrile conceptuale, repetm opinia noastr, rmn o problem deschis.
Considerm
c noiunea de Management Internaional, n raport cu cea ce trateaz pn n
prezent, este incomplet acoperit.
Din punct de vedere istoric, Managementul Afacerilor Internaionale, ca i Managementul
Internaional, este o creaie a ultimilor ani, iar astzi, potrivit opiniei generale a specialitilor n
management, sunt unele dintre opiunile majore, de importan cardinal, pentru
modernizarea Managementului General al organizaiilor, n scopul valorificrii similitudinilor
i performanelor culturilor diferite n interiorul crora se deruleaz afacerile internaionale.
Este, de asemenea, o modalitate de continuitate a abordrii sistemice n management, innd
seama de evoluia factorilor de mediu abordai din perspectiv global.
1.2 Obiect i rol
Obiectul managementului cunoate o cretere constant n complexitate, odat cu
dezvoltarea economico-social. Aceste mutaii nregistreaz dimensiuni considerabile, urmare
schimbrii, globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor i, mai cu seam, sub
impactul economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine.
Definiiile clasice, mbrac, urmare acestor mutaii, conotaii noi, care impun reflecii
deosebite.
,,Managementul spuneau Reece i O Grady este procesul de coordonare a
resurselor umane, informaionale, fizice
i financiare n vederea realizrii scopurilor
organizaiei, iar Longeneker i Pringle susin c ,, Managementul este procesul de obinere i
combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii.
Ali specialitii de prim dimensiune, contemporani, exprim i mai concludent
menirea managementului n zilele noastre i n perspectiv.
Peter Drucker - cel mai mare gnditor, dup opinia The Economist, pe care tiina
managementului l-a creat vreodat - susinea c ,, Managementul este principala cale de
cretere economic i c ,,Nu exist ri bogate i ri srace, exist ri bine conduse i ri
prost conduse.
Richard Farmer, la rndul su, afirm c ,, Managementul este unul dintre factorii
eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac i c ,, Importul de cunotine de
management poate fi mai productiv de ct importul de tehnologie.
2

Mai concret, Milan Kuber, susine c ,, O mbuntire cu 25-40 la sut a utilizrii

capitalurilor se poate face i numai prin msuri de bun sim ( de management, zicem noi).
Nombert Wiener, concluzioneaz, c : ,, Ordinea i claritatea n afaceri mrete gustul
de economisire i ctig, iar Kazuo Inamori mai precizeaz : ,, Managementul reduce
intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului resurselor intelectuale.
Ne oprim aci cu prezentarea opiniilor specialitilor privind obiectul i rolul
managementului i redm, n continuare, succint, contextul actual i de perspectiv n care
acestea trebuie s se materializeze n firmele internaionale.
Globalizarea spunea un specialist (2) - este procesul prin care evenimentele,
deciziile i activitile desfurate ntr-o parte a lumii are consecine semnificative pentru
indivizi i comuniti situate la mari distane una de alta. Or, spunem noi, ce argumente mai
sunt necesare pentru a sublinia c avem de a face cu un management specific adaptat altui mediu
de afaceri, cu alt cultur i cu alte cerine.
Angajaii, sau o parte important a lor, i consum timpul pe drum: n avion, delegaii
, pentru modernizarea distribuiei produselor i activiti promoionale n rile gazd, activiti
de informare, de coordonare, etc, iar o alt parte a personalului este format din experi,
care au alt statut i trebuie s fie condus dup alte principii i reguli, deci este nevoie de un
management al resurselor umane care s rezolve aceste aspecte specifice i altele.
Procesul de globalizare a pieelor i de internaionalizare a firmelor este ireversibil, deci
traseul de la firm, la local, naional, regional, la global, impune un alt comportament
managerial i asimilarea unor noi elemente de cultur managerial i de firm i chiar
naional, impactul globalizrii viznd inclusiv civilizaiile tradiionale, ca purttoare a unor
valori naionale specifice
Globalizarea este un proces complex i dinamic dirijat de forele pieei, dar i de
interesele politice, fiind, deci, rezultatul aciunii unor factori cunoscui, ,,tradiionali, dar care
i modific implicaiile, dar i de factori noi, nc prea puin studiai i stpnii. Din
multitudinea acestor factori, cu impact asupra globalizrii afacerilor i internaionalizrii
firmelor, deci asupra obiectului Managementului afacerilor internaionale, se sintetizeaz:
- dispersia puternic a factorilor de producie;
- cererea crescnd la nivel global;
- accentuarea crizei resurselor, mai ales a celor energetice;
- dezvoltarea tehnologic fr precedent, cu consecine, trecerea treptat la societatea
informaional;
- contientizarea existenei unor probleme care transced frontierele naionale i limitele
continentale;
- lupta pentru mprirea i remprirea pieelor ridicat la nivele global;
- diviziunea mondial a muncii ridicat la aceleai cote;
- apropierea ntre necesitile clienilor, cu posibilitatea armonizrii mai largi i mai profunde
a standardelor;
- lipsa de piee, de informaii, de capitaluri, de tehnologie de vrf;
- statornicirea unor reguli internaionale mai profunde i mai ferme, care necunoscute sau
nerespectate, pot deveni cele mai periculoase riscuri n afaceri i , deci, cea mai periculoas i
mai apropiat cauz de faliment;
- orientrile Romnie post aderare, cu implicaii majore i pe termen lung n
Managementul afacerilor internaionale, etc.
ntreaga problematic la care am fcut referire, face parte din obiectul Managementului
afacerilor internaionale , n interiorul cruia trebuie s i se gseasc soluiile, iar acestea s se
operaionalizeze ct mai repede i mai performant
Vor trebui regndite i remodelate: negocierea, ncheierea contractelor economice,
introduse noi metode de comer, un management financiar internaional performant, care s
fluidizeze circulaia capitalurilor i fluxurile pe pia, noi modele de organizare a firmelor, a
3

(2) J. Dunning : Multinaional Entreprise and Global Economy, England, Edison Wesley Publishing
Wokinghem, 1993.

produciei i a muncii, i nu n ultimul rnd , regndirea i remodelarea funciilor tradiionale

