RESURSELE UMANE I PIAA MUNCII N CONDIIILE ECONOMIEI DE PIA

INTRODUCERE
CAPITOLUL I. ABORDRI TEORETICO - METODOLOGICE PRIVIND
PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N CONDIIILE ECONOMIEI DE
PIA
1.1. Resursele umane: abordri conceptuale
1.2. Rolul investiiilor n resursele umane : conexiune metodologico-informativ
1.3. Cooperarea actorilor sociali pe piaa muncii n codiiile economiei de pia

ITLUL II. NLIZ TIVITII NMI FINNIRE

I MANAGERIALE A NTRRINDRII S.. ZRIL
2.1 rzntr gnrl ntrridrii S.. ZRIL
2.2 nliz rezultatelor nmi finnir S.. ZRIL
2.3. Analiza cantitativa si calitativa a resurselor umane n S.. ZRIL.

ITLUL III.MODALITI DE EFICIENTIZARE A POLITICII DE

PERSONAL N S.. ZRIL
3.1.Reglementarea utilizrii resurselor umane n SA Zorile
3.2. Bunele practice de cooperare a partenerilor sociali n vederea asigurrii calitii pregtirii

profesionale a resurselor umane

INTRODUCERE
Cunoscut este faptul, c dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane
este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este asigurat managementul
resurselor umane ntr-o organizaie.
Oamenii reprezint o resurs cheie, vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o
msur din ce n ce mai mare de calitatea resurselor umane.
Managementul eficient al resurselor umane este esenial pentru succesul ntreprinderii. Atunci
cnd resursele umane sunt neglijate sau conduse necorespunztor, organizaia nceteaz de a mai
fi prosper i poate chiar s regreseze.
De fapt, Omul reprezint creaia suprem a lumii, de aceea lmurirea naturii i condiiei sale de
existen n lume a constituit problema cea mai de seam din toate timpurile. Structura i
comportamentul persoanei umane nu poate fi neleas fr infrastructura biologic pe care ea se
cldete i fr suprastructura social, n care ea se integreaz.
Datorit acestei viziuni, resursele umane sunt privite de ctre managementul ntreprinderilor
moderne drept una din cele mai importante investiii, iar capitalul uman devenind astfel, o
resurs strategic a unui agent economic.
Transformarea i adaptarea factorului uman la cerinele economiei de pia moderne este un
proces de durat, pe drept cuvnt, cea mai delicat i dificil latur a tranziiei, iar sensibilizarea
i cointeresarea factorului uman pentru schimbarea ca sarcin cea mai complex, oricnd se
poate ghndi. Prghia motivrii, va reprezenta unul din pilonii de baz, instrumentarea sa
influennd direct credibilitatea i crearea condiiilor desfurrii afacerilor n noile condiii a
economiei de pia.
Piaa naional a factorului munc este de o importan deosebit, ntruct munca este factorul de
producie determinat. De nivelul cererii i ofertei de munc, precum i de structura acestora
depinde n mare msur calitatea procesului productiv i nivelul rezultatelor acestuia.

CAPITOLUL I. ABORDRI TEORETICO - METODOLOGICE PRIVIND

PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N CONDIIILE ECONOMIEI DE
PIA
1.1.

Resursele umane: abordri conceptuale

Prin prisma abordrii economice, oamenii sntoi, bine instruii, cu mai multe abiliti practice
sunt mai productivi, contribuind la creterea bunstrii lor i a celorlali ceteni.
n contextual evoluiei gndirii tiinifice, paralel cu noiunea de capital uman, n discursul
filosofic i economic este utilizat conceptual de resurse umane. Academicianul i diplomatul, M.
Malia, consider resursa uman drept bogie suprem, abundent, regenerabil i creatoare.
Fiind motorul tuturor activitilor n care sunt angajate maini, materiale i fonduri, resursa
uman trebuie are un rol important pe piaa muncii.
Un imbold pentru studierea dezvoltrii potenialului uman, se consider c a fost dat de ctre W.
James, fondatorul pragmatismului american, la nceputul sec. XX. El a observat c, pe parcursul
vieii, individul mediu aplic doar o parte nesemnificativ din diapazonul capacitilor sale
disponibile.
Mai trziu, A. Maslow, cel mai influent promotor al psihologiei umaniste i-a dedicat ntreaga
via pentru a explica esena motivaiei i actualizrii potenialului uman, punnd bazele
psihologiei vieii. Prin abordarea holistic asupra motivaiei umane i actualizrii de sine,
Maslow a oferit gndirii tiinifice o structur teoretic integr care ajut oamenii s neleag
mai bine valoarea necesitilor umane i propriul comportament social n cadrul relaiilor
interpersonale. El avea convingerea c, actualizarea potenialului real al persoanei depinde de
condiiile preliminare bune. Condiiile fizice, biologice i sociale influeneaz simultan
mplinirea sau nemplinirea necesitilor umane de baz.
n anii 50-60 ai secolului XX, oamenii de tiin din domeniul economiei au observat cteva
tendine importante n activitatea de producere.
n primul rnd, estimarea corect a capacitilor de utilizare a tehnologiilor n procesul de
producere trebuie efectuat, lundu-se n calcul componenta uman, sau factorul uman n
procesul de producere. n al doilea rnd, s-a remarcat valoarea creativitii omului la creterea
eficienei sistemului de producere. n al treilea rnd, s-a remarcat valoarea creativitii omului
pentru creterea eficienei sistemului de producere. n cel de al treilea rnd, s-a demonstrat c
investiiile n om nu nseamn cheltuieli, dar trebuie percepute drept investiii cu efect pozitiv pe
termen lung.
Reprezentanii colii economice de la Chicago (Th.Shults, J.Mincer, G. Becker), n cadrul
conceptului capital uman, au investigat problema cheltuielilor n educaie i sntate, drept
3

investiii n scopul creterii productivitii muncii, respectiv creterii economice. Aplicarea

conceptului de capital uman permite de a estima abilitile unei persoane de a produce venituri
prin munc. Cci veniturile indivizilor cresc substanial n funcie de nivelul educaiei acestora.
Savantul B. Voicu evideniaz trei compartimente principale ale capitalului uman, care rmn
similare oricrui mediu social i pot fi valorificate pe piaa muncii, n schimbul unor resurse
economice:

Capital educaional nivelul de educaie;

Abilitile practice dobndite n procesul de educaie formal i non-formal;
Capital biologic starea de sntate mintal i for fizic.
Noua realitate a economii de pia, cu toate disfunciunile sale, a condus la devalorizarea
capitalului uman pe piaa intern a muncii. Asemenea fenomene ca migraia, mbtrnirea
populaiei, perimarea competenelor, subocuparea, scderea nivelului de educaie, erodarea strii
de sntate a populaiei, scderea motivaiei pentru munc, reducerea investiiilor n capitalul
uman, subapreciarea valorii capitalului uman n economie, cuantumul redus la salariului continu
s produc efecte negative pe termen lung, iat rolul resurselor umane n cadrul organizaiei
este foarte important.
Resursele Umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum
i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri
sau exigene actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de
nenlocuit.
Resursele Umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie

neles, motivat sau

antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor

organizaionale.
Resursele Umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii,
obiceiurilor, comportamentelor etc. Pentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz
ale managementului resurselor umane, este necesar s se defineasc i s se contureze ct mai
exact locul i coninutul acestuia, n literatura de specialitate exprimnduse diferite i numeroase
opinii.
Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c
managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul cercetrii
specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut a unei evoluii i diversificri relativ rapide
n numeroase domenii de activitate. Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al
managementului general, mprumutnd de la acesta, nu fr dificultate, unele concepte sau
4

metode de investigare i chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul

resurselor umane i precizeaz obiectul de studiu, i traseaz sau delimiteaz propria frontier
astfel nct realitile organizaiei sunt tratate potrivit obiectivelor urmrite. Mai mult dect att,
managementul resurselor umane i dovedete tot mai pregnant viabilitatea tiinific i deosebita
utilitate practic.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiional: administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor
de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc.
Din acest punct de vedere, o abordare interesant este aceea n care Ian Berdwell i Len Holden
ncearc s sugereze patru perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor
umane, i anume1.
MRU expresie a practicii de personal existente. Aceast perspectiv este considerat o reacie
natural fa de noile reformulri ale funciilor tradiionale i are n vedere posibilitile
managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajailor ntr-un
mod mult mai bun dect maniera administrativ specific managementului personalului;
MRU o nou disciplin managerial. Managementul resurselor umane poate asigura o
abordare managerial integrat a funciilor sau activitilor de personal prin unirea diferitelor
aspecte ale managementului personalului i ale relaiilor industriale, pentru ca n urma fuziunii
elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin managerial;
MRU model bazat pe resurse. Din aceast perspectiv managementul personalului a fost n
permanen preocupat de raporturile ntre organizaie i individ, precum i de rezolvarea
dificultilor, care apar n cadrul raporturilor respective. Abordarea n cauz a favorizat formarea
unei culturi organizaionale dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu angajaii, care, n
aceste condiii, devine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte resurse;
MRU funciune strategic i internaional. Istoric, managementul relaiilor industriale i
managementul personalului au ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit
deciziilor strategice precedente sau s resolve problemele pe termen scurt, care afecteaz
succesul pe termen lung. Aceasta nseamn c funciunea de resurse umane este, dup cum s-a
mai menionat, o funciune strategic.

Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucureti, Editura Economic: 2001-p.6.

Resursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea
capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai
deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei:

RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o

resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,

dezvoltarea i succesul competitiv al acestora.

RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei

rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu
angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i
angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente
investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de
a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia.

RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i

capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de
nenlocuit.

RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n

vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii,

obiceiurilor, comportamentelor, etc.

RU sunt mai mult dect o simpl componen a factorilor productivi, iar

managementul resurselor umane depeste principiile rigide ale gestionrii activelor

firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristci ce scap calculului economic.
Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile,
cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui
s conduc resursa cea mai preioas, unic, dotat cu capacitatea de a i cunoate i
nvinge propriile limite.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

1. creterea eficienei i eficacitii personalului;

6

2. reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului

micrilor greviste;

3. creterea satisfaciei n munc a angajailor;

4. creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a

organizaiei.

