Tema 1.

Conceptul,evoluia i colile managementului

Managementul atingerea eficient i eficace a scopurilor organizaionale prin
aplicarea funciilor de planificare, organizare, motivare i control.
Mg empiric se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe
intuiie. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile
conductorului. A conduce pe baze empirice nseamn a aplica priincipiul vznd i
fcnd rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n
situaii neprevzute. Empirizmul n conducere a generat tipul conductorului
dictator sau stilul autoritar. Mg era considerat ca o art iar succesul ca un
rezultat exclusiv al unor caliti personale i al experienei proprii.
Mg tiinific- acestei etape i eset caracteristic o abordare complex a proceselor
manageriale. Mg devine tot mai mult o tiin indisciplinal. Se dezvolt teoria mg.
Se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice.
Tipul de conductor este organizatorul care se caracterizeaz printr-un stil de
conducere democrat prin cooperare cu subalternii.
E. Dale imparte perioada formarii stiintei managementului in trei etape:
Prima etapa reprezinta conducerea empirica - corespunzatoare perioadei
in care activitatea de conducere se baza pe experienta si intuitie. Aceasta etapa
este legata de inceputurile sale, pana la aparitia lucrarilor elaborate de clasicii
managementului.
Ce de-a doua etapa - inceputurile managementului stiintific - cuprinde
perioada in care apar si se consolideaza conceptele generale ale managementului si
este marcat de publicarea lucrarilor lui F. W. Taylor si H. Fayol.
Etapa a treia - managementul stiintific - se refera la perioada
contemporana.
Managementul stiintific pleaca de la premise matematice si ingineresti.
Conceptul a fost propus de Frederick Winslow Taylor, la inceputul secolului XX si a
fost dezvoltat in lucrarea Principiile managementului stiintific. Taylor arata ca
pentru a se realiza un management stiintific este nevoie sa fie stabilite o serie de
reguli, legi si formule care sa inlocuiasca judecata fiecarui individ in parte dar care
pot fi folosite efectiv numai dupa ce au fost consemnate oficial.
SCOLILE DE MNG
coala clasic universal- Acest curent de gndire n teoria conducerii este
ntlnit i sub denumirea de
coala procesului de conducere, coala tehnic sau coala universal.
-managementul tiinific (Fr.Taylor 1856-1915;H.Gantt 1861-1919;Frank 18681924 i Lillian Gilbreth 1876-1972), H. Ford (1863-1947) Formarea managementului
tiinific se bazeaz pe trei momente principale care au servit ca principii n
dezvoltarea managementului: organizarea raional a muncii, conceperea structurii
formale a organizaiei i stabilirea
msurilor care asigur o colaborare fructuoas ntre manager i executant.
Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrrile
i experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1. Diviziunea muncii principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau
atelierului, ci i la ealoanele managementului. Managerului i revine sarcina
planificrii, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lng aceast diviziune a
muncii este necesar, de asemenea, s se asigure, repartizarea sarcinilor concrete
de producie, pentru ca fiecare membru al colectivului, att muncitorul ct i
managerul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie;
2. Msurarea muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raional
cale de ndeplinire a sarcinilor de producie. Acest principiu presupune msurarea
timpului de munc cu ajutorul aa-ziselor uniti de timp care reprezint elemente
discrete succesive ale proceselor de munc;
3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit principiului
de mai sus sarcinile nu numai c trebuie descompuse n uniti de timp mici, dar
trebuie nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de execuie a

acestora. Obiectivele organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui muncitor i se