ale managementului i operaionalizarea, rapid i profund a neofunciilor managementului i a
neofunciunilor organizaiei, etc.
Din aceast perspectiv, ,,Schimbarea, caracteristica dominant a acestui secol, are
dublu sens: pe de o parte, schimbarea preseaz asupra globalizrii pieelor i internaionalizrii
firmelor, iar acestea, la rndul lor, preseaz asupra schimbrii i modernizrii rapide i corelate a
managementului, altfel schimbarea devine haotic, cu consecine imprevizibile. Schimbarea n
bine presupune performan, iar performana globalizare i internaionalizare, un management
performant. Nu ntmpltor, globalizarea i internaionalizarea, se profileaz a fi ,,a 3-a
Revoluie Industrial, care poate duce la creterea randamentelor, reducerea costurilor,
posibiliti de alegere a locaiilor de impozitare, avantaj competitiv, creterea valorii firmei i a
capitalurilor acionarilor, ctiguri, mai mari, n general, dar i riscuri i pierderi, dac
fenomenele nu sunt manageriate i gestionate corespunztor. Globalizarea i internaionalizarea,
privite ca atare, devin un imens rezervor de soluii, un val nou de abordri.
1.3: Funcii
1.3.1 Previziunea
Reprezint activitile manageriale i executive prin care se definesc misiunea
organizaiei, obiectivele ei strategice i tactice i resursele de care are nevoie pentru atingerea
lor, pentru a asigura caracterul realist al prevederilor respective. Este, n esen, construirea
conceptual a viitorului organizaiei . Importana acestei funcii rezid, n principal, din faptul
c le precede pe toate celelalte i este o premis pentru realizarea lor.
Punctul de pornire n previziune este, deci, definirea, fr echivoc, a misiunii
organizaiei, care const n conturarea , clar, a scopurilor fundamentale pentru care s-a
creat i funcioneaz i a filozofiei concepiei i derulrii activitilor acesteia (produse,
tehnologii, piee, etc), prin care se difereniaz pe pia de altele i direcioneaz prioritile
decidenilor strategici n promovarea valorilor, distincte, ale organizaiei respective.
n contextul globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor, toate organizaiile trebuie
s-i regndeasc i s-i remodeleze misiunea , innd seama de noile oportuniti, cerine i
riscuri, care se contureaz , pentru a-i putea asigura, menine i accentua avantajul competitiv
n noile condiii.
Scopurile fundamentale, prin care se definete misiunea organizaiei, devin componente
ale strategiei acesteia, obiectivele ei strategice, care, de regul, sunt conturate pe orizonturi de
timp ct mai ndelungate posibil, minim 3 5 ani, orizonturi care, n contextul schimbrii , sunt
tot mai dificil de definit i , mai ales, de meninut, fiind supuse unei uzuri morale dure i
permanente, cea ce face din conceptul de adaptabilitate, o cerin primordial n management
i mai ales n Managementul afacerilor internaionale, unde oscilaiile pieei globale sunt
caracterizate prin turbulene continui, profunde, generate de factori multipli, greu de prevzut i
gestionat.
Scopurile fundamentale, au n general, dou componente:
- componente economice, care , la rndul lor, au dou segmente distincte, primul
care vizeaz interesele proprietarilor ( creterea valorii firmei, a valorii aciunilor
i capitalurilor investite) i cel de al doilea, interesele managerilor, pentru a putea
satisface ateptrile proprietarilor( piaa, cifra de afaceri, profitul, calitatea
produselor, productivitatea muncii, etc);
- componente sociale, mai puin luate n seam, dar cu tendina de a deveni,
uneori, chiar determinante n afirmarea i succesul organizaiei ( salarizarea i
motivarea personalului, orientarea ctre client, deci spre satisfacerea nevoilor
4

sociale, controlul polurii mediului, cooperarea cu autoritile naionale i locale,

aspectele de etic n afaceri, etc), a cror importan devine tot mai accentuat n
Managementul afacerilor internaionale, aspecte asupra crora vom reveni pe larg.
Nu toate scopurile, care, aa cum am artat, devin obiective strategice fundamentale, sunt
cuantificabile, viitorul amplificnd impactul celor necuantificabile ( calitatea managementului,
calitatea informaiei, calitatea forei de munc, performana tehnologiilor, etc.). De asemenea, nu
toate sunt convergente. De pild, opiunea pentru un profit ridicat ntr n contradicie cu
cerina de a avea o pia performant, stabil, benefic. Ca urmarea, n definirea misiunii
organizaiei, opiunile strategice sunt hotrtoare, ele fiind acelea care definesc abordrile
majore, n management, stabilind cum este cel mai bine, mai raional, s se acioneze, n
direciile determinante, pentru a se ndeplini obiectivele strategice respective. Dac scopurile
fundamentale, respectiv obiectivele strategice fundamentale i vizeaz cu prioritate pe
proprietari, deci structura de management de la vrful piramidei, opiunile strategice i vizeaz
pe managerii de profesie. Evident, ei le formuleaz, dar aprobarea lor se face n funciei de
ierarhizarea importanei impactului i de nivelul autoritii ierarhice n luarea deciziilor.
Opiunile strategice pot fi multiple i pot fi optimizate. Se impune, deci, un sistem
performant de selecie i de optimizare, sistem cu soluii prezentate pe larg n lucrrile de
Management General. Opiunile strategice n Managementul afacerilor internaionale sunt mult
mai complexe i mai dificil de formulat, datorit caracterului determinanilor strategici, mai
ales a celor de conjuctur.
Funcia de previziune, deci, are ca raiuni, rspunsul la ntrebrile : ce trebuie i ce se
poate realiza performant, benefic, n cadrul organizaiei? Rspunsul se concretizeaz n
instrumentele de previziune cunoscute:
- n prognoze, elaborate pentru un orizont de timp larg, de regul, peste 10 ani, cu
prevederi aproximative i neobligatorii, dar cu un puternic caracter orientativ. Ele pot fi
exploratorii, deci pentru cutarea drumului de parcurs al organizaiei i a jaloanelor sale de
baz, sau normative, adic de conduit general. Elaborarea lor i valabilitatea n timp sunt
afectate considerabil de efectele schimbrii, dar necesitatea nu trebuie s le fie pus sub semnul
ndoielii, utilitatea, n condiiile actualizrii lor continui, fiind fr echivoc. n Managementul
afacerilor internaionale, aceste dificulti sunt considerabil amplificate de evoluia economiei
mondiale, n ansamblu, pe zone geografice i pe principalii ,,actori , studiile organismelor
mondiale, mai ales a celor financiar - monetare , trebuind s nu lipseasc din baza
informaional a managerilor;
- n planuri, elaborate pentru un orizont de timp cuprins ntre o lun i 5 ani, gradul de
detaliere a prevederilor fiind invers proporional cu orizontul de timp, planurile curente
fiind cele mai detaliate. n Managementul afacerilor internaionale, pe fondul previziuni pe
orizonturi largi de timp, planurile curente au un rol covritor, avnd n vedere necesitatea
valorificrii ct mai depline a oportunitilor, ntr-o dinamic greu de gestionat. Planurile au
caracter obligatoriu, deci trebuie s cuprind i mecanismele de urmrire i de control a
ndeplinirii lor, precum i mecanismele de antrenare i de motivare a personalului;
- n programe, care vizeaz un orizont de timp redus, decad, sptmn, zi, schimb i
mai cu seam managementul operativ i personalul de execuie, precum i structurile
organizatorice pentru care s-au elaborat. n programe predomin elementele de detaliu. n
Managementul afacerilor internaionale, planurile operative i programele vizeaz i sunt
importante mai ales pentru structurile din rile gazd: sucursale, filiale, agenii etc.
Abordat din alte perspective, previziunea, pe lng faptul c este o component a
sistemului de funcii a managementului, este o disciplin de studiu formativ, foarte
important, care trebuie adaptat noilor cerine, i nu n ultimul rnd, o activitate curent de
specialitate, dificil, complex, cu un pronunat caracter inovativ, care trebuie condus. Aceste
accente de dificultate sunt mai pronunate n zona afacerilor internaionale, din multiple
cauze, dintre care enumerm, doar: cadrul mai puin previzibil al pieei, impactul unor factori
mai subtili i mai dinamici, cum sunt concurena, politicile i legislaiile naionale, preurile,
5