Este cunoscut faptul c ntreprinderile din Republica Moldova urmresc prioritar

obinerea profitului n urma comercializrii produselor sale. Drept urmare, problemele

relaiilor umane din cadrul organizaiei sunt considerate ca accesorii, ele fiind ncredinate
unui ef de personal, care se ocupa n acest sens, de aspectele administrative, juridice i
disciplinare ale forei de munc. n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul
preocuprilor comportamentelor de personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult
finalitatea social a ntreprinderii, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului
lucrtorilor respectivi n cadrul organizaiei.
Politica i strategiile n domeniul resurselor umane
Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane.
Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i
criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii.
De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii.
Coninutul politicii n domeniul resurselor umane:

Asigurarea cu for de munc nalt calificat;

Instruirea i ridicarea calificrii personalului;

Motivarea nalt a personalului;

Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare

Din politica n domeniul resurselor umane reies strategia n domeniul resurselor umane, care
reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n
cadrul unei organizaii.
Tipuri de strategii n domeniul RU.
n funcie de gradul dependenei de strategia firmei:
7

Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind

investiiile din cadrul organizaiei. nsi RU devine obiect sau element de investiii
pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei.
Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const
n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei.
Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de
dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea clasificare:

Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu

activitile de personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale.

Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special

pentru cheltuielile cu activitile de personal.

Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal, dar cu

caracter ocazional.

Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru

dezvoltarea potenialului uman.

Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul organizaiei:

Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional.

Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care

sunt specifice postului lor.

Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia

lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe vertical promovare.

Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea

competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori

pentru ali membri.

1.2. Rolul investiiilor n resursele umane : conexiune metodologico-informativ

Sintagma capital uman a nregistrat, n ultimii 100 de ani, o evoluie conceptual i etimologic
substanial: brae de munc - for de munc/ de producie - resurse umane - personal/cadre capital uman.
Termenul capital uman (dei, utilizat i mai nainte n economie) este structurat
conceptual

dup deceniul apte al secolului XX). n accepiune general, capitalul uman

reprezint stocul de cunotine profesionale, deprinderi, abilitati si stare sanatate, care pot
conduce o persoana la sporirea capacitatilor sale creative si, implicit a veniturilor scontate a se
obtine in viitor (1); capacitatea oamenilor de a produce in mod eficient bunuri materiale si
servicii (2), resursele productive concentrate n resurse de munc, competene i cunoatere
(OCDE)
apitalul uman se constituie din abilitile dobndite de indivizi n procesul de instruire
colar, dar i n afara acestuia, denumite capitalul educaional i din abilitile fizice ale
indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin starea de sntate, denumite capital biologic. Consiliul
economic i social al ONU (1975) a dedus, c la calcularea indicelui de dezvoltare a capitalului
uman e necesar a ine cont de mai multe componente, i anume: educaia, cercetarea-dezvoltarea,
sntatea, cultura i arta, asigurarea informaional.
n aspect evolutiv, a sporit ponderea resurselor umane n relaiile de pia i cele de
munc. Omul, deintor al capitalului de sntate, educaional, intelectual i al potenialului de
dezvoltare, joac un rol, tot mai important, n crearea valorii i plus valorii economice i sociale.
Datele Bncii Mondiale i ale programului de dezvoltare ONU arat, c circa 20% din
totalul bogiei lumii revine resurselor naturale, 16% bunurilor materiale, iar 64% capitalului
uman. n rile dezvoltate, indicele capitalului uman constituie 70-80%.
n economia cunoaterii, munca, prestat de om, ca unul dintre factorii de producie, are
tendina de a surclasa ceilali doi factori - capitalul (fizic i financiar) i pmntul. Capitalul
uman,

este

un altfel de capital, diferit de capitalul fizic i cel financiar, este un capital

intangibil, de o importana deosebit. Astfel, interaciunea muncii i a capitalului, pe o piaa a

muncii industrial i pe una postindustrial sau a cunoaterii, poate fi prezentat n felul urmtor:

Tabelul 1. Interaciunea factorilor de producere pe piaa muncii

Interaciunea pe piaa muncii industrial

Interaciunea pe piaa muncii

9

postindustrial sau a cunoaterii

Capital fizic i financiar- Capital uman

Capital - Munc

Bineneles c, evoluia, n special, a abordrilor cu privire la rolul capitalului uman n

procesele economice i sociale i a nivelului i gradului de valorificare sau autovalorificare a
potenialului uman, difer att de la ar la ar, ct i n cadrul aceleiai ri.
Din proiectul Foii de parcurs pentru ameliorarea competitivitii Republicii Moldova,
propus Guvernului pentru aprobare, desprindem c, n perioada 2010-2013, performanele n
domeniul dezvoltrii capitalului uman au nregistrat un declin considerabil, fapt care explic
vulnerabilitatea creterii economice i a competitivitii naionale. Diminuarea calitii educaiei
este cumulat cu declinul demografic i exodul forei de munc i a talentelor. Pn n anul 2050,
se ateapt o scdere cu 25% a forei de munc n ansamblu pe Republic
Erodarea capitalului uman, deinut de persoan, familie, unitate economic, localitate,
regiune teritorial, ar s-a produs pe parcursul mai multor decenii, ce cuprind att perioada
sovietic, ct i pe cea actual.
Capitalul, fiind o categorie economic, presupune acumularea unei valori care produce
plusvaloare. Axiom este valabil i pentru formarea, acumularea i dezvoltarea capitalului
uman. n aceast ordine de idei, i n spiritul retoricii politice actuale, putem s invocm trecutul,
s ne victimizm, s ne complacem n exerciii de prioritare naional etc. Cert, ns, este c, n
perioada statalitii postsovietice a Republicii Moldova, n virtutea mecanismelor politice,
economice i sociale, n ultim instan, omul, ca principalul creator al valorii i plusvalorii, a
fost supus devalorizrii morale, sociale, economice, educaionale, intelectuale, exodului de
subzisten, munc, celui intelectual sau de talente, de ntregire a familiei, decalificrii i
subocuprii, subnutriiei i subzistenei etc.
Incontestabil, valoarea naional i istoric a acestei perioade cu repercusiuni calitative
asupra laturii valorice i a celei identitare a populaiei rii, dar totui, rmnnd un pmnt al
oamenilor, au fost i sunt necesare politici, asumate la nivel naional, local, sectorial, individual
n vedera meninerii, valorificrii i dezvoltrii potenialului uman n Republica Moldova.
Tabelul 2. Erodarea capitalului uman pe parcursul anilor 1989-2013
Perioada
1989
-2000

Factori erozivi
- nceputul tranzitiei la economia de piaa,
- procesul de privatizare,
- liberalizarea economic,
- schimbarea relaiilor industriale,
- reconversia profesional,
- pierderea locurilor de munc,
- creterea omajului,
10

19982005

- apariia fenomenului neangajabilitii,

- erodarea sistemului de formare continu a salariailor,
- dezvoltarea unei culturi defectuoase a comportamentului angajatorilor,
- formarea unei mentaliti consumiste,
- lipsa politicilor cu privire la capitalul uman, dezvoltare durabil,
- devalorizarea educaiei.
- amplificarea emigraiei populaiei active a Republicii Moldova,
- emigrarea capitalului intelectual,
- resimirea perimrii competenelor i reducerii competitivitii resurselor umane,
- lipsa investiiilor n educaie i erodarea valorii educaiei,
- ne funcionarea formulei - veniturile indivizilor cresc substanial, n funcie de
gradul de educaie al acestora,
- amplificarea omajului,
- resimirea efectelor mbtrnirii populaiei,
- accentuarea erodrii capitalului biologic (stare de sntate, reducerea natalitii,

20052010

creterea mortalitii).
- Reducerea accesului la serviciile calitative de sntate.
- Subutilizarea capitalului uman,
- Dezechilibrul cererii i ofertei de calificari,
- Speculaii ale angajatorilor cu privire la lipsa experientei tinerilor specialiti,
- Excedentul de resure umane far loc de munc,
- Subestimarea capitalului uman,
- Lipsa sistemelor de formare la locul de munc
- Aplicarea sistemelor de salariazare de subzisten,
- Expansiunea nvmntului universitar conta tax,
- Erodarea n continuare a sistemului de nvmnt profesional,
- Reducerea nivelului de educaie i instruire a populaiei,
- Lipsa politicilor n domeniul educaiei adulilor, formrii profesionale continue,
solicitarea de noi competene,
- Lipsa competenelor antreprenoriale, de cutare a locului de munc, de a nva
s nvei,
- Lipsa de interes a partenerilor sociali fa de calitatea capitalului uman,
- Amplificarea migraiei de munc,
- Recunoasterea declinului demografic,
- Reducerea speranei de via,
- Deficitul competenelor antreprenoriale, manageriale,
- Fora de munc efectiv, ca factor al funciei de producie, a sczut n mediu cu

20102013

2.8% anual.
- Erodarea culturii nvrii,
- Lipsa pieei forei de munc, bazat pe calificri,
- Neconcordana ntre sistemul educaional i piaa forei de munc,
- Scderea nivelului de trai al populaiei ,
- Lipsa de resurse umane competente,
- Lipsa oportunitilor de nvare continu,
- Sesizarea problemei de ctre angajatori (insuficiena calificrilor i calitatea
redus a studiilor candidailor la locurile de munc),
- Fluctuaia sporit de personal,
11

- Productivitatea joasa a muncii,

- Salarii necompetitive,
- Dezechilibru substanial dintre cerere i ofert pe piaa forei de munc,
- Deficit de for de munc calificat,
- Creterea subocuprii,
- Prognoza demografic nefavorabil i starea precar a sntii populaiei,
- Noile manifestri ale migraiei (rentregirea familiei, programe de mobilitate
munc/studii etc. contest mitul precum c n Republica Moldova fora de munc
este mult, calificat i ieftin,
- Performanele n domeniul dezvoltrii capitalului uman au nregistrat un declin
considerabil.
Totodat,
- Practicarea sistemelor de salariazare n baza indicatorilor de calitate,
- Expansiunea conceptelor de nvare permanent, continu, a adulilor,
- Cresterea numrului de furnizori de educaie continu, nonformal,
- Intrarea n Moldova a proiectelor, programelor europene de

formare

profesional continu, de formare a adulilor,

- Includerea problemei pe agenda politic, n strategiile de dezvoltare, pe agenda
partenerilor sociali, ministerelor.
- nelegea gradual a faptului ca,

capitalul uman este

resursa - cheie de

dezvoltare a unei economii competitive i a unei societi democratice.