dau instruciuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4. Munca n calitate de activitate individual influena const n cointeresarea
personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului
trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata
depinde
de cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai mari,
muncitorul primete premii;
5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile muncitorilor i
cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n prezent,
managerii n viitor;
6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de management,
pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz
-managementul administrativ (H.Fayol 1841-1925; Max Weber 1864-1920).
Baza teoriei administrative a lui Fayol o constituie cele 14 principii formulate
de el, aplicabile oricrei activiti de management:
1. Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de specializare a
execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri, mai mare ca
volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asigur prin reducerea
numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat atenia i aciunea.
Rezultatul diviziunii muncii este specializarea funciilor i mprirea puterii.
2. Autoritate i responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din
dreptul acestora de a da ordine, dispoziii, de a lua decizii. Realizarea autoritii este
corelat cu responsabilitile atribuite.
3. Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i
funcionrii organizaiei trebuie strict respectate. nclcarea lor atrage dup sine
sanciuni. Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor convenite
ntre organizaie i lucrtorii acesteia.
4. Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine, dispoziii de la un
singur superior.
5. Principiul unitii de management. Ordonarea, direcionarea i coordonarea
eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce revin unui singur manager de vrf.
6. Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor generale.
Interesele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori nu trebuie situate deasupra
intereselor organizaiei.
Elementele birocraiei dup Max Weber- Existena unui set de reguli i
norme precise privind sarcinile, drepturile, comportamentul la serviciu care asigur
uniformitatea executrii sarcinilor de ctre angajai; garanteaz sigurana i
prevederea comportamentului managerilor.
coala relaiilor umane(E.Mayo 1880- 1949; Maslow 1908-1970; M.P. Follet 18681933, D. McGregor)
Obiectul de studii al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n
afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului
uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele
conflictului
i colaborrii, organizaia informal.
Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului
participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de
management
i de control elaborat de coala clasic.
D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea organizaiei este ncetinit ca urmare
a unei serii de imagini greite cu privire la motivele comportamentului personalului
acesteia. n acest scop el opune dou concepii privind organizarea
managementului,
denumite de el teoria X i teoria Y.
Tezele teoriei X sunt:

 Omul mediu are o antipatie nnscut fa de munc, evit ori de cte ori
este posibil.
Omul mediu nu are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s
fie condus.
Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei.
Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor din cadrul organizaiei.
Ca urmare, omul mediu trebuie forat,ameninat cu pedepse, controlat
permanent pentru a-l determina s depun eforturi necesare realizrii
sarcinilor prescrise.
Tezele teoriei Y sunt:
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul
muncii este la fel de natural ca odihna i distraciile.
Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a-l
determina pe om s munceasc.
n condiii adecvate, omul mediu nva nu numai s accepte sarcini i
responsabiliti, dar le asum din propria iniiativ.
Asumarea de responsabiliti depinde de recompensele asociate lor.
Condiiile societii contemporane potenialul intelectual al omului este
utilizat doar parial.
coala sistemic D. Katz, A. Rice, J. Melese
Reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Ea sa
format sub influena concepiilor analizei funcional-structurale precum i a
teoriei generale a sistemelor. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin:
abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, dnd o atenie deosebit raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i
asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili;
considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai
atta timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie pentru
a garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei;
modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor
combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.
coala situaional - P. Drucker, E. Dale, H. Simon
nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal;
este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie
aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei/ s fie instruii oamenii
din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei
respective. Drucker arat c managerul ndeplinete dou obligaii specifice care nu
sunt practicate de nici unul din ceilali lucrtori ai organizaiei:
prima obligaie const n crearea din resursele disponibile a unui tot unitar,
denumit unitate de producie;
a doua obligaie a unui manager este ca, n deciziile i aciunile sale, s ia n
considerare att prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei.
Tema2:Organizatia si managerii
1.Notiuni generale despre organizatie
Organizatia-un grup de pers.actiunile carora sunt constient coordinate in vederea
atingerii anmitor scopuri.
Viziunile n evoluia concepiilor despre organizaiile:
1.
2.

I.

tradiional scopul principal max. Bogiei proprietarilor

convertit scop satisfacerea intereselor majore ale proprietarilor, mngr,
angajiilor, furnizorilor, clienilor,etc.
Tipurile de organizaii:
formale i neformale

II.
III.
IV.

comerciale i necomerciale
legale i ilegale
simple i complexe
V.
VI.
VII.
Conform DEX-ului managerul specialist n management,
persoan care nsoete un sportiv, o echip
VIII.

(profesionist) i care se ocup de problemele financiare i

organizatorice ale competiiilor.

IX.

Managerul membru al organizaiei care desfoar

activitatea de management

X.

Nici o organizaie nu poate exista fr manageri,

deoarece:

1. formularea i realizarea misiunii i a scopurilor organizaionale

2. proiecteaz i determin legturile reciproce ntre operaii i aciuni
3. elaboreaz strategia comportamentului organizaiei n relaiile cu mediul
extern
4. veriga informaional dintre organizaie i mediul extern
5. poart responsabilitate pentru rezultatele activitii organizaiei
6. reprezint organizaia la diverse msuri, aciuni oficiale.
7. Rolurile manageriale

Rolul un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului.