cursurile valutare, etc, impactului tuturor factorilor respectivi n prevederile din zona tehnicoeconomic a activitii organizaiei, n orientarea investiiilor, etc Ca urmare, specialitii n
previziunea internaional trebuie s fie formai ca s aib n vedere un spectru mai larg i mai
rafinat, al factorilor mediului de afaceri n general.
Previziunea n afacerilor internaionale este o component a previziunii generale a
organizaiei, dar, prin specificitatea ei, i completeaz i concretizeaz misiunea, orientrile,
strategiile i politicile n acest domeniu relativ nou i de mare perspectiv, ea avnd, deci, unele
caracteristici distincte, care o fac inconfundabil i nesubstituibil, la care, deci, vom reveni.
1.3.2 Organizarea
Organizarea, n general, avnd impactul considerabil asupra eficienei capitalurilor
(25 40 la sut), artat, trebuie s preocupe deopotriv i mai atent toi managerii, indiferent de
poziia pe care o au n ierarhia de management a organizaiei i de domeniul pe care l conduc.
Organizarea reprezentnd procesele de management prin care se definesc i
delimiteaz procesele de munc i componentele lor ( micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini,
etc), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de lucru, structuri organizatorice i atribuirea lor
persoanelor, corespunztor unor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale, n vederea
realizrii obiectivelor stabilite, intereseaz, determinant zona Managementului Afacerilor
Internaionale. Aceasta, deoarece organizarea trebuie s asigure cadrul respectiv n condiii
noi, specifice, dintre care este suficient s aducem n atenie doar spaiul geografic la care se
refer, cu tot ce ine de el, cultur, legislaie, concuren, specificitatea general local, etc.
Trebuie, deci, s se in seama c ne organizm pentru a putea aciona lund n considerare
diversitatea cultural i aspectele de dincolo de culturi, c schimbarea este deasupra
culturii i c chiar cultura trebuie schimbat, c nsi firma mam trebuie reinventat etc.
De la un anumit nivel de firm, proiectarea structurilor organizatorice trebuie s se fac i din
perspectiva clusterelor, reele de firme intercorelate, care pot funciona ca sistem integrat, cu
performane net superioare. Acestea sunt doar cteva aspecte, care neluate n seam, n procesul
de organizare, pot face ca organizarea , n realitate, s fie dezorganizare, reprezentnd un mare
pericol, din toate punctele de vedere (eficien, eficacitate, integritate patrimonial, etc).
Organizarea, din aceste perspective, trebuie s dea rspunsul la ntrebri de importan
hotrtoare, cum sunt: unde, cum, cine i cnd realizeaz obiectivele previzionate ?.
Afacerile internaionale impun structuri organizatorice specifice att n ara de
origine, ct i n ara gazd, iar ntre ele trebuie s fie asigurate corespondene funcionale
complementare, altfel organizarea rmne doar un scop n sine, fr finalitatea scontat.
Pe lng faptul c face parte din sistemul de funcii al managementului, organizarea este,
concomitent, un subsistem al sistemului de management al organizaiei i, o activitate
important, tot cu un pronunat caracter inovativ, i, care, pe lng eficien i mai cu seam ,
eficacitate, trebuie s asigure organizaiei flexibilitatea necesar, activitate care trebuie
condus. Apoi, datorit rolului ei n lumea modern i organizarea a devenit un domeniu de
studiu de sine stttor, aprnd o palet larg a tipologiei ntreprinderilor i structurilor
organizatorice
(organizaia privit ca organism viu, organizaia circular, organizaia
reconfigurabil, ntreprinderea flexibil, ntreprinderea inteligent, organizaia virtual,
organizaia de tip satelit, organizaia policelular, etc), cu tendin de accentuarea diversitii, pe
de o parte, iar , pe de alta, un bogat instrumentar operaional ( analiza variabilelor
organizaionale, diagrama ASME, diagrama GANTT, operagrama, organigrama, drumul critic,
etc, precum i concepte organizatorice noi (organizarea n jurul clienilor, organizarea n jurul
capacitilor, organizarea mixt, parteneriatele, alianele, etc). Firma viitorului, n consonan cu
care trebuie gndit i realizat organizarea n firmele internaionale, spun specialitii n
domeniu, va fi ,, un cameleon , care, prin schimbare, va putea dovedi cea mai mare
flexibilitate. Din proiectare, spune Jay R. Galbraith (3), organizaiile trebuie s fie
reconfigurabile.
6

(3) Fundaia Drucker : Organizaia viitorului , Editura TEOARA, Buc., 2000, pag.73

Privite din aceast perspectiv, n cadrul organizaiilor sunt dou categorii de structuri
organizatorice:
structuri cu atribuii de baz de alt natur dect cea a afacerilor internaionale,
atribuiile de natur internaional revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepie,
departamentul de plan, de salarizare, financiar-contabilitate, departamentul de audit, etc.);
structuri cu atribuii de baz de natur internaional, crora afacerile comerciale
internaionale ( direciile, serviciile, ageniile de export i altele) le revin nemijlocit.
Desigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile cu caracter
internaional este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute i nu pot
funciona rupte de problematica internaional, mai cu seam, de finalitatea acesteia
stpnirea pieelor i obinerea avantajelor internaionalizrii firmei, acestea fiind obiective
strategice fundamentale pentru toi. De aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la
construcia conceptual a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia,
aria de control, treptele ierarhice, relaiile ntre ele etc.
Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s fie conceput
ca scop n sine, ci ca o necesitate derivat din contribuia pe care trebuie s o aduc, ntr-un fel
sau altul, la rezultatul final internaionalizarea cu succes a firmei;
Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea, de asemenea, nu
poate fi definit, neleas i ndeplinit n cadrul organizaiei fr a-i ataa, cu toat claritatea,
latura i componentele ei derivate din internaionalizarea firmei. Acest lucru trebuie tratat i
soluionat n mod difereniat, n raport cu natura funciei (de execuie sau managerial).
Nendoielnic, componenta internaional,
n ansamblul economiei sarcinilor funciei
manageriale trebuie s fie dominant.
Natura problemelor care se ataeaz postului i funciei, astzi i n viitor, focalizeaz cu
precdere, deci, zona internaionalizrii, stare de lucruri accentuat de lipsa, cu tendin de a
deveni cronic, de piee i tehnologii, de resurse i de experien n management.
n accepiunea artat, se cere reconsiderat structura i ponderea relaiilor de
comunicare ntre structurile organizatorice n favoarea problematicii internaionalizrii
firmei (care, este tiut, este n stadiul incipient, dar este ireversibil).
La conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce privete componenta
internaional, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate i responsabilitate. n
acest domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen i rspundere, ntruct, n caz
contrar, sunt ameninate nsi supravieuirea i performanele firmei. Echilibrul ntre centralizare
descentralizare, determinant n orice activitate organizaional, influeneaz, nemijlocit, nivelul
de organizare internaional a firmei. Acesta trebuie judecat prin cadrul i condiiile pe care le
creeaz pentru mobilitate i inventivitate personalului (n funcie de capacitatea acestuia de a asigura,
prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse , creterea profitului i valorii
firmei). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, difereniindu-se de la o etap la alta i de
la o situaie la alta, determinant fiind criteriul cine i n ce mod le poate satisface mai deplin i
benefic.
Datorit faptului c n acest domeniu al internaionalizrii nu se poate acorda
autoritatea fr responsabilitate echivalent, este necesar ca n ntreaga activitate
organizaional s se in seama de acest aspect. Mai mult, trebuie s se in seama c delegarea
de autoritate i stabilirea, concomitent, a responsabilitii, trebuie s fie acceptate de ctre cel
n cauz, acceptare care trebuie s poat fi oricnd demonstrat.
Oricum ar fi tratate aceste domenii, trebuie s se in seama c ele sunt ntr-o
restructurare continu i radical: o nou structur a proprietii; o lege relativ nou de
organizare a contabilitii; o legislaie integral nou n domeniul fiscalitii; aezarea relaiilor
ntre agenii economici i bncile finanatoare pe cu totul alte baze etc. Din acest punct de
7

vedere, se impune ateniei faptul c n domeniul financiar se realizeaz lucrri de cea mai mare
importan i interes pentru organizaie, pentru acionari, clieni etc., care n contextul
internaionalizrii firmei, trebuie s mbrace un caracter specific acionrii firmei n noile
condiii, lucrri i activiti dintre care este suficient s menionm:

bugetul organizaiei (veniturile i cheltuielile);

bilanul contabil (cu darea de seam contabil);

contul de profit i pierdere (cu repartizarea pe destinaii a profitului);

evaluarea organizaiei;

stabilirea preurilor i tarifelor;

asigurarea capacitii de plat a organizaiei;

organizarea i exercitarea controlului i auditului financiar;

relaiile organizaiei cu bugetele publice naionale;

relaiile organizaiei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc.