Potrivit Raportului de stare a rii - 2013, elaborat de Centrul Analitic Independent
Expert-Grup, situaia n domeniul capitalului uman n Republica Modova se datoreaz mai
multor deficiene structurale legate de calitatea cunotinelor i competenelor oferite de
instituiile de nvmnt, precum i de ineficiena sistemului de sntate
n teoria economic, capitalul uman este examinat n raport cu piaa muncii, PIB i alte
categorii economice. Aceast perspectiv de examinare este preluat de majoritatea
cercettorilor, limitnd nejustificat, fiina uman, la statutul de lucrtor sau creator al valorii i
plus valorii economice. Din punctul nostru de vedere, n discuiile asupra capitalului uman
trebuie luate n considerare i paradigmele sociale, umanitare, culturologice, antropologice,
pentru a oferi o metodologie coprehensiv de abordare conceptual i praxiologic a capitalului
uman.
n aceast ordine de idei, vom, meniona drept relevant Indecele dezvoltrii umane,
estimat de ctre Programul Naiunilor Unite de Dezvoltare. IDU rezum perspectivele unei viei
lungi i sntoase, starea educaiei i standardele unui trai decent i este folosit pentru a compara
mai bine nivelul de dezvoltare a unei ri dect PIB-ul pe cap de locuitor, care msoar doar
prosperitatea material.
Conform Raportului Dezvoltrii Umane 2013, valorea IDU a Republicii Moldova n 2012
constituia 0.660, poziionnd ara pe locul 113 n categoria statelor cu o dezvoltare uman
12

medie, dintr-un numr de 187 de ri i teritorii ale lumii. Oferind o radiografiere a progreselor
nregistrate de Republica Moldova la fiecare dintre cei civa indicatori care compun Indicele
Dezvoltrii Umane, Raportul 2013 constat c ntre 1980 i 2012 n Moldova sperana de via
la natere a crescut cu 5 ani, media anilor de colarizare a crescut cu 3.3, iar durata preconizat a
colarizrii a sczut cu 0.2 ani. ntre 1990 i 2012, PIB-ul pe cap de locuitor s-a micorat cu
aproximativ 28 la sut.
Din regiunea Europei i Asiei Centrale, ri, care sunt apropiate de Republica Moldova
ca nivel de dezvoltare uman, sunt Turkmenistanul i Uzbekistanul, ocupnd n clasamentul
dezvoltrii umane poziiile 102 i 114, respectiv.
Am utilizat aceast conexiune metodologico-informativ n scopul fundamentrii
afirmaiei c, factorii care au condus la configurarea unui trend negativ al capitalului uman n
Republica Moldova nu in doar de deficienele structurale legate de calitatea cunotinelor i
competenelor oferite de instituiile de nvmnt, precum i de ineficiena sistemului de
sntate, avnd o natur operaional, ci pornesc de la o percepere eronat a valorii capitalului
uman n raport cu ali factori de producere, sau de atingere a bunstrii.
Calitatea capitalului uman pe piaa muncii este o problem general, ce vizeaz statul, mediul
economic, persoana i actorii sociali
Investiia n capitalul uman este una dintre cele mai rentabile i trebuie s reprezinte o prioritate
pentru Republica Moldova, care se nscrie pe calea dezvoltrii economico-sociale durabile.
Evident, dezvoltarea uman nu este posibil fr o crestere economic calitativ.
Dezvoltarea uman asigur mbuntirea abilitailor fizice i intelectuale ale forei de munc,
iar pentru consolidarea legaturilor pozitive cu dezvoltarea uman, calitatea creterii economice
este mai important dect viteza acestei creteri.
O dezvoltare uman mai inalt asigur o crestere economic mai consistent. Cunotinele i
abilitile specializate devin principala surs i factor- cheie al dezvoltrii produciei materiale i
nemateriale i a dezvoltrii economice n Republica Moldova. Problema capitalului uman i a
investiiilor n acesta este deosebit de extins i cuprinde problemele educaiei, ocrotirii sntii,
problemele sociale, ale sistemului de pensionare, etc.
n ultimii ani, o problem n discuie, este lipsa accentuat de persoane suficient de bine
pregatite, capabile sa fac fa unui mediu tot mai competitiv.
Accelerarea concurenei in toate domeniile a dus si la o cretere a exigentei angajatorilor in
privina capitalului uman. In aceste condii, devine tot mai dificil gasirea de persoane cu
abilitile necesare pentru ndeplinirea eficient a rolurilor pieei contemporane.
13

Dincolo de dificultile cu care se confrunta un angajator sau altul in gasirea oamenilor potrivii,
exist o situatie de dezechilibru: sunt din ce in ce mai putini oameni cu competenele potrivite, in
locurile potrivite. Daca nu vor fi atinse standarde mai inalte de dezvoltare umana, noi riscm s
intrm intr-o perioada de stagnare economic, avnd puine anse de realizare a oricrei alte
strategii naionale.
Calificarea nesatisfctoare a forei de munc constituie un impediment major n dezvoltarea
economiei, n general, i a mediul de afaceri, n particular, deaceea problema dezvoltrii
capitalului uman vizeaz ntreaga societate.
Prezint interes faptul ca, in ciuda omajului existent, angajatorii din multe ntreprinderi se
confrunt cu probleme serioase in acoperirea necesarului de for de munca. Este vorba despre o
lips de resurse umane pe piata specialitilor bine pregtii, simultan cu o inflaie de personal
necalificat sau cu o calificare iniial.
Principalele cauze ale deficitului de cadre calificate, la prerea noastr, este imbtrnirea
populatiei, scaderea ratei natalitii, migraia, globalizarea sau fenomenele de outsourcing.
Pe masur, ce tot mai putini tineri intr pe piaa forei de munc, iar durata de viat a populaiei
creste, piaa muncii nu va mai avea resurse pentru a susine persoanele pensionate sau pe cele
inactive.
Un alt fenomen ngrijortor este cel al migraiei forei de munc. Multe persoane prsesc ara
pentru a lucra in alte pari. De asemenea, muli studeni pleac s studieze in strintate si aleg s
nu se mai intoarc n tara, genernd un exod de talente catre rile mai dezvoltate. In vreme ce,
aceast migraie este binevenit pentru rile primitoare, ea creeaza blocaje i duce la deficit de
cadre, n ara noastr.
Datorita evoluiilor tehnologice, a modificrilor demografice sau a globalizrii, lumea muncii se
modifica foarte rapid. Tendinele nu mai dureaza cinci sau zece ani pna sa devina realitate, iar
schimbrile sunt foarte rapide. Pn nu demult, oamenii credeau c abilitaile, calificrile si
experienele, pe care le aveau si care preau roluri-cheie in organizaie, le vor permite s ramna
pe poziie muli ani far probleme. Insa, ritmul accelerat al schimbarilor tehnologice si
antreprenoriale a fcut ca multe posturi odata "la putere" s-i piard din atractivitate si
necesitate.
De exemplu, multe dintre locuri de munc de rutin, cu nivel scazut de specializare, vor fi
eliminate, iar posturi pentru care nu demult cererea era substaniala ies unul cte unul de pe
scen. In acelai timp, noi tipuri de joburi vor fi create, necesitnd competene tehnologice care
se gsesc, in acest moment, in ofert redus.

14

Oamenii vor trebui s ineleag c abilitile, cu care au intrat pe piaa forei de munc,
nu le vor fi suficiente de-a lungul parcursului lor profesional. Dezvoltarea si formarea continu a
competenelor, precum si nvaarea permanent, vor ramne cuvintele de ordine. Angajatii trebuie
s profite de fiecare oportunitate de training si recalificare ce li se ofer.
Capitalul uman este unul specific, ntruchipat n purttorul su. Ca i capitalul fizic, el se
poate diminua sub aciunea uzurii fizice i morale, i majora n dependen de investiiile n
acesta.
Muli angajatori au fcut aprecieri nefavorabile fa de calitatea resurselor umane, ca
parte integrant a capitalului educaional. Acetia consider c nu exist o corelaie ntre
competenele dobndite de absolvenii de studii superioare, pe parcursul anilor de studii, i
competenele necesare n activitatea desfurat n cadrul ntreprinderiii. Absolventul de studii
superioare se formeaz la locul de munc i angajatorii investesc ndeosebi n programe de
training specializat.
Soluiile pe care le au angajatorii pentru a face fa fenomenului de deficit de capital
uman sunt: dezvoltarea relaiilor cu unitile de nvmnt, investiiile in training si dezvoltare,
redefinirea posturilor. In condiiile in care btlia pentru capitalul uman devine pe zi ce trece tot
mai dur, mizele majore ale viitorului vor consta n formarea, actualizarea si extinderea
abilitilor angajailor, precum si n cstigarea angajamentului acestora.

1.3. Cooperarea actorilor sociali pe piaa muncii n codiiile economiei de pia

Mai multe teorii, leag capitalul uman de investiiile n educaie, de dezvoltarea persoanei,
de creterea i dezvoltarea economic, creterea productivitii i a inovaiei.Totui ntr-un final,
pentru fiecare ar, resursele umane reprezint o avuie care trebuie apreciat i multiplicat.
Corespunztor acestei nzuine comune, pentru toi actorii sociali, urmeaz a fi apreciat
corect problema i, respectiv, elaborate i implementate politici n acest domeniu.
n contextul situaiei pe piaa forei de munc, realizate de ctre instituiile specializate se
identific o serie de probleme-cheie care, n condiiile create, necesit cutarea unor soluii, att
pe termen mediu, ct i pe termen lung, precum i implicare, eforturi consolidate i resurse
importante. Aceste probleme sunt urmtoarele:
- numrul mare de locuri de munc cu productivitate joas i nivel de salarizare insuficient,
neatractive pentru populaia apt de munc;
15

- ponderea nalt a activitilor informale ntr-un ir de sectoare i ramuri de activitate ale

economiei naionale;
- nivelul ridicat al omajului de lung durat;
- migrarea peste hotare a forei de munc i globalizarea pieei forei de munc;
- participarea foarte redus a agenilor economici n procesul de pregtire profesional a
forei de munc i pregtirea cadrelor fr a se ine cont de cerinele pieei muncii;
- participarea pasiv a agenilor economici la declararea locurilor de munc libere;
- evoluia demografic nefavorabil, care se manifest prin scderea numrului de
populaie i mbtrnirea ei, intensificat de migraia forei demunc;
- lipsa unui sistem adecvat de monitorizare i prognozare a pieei forei de munc;
- implicarea insuficient a partenerilor sociali n elaborarea i realizarea politicilor de
ocupare a forei de munc;
- lipsa interesului i accesul limitat al populaiei la servicii de formare continu;
- munca la negru i condiiile de munc neatractive;
- omajul nalt n rndul tinerilor si excluziunea persoanelor cu dizabiliti;
- acces limitat la servicii de consiliere profesional i angajare, proceduri ineficiente de
selecie a cadrelor;
- lipsa standardelor ocupaionale i un clasificator ocupaional depit etc.
n aceiai ordine de idei, o pia a muncii n continu schimbare creeaz premize pentru
dezvoltarea unui serviciu public de ocupare capabil s reacioneze prompt la perturbaiile de pe
pia i s pregteasc fora de munc pentru schimbrile inerente. O economie dinamic
implic, pe de o parte, rulaje sporite ale forei de munc, iar pe de alt parte, noi oportuniti de
angajare. n acest context rolul serviciului public de ocupare depete unul de asisten social
i implic evaluarea necesitilor pieei de munc
n acest context, a fost nfiinat n anul 2003 Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc
(ANOFM) ca organ central al serviciului public desconcentrat de specialitate. Agenia Naional
pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) are statut de persoan juridic i, n conformitate cu
legislaia n vigoare este abilitat s promoveze politicile, strategiile i programele de stat n
domeniul dezvoltrii pieei forei de munc, proteciei sociale a persoanelor aflate n cutarea
unui loc de munc, precum i prevenirii omajului i combaterii efectelor lui sociale.
Agenia Naionala este condus de Consiliul de Administraie, format pe principia de paritate i
reprentat de cele trei pri la nivel naional:

16

3 membri reprezentani ai Guvernului;

3 membrii reprezentani ai Confederaiei Naionale a Sindicatelor;
3 membri reprezentani ai Confederaiei Naionale a Patronatului

Consiliul consultativ se formeaz cu scopul institutionalizrii i realizrii dialogului social n

domeniul pieei forei de munc i la nivel teritorial. Sprijinirea activitii i oferirii asistenei
necesare Ageniei pentru ocuparea forei de munc ntru rezolvarea problemelor legate de
activitatea acestora privind aplicarea unitara a politicilor i obiectivelor n domeniul dezvoltrii
pieei muncii, proteciei sociale i formrii profesionale a persoanelor aflate n cutarea unui loc
de munc, precum i altor activiti prevzute de Statutul ANOFM.
Pe piaa forei de munc, serviciul public de ocupare apare ca un mediator ntre angajatorul care
caut for de munc cu competene specifice i persoane care posed aceste competene i caut
un loc de munc. Este un caz fericit cnd cererea i oferta pe piaa muncii se ntlnesc cu puine
eforturi din partea ANOFM. n realitate situaii ideale sunt puine, iar Agenia trebuie s depun
eforturi considerabile pentru a dezvolta competitivitatea forei de munc. Implementarea
modelului abordrii graduale i a tehnicilor de profilare va permite direcionarea eforturilor spre
beneficiarii care au nevoie de asisten sporit pentru a deveni competitivi.
ANOFM coopereaza cu ministerele de ramur implicate n elaborarea politicilor de dezvoltare i
ocupaionale pentru a combina programele i serviciile sale cu programele altor instituii de pe
piaa muncii i stimulentele oferite de politicile investiionale i fiscale.
n scopul realizrii politicilor pe piaa muncii, dezvoltrii unei piei a muncii moderne, care s
permit creterea anselor de ocupare i s asigure o integrare durabil a persoanelor n circuitul
economic, Strategia naional de dezvoltare i Strategia naional privind politicile de ocupare a
forei de munc prevd modernizarea i consolidarea capacitilor ANOFM n conformitate cu
cerinele funcionale ale pieei muncii.
Actualmente, n perioada unei rate nalte a somajului, este problematic situaia pe piaa muncii a
persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc, inclusive a tinerilor, persoanelor socialvulnerabile i persoanelor n etate. Angajatorii au exigene nalte fa de fora de munc,
solicitnd persoane foarte bine pregtite, cu abiliti i deprinderi speciale. Totodat, ANOFM
contribuie prin Programele sale in cooperare cu agenii economici la formarea unei noi cereri i
oferte pe piaa muncii.
ANOFM are patru funcii de baz proprii unui serviciu public de ocupare, definite prin
Convenia 88 a Organizaiei Internaionale a Muncii (ILO), convenie ratificat de ctre
17

Parlamentul Republicii Moldova n 1995 prin extinderea funciilor sale de baz, ANOFM a fost
mputernicit cu implementarea politicii de migraie a forei de munc precum i monitorizarea
activitii ageniilor private pentru ocuparea forei de munc. Prin statutul su, ANOFM are drept
sarcin elaborarea i administrarea msurilor active i pasive pe piaa muncii i prestarea
serviciilor ocupaionale, care vin s susin integrarea persoanelor vulnerabile i cu risc sporit de
excluziune social pe piaa muncii. Strategia intern de dezvoltare explic cum ANOFM va
implementa politicile pe piaa muncii trasate prin obiectivele Strategiei naionale privind
politicile de ocupare a forei de munc pentru anii 2007-2015.

Figura 1.1. Beneficiarii serviciului public de ocupare (AOFM)

Persoane active

ntreprinderi

omeri
Serviciul public
de ocupare
(AOFM)

Dezvoltarea
afacerilor

Personae
inactive

Persoane
ocupate

n prezent, ANOFM i direcioneaz serviciile spre patru categorii de beneficiari. Prin

programele sale de sporire a competitivitii forei de munc, ANOFM tinde spre o integrare
rapid a omerilor pe piaa muncii, pentru a minimiza riscurile unei excluziuni sociale de durat.
Totodat, ANOFM prin serviciile sale se adreseaz i persoanelor ocupate, ns care doresc s-i
mbunteasc modul de via prin condiii de lucru mbuntite.
De la instituirea sa n anul 2003 i pna in prezent, Agenia a devenit unul din principalii
actori pe piata forei de munc, creia i revine rolul de partener, organizator i mediator la
angajarea persoanelor n cmpul muncii i care promoveaz politicile statului de ocupare a forei
de munc i de protecie social a persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc.
18

n alt ordine de idei, activitatea ANOFM const n direcionarea programelor i

serviciilor administrate ctre persoanele inactive i descurajate. Activizarea acestui grup
important i ncadrarea sa n circuitul economic are efecte benefice att pe plan economic ct i
social. Pe termen mediu i lung, ns, ANOFM promoveaz dezvoltarea economic i bunstarea
social, i n acest context asigurarea investiiilor durabile n serviciul public de ocupare este
imperativ pentru realizarea obiectivelor acestuia.
Drept obiective generale ANOFM are drept scop modernizarea serviciilor n baza celor patru
funcii principale ale unui serviciu modern de ocupare, care ar presupune mbuntirea
relevanei, acoperirii, eficacitii i eficienei programelor pe piaa muncii i a serviciilor
ocupaionale. Totodat prin procesul de modernizare se vor consolida capacitile ANOFM de
stabilire a parteneriatelor pe piaa muncii care vor veni n susinerea dezvoltrii ntreprinderilori
asigurare cu personal calificat.
Unul din pilonii dezvoltrii socio-economice este fora de munc capabil s fac fa cerinelor
pieei muncii i deschis spre nvare pe tot parcursul vieii. n Republica Moldova, o parte
considerabil a forei de munc este ocupat de sectorul agricol, i anume micro-ntreprinderi de
producere i prelucrare a produselor agricole. Profilul acestor ntreprinderi, precum i problemele
cu care acestea se confrunt, contureaz cererea pentru programe i servicii ocupaionale
distincte, care ar avea drept obiectiv creterea competitivitii acestor ntreprinderi, caracterizate
prin productivitate redus, lipsa de abiliti i competene specifice, capacitate de a accesa noi
piee de desfacere. Programele i serviciile ocupaionale destinate micro-ntreprinderilor agricole
vor fi implementate prin intermediul unor parteneriate public-private stabilite la nivel local i vor
avea drept scop realizarea politicilor fiscale i investiionale cu nvmntul vocaional i
instruirea pe piaa muncii. Elaborarea de noi programe va solicita eforturi sporite din partea
ANOFM att pentru racordarea procedurilor interne la noile cerine ale pieei i reducerea
poverii administrative, precum i pentru mbuntirea nivelului de cunotine i competene ale
personalului serviciului public de ocupare n vederea orientrii serviciilor prestate spre
necesitile clienilor.
Reuita politicilor implimentate de Agenie n mare masur depinde de colaborarea cu actorii
pieei muncii i n principal, de relaiile stabilite cu partenerii sociali. Susinerea din partea
partenerilor sociali la realizarea politicilor pe piata muncii n mare masur conduce la sporirea
eficienei lor. O importan deosebit n realizarea politicilor pe piaa muncii revine relaiilor de
colaborare cu autoritile publice locale, colaborarea cu organismele internaionale, cu serviciile
de stat de ocupare a forei de munc din alte ri.
19

Doar graie efortului depus, n comun cu ali actori implicai pe piaa muncii, pe parcursul a
20 de ani de activitate a fost posibil susinerea unui impuntor numar de personae la depairea
situaiei somajului, care fiind sustinute material i psihologic au cptat ncredere n sine i s-au
integrat sau reintegrate n cmpul muncii i n societate.
Privit din perspective viitorului Agenia are de raspuns mai multor provocri i trebuie sa
fie flexibil pentru a raspunde rapid i eficient. Condiiile actuale solicit eforturi ale instituiilor
statului pentru dezvoltarea continu a serviciului public de ocupare, care se refer la unele
modificri ale cadrului legislativ i normativ, la modernizarea i diversificarea serviciilor pentru
a putea face fa concurenei pe piaa muncii, la investiiile care trebuie fcute n capitalul uman
al instituiei etc.
De la instituirea sa n anul 2003 i pna in prezent, Agenia a devenit unul din principalii actori pe
piata forei de munc, creia i revine rolul de partener, organizator i mediator la angajarea
persoanelor n cmpul muncii i care promoveaz politicile statului de ocupare a forei de munc
i de protecie social a persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc.
ANOFM are misiunea de a susine implementarea strategiilor naionale pentru ocuparea forei de
munc prin asigurarea accesului egal la programe i servicii de ocupare calitative i bine
direcionate.
n opinia noastr, prin cooperarea ANOFM cu agenii economici i reprezentanii salariailor
(sindicatele), atunci cnd se vor uni eforturile pentru soluionarea problemelor stringente de pe
piaa muncii avem doar de ctigat: angajatorii vor dispune de for de munc calificat,
salariaii, pentru munca depus, vor primi un salariu decent, iar statul va obine acumulri
bugetare, care vor fi investite eficient, inclusiv n sistemul de nvmnt, pentru a pregti resurse
umane competitive pe piaa muncii.
n cele ce urmeaz ne vom referi i la propunerea patronilor expus de ctre Preedintele
Confederaiei Naionale a Patronatelor din Moldova despre necesitatea intensificrii colaborrii
partenerilor sociali pe piaa munciu, pentru a atinge cu succes obiectivele stabilite i a asigura
dezvoltarea Republicii Moldova.(Conferina Impactul calitii resurselor umane asupra
dezvoltrii social-economice a Republicii Moldova, Chiinu, 26 noiembrie 2013
Totodat, potrivit rezultatelor unei cercetri, realizate printre angajatori, constatm c:
-

nvmntul n Republica Moldova nu este bine ajustat necesitilor economiei reale;