Rolul depinde de postul concret.
Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii
rolului, dar nu a coninutului.
8. Rolurile manageriale dup Henry Mintzberg
9. interpersonale: reprezentare (particip la ceremonii intilnirea
oaspetilor,semnarea actelor juridice); lider (dirijarea si motivarea
subalternilor,comunicarea cu ei); veriga de legatura (mentinerea contactelor in
cadrul si afara organiz).
10.Informaionale: monitor (cautarea si primirea informatiilor,prelucrarea darilor
de seama); desiminator (transmiterea informatiilor subalternilor, reprezentarea
deciziilor); orator (informarea subiectilor externi);
11.decizionale: antreprenor (cautarea ideilor noi); regulator al incalcarilor
(inlaturarea abaterilor,solutionarea conflictelor); distribuitor de resurse (decizii de
alocare a resurselor intocmirea graficilor); negociator (participarea la
negocieri,reprezentarea intereselor departamentelor).
12.
13.
14.
15.

n dependen de poziia ierarhic manageri se divizeaz n:

Manageri superiori sunt responsabili pentru formularea misiunii i a

scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a lor, adaptarea organizaiei la mediul
extern. Predomin abiliti conceptuale

Manageri medii sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor

organizaiei, de realizarea strategiilor, dezvoltarea lucrului n echip, soluionarea
conflictelor.

Manageri inferiori sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor i serviciilor,

asigurarea unei eficiene nalte, motivarea subalternilor.
16.Managerii trebuie s posede abiliti tehnice, interpersonale (de comunicare),
conceptuale

17.Organizatia neformala-grup de oameni format spontan in vederea atinerii

unui scop(controlul e foarte bine pus la punct).
18.Caracteristici ale organizaiilor neformale:
1. control social;
2. rezisten la schimbrile organizaionale
3. lider neformal.
19.Rolul org neformale: controlul social, rezistenta la schimbarile organizatiei,
lider neformal.
20.Eficacitatea este alegerea unor scopuri corecte in jurul carora se desfasoara
activitatea organizatiei(a face lucruri corecte).
21.Eficienta este atingerea scopurilor stabilite cu cheltuieli si greseli minime. Org
formala are o structura clar definite, punind accentul pe ordine si reguli
22.Denumirea posturilor la diferite nivele de management
23.1.Nivelul de conducere(director/manager general,director executiv,vice
director,manager filiala,rector,proector,senat)
24.2.Nivel(manager/director producere,manager financiar,manager
tehnic,manager comercial,manager aprovizionare,decan facultate)
25.3.Nivel de executie(sef de sectie,sef de schimb,sef de sector,maistru,sef
catedra)
26.4.Nivel executantii(profesorii)

27. Tema 3:Mediul Organizatiei

28.

1.Mediul intern al organizatiei

Scopul indicator dorit spre realizarea cruia sunt orientate eforturile

personalului. Pot fi: pe termen scurt, mediu i lung; n dependen de firm:
comerciale, necomerciale; n depend cine stabilete: unipersonal i n grup
Structura corelaie logic ntre nivelurile manageriale i domeniile
funcionale. Pot fi: simple i complexe
Sarcinile lucru indicat necesar de a fi executat. Sunt indicate n fia de post.
Pot fi: lucru cu info, oameni i cu utilaje
Tehnologia algoritmul prelucrrii i transformrii materiei prime n produse
i servicii. Pot fi: informaionale, de produse finite i n flux
Oamenii personalul organizaiei, care asigur atingerea scopurilor
organizaionale. Se analizeaz dup nr, sex, abiliti, vrst.
29.Cnd se schimb scop respectiv se schimb i alte elemente. Cnd se schimb
tehnologii se schimb scop, oameni, structura, sarcini.
30.
31.2.Factorii mediului extern
32.Mediul ambiant (extern) se divizeaz n mediu de influen direct i mediu
de influen indirect.
33. Factorii de influen direct includ:
1. Furnizorii (prin preul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate);