Simpla enumerare a acestor domenii organizaionale trebuie s situeze pe un alt loc n
imaginea i activitatea managerilor problematica organizrii financiar-contabile.
Nu n ultimul rnd, se impune ateniei costul organizrii i al organizrii organizrii,
eficiena acestei activiti. Organizarea nu este un scop n sine, ci are logic, raiune, dac duce
la amplificarea volumului activitii, a eficienei, profitabilitii i valorii organizaiei, etc.
Organizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de exploatare, cost
care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare i umane. Acest cost
trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporional cu volumul
i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, att costul, ct
i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect realizat dup
toate exigenele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.).
Eficiena ns nu are doar dimensiunile artate, ci, satisfcndu-le pe acestea, ea trebuie
judecat i prin ali parametri (eficien economic general, eficien social, eficien
politic, chiar).
n concluzie, funcia de organizare a managementului internaional, realizat din
perspectiva cerinelor artate, reaeaz ntreg managementul firmelor internaionale ntr-un
cadru adecvat condiiilor complexe n care i desfoar activitatea i nu n ultimul rnd n
condiii de performan, de profitabilitate, de siguran i de gestionare riguroas a riscului n
afaceri, asupra organizrii urmnd s revenim n lucrare i sub alte aspecte.
1.3.3 Coordonarea
Reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului i ale subsistemelor organizaiei, n cadrul stabilit prin previziune i organizare,
pentru realizarea obiectivelor stabilite. Coordonarea, mai este denumit de specialiti, ca
organizare n dinamic, pentru c asigur dinamismul necesar ndeplinirii prevederilor, n
cadrul organizatoric stabilit. O coordonare performant trebuie s duc la creterea efectului
de sinergie, att de important n activitile umane.
Distanele i complexitatea condiiilor n care se deruleaz afacerile internaionale,
amplific n mod considerabil importana acestei funcii, diversificndu-i instrumentarul
utilizat i activitile componente, precum i locul i rolul n management.
Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Pentru a fi
mai uor nelese, organizate i realizate, ele se mpart n dou mari grupe:
activiti de coordonare bilateral;
activiti de coordonare multilateral.
Se tie c n cea de-a doua grup se concentreaz activitile cele mai complexe, mai
pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile activitii
organizaiei, mai cu seam a activitii de promovare a afacerilor internaionale, n scopul
producerii de profit i cretere a valorii firmei.
8

Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii forma

concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor
organizaiei care, la rndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu.
Nu mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui manager,
pentru c, dac nu se face neles i nu poate convinge, nu are nici o ans s-i realizeze misiunea.
Factorii care determin calitatea comunicrii n afacerile internaionale sunt deosebit de
compleci i de mobili, mai ales cei care in de calitatea factorului uman, care, aa cum s-a
artat, are un rol-cheie.
Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib
aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar, indiferent de distanele dintre ei i de
mediul cultural n care opereaz.
Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate care,
prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn, dup cum se tie, mai mult dect
simpla adiionare a forelor. Toate, dac avem n vedere c la originea lor sunt bani, fonduri,
costuri, au ca efect multiplicator profitul, valoarea i economia relativ sau absolut de fonduri
i de resurse, n general i nu n ultimul rnd succesul n competiia dur i cu multe necunoscute
n care se deruleaz afacerile internaionale.
Dar att informaia, ct i comunicarea cost, iar costul se justific numai dac are efect,
adic dac aduce profit i un plus de valoare pentru organizaie i acionarii ei. Din pcate,
acest aspect esenial scap ateniei managerilor. Foarte rar se poate vedea tradus o decizie
n acest domeniu n costuri, venituri, profit i valoare. n managementul internaional, mai mult
ca n orice segment al managementului, dac un manager nu poate comunica n mod
convingtor, competent i fr echivoc n mediul complex n care opereaz i dac nu se poate
face neles, n timp real, el devine un pericol i, deci, nu are ce cuta n acel post, pentru c
este un factor major de risc i aduce numai costuri, nu profit, valoare, performan n general,
avantaj competitiv..
Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n
gradul de flexibilitate i adaptabilitate a organizaiei, n modul de stimulare i valorificare a
potenialului creativ i de iniiativ al oamenilor, care n afacerile internaionale este cheia
succesului Deci se observ ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicrii.
Cu att mai anacronic apare ideea conform creia n managementul internaional,
comunicarea s-ar rezolva doar prin calitatea oamenilor, cerin care este real, dar nu i
suficient, managementul comunicrii fiind indispensabil, permanent, nu numai ,,cnd s-au
ncurcat lucrurile.
n celelalte domenii, canalele i mijloacele de comunicare, cu rspunderile pe care le
antreneaz, sunt, relativ, mai bine aezate n timp i funcioneaz din inerie. De pild,
comunicarea, n ceea ce privete programul de fabricaie, se rezolv prin activitatea i
documentele de lansare i urmrire a produciei, disciplina tehnologic este transmis i urmrit
prin tehnologia de fabricaie, realizarea unei investiii, prin proiectul de execuie i celelalte
documentaii aprobate etc. n transmiterea comunicrii i coordonrii n domeniul afacerilor
internaionale nc se fac doar invenii de conjunctur, improvizaii. Or, unde ne ntlnim cu
cele mai dinamice schimbri de situaii, cu apariia celor mai neateptate oportuniti i
riscuri, unde fora de reacie trebuie s fie cea mai rapid ? De aceea, n acest spaiu al
managementului internaional, specialitii trebuie s-i spun mai rspicat cuvntul, iar
managerii s-i reconsidere radical modul de abordare. Este nevoie, n acelai timp, de un
sistem de comunicare i coordonare riguros, dar aerisit, curat de orice form de
birocraie inutil, de un stil de comunicare responsabil, operativ i performant, care, n ultim
analiz, el este expresia cea mai concludent a calitii i performanelor oamenilor, a
managementului, n general.
Iat, de ce, specialitii n management internaional trebuie s caute acele mijloace de
comunicare (care, innd seama de distane i de contextul n care are loc, s aib un pronunat
caracter oficial), care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care s le
9

impun realitatea, necesitile practice, nu fantezia unor manageri i, nu n ultimul rnd, s li se