Angajatorii sunt de prerea c, calitatea nesatisfctoare a forei de munc afecteaz direct
dezvoltarea ntreprinderii;
20

Cea mai mare parte (70%) dintre oamenii de afaceri au apreciat c nvmntul vocaional

i cel mediu de specialitate, n general, nu corespunde nevoilor ntreprinderilor din ar;

Jumtate dintre companiile, participante la cercetare, se confrunt cu dificulti n

identificarea pe piaa muncii a persoanelor cu o calificare suficient;

Cele mai afectate de calitatea joas a forei de munc sunt ntreprinderile care au peste 50

de angajai;
40% dintre ntreprinderi consider c, preurile serviciilor de instruire, oferite pe pia, sunt

inaccesibile;
Circa 60% dintre ntreprinderi nu dispun de buget pentru instruire;
Astfel, calitatea nesatisfctoare a forei de munc se afl n topul celor cinci factori

problematici pentru derularea afacerilor, iar la capitolul calitii sistemului educaional, Moldova
nregistreaz locul 103 din 144 state din clasamentul Global al Competitivitii 2012-2013.
Situaia se agraveaz i prin faptul c, participarea companiilor la instruirea angajailor este
relativ joas.
n aceast ordine de idei, menionm c, sunt necesare actiuni n vederea dezvoltrii
sistemului de educaie i instruire vocaional, n vederea:

Corelrii sistemului naional de educaie i instruire vocaional cu necesitile i

realitile ntreprinderilor;

Impulsionrii proceselor de elaborare a standardelor ocupaionale;

Stimulrii crerii de parteneriate ntre ntreprinderi i instituiile de nvmnt;

Majorrii componentei practice din cadrul instruirii profesionale i vocaionale;

Crerii sistemului de certificare a aptitudinilor obinute n procesul de instruire nonformal.

ITLUL II. NLIZ TIVITII NMI FINNIRE

I MANAGERIALE A NTRRINDRII S.. ZRIL
2.1 rzntr gnrl ntrridrii S.. ZRIL

21

nfrm sttutului ntrrindr S.. Zril st rgnizt sitt iuni, u

sdiul: str. l Iilr 8, mun. hiinu, MD-2069, Rubli Mldv i i dsfr
tivitt s sub dnumir mlt d Sitt iuni Zril su rsurtt S.
Zril, vnd durt d tivitt nlimitt.
Potrivit rtifitului d nrgistrr, sitt iuni S.. Zril st nfiint l 15
ugust 1995 u numrul d idntifir d stt 1002600001349 (numrul nrgistrrii d stt
105045071), librt l dt d 6 inuri 2005, (n 1) rin rrgnizr ntrrindrii d
stt sii d rdur i mr Zril (numrul nrgistrrii d stt 10501368 din 03
dmbri 1992) fiind susr tuturr drturilr i bligiilr trimnil, inlusiv
lr in d trnul frnt. Sitt st rsn juridi r i dsfr tivitt n
tmiul lgislii n vigr i sttutului su rum i n rsundr u rvdril dului
ivil l Rubliii Mldv nr. 1107-V din 6 iuni 2002, Lgii Rubliii Mldv nr. 845-II
din 3 inuri 1992 u rivir l ntrrnrit i ntrrindri, Lgii Rubliii Mldv nr.
1265-IV din 5 tmbri 2000 u rivir l nrgistrr d stt ntrrindrilr i
rgniziilr, Lg nr. 1134 III/02.04.97 rivind Sitil iuni
SA Zorile reprezint o societate mril l ri itl sil st n ntrgim divizt
iuni i l ri bligii sunt grntt rin trimniul sitii. SA are drtul s
nfiinz filil i rrzntn n Rubli Mldv ipeste hotare, n nfrmitt u
lgisli n vigr i sttutul sitii; s lsz ubli i mrilizz ubli iunil sl
i lt vlri mbilir unui r nlimitt d rsn; t din numl su s dbnds i
s rit drturi trimnil i drturi ntrimnil rsnl, s ib bligii, s fi
rlmnt i rt n instn d judt; f d inrii si, Sitt r bligii n
nfrmitt u Lg rivind sitil iuni, u lt t lgisltiv i sttului sitii.

2.2 nliz rezultatelor nmi finnir S.. ZRIL

2.3 Analiza cantitativa si calitativa a resurselor umane a ntrrindrii S.. ZRIL.

Fora de munc este principala resurs a oricrei ntreprinderi, de calitatea i eficiena

utilizrii creia depind n mare msur rezultatele activitii ntreprinderii i competitivitatea ei.
22

Se cunoate, c resursele de munc pun n micare elementele materiale ale produciei, creeaz
produsul, valoarea i produsul adugtor sub form de profit.
Personalul ntreprinderii i modificrile din componena lor au anumite caracteristici
cantitative, calitative i structurale ce pot fi calculate i reflectate, cu un grad relativ de exactitate,
prin intermediul urmtorilor indicatori de valoare absolut i relativ:
Analiza potenialului uman evideniaz dac pentru realizarea obiectivelor propuse, firma
dispune de personalul necesar, ca numr i competene profesionale.
Analiza dinamicii i structurii potenialului uman.
Acest tip de analiz are in vedere att latura cantitativ, ct i latura calitativ a ncadrrii cu
personalul uman necesar desfurrii activitii, n dinamica i structura lui. Pentru reflectarea
cantitativ a potenialului uman se utilizeaz indicatori precum:- numrul mediu scriptic de
salariai, care exprim numrul total al personalului existent in evidena ntreprinderii, n baza
unui contract de munc cu durata determinat sau nedeterminat
Numrul mediu scriptic al salariailor SA Zorile
(tab. 2.3.1.)
Nr. salariailor, persoane

2011

2012

2013

total salariai

892

865

760

760

740

706

din care,
muncitori

fabricaie.
n structura personalului total al firmelor, ponderea principal revine personalului
productiv, inclusiv muncitorilor.

23

Resursele umane reprezint unul din factorii de baz de producie. Orice activitate
economic este imposibil fr participarea resurselor umane. Personalul fiecrei firme poate fi
clasificat dup funciile pe care le ndeplinete, n urmtoarele grupe:
Personal productiv ;
Personal neproductiv ;
Personalul productiv include muncitorii, conductorii, specialitii i funcionarii.
Personalul neproductiv include paznicii, pompierii i alii.
Analiza dinamicii asigurrii potenialului uman se realizeaz pe total personal, pe cele dou mari
categorii de personal, respectiv operativ i de conducere i pe grupe de profesiuni. Aceasta
presupune determinarea evoluiei n timp a categoriilor de personal.
Analiza structurii potenialului uman are rolul de a verifica echilibrul structural din
ntreprindere n ceea ce privete: piramida vrstelor i vechimea n munc, categoriile de
personal, nivelul de pregtire profesional, polivalena personalului n raport cu nevoile curente
de personal.
Pentru acest tip de analiz se utilizeaz mrimile relative de structur. Astfel de mrimi se
folosesc pentru a determina:
- structura pe categorii de personal: muncitori direct productivi, indirect productivi, de
deservire general; personal tehnic pentru producie i cercetare; personal de conducere
administrativ;
- structura n funcie de natura contractului de munc: personal titular al unui
contract de munc cu durat determinat, pe categorii; personal titular al unui contract cu durat
determinat, pe categorii; personal titular al unui contract de munc cu durat determinat mai
mic de 1 an, pe categorii;
- structura pe niveluri de funcii ale ntreprinderii: personal ocupat n cercetare,
personal de producie, personal antrenat n activiti de comer; personal cu atribuii n domeniul
resurselor umane; personal cu atribuii n domeniul financiar - contabil;
- structura pe grupe de vrst a personalului sub 25 ani, 26-35 ani, 36-45 ani, 46-55
ani, peste 55 ani;
- structura dup vechimea n munc: sub 3 ani, 3-5 ani, 5-10 ani, 10-20 ani, etc.
24

- structura personalului pe sexe.

Analiza calitativ a dimensiunii i a structurii potenialului uman este orientat cu
precdere spre aprecierea gradului de calificare a personalului. Strategia ntreprinderii este
condiionat, n mod direct, de nivelul de calificare a angajailor si.
Analiza asigurrii ntreprinderii cu personal calificat implic examinarea structurii
personalului pe categorii i pe niveluri de pregtire profesional i, de asemenea, calculul i
interpretarea unor coeficieni i anume:
- coeficientul calificrii medii, calculat ca o medie aritmetic ponderat;
- coeficientul mediu de complexitate a lucrrilor.
Din compararea celor doi indicatori se stabilesc dac n ntreprindere exist o corelaie
ntre nivelul de calificare a personalului i gradul de calificare impus de tehnologiile de
n acest context, accentum c resursele umane contituie o problem major pentru S.A.
,,Zorile: lipsesc specialiti calificai n domeniu, fiind c nu sunt instituii care s asigure
pregtirea respectiv (coli tehnice, polivalente, colegii). Instruirea tinerilor specialiti se face de
ctre managerii de nivel inferior timp de o lun (perioada de acomodare). Fluctuaia sporit a
cadrelor se datoreaz insatisfaciei fa de mrimea salariului, lipsei cminelor pentru trai.
Dac e s ne referim la vechimea n muc, menionm c 67,0 % din salariai lucreaz n
cadrul firmei de la 1-15 ani, iar 33,0 % mai mult de 15 ani, ceea ce reprezint un indice nalt de
stabilitate i specializare a forei de munc. Vechimea medie de munc este de 12 ani, fapt ce
relev un ataament puternic al muncitorilor fa de firm. Cercetarea structurii personalului
dup sex denot urmatoarea situaie anul 2012 : femei - 83,3% iar barbai - 16,7%, pe cnd n
anul 2013: femei - 82,8%, iar barbai - 17,2%.
De remarcat faptul c i n personalul administrativ se pstreaz practic aceeai situaie, adic
predomin persoanele de sex feminin. Aceasta situaie este creat din cauza specificul activitaii
ntreprinderii.
Toate acestea consideraii sunt ilustrate n tabelul de mai jos, iar principalele diferene asupra
stagiului i vrstei se prezint n felul urmator:

Tabelul nr.2.3.2
25

Structura dup vechimea n munc a personalului S.A. "ZORILE"