2. Consumatorii. P.Drucker menioneaz c scopul businessului este de a crea

consumatorul. Consumatorii stabilind ce mrfuri i servicii i la ce pre le doresc
determin de fapt ntreaga activitate a organizaiei.
3. Concurenii. Organizaia trebuie s satisfac necesitile consumatorilor la
acelai nivel sau la un nivel superior dect o fac concurenii.
4. Legile i organele de stat. Legile i actele normative reglementeaz activitatea
organizaiilor: ce activiti s desfoare i care sunt interzise, algoritmul
obinerii licenei, ce impozite s plteasc, principii de salarizare, norme
ecologice etc. Totodat organizaiile trebuie s respecte i cerinele organelor
administrrii locale.
34. Factorii de influen indirect includ:
1. progresul tehnico-tiinific. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra eficienei,
ciclului de via a produsului, apariiei produselor i serviciilor noi.
2. situaia economic.
3. factorii social-culturali.
4. factorii politici;
5. mediul internaional.
6.
7.
8. Tema 4. Cultura organizaional
Cultura organizaional ansamblul valorilor i concepiilor de baz, a
modurilor de gndire i comportament acceptate i respectate de membrii
organizaiei.
Sunt divizate dou niveluri ale culturii organizaionale:
9. vizibil
10.produse artificiale (procese i structuri organizatorice care pot fi vzute);
11.invizibil
12.2. valori
13.concepii de baz.
14.Produse artificiale toate fenomenele care pot fi vzute, auzite i
sesizate (simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, mbrcminte,
arhitectura, reguli de comportament)
15.Simbol - obiect, aciune, eveniment cu coninut i sens pentru lucrtorii
organizaiei
16.Mituri au la baz evenimente reale ce au avut loc n organizaie,
povestite i cunoscute de toi angajai organizaiei
17.Eroii persoane exemplu pe care angajaii tind s-i copie
18.Slogan fraz n care este formulat valoarea de baz a culturii
organizaionale
19.Ceremonii msuri organizate pentru angajaii organizaiei
20.Valori idealuri generale, standarde ale organizaiei, care se impun
membrilor organizaiei.
21.Concepii de baz principii promovate de managementul superior
22. Tipuri de culturi organizaionale
23.Dup contribuia la performanele organizaiei
24.forte sau pozitive: se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor,
concepiile de baz sunt orientate spre decizii de grup i cooperare
25.negative: sunt caracteristice, de regul, pentru marile corporaii, concepii
ce promoveaz arogana, centralizarea excesiv, valorile sunt orientate
spre interesele corporatiste, minimaliznd interesele personalului,
clienilor.
26.Dup interdependena cu mediul extern
27.adaptive
28.inadaptive

29.n f-ie de specificul culturii:

30.axat pe putere (autoritarizm)
31.pe roluri (comitete, structuri, logica, analiza)
32.pe sarcini (pu abordarea sarcinilor i proiectelor)
33.pe persoan (individul lucreaz i exist doar pu sine)
34.Dup configuraie
35.
- pianjen: un singur centru de autoritate, cu linii de influen de la
centru spre exterior, se adapteaz uor la schimbri, fluctuaia
personalului este nalt; se aplic n organizaii mici, sindicate, organizaii
politice.
36.
- templu: se menin subculturi n departamente specializate: cercetaredezvoltare, personal, producie, marketing etc., promovarea este lent; se
dezvolt n organizaii mari, cu mecanisme birocratice pronunate.
37.
- reea: sarcinile se repartizeaz potrivit potenialului intelectual i
profesional al angajailor, presupune autonomie i creativitate n alegerea
modalitilor de executare a sarcinilor; este caracteristic pentru structuri
organice.
38.
- roi: individul deine rolul central, organizaia este pus n slujba
intereselor individuale; se formeaz n barourile de avocai, firme de
consultan, asociaii de artiti.
39.Alte culturi(echipa de baseball, club, academic, cetate)
40.Factori ce influeneaz cultura organizaiei
41.Factori interni:
42.fondatorul firmei;
43.istoria i tradiiile organizaiei;
44.procesul de recrutare i integrare a personalului;
45.durabilitatea valorilor i concepiilor.
46.Factori externi:
47.cultura naional;
48.clienii;
49.factori tehnici i tehnologici;
50. juridici
Caracteristicile cult.org.:
51.1. reprezint mod de via pu membriii #
52.2. stabil n timp
53.3. coninutul implic factorii interni i externi ai cult.org. Interni pot sprijini
inovaia, asumarea riscurilor, secretul info. Externi pot sprijini lozinca
Clientul nainte de toate, comportamentul lipsit de etic fa de concur
54.

55.Caracteristici ale mediului ambiant:

Interdependena modificarea unui factor influeneaz ali factori.
Complexitatea varietatea i numrul mare de factori la care trebuie s
reacioneze organizaia.

Mobilitatea viteza cu care se produc schimbrile n mediul ambiant.

Incertitudinea informaie limitat sau lipsa informaiei despre factorul

concret, precum i veridicitatea informaiei.
56.
Strategii de adoptare la ME:

1.

rol de observator coordonarea activ organizaiei cu elemente eseniale ale

mediului
2.
planificarea schimbrilor
3.
structuri flexibile
4.
strategii de influien asupra ME: reclama i relaii cu publicul.

57.
58.