poat proba eficiena (costul crerii i vehiculrii informaiilor i avantajele finale profitul i
valoarea).
Comunicarea trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit i costisitor, pentru c altfel,
dintr-un instrument eficace de management devine o frn, dintr-o aciune profitabil se
transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n unul al
dezordinii i lipsei de rspundere. Dar raionalizarea i simplificarea nu trebuie s se
transforme, aa cum am artat, n simplism, mesajul comunicrii trebuie s conin elementele
eseniale ale aciunii i finalitii ei, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj ntr-un
stimul formndu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de performan, care, din
pcate, ca modalitate de lucru, scap ateniei, n multe lucrri de management.
Pe de alt parte, este de ordinul minimei evidene, c o coordonare i o comunicare,
eficiente, nu pot avea loc dect n cadrul unei previziuni performante (strategii, tactici,
planuri, programe, performante, cunoscute i nsuite de ctre personal) i n cadrul unei
organizrii riguroase : obiective curajoase, dar realiste, alocare performant i responsabil a
resurselor, responsabiliti i stimulente echivalente , etc.
Revenind la cadrul general al comunicrii, ca form de manifestare a coordonrii, concomitent
cu exigenele artate, specialitii n domeniul informaticii trebuie s dimensioneze, tot pe criterii
de eficien, canalele i traseele de vehiculare a informaiei privind afacerile internaionale. La
aceast construcie conceptual este necesar s se in seama c informaiile trebuie s se vehiculeze
pe criteriul alimentrii celui care le poate pune mai repede i mai profitabil n oper, utiliznd
principiul managementului excepiilor, care n managementul internaional, innd, repetm mereu,
seama de distane , de culturi i conjucturi, are o semnificaie i importan hotrtoare.
Coordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul afacerilor internaionale,
trebuie s fie controlabile i controlate. De aceea, la construcia sistemului de comunicare, trebuie
s funcioneze, ireproabil, acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de management,
aspecte asupra crora vom mai reveni.
1.3.4 Antrenarea
Antrenarea, ca funcie a managementului, se refer la activitile prin care se determin
personalul organizaiei s realizeze obiectivele fixate prin previziune, organizare i coordonare,
n condiiile de eficien stabilite.
Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic
mpletirea armonioas a intereselor organizaiei cu cele ale personalului (neles n sens larg:
salariai, experi, acionari etc.).
Se tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat ntre
rezultatele muncii i avantajele personale obinute, i negativ, adic impus, prin ameninarea
cu reducerea avantajelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fixate.
Este un lucru evident c n cea mai mare parte (n special sub aspectul lor materializat),
avantajele personale care constituie suportul motivaiei pozitive vizeaz salariul, statutul,
poziia n ierarhia conducerii, implicarea familiei n aceste avantaje, etc, dar mai ales
finalitate, respectiv promovarea cu succes a afacerilor internaionale
i consolidarea
caracterului internaional al firmei, prin competitivitate, profit, valoare, segment de pia, etc.
De asemenea, este cunoscut faptul c cerinele personale devanseaz, ntotdeauna,
posibilitile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt
privite ca soluii actuale sau ca soluii de perspectiv.
Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul organizaiei ca
motivaie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine
conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar declarate (cum, din pcate, se
ntmpl, frecvent, genernd exact contrariul motivaiei).
10

n demonstraiile care se fac personalului pentru a-l motiva n realizarea obiectivelor

organizaiei, evoluia indicatorilor de performan, n perspectiv, reprezint argumentele
forte.
Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin
demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile
pentru a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economicofinanciar logic i nu doar dintr-un act administrativ.
n ansamblul argumentelor motivaionale demonstrabile trebuie s domine relaia pia
fonduri profit, valoare, relaie n care fiecare component uman a organizaiei trebuie s se
regseasc, cu posibilitile i contribuia sa, ct mai deplin individualizat, motivaia
individual n economia de pia lund locul, aproape n totalitate, celei colective (mai ales n
sensul n care aceasta din urm a fost neleas i practicat n trecutul apropiat).
n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite
posturi sau funcii n cadrul organizaiilor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie
corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume. Altfel, de
ce s i le asume?
Motivarea, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie s respecte unele cerine i principii
generale, i anume :
- motivarea s fie complex, adic o combinaie a tuturor posibilitilor de motivare existente
( materiale, morale, etc), un auxiliar important, sub acest aspect este Piramida Motivaional a
lui Maslov;
- s fie difereniat, adic s in seama de contribuia fiecrei persoane i a colectivului, la
rezultatele obinute;
- s fie gradual, adic s fie, firesc, corelat cu rezultatele obinute.
Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice, n zona afacerilor
internaionale, unde, aa cum s-a artat, mutaiile se produc rapid, iar valorificarea
oportunitilor aprute devine nerealizabil, iar pierderea lor un mare pericol, inclusiv de
imagine, fr intervenia operativ, competent i interesat a personalului implicat. Acest risc
poate fi diminuat i ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, dac decidentul i nsuete i
aplica arta managerial a motivrii personalului.
Abordnd problema legalitii, se impune, fr echivoc, concluzia c un manager, ntr-o
firm internaional, dac ncalc legislaia existent n locaia n care i deruleaz afacerile,
se expune la cel mai mare, mai rapid i mai rsuntor risc de faliment, ori, legislaia trebuie s o
cunoasc i s o respecte personalul firmei, care trebuie educat i stimulat n acest sens.
Nu ne oprim aici asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare,
elaborare i urmrire, ntruct teoria general n acest domeniu este valabil i n
managementul internaional, dar i pentru faptul c vom mai reveni asupra acestui subiect.
1.3.5 Cotrol - evaluare
Controlul i evaluarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care
performanele sistemului controlat i a componentelor sale sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite, n scopul eliminrii i prevenirii abaterilor i creterii
eficienei funcionrii sistemului respectiv. Aceast funcie nchide un ciclu al procesului
managerial i pregtete fundamentarea i demararea ciclului urmtor. Prin realizarea
acestei funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului
managerial (previziunea, organizarea, coordonarea i antrenarea), iar prin compararea
rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care
le-au determinat, punctele forte i slabe, oportunitile i riscurile organizaiei, precum i
msurile care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i
pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute, pentru
11

optimizarea activitii organizaiei n general. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcii se