Vechimea
munc
2011

2012

2013

n sub 1

1-5

5-10

10-15

1520

20-25

2530

peste
30

Total

ponderea 19,0
%

42,0

4,9

5,4

4,1

5,5

5,4

13,7

100

numarul

267

590

57

76

69

77

76

193

1405

ponderea 14,0
%

35,0

9,2

7,0

5,9

5,8

6,9

16,2

100

numarul

450

121

92

75

77

92

212

1313

ponderea 10,1
%

26

8,0

10,0

9,1

12,8

8,9

15,1

100

numarul

258

79

99

90

127

88

150

991

184

100

Sursa: Elaborat n baza datelor S.A. ,,Zorile

Conform studiilor, potenialul uman al fabricii este urmtorul: mai bine de jumtate din
angajai au studii medii (64%), iar fiecare al patrulea (26%) studii medii incomplete. E necesar
s menionm c, spre regret, doar 10% din numrul total al angajailor S.A.,,Zorile sunt
specialiti calificai care posed studii superioare (5%) i medii speciale (5%).
Dac analizm nivelul de calificare a personalului administrativ (40 manageri), observm c
acesta este destul de nalt.
Tabelul nr.2.3.3
Calificarea managerial
Nivelul instruirii

Manageri de nivel
superior
(Top managers)

Manageri de nivel Manageri de nivel

mediu
inferior
(Midlle managers)
(First-line managers)

Studii superioare

Studii medii speciale

18

26

Studii medii

Sursa: Elaborat n baza datelor S.A. ,,Zorile

Menionm c managementul de vrf al firmei este asigurat de o echip de manageri
calificai (5 persoane). Acetia au abiliti de a rezolva obiectivele fixate, bazndu-se pe
experiena i competena personal mai mult la primul nivel, mai slab la nivelurile doi i trei. n
unele cazuri, la nivelul managementului funcional, capacitile de a realiza obiectivele sunt mai
reduse din cauza c aceti manageri, avnd doar studii medii speciale, nu au efectuat n ultimii
ani niciun curs de instruire n domeniul respectiv. n funcie de obiectivele fixate, stilul
managementului de vrf este delegativ-participativ. Dei echipa managerial i ntreg colectivul
firmei au obinut n ultimii ani performane nalte, se simte necesitatea de cunotine moderne de
management. Din punct de vedere al legturii cu activitatea desfurat personalul se mparte:

personal productiv (seciile de producere i slujbele auxiliare)

persoane neproductive (complexul comercial, frizeria....a.)

Potrivit Raportului M3 Ctigurile salariale i costul forei de munc n anul 2013

numarul persoanelor din cadrul ntreprinderii la situaia din 31.12.2013 constituia 760 persoane,
dintre care 706 persoane sunt angajate in activitatea de baz (92,9%), distribuite pe poziiile
necesare activitii, fiecare i cunoate obligaiile i cerinele fa de dnsul, precum i drepturile
din cadrul fiei de post, acesta este cunoscut de fiecare n parte deoarece acolo se specific clar
ocupaia fiecaruia, n momentul n care acesta se semneaza el este contient de sarcinile sale.Din
totalul angajailor, 595 sunt femei,(78,3%)
Tot din aceiai surs pe parcursul a. 2013 au fost angajai 261 persoane i concediate 295, dintre
care la cerere 275 persoane i 24 in urma reducerii statelor de personal (ANEXA Raportul M3
Ctigurile salariale i costul forei de munc n anul 2013)
Despre condiiile de munc, nlesniri, program i alte informaii utile, salarizaii le afl n
momentul semnrii contractului individual de munc, unde

pe capitole sunt analizate i

precizate toate aspectele necesare i decriptive a activitii ce necesit a fi realizat.

Procesul de recrutare,

selecie a personalului se prin *definirea postului,* atragerea

candidaiilor. ntreprinderea pentru a crete eficiena personalului organizeaz instruirea intern

a salariailor i dezvoltarea acestora. Condiiile de lucru sunt

27

bune, fiindc i acestea

influeniaza pentru o mai bun activitate, deoarece cunoscut este faptul ca din punct de vedere
ergonomic mediul de lucru influeniaza eficiena i eficacitatea acestuia.
Tabelul nr.2.3.4
Repartizarea personalului dup categorii n anul 2013 este:
Personal productiv

610

Personal neproductiv

45

Personal administrativ

105

TOTAL

760

Sursa: Elaborat n baza datelor S.A. ,,Zorile

n funcie de rolul personalului din activitatea de baz n procesul de producie se mparte n
categoria:

muncitori;

funcionari.
Tabelul nr.2.3.5
Repartizarea personalului productiv dup nivelul de instruire

Nivelul de instruire 2011(numar de pers.)

2012 (numar de pers.)

2013 (numar de pers.)

Medii incomplete

250

218

205

Medii

619

530

472

Medii speciale

63

64

56

Superioare

73

71

58

n total

1005

883

791

Sursa: Elaborat n baza datelor S.A. ,,Zorile

Din datele prezentate, observm c la ntreprindere activeaz un numr semnificativ de
persoane ce dispun de studii medii, urmat fiind de angajai cu studii medii incomplete, pe cnd
28

studii superioare i medii special au un numr redus de persoane. La S.A. "Zorile" se practic
instruirea persoanelor tinere de manageri ntreprinderii privind elaborarea i implimentarea
metodelor de conducere (de exemplu n funcia de tehnician). n colectivul ntreprinderii din
rndurile muncitorilor snt 19 persoane care mbin munca cu studiile n instituiile de nvaamnt
din Republica Moldova.
Evaluarea competenelor i performanelor se realizeaz pentru toi angajaii de la
ntreprindere. Competenele sunt definite dup:
- competene specifice referitoare la activitile ce le efectuiaz;
- capacitatea de a le aplica corect ;
- comporamentul corect cu colegii , superiorii, i cu personalul de grad mai inferior;
n funcie de rezultatele sistematice ale evalurii se iniiaz aciuni:
- de instruire sau reinstruire, dac este cazul;
- numirea pe un alt post;
- revizuirea responsabilitii.
Procesul de instruire a personalului este monitorizat n corespundere cu Procedura de
Management al Calitii 6.2 Resurse Umane al standardului ISO 9001:2000. n anul 2012
instruirea personalului s-a axat n urmtoarele direcii:
Muncitori:

- Instruirea personalului la profesii noi;

- Cursuri de perfecionare n aprofundarea cunotinelor la cunoaterea echipamentului nou
montat;
- Instruirea n domeniul calitii, sanitaria, comportamentul angajailor la locul de munc
Managerii

i specialitii:

- Studiera standardelor noi;

- Studierea legislaiei Republicii Moldova n domeniile: munc, salarizare, cod fiscal,
protecia muncii;
- mbuntirea produtivitii, marketing-ului.

29

Un alt proces important n cadrul S.A. Zorilece ine de dezvoltarea resurselor umane este
procesul motivrii. Motivarea uman este o chestiune pe ct de complex pe att de important
pentru managementul organizaiei,

accentul motivaional se pune pe motivaia intrinsec.

Oamenii snt entiti complexe i variabile, care reacioneaz la o mare varietate de strategii
manageriale i snt influenai n mod diferit de sarcini i grupuri de munc diferite. Motivaia
poate fi definit ca procesul de selectare, orientare i meninere a comportamentului uman, n
funcie de anumite nevoi i aspiraii.
Motivaia n cadrul S.A. Zorile este un rezultat al relaiei dintre funcionari i conducere.
Aceast relaie i poate fi definit n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou
pri. Contractul psihologic cuprinde n esen un set de ateptri. Adic angajatul ateapt s
obin, n munca sa, o serie de rezultate, recompense, de la organizaie, n schimbul depunerii
unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. Organizaia, la rndul ei, ateapt din partea angajatului
anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor
elemente stimulative pe care le ofer angajatului.
Motivaia personalului de a realiza performane n munc este strans legat de moralul
acestuia. Cu ct moralul lui este mai nalt cu att exist premise ca s fie motivat n ceea ce face,
i invers, cu ct moralul este mai sczut, cu atat motivarea poate fi de durat mai scurt.
Retribuirea muncii salariailor se face potrivit plii n acord (58%) i n regie (17%). n
plus, pentru o motivare financiar adiional, se acord prime cu ocazia unor srbtori naionale
i religioase, conform vechimii n munc (18%), i pli suplimentare (5%). Sferei neproductive
i sunt repartizate 2%. Pentru a spori productivitatea muncii, administraia recurge i la
stimulente morale: selectarea celor mai productivi salariai i includrea acestora pe Panoul de
Onoare, naintarea lor la diverse decoraii guvernamentale, organizarea spectacolelor cu ocazia
unor srbtori de ctre angajaii fabricii, organizarea excursiilor etc. n acest context, mai
subliniem c conducerea societii comunic permanent cu angajaii, atribuind cuvinte de laud
i mulumiri, diplome pentru rezultatele bune pe care acetia le obin, pentru seriozitate i
competen n munc.
Dat fiind c competitivitatea ntreprinderii depinde, n mare msur, de calitatea
managementului, a comunicarii i a potenialului uman, e bine ca administraia fabricii s ia n
considerare faptul c fluctuaia sporit a cadrelor, mai ales a celor tinere, motivarea lor
insuficient, lipsa unei bune pregtiri profesionale a tinerilor angajai, absena comunicrii
eficiente, generatoare de feedback etc., structura organizaional ierarhic-funcional i stilul
30

adecvat de conducere, cultura organizaional care restrnge perspectivele individuale, fiind

legat de ndeplinirea unui rol specializat etc., pot frna atingerea obiectivelor fixate.
Considerm c ar fi binevenite: eficientizarea comunicrii interpersonale i manageriale,
promovarea feedback-ului, realizarea unui sondaj al angajailor n baz de chestionar pentru a
identifica cauzele fluctuaiei sporite i msurile de remediere a situaiei, motivarea i stimularea
moral i material a personalului, implementarea programelor de studiere a unor stiluri i
metode de conducere, instruire profesional i comunicare de afaceri, managerial etc.
Analiza comportamentului potenialului uman.
Analiza asigurrii cu resurse umane, n structura specific fiecrei ntreprinderi, trebuie
completat cu evaluarea comportamentului potenialului uman, care reflect voina i intensitatea
cu care personalul ntreprinderii i pune n serviciul acesteia competenele acumulate.
Aceast analiz cuantific un sistem de indicatori denumii indicatori globali ai climatului
social, care cuprinde:
- mobilitatea forei de munc,
- utilizarea timpului de munc disponibil,
- conflictualitatea n relaiile de munc.
Analiza mobilitii personalului se realizeaz cu ajutorul indicatorilor:
- coeficientul intensitii intrrilor;
- coeficientul intensitii ieirilor;
- coeficientul micrii totale;
- coeficientul de fluctuaie.
Opus mobilitii forei de munc este fenomenul stabilitii personalului, pentru analiza cruia se
folosete indicatorul gradul de stabilitate a forei de munc.
Analiza folosirii timpului de munc ofer informaii privind: resursele totale de timp ale unei
perioade, modul de utilizare a timpului maxim disponibil i cauzele folosirii lui incomplete, pe
baza urmtorilor indicatori:
- fondul de timp calendaristic,

31

- fondul de timp maxim disponibil,

- fondul de timp efectiv lucrat,
- gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil.
Analiza gradului de conflictualitate dintre sindicate i conducerea ntreprinderii se realizeaz cu
ajutorul indicatorilor:
- numrul de zile de grev,
- coeficientul de importan a grevei,
- coeficientul de localizare a grevei.
Indiferent de faptul c disponibilitatea unor ncperi, utilaje i resuse financiare,
constituie factorii primordiali ai activitii de ntreprinztor, mai exist nc un factor, n lipsa
cruia chiar i cele mai bune active i investiii de capital nu ar putea garanta rezultatul dorit.
Acest factor constituie resursele umane ale ntreprinderii. Un ir de legi i hotrri
reglementeaz un mare numr de ntrebri referitoare la relaiile de munc: mrimea salariului
minim, durata timpului de munc, zilele de odihn i srbtorile, protecia muncii, eliberarea i
restabilirea din funcie, rspunderea material, alocarea indemnizaiilor .a.

ITLUL III.MODALITI DE EFICIENTIZARE A POLITICII DE

PERSONAL N S.. ZRIL
3.1.Reglementarea utilizrii resurselor umane n SA Zorile
bitul d bz n ritr litiii d rsnl l nstitui ngjii mnii, d
lifir i nivlul d rfsinlism l rr dind fiin ntrgii mnii. i sunt i
r trnsun n rlitt tt idil i suril mnii. Acetea rmvz misiun i
filsfi rgnizii. ntr-un finl, putem meniona, c tt i sunt i r t ruin mni
su t ridi l un nivl nt surir d mtitivitt.

32

Firma este interesat n folosirea ct mai eficient a tuturor resurselor, n primul rnd a resurselor umane.
Esenial pentru asigurarea folosirii eficiente a resurselor umane este motivaia personalului. Motivaie
aici nseamn stimularea activitii fiecrui individ pentru realizarea scopurilor firmei.

Practica relaiilor de munc ne arat c, contractul individual de munc, reprezint cel mai des
rspndit act de legalizare a relaiilor de drept ntre lucrtor i angajator.
Principalele acte legislative care reglementeaz relaiile de munc din cadrul
ntreprinderii analizate sunt urmtoarele:
Legea Republicii Moldova Cu privire la retribuirea muncii nr. 847-XV din 14

februarie 2002
Legea Republicii Moldova Privind protecia muncii nr. 625-XII din 02 iulie 1991
Codul muncii al Republicii Moldova din 28 martie 2003 154 IV;

n cazul angajrii personalului la lucru se depune o cerere de angajare, n baza creia se

emite un ordin de angajare la serviciu care se prezint angajatului spre a lua cunotin contra
semntur. Cu angajatul se ncheie un contract de munc i, dup caz, un contract de rspundere
material pentru valorile primite n gestiune.
Dup ncheierea contractului individual de munc, angajatul completeaz ntr-un
singur exemplar fia personal de eviden a cadrelor, iar n carnetul de munc se fac nscrieri
privind angajarea n cmpul muncii. Carnetul de munc se ntocmete pentru toi salariaii
angajai la ntreprindere peste 5 zile i se nregistreaz n registrul de evident a formularelor de
carnete de munc i registrul de eviden a circulaiei carnetelor de munc care sunt numerotate,
sigilate i semnate.
Transferarea la alt loc de lucru, din secie n secie, atribuirea altei categorii sau
calificri se face printr-un ordin de transfer, n baza cererii de transfer a angajatului sau a deciziei
administraiei.
Concediile de baz i suplimentare se acord conform dispoziiei sau ordinului de
acordare a concediului emis pe baza cererii angajatului.
Contractul individual de munc poate fi reziliat din iniiativa salariatului n baza
cererii acestuia, administraiei sau la cererea organelor judiciare prin emiterea ordinului cu
privire la concediere.

33

Ordinele i dispoziiile de micare a personalului se ntocmesc n dou exemplare: un

exemplar - pentru secia de eviden a personalului, iar al doilea exemplar se transmite n
contabilitatea ntreprinderii.
Legislaia Republicii Moldova divizeaz durata muncii pe mai multe categorii
normal, redus, incomplet. Durata normal a timpului de munc la toate ntreprinderile nu
poate depi 40 de ore pe sptmn. La ntreprinderea SA Zorilen legtur cu specificul
domeniului de activitatea al ntreprinderii pentru salariai a fost introdus, sptmna de munc
de ase zile lucrtoare. Deoarece durat normal nu poate depi 40 ore sptmnal, prin urmare
durata zilei de munc, determinat de condiiile impuse de legislaie, nu poate depi 7 ore.
Reglementarea utilizrii timpului de munc n ajunul zilelor de srbtoare care se stabilesc
suplimentar, restricii i faciliti la durata timpului de munc (reducerea timpului de munc cu o
or).
n ceea ce privete remunerarea muncii, indiferent de forma de remunerare stabilit la
SA Zorile aceasta trebuie s se ncadreze n limitele prevzute de legislaie. Mrimea salariilor
angajailor ntreprinderii a fost indicat n contractele individuale de munc, statul reglementnd
mrimea minim a salariului, salariile tarifare pentru lucrrile speciale, mrimea compensaiilor.
n cadrul ntreprinderii SA Zorilemunc retribuit sub form de salariu include, n funcie de
caz:
Salariul de baz;
Salariul suplimentar;
Alte pli de ncurajare i compensaii.

Retribuirea muncii se face o dat pe lun pentru salariai, salariul crora se stabilete
conform salariilor lunare ale funciei. Plata salariului se efectueaz n valut naional, n afar
de salariu angailor ntreprinderii, conform pervederilor legislaiei angajatorul achit impozitul
pe venit reinut la sursa de plat, conform prevederilor Codului Fiscal al anului gestionar i
efectueaz plile n fondul asigurrilor sociale i n fondul de pensii.
Calcularea retribuiilor pentru concediile angajailor are unele particulariti. Retribuia
pentru concedii se calculeaz pe baza salariului mediu zilnic i duratei concediului.
Salariul mediu se calculeaz conform Modului de calculare a salariului mediu aprobat
prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.426 din 25.11.1992, cu modificrile i
completrile ulterioare, care reglementeaz perioadele, sumele i tipurile de pli incluse la
determinarea salariului mediu.
34

Calificarea i dezvoltarea profesional a resurselor umane

Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile
care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem
care preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care unii salariai i
ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai
reduse.
n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin
a perioadei actuale. Un program de pregtire profesioanal va da rezultate numai dac se bazeaz
pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura n
care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultp din nevoile interne ale organizaiei i sunt n
concordan cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct
i compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze
pregtirea profesional continu, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele
obinute.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii
i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot
fi costituite din : perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrri
specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; mbuntirea capacitii de comunicare ; pregtirea unor
schimbri.
Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien practic. Pentru ca
tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat, organizatorul programului trebuie s
porneasc de la identificarea acelor cunotine pentru a stabili n mod succesiv, cerinele de
pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru
fiecare salariat n parte.
Pentru a stimula pregtirea profesional a salariailor, SA Zorile poate aplica diverse
forme de motivare :
-

motivaia intrinsec, care rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea
cunotinelor;

motivaia extrinsec, care este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare.

35

Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii

profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa
sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit; dac
un executant respect cu strictee diciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept
recompens o prim.
Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini
nedorite.
Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i mai
putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a
ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale va fi nevoit s-i nsueasc
acele cunotine strict necesare.
Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a
cunotinelor i deprinderilor acumulate anterior.
Conceperea unui program de pregtire profesional. Realizatorul programului va
ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare,
prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de cazi alte activiti.
La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe
diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele de nvare,
mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare.
Metode de pregtire profesional a angajailor. Diversitatea cerinelor de pregtire
profesional a salariailor contribuie la existena unui mare numr de metode :
Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin
pregtirea de laborator.
Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor. Pentru angajaii care
lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau n
participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
36

 Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care
lucreaz n subdiviziunea marketing, poate funciona mai nti ca reprezentant al firmei pentru a
cunoate sistemul de distribuire. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.
Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-i
mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani.
Participarea ca intructor la programele de pregtire. La aceast activitate, pot participa
diferii specialiti, n calitate de instructori. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine
cerinele de perfecionare.
Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc
schimbri de informaii, idei i opinii, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii
dect cele cu care se confrunt n mod curent.
Participarea la comitete junior. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor
fiind de investigare i analiz. i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor,
propun unele recomandri pentru conducerea firmei.
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii
cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate.
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca proces prin care se msoar
urmtoarele aspecte : reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului
de pregtire ; cunotinele acumulate n procesul de pregtire ; modificarea comportamentului
celor intruii ; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii.

3.3. Bunele practice de cooperare a partenerilor sociali n vederea asigurrii calitii

pregtirii profesionale resurselor umane

n prezent, n Republica Moldova sunt create 4 Comitete Sectoriale de Formare

Profesional Continu:
1.

Comitetul Sectorial n Construcii;

2.

Comitetul Sectorial n Agricultur i Industria Alimentar;

37

3.

Comitetul Sectorial din Ramura Tehnologiilor Informaionale i Comunicaiilor;

4.