realizeaz evaluarea organizaiei n ansamblu i pe elemente patrimoniale. Aceast funcie
are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns, atunci cnd este vorba
de afaceri internaionale, de firme internaionale, de management internaional, innd seama de
distanele i contextele n care acestea au loc, importana ei, a modului n care este conceput i
realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca un corolar al
ntregii activiti economice i manageriale din cadrul organizaiei. n toate domeniile de activitate
supuse reformei i tranziiei s-au elaborat sau sunt n curs de elaborare strategii adecvate, care s
eficientizeze procesele economice i s le aeze n cadrul relaiilor statului de drept i al
principiilor economiei de pia.
Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc i n domeniul
controlului economic i financiar al intreprinderilor internaionale, fr care ntregul proces
de restructurare a sistemului i proceselor de management din cadrul acestora este nencheiat,
incomplet, dar, mai ales, este fr finalitatea scontat (controlul fiind, aa cum am artat, una
dintre funciile managementului organizaiei).Pe cnd, deci, o carte despre organizarea
controlului i auditului intreprinderilor internaionale?
Abordarea problematicii controlului economic i financiar n aceast perspectiv este
de mare actualitate, ntruct controlul trebuie conceput, structurat i exercitat n condiii de
autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului, de descentralizare
a deciziilor, de diversitate legislativ i cultural etc. De asemenea, este actual ntruct vizeaz
un control care se efectueaz n entiti economice cu o nou structur i funcionalitate.
Localizarea controlului n sistemul ntreprinderilor internaionale, n condiiile cnd
nsi structura i funcionalitatea acestora este n curs de definire, reprezint un demers
dificil, dar care trebuie realizat.
Fixarea locului i rolului controlului n cadrul organizaiei, abordat ca sistem
(complex, deschis, adaptiv etc.), n aceast perspectiv, ca singura modalitate corect de
abordare (din pcate, att de des neglijat), necesit eforturi n continuare.
Cnd se aeaz controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie neglijat
teoria lui M. Gervais, potrivit creia controlul trebuie s te ajute s te stpneti pentru a te
adapta imprevizibilului i a te menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor.
Iat un drum lung pe care l avem de fcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric,
dirijist, la aceast descrifrare a imprevizibilului.
Foarte important apare i n acest cadru relaia informaie eficiena controlului, care
impune definirea clar a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai
mare importan pentru pregtirea controlului dect a-i contura ct mai precis rezultatele
poteniale (i apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obine).
O prim problem de soluionarea creia depinde, hotrtor, realizarea funciei de control a
actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de
evaluare are importan deci nu numai n faza de msurare final a rezultatelor obinute de ctre
organizaie, ci este util mai ales n faza de antrenare, de comunicare i stimulare a personalului.
Aceti parametri trebuie s fie nu numai expresivi i concludeni, ci, mai ales, antrenani s determine
mutaiile calitative, de eficien, scontate, n activitatea personalului organizaiei.
Revenind asupra celor artate, i anume asupra faptului c funcia de control i evaluare
cuantific finalitatea tuturor celorlalte funcii ale actului managerial, aducem n atenie un aspect
arhicunoscut, adic acela c controlul i evaluarea trebuie s se realizeze, sub aspectul
momentului derulrii operaiilor, n toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent i
postfaptic.
Evident, toate cerinele referitoare la funcia de control i evaluare fac din control o
activitate pluridisciplinar, realizarea acestuia impunnd s se apeleze la conceptele i
instrumentarul mai multor discipline: management, finane, analiz economic, planificare,
investiii, statistic etc. i, nu n ultimul rnd, drept, legislaie economico-financiar. Specialitii
care sunt nsrcinai cu aceste atribuii trebuie s se situeze la niveluri de pregtire
12

profesional corespunztoare, ntruct, altfel, controlul se transform ntr-o surs de tensiuni

interne i ntr-o frn n dezvoltarea normal a organizaiei. Cunoaterea rezultatelor
organizaiei printr-un control performant este o premis esenial determinant pentru un
management performant. Supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a se identifica
operativ, preventiv, chiar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a-i adapta funciile i
activitile de concepie, producie, comercializare, de personal i financiar-contabile n raport de
aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control performant.
x
x
x
Aa cum am artat, aceste funcii se completeaz i integreaz cu cele derivate din
conceptele de economie, organizaie i management bazate pe cunotine. Se contureaz
urmtoarele funcii noi ale managementului: previzionarea necesarului de cunotine i a
zonelor n care ele sunt disponibile pentru organizaie; asigurarea necesarului de cunotine;
consolidarea i valorificarea cunotinelor. Ne vom referi la ele cnd abordm aceste concepte
noi.
x
x x
Funciile managementului internaional, ca de altfel i cele ale managementului general,
nu au aceiai intensitate pe tot parcursul anului, ci se difereniaz, n general, astfel :
- previziunea, este mai accentuat la sfritul i nceputul subdiviziunilor temporale ( lun,
trimestru, an);
- organizarea urmeaz, firesc, dup previziune, cnd are o intensitate mare, derivnd din
amploarea efectelor previziunii, iar pe parcursul anului, este mai intens dect previziunea,
mai ales la modificrile organizaionale substaniale, dar i naintea lor, pentru stimulare;
- coordonarea, urmeaz, de asemenea, firesc, dup previziune i organizare, dar i naintea
lor, tot pentru stimulare;
- antrenarea are un caracter relativ uniform, cu unele accenturi n ncheierea i nceputul
subdiviziunilor temporale;
- funcia de control, audit i evaluare se difereniaz mai accentuat, astfel: controlul preventiv
i operativ curent are o desfurare uniform; controlul, auditul i evaluarea post faptic, are
loc, firesc, dup ncheierea perioadelor temporare; ele mai pot avea loc la anumite
evenimente (fuziuni, divizri, lichidri, etc); n rest, au o intensitate constant.
1.4 Funciunile ntreprinderilor internaionale
Funciunea organizaiei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene,
asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai
obiective , prin utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din
domenii nrudite sau complementare.
Interdependena dintre funciile managementului, pe de o parte i dintre funciunile
organizaiei, pe de alt parte, ine de abordarea sistemic a managementului i a organizaiei,
de teoria sistemelor la care am mai fcut referire.
Cei mai muli dintre specialiti consider c firmele au urmtoarele funciuni:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial i de marketing;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Se anticipeaz modificri i completri ale acestora, derivate din conceptele noi,
13

menionate ( economia, organizaie i managementul bazate pe cunotine). Se mai susine, cu

deplin temei, c funciunile respective, artate, nu exist independent dect n plan teoretic, n
activitatea practic ele se ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se manifest ntr-o strns
interdependen.
1.4.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare
n funciunea de cercetare dezvoltare sunt grupate activitile prin care se concepe i se
implementeaz progresul tiinifico-tehnic, n cazul nostru progresul respectiv nsemnnd, cu
prioritate, globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmei.
n esen, activitile care compun aceast funciune sunt redate n tabelul de mai jos:
_

__________________________________________________________________________
Activitatea

Obiectivele de realizat

____________________________________________________________________________
1. Activitatea de previzionare a
funcionrii i dezvoltrii firmei

2. Activitatea de concepie tehnic

3. Activitatea de organizare

1.Elaborarea prognozelor, planurilor i programelor;

2.Elaborarea strategiilor de ansamblu i pe domenii;
3.Elaborarea politicii de ansamblu a firmei;
4.Urmrirea ndeplinirii prevederilor ;
5.Definirea i organizare evidenei capacitilor de
prod;
6.Elaborarea de proiecte pentru perfecionarea
activitii.
1.Elaborarea strategiilor i politicilor de cercetare
proiectare;
2.Elaborarea de studii, documentaii i proiecte
pentru produse noi i modernizate;
3.Elaborarea de studii, cercetrii i documentaii
pentru nlocuirea sau perfecionarea tehnologiilor;
4.Aplicarea rezultatelor studiilor i cercetrilor;
5.Informarea i documentarea tehnico-tiinific;
6.Dezvoltarea bazei materiale i conceptuale a
cercetrii tiinifice;
1.Elaborarea strategiei i politicii organizatorice;
2.Elaborarea de studii i msuri de organizare;
3.Normarea produciei i a muncii;
4.Colaboreaz cu consultani externi pentru
perfecionarea organizrii firmei.

Schema 1.1 Activitile funciunii de cercetare dezvoltare

Dezvoltarea i modernizarea firmelor, n pas cu evoluia tiinei i tehnicii , cu
posibilitatea de finanare i mai cu seam cu evoluia globalizrii afacerilor i intrenaionalizrii
firmelor, reprezint, deci, obiectivele fundamentale n managementul organizaiilor
moderne. Este firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare i modernizare
s reprezinte una dintre cele mai importante i dificile decizii manageriale. Importana deriv
din faptul c decizia vizeaz interesele cele mai profunde ale acionarilor i salariailor firmei
14

(i nici societatea, n ansamblul ei, nu este indiferent). Dificultatea adoptrii ei este amplificat
de necesitatea asigurrii resurselor financiare (proiectele de dezvoltare i modernizare
reclamnd, de regul, fonduri mari, importante pentru firm) i de necesitarea de selecie, de
optimizare, n toate segmentele si componentele lui, a procesului investiional (alegerea
variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevrat art, iar parametrii de optimizare
avnd, ca pondere, cei de natur economico-financiar i de marketing).
Componenta strategic i financiar n investiii este important, hotrtoare, pe toate
planurile , mai ales n faza incipient a internaionalizrii firmei, deci trebuie abordat ca
prioritate n managementul afacerilor internaionale..
Eficiena n investiiile necesare intrrii pe piaa global i a celor pentru
internaionalizarea firmei, trebuie s fie dimensionat avnd ca nivel al performanei,
realizarea misiunii i obiectivelor strategice pe care firma i le-a fixat atunci cnd a decis s
iese cu produse i servicii pe piaa global, ca firm internaional i, mai ales, perspectiva
succesului ei pe aceste piee.
O asemenea viziune trebuie s se instaleze n toate activitile care se includ n
funciunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare, activitatea de concepie tehnic
i activitatea de organizare. Toate, n derularea lor, ncep prin proiectarea consumului de
resurse financiare i trebuie s se ncheie prin dimensionarea ratei , a volumului profitului
i a valoarea firmei scontat de acionarii atunci cnd au decis internaionalizarea firmei.
Acetia sunt parametrii eseniali ai funciunii de cercetare - dezvoltare.
Ce sens are o aciune de previzionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea
dimensiunii profitului, valorii i locului firmei pe pia global? Ce sens are un proiect tehnic
dac din el nu rezult profitul obtenabil, valoarea i cile lor de realizare ? Ce raiune are o
aciune de organizare dac proiectul respectiv, implementat, nu aeaz firma pe un loc competitiv
pe piaa internaional?
Sunt doar cteva ntrebri, dar suficiente pentru a se ajunge la concluzia c specialitii,
n toate domeniile de activitate ale firmei internaionale (ingineri, economiti, sociologi,
psihologi etc.), fr un minim de cunotine de managementul afacerilor internaionale,
sunt, practic, inutili firmei. Eficiena nu este cea care rezult la terminarea unui proiect, ci
aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze, pentru a aeza firma pe locul scontat n
competiia internaional.
1.4.2 Funciunea de producie
Una dintre cele mai profunde mutaii pe care a impus-o trecerea la economia de pia este
abandonarea aa-numitei dictaturi a productorului. Este trecerea de la a fabrica ce era
dispus prin plan i repartiii i cu resursele financiare i beneficiul dispuse prin BVC, la a
produce ce vrea piaa i n condiiile de profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri.
Orientarea ctre client a devenit principala component a schimbrii caracteristica dominant
a secolului XXI.Componentele de ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt
dominante, hotrtoare.
Toate activitile care compun aceast funciune, n raport de metodele, tehnicile i
procedurile aplicate, n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, pot duce
la anse diferite de competitivitate, dar i la volume diferite de resurse financiare angajate i
blocate i la rate i volume de profit diferite. Ne referim la activitile i obiectivele redate n
schema 1.2 de mai jos. Realizarea tuturor acestor activiti, n contextul globalizrii afacerilor i
internaionalizrii firmelor necesit o regndire structural, de fond, a acestora, utiliznd
metodele, procedeele i soluiile tehnice, tehnologice i organizatorice adecvate. Dac acestea nu
vor fi concepute, programate i realizate pornind de la criteriul esenial piaa i funcionarea
15

firmei n context internaional - toate eforturile care se fac n aval de acestea pot avea doar
efecte minore, neeseniale, sau chiar contraproductive.
De pild, dac nu se delimiteaz, clar, tiposorturile din programul de fabricaie n
modalitile internaionale practicabile ( producie n ara de origine, producie n ara gazd,
producie n ri tere, producie mixt i n cele patru tipuri de producie cu caracteristici
distincte (individual, de serie, de mas), ntreg efortul pentru pregtirea i derularea produciei
este cldit haotic i neeficient. n acelai mod se pun problemele i dac nu se stabilete la
fiecare tiposort metoda de mbinare a operaiunilor tehnologice, ntreg efortul de a raionaliza
ciclul de fabricaie a crei dimensiune nseamn cost i timp este fr efectul scontat.
Se pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, i anume necesitatea ca ntreg
personalul care are ca atribuii n problematica pregtirii, programrii, lansrii i urmririi
produciei s fie pregtit special pentru a cunoate i respecta aceste cerine minimale, n noile
condiii derivate din globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmei.
ACTIVITATEA
Pregtirea tehnico-economic a
produciei

Programarea, lansarea
i urmrirea produciei

Execuia produciei

OBIECTIVE DE REALIZAT

Controlul tehnic de calitate

ntreinerea i repararea
utilajelor

Realizarea produciei auxiliare

Documentaii de execuie;
Norme i normative de consum si costuri;
Procedee de fabricaie etc.
Ealonarea calendaristic;
ncrcarea utilajelor i instalaiilor;
Elaborarea dispoziiilor de lucru;
Elaborarea documentelor de lansare;
Supravegherea i urmrirea produciei;
Executarea produselor i serviciilor programate, n
condiiile de eficien prestabilite;
Respectarea documentaiei de execuie;
Utilizarea, ct mai deplin, a capacitilor de
producie;
Elaborarea strategiei i a politicii de calitate;
Stabilirea formelor i metodelor de control;
Determinarea calitii materiilor prime i a
materialelor;
Determinarea calitii semifabricatelor i produselor
finite;
Stabilirea de msuri pentru creterea calitii
produciei;
Organizarea structural a activitii (compartimente,
secii, ateliere etc.);
Programarea lucrrilor de ntreinere i reparaii;
Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii.
Organizarea structural (centrale termice, puncte
termice etc.);
Programarea produciei auxiliare.

Schema 1.2 Activitile funciunii de producie

16

1.4.3 Funciunea comercial i de marketing

Creterea ponderii activitilor comerciale, n ansamblul activitii firmelor, este o
realitate care se va amplifica, ntruct obiectivele i speranele de dezvoltare ale firmei (inclusiv
i mai ales cele de cretere a profitului) vor putea deveni certitudini i efective doar prin
intermediul participrii firmei la afaceri pe pieele internaionale, cu tendine de
globalizare.
Activitile care compun funcia comercial i de marketing a firmei antreneaz cele mai
voluminoase i complexe fluxuri de resurse (aprovizionarea tehnico-material, politica de
stocuri, desfacerea mrfurilor etc.). Acestea nu se mai pot derula n condiiile n care ne-am
obinuit. Pieele de aprovizionare se extind pe o nou arie, tipologia materiilor i materialelor
se extinde i se complic ntr-un ritm alert, preul acestora i condiiile de livrare i
transport ntr-o continu micare, canalele i condiiile de vnzare a produselor, care au
devenit un important atu n concuren, mijloacele sofisticate de marketing i reclam,
service-ul, varietatea i micarea condiiilor vamale, politicile variate de stocare, att la
resursele materiale ct i la mrfuri, etc, n condiiile internaionalizrii firmelor impun o nou
configuraie acestei funciuni.
n aceast perspectiv trebuie s fie restructurate i regndite toate activitile care
formeaz aceast funciune a firmei, i anume:

ACTIVITILE

Aprovizionarea tehnicomaterial

Desfacerea (vnzarea)
produselor
(i serviciilor)

Activitatea de transport
(intern i extern)
Activitatea de marketing

SARCINILE
Elaborarea strategiilor i politicii comerciale a firmei;
Elaborarea necesarului de aprovizionat;
Corelarea permanent a necesarului de aprovizionat
cu condiiile reale n care se deruleaz producia i
desfacerea;
Dimensionarea resurselor financiare necesare;
Emiterea comenzilor ctre furnizori i ncheierea
contractelor;
Urmrirea realizrii contractelor ncheiate cu
furnizorii;
Politica de stocuri a firmei.
Elaborarea strategiei i politicii de pia a firmei;
ntocmirea programului de livrare;
Asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea
contractelor de desfacere;
Livrarea produselor;
Politica de depozite i magazine de desfacere proprii.
Elaborarea strategiei de transport (inclusiv pentru
resursele financiare pe care le angajeaz);
Elaborarea programelor de transport;
Urmrirea realizrii transporturilor.
Studiul pieei interne i externe (cu finalitate n
vnzri i profit, poteniale);
Studiul comportamentului consumatorului, n vederea
identificrii
zonelor
de
interes
reciproc
(funcionalitate i profit);
17

 Studiul metodelor i procedeelor de vnzare.

Schema 1.3 Activitile funciunii comerciale i de marketing
Toate aceste activiti ncorporeaz n ele o component financiar important care, dac
nu este stpnit i valorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie fr o
finalitate asigurat.
Avnd n vedere importana i complexitatea funciunii comerciale i de marketing n firmele
internaionale, vom reveni, amplu, asupra acestei problematici, n capitolele urmtoare.
1.4.4 Funciunea financiar - contabil
Obiective strategice i tactice de importan cardinal pentru firm, cum sunt echilibrul
economic i financiar, echilibrul ntre ncasri i pli , profitul i valoarea care antreneaz
cele mai profunde i variate interese vizeaz, nemijlocit, aceast funciune, care, realizat
n contextul internaionalizrii firmei complic i mai mult importana i modul ei de realizare.
Ca urmare, n firmele internaionale trebuie regndite corespunztor toate activitile care
revin acestei funciuni, dintre care, redm mai jos pe cele mai importante:
Activitatea
Obiectivele de realizat
_____________________________________________________________________________
1.Activitatea financiar

2. Activitatea contabil

3. Controlul i auditul financiar

1. Contribuii la elaborarea strategiei i politicii globale a

firmei;
2. Fundamentarea politicii financiare a firmei;
3. Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli;
4. Asigurarea capitalurilor necesare i a structurii financiare
optime;
5.Asigurarea echilibrului economic i financiar i ntre
ncasri i pli;
6.Asigurarea unei corelaii normale ntre principalii indicatori
de performan ai firmei;
7. Managementul mijloacelor circulante i a stocurilor;
8. Finanarea investiiilor;
9. Stabilirea preurilor i tarifelor;
10. Plata obligaiilor ctre structurile bugetului public naional
sau ale bugetului rilor gazd;
11. Repartizarea profitului, politica i plata dividendelor.
1. Organizarea i inerea la zi, conform regulilor, a
contabilitii manageriale i de gestiune;
2. Organizarea i efectuarea inventarierilor;
3. Evidenierea i stabilirea rezultatelor economico
financiare i patrimoniale i elaborarea bilanului contabil;
4. Organizarea i pstrarea arhivei firmei.
1. Organizarea controlului i auditului financiar;
2. Exercitarea controlului i auditului financiar propriu;

18

3. Valorificarea constatrilor controlului i auditului

financiar propriu i a controlului i auditului financiar
extern.
Schema 1.4 Activitile funciunii financiar-contabile
Nu credem c sunt necesare argumente suplimentare pentru a sublinia c fiecare dintre
aceste activiti, n firmele internaionale, mbrac aspecte specifice, fr luare crora n seam
nu se poate discuta de management al afacerilor internaionale. n realizarea lor sunt variante
multiple de soluionare, fiecare cu avantajele i dezavantajele lor. Asupra acestor aspecte vom
reveni.
1.4.5 Funciunea de personal
Se acrediteaz tot mai mult ideea c performana firmelor internaionale este direct
proporional cu performana personalului pe care i-l pot asigura i de performana
managementului resurselor umane practicat.
De asemenea, se apreciaz c dimensiunile profitului i valorii firmei sunt i ele direct
proporionale cu performanele personalului, valorificate de ctre managerii firmelor. Dac
personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor, profitul va
fi mic, atracia firmei redus, ansele ei de dezvoltare i afirmare, minore i invers.
Nendoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie avute n vedere att la selecia, recrutarea,
evaluarea i promovarea personalului, ct mai ales n aciunile de perfecionare care se fac. Ne
referim la toate activitile care compun funciunea de personal, i anume:
ACTIVITATEA
Stabilirea necesarului de
personal

Formarea personalului
Selectarea i promovarea
personalului
Motivarea personalului

OBIECTIVELE DE REALIZAT
Acordarea de atenie i prioritate modului
n care trebuie gestionate pieele i acoperite
structurile organizatorice specifice activitilor
internaiuonale.
n lecii, teste, programe etc., s se rezerve spaiul
necesar
problematicii
abordrii
interculturale a activitilor
economicofinanciare ale firmei;
ntre criterii, un loc important s l dein cele
care se refer la abordarea intercultural a
sarcinilor pe care le au de ndeplinit.
Trebuie s se fac n raport cu contribuia
(direct sau indirect) la succesul firmei pe
pieele internaionale.

Schema 1.5 Activitile funciunii de personal

Avnd n vedere rolul determinant al resurselor umane n managementul internaional,
artat, am rezervat un capitol special acestor aspecte.
x
x x
Aa cum am artat, funciunea n sine este un concept, care n activitatea practic se
regsete, de regul, n intercorelare sistemic. Ca urmare, abordarea funciunilor firmei trebuie
19

s se fac n acest mod, cu interdependenele normale , fireti, dintre ele. Apoi, trebuie evitat
situaia n care se pune, de multe ori, semnul egalitii ntre funciune i structura
organizatoric care o realizeaz, preponderent i explicit. De pild, este o mare eroare s
se confunde funciunea financiar contabil, cu structurile financiar-contabile, tiind c activiti
de natur financiar contabile trebuie s se fac i n departamentele de concepie, de
producie, de aprovizionare, etc, ca s ne referim doar la aceste aspecte.
Cu att mai mult trebuie s se in seama de aceste realiti i cerine n managementul
afacerilor internaionale , unde firmele i construiesc structuri organizatorice specifice i au
activiti specifice n aproape toate domeniile.
Cuvinte cheie
-----------------Management al afacerilor internaionale;
Funciile managementului afacerilor internaionale;
Funciunile firmelor internaionale.
ntrebri recapitulative
------------------------------1) Definii conceptul de management al afacerilor internaionale;
2) Definii obiectul managementului afacerilor internaionale;
3) Definii funciile managementului afacerilor internaionale ca sistem de funcii.
Teste gril de evaluare i auto evaluare
-----------------------------------------------ntrebri
--------------------Managementul afacerilor internaional, este:
a) un nou sistem de management ?
b) un sistem de management pentru firmele strine?
c) un subsistem al managementului general al firmei?

Rspuns corect
--------------------,, c

Bibliografie selectiv
----------------------------1) Popa Ioan, Radu Filip : Management internaional, Editura Economic, Buc, ed. 2006;
2) Fundaia Drucker: Organizaia viitorului, Editura TEORA, Buc., 2000;
3) Puiu Alexandru : Management internaional, Editura Independena Economic, Piteti,1999;

20