Comitetul Sectorial din domeniul Transporturilor i Infrastructurii Drumurilor

II. Rezultate n domeniul crerii Comitetelor Sectoriale

Consolidarea cadrului normativ privind activitatea Comitetelor Sectoriale:

Au fost adoptate:
1. Metodologia cu privire la elaborarea i reexaminarea standardelor ocupaionale pentru
profesiile muncitoreti (Hotrrea Guvernului nr.952 din 16.12.2011);
2. Hotrrea Comisiei Naionale pentru Consultri i Negocieri Colective nr.4 din 28 martie
2012 Cu privire la Regulamentul-cadru privind activitatea comitetului sectorial n
formarea profesional;
3. Strategia de dezvoltare a nvmntului vocaional/tehnic pe anii 2013-2020, care
-

prevede:
Crearea Comitetelor Sectoriale pentru cele 12 domenii de specializare:
Reactualizarea Regulamentului de activitate a comitetelor sectoriale;
Recrutarea membrilor relevani ai comitetelor sectoriale;
Instruirea membrilor comitetelor sectoriale;
Formarea culturii organizaionale a comitetelor sectoriale.
Conform Strategiei, de comun cu ministerele de resort, comitetelor sectoriale le revine un

rol important i n implicarea n:

-

Elaborarea Metodologiei de cercetare i realizare a studiului pieei muncii pentru

stabilirea particularitilor teritoriale i regionale;

Corelarea pregtirii specialitilor n cadrul nvmntului vocaional/tehnic cu
necesitile teritoriale ale pieei muncii prin specializarea instituiilor din domeniile

solicitate;
actualizarea Nomenclatoarelor meseriilor (profesiilor) pentru pregtirea cadrelor n
nvmntul secundar profesional, dar i a Nomenclatorului specialitilor pentru

pregtirea cadrelor n nvmntul mediu de specialitate;

validarea i recunoaterea competenelor obinute prin educaia non/formal i
informal.
Totodat, rolul principal al comitetelor sectoriale, conform Strategiei, const n

elaborarea, n perioada menionat, a standardelor ocupaionale, care vor servi drept temei pentru
nvmntul vocaional/tehnic.
4.
Proiectul Legii cu privire la profesii:
elaborat cu sprijinul Proiectului ILO / OIM Gestionarea eficient a migraiei de munc
i a calificrilor i expertizat de ctre Fundaia European pentru Educaie;
prevede reglementri care nu se regsesc n alte acte legislative: cu privire la profesii,
standarde ocupaionale i legiferarea modalitii de elaborare a acestora, recunoaterea
38

calificrilor, rolul instituiilor/autoritilor publice i a partenerilor sociali implicai n

acest proces;
legiferarea comitetului sectorial n formarea profesional (art.11):
- este o organizaie necomercial, cu statut de personalitate juridic care dispune de un
secretariat tehnic;
- Se creeaz n fiecare activitate economic prin decizia Comisiei pentru consultri i
negocieri colective la nivel de ramur;
- Componena nominal i cerinele fa de membrii comitetului sectorial, ca si
instituirea, funcionarea i lichidarea comitetului este stipulat n Regulamentul de activitate a
comitetului sectorial;
- Regulamentul-cadru de activitate a comitetului sectorial este aprobat de ctre Guvern.
- Atribuiile de baz ale comitetelor sectoriale: elaboreaz proiectele standardelor
ocupaionale; acord asisten autoritilor publice n stabilirea politicii de formare profesional
n domeniu; particip la elaborarea proiectelor de acte normative n domeniul formrii
profesionale n ramur; efectueaz cercetri n ramur privind piaa muncii, identific profilurile
ocupaionale i coninutul calificrilor necesare pe piaa muncii i le recomand spre aprobare;
particip la elaborarea i validarea curriculum-ului pentru instituiile de formare profesional n
ramur; valideaz calificrile profesionale la nivel de ramur; particip la certificarea
competenelor profesionale.
- Finanarea comitetelor sectoriale se asigur: din bugetul autoritii publice centrale de
resort, pentru acoperirea cheltuielilor legate de funcionarea secretariatului tehnic;

din

mijloacele financiare ale unitilor economice, alocate n scopul formrii profesionale a

salariailor, stabilite conform Codului Muncii, n contractul colectiv de munc sau n convenia
colectiv; din alte surse, cum ar fi donaii sau sponsorizri.
Comitetul Sectorial pentru Formarea Profesional n Ramura Construciilor a fost primul
comitet sectorial, creat n anul 2008, fiind o structur a parteneriatului social. Comitetul a fost
creat la iniiativa Comisiei Ramurale pentru Consultri i Negocieri Colective, are Statut aprobat
de ctre Comisia respectiv.
Menionm c, Proiectul finanat de Guvernul din Suedia HIFAB (Serviciul Public de
Ocupare a Forei de Munc din Suedia, care a nceput implementarea proiectului Consolidarea
capacitii Moldovei de gestionare a pieei muncii i de rentoarcere a migranilor n cadrul
parteneriatului de mobilitate cu Uniunea European) a finanat nfiinarea i a dezvoltat cadrul
de organizare a comitetetului sectorial.
39

Structura
a) Membrii Comitetului - Ministerul Dezvoltrii Regionale i Construciilor, Federaia
Sindicatelor din Construcii i Industria Materialelor de Construcii SINDICONS, Federaia
Patronal a Constructorilor, Drumarilor i Productorilor Materialelor de Construcii
CONDRUMAT de comun cu Ministerul Educaiei i Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i
Familiei, constituie Comitetul Sectorial din Construcii, n conformitate cu Legea privind
organizarea i funcionarea Comisiei Naionale pentru Consultri i Negocieri Colective, a
comisiilor pentru consultri i negocieri colective la nivel de ramur i la nivel teritorial, nr.245XVI, din 21 iulie 2006, a Regulamentului Comisiei pentru Consultri i Negocieri Colective din
Ramura Construciilor i a Statutului Comitetul Sectorial.
b) Comitetul Sectorial este constituit din 9 persoane i are un numr egal de membri,
reprezentnd organizaiile patronale, cele sindicale i ministerele de resort.
Membrii snt numii pe o perioad de 4 ani, cu ncepere de la data aprobrii Statutului
Comitetului Sectorial.
Urmtoarele organizaii snt reprezentate n cadrul Comitetului Sectorial:
-

Ministerul Dezvoltrii Regionale i Construciilor - 1 membru;

Ministerul Educaiei - 1 membru;

Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei - 1 membru;

Federaia

sindicatelor

din

construcii

industria

materialelor

de

construcii

SINDICONS - 3 membri;
Federaia Patronal a Constructorilor, Drumarilor i Productorilor materialelor de
construcii CONDRUMAT - 3 membri.
Comitetul Sectorial alege preedintele dintre membrii si pe perioada de un an.
Comitetul Sectorial pentru Formare Profesional n Construcii (CSC) i desfoar
activitatea n conformitate cu Statutul, realiznd obiectivele propuse

Analiza SWOT a ntreprinderii Zorile S.A.

Analiza SWOT reprezint analiza continu a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa
sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt parte, a situaiei interne a
ntreprinderii pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes schimbrilor, denumit
40

generic SWOT, format din acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses
(slbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (riscuri, ameninri).
Primele dou privesc ntreprinderea i reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la
mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Tabelul nr.3.3.1.
Punctele forte (S) i Punctele slabe (W) ale S.A. Zorile
A

Capacitate comercial
1. Reputaie, imginea ntreprinderii

2 .Cota de pia

3. Amplasarea geografic

4. Calitatea produsului

5. Eficiena politicii de pre

6. Eficiena distribuiei

7. Eficiena promovrii

8. Eficiena forei de vnzare

9. Acoperirea geografic a cererii

Capacitatea financiar
10. Costul disponibilitii capitalului

11. Fluxul de numerar

12. Stabilitatea financiar

x
Capacitatea productiv

13. Mijloacele

14. Capacitatea de producie

15. Fora de munc calificat

16. Producie conform graficului

17. Aptitudinile tehnice

x
Capacitatea organizatoric
41

18. Conducere

19. Salariai implicai

20. Motivarea personalului

20. Capacitate de orientare

21. Organizare flexibil, dinamic

Not:
A - punct forte

B - neutru

C - punct slab

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenialului

firmei astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia. Aceast
analiz ine cont i de etapa din ciclul de via n care se afl produsele, dar i de activitatea
anterioar a ntregii ntreprinderi. Punctele forte ale ntreprinderii (S) sunt competene
distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme concurente,
ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.
Reputaie, imaginea ntreprinderii i amplasarea geografic a societii pe aciuni Zorile,
reprezint punctele forte de care dispune ntreprinderea. Aceste atuuri permit poziionarea
ntreprinderii n clasamentul superior al companiilor din Republica Moldova. Calitatea
produsului, Capacitatea de producie, Fora de munc calificat deasemenea fac parte din
punctele forte ale companiei. Datorit calitii produselor, aceasta se caracterizeaz prin o cerere
relativ ridicat, respectiv majorndu-se treptat capacitatea de producie. Pe parcursul mai multor
ani, personalul obine o experien bogat n tehnologia de producere a nclmintei fapt ce se
manifest pozitiv n nivelul calificrii muncii. Conducere i Capacitate de orientare a
administraiei deasemenea reprezint puncte forte, datorit posibilitilor moderne de informare
n timp, de cercetare a noilor piei de desfacere, utilizarea tehnicilor de ultim or n obinerea
datelor necesare, formarea corect a viziunii viitoare pentru perfectarea noilor tendine i
fabricarea de noi produse.
Punctele slabe ale ntreprinderii (W) sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.

42

Datorit Costului disponibilitii capitalului (cheltuieli nalte de producere) ntreprinderea i

programeaz ineficient celelalte cheltuieli, ceea ce rezum o instabilitate financiar
semnificativ. Respectiv, se manifest negativ i asupra eficienei promovrii, care reprezint
practic cel mai deficitar punct al companiei. Promovarea mai complex se petrece mai activ n
perioada distins vnzrilor ridicate, care reprezint lunile august decembrie. Necesitatea
promovrii ar fi mult mai apreciat n perioada lunilor februarie iulie, perioad cnd vnzrile
practic stopeaz. Un alt dezavantaj al companiei este motivarea personalului ceea ce duce la un
flux mrit al personalului. Motivarea personalului poate fi caracterizat ca principalul factor n
angajarea tinerilor specialiti, care obinnd o mic experien profesional, i propun
candidaturile pentru alte servicii cu un nivel de motivare mai ridicat. Organizare flexibil,
dinamic se caracterizeaz prin praticarea unei politici restrnse de organizare, manifestndu-se
prin cerine i obligaiuni majore contra unor drepturi nesemnificative.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi, pozitivi pentru firm, anse oferite pentru
a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute.
Tabel nr.3.3.2.
Identificarea Oportunitilor (O) S.A. Zorile

Oportunitile din mediul extern

Mediul socio-demografic

Probabilitatea succesului *

1. Localizare geografic

2. Modul de trai adiacent

4
Mediul economic

3. Satisfacerea cererii

4. Diminuarea concurenei

5. Nivelul de trai al populaiei

6. Ptrunderea pe noi piee sau segmente de pia

7. Integrarea vertical

8. Scderea ratei omajului

2
Mediul tehnologic

43

9. Tehnologie informaional

10. Lansarea produselor noi

5
Mediul politico-legislativ

11. Protecia consumatorului

12. Reglementarea concurenei de pia

* punctaj de obinere a succesului (de la 2 la 5)

Cu o perioad de activitate S.A. Zorile deine o serie de oportuniti legate de mediul
extern, care necesit identificare cu scopul stabilirii strategiei fructificrii lor.
Localizare geografic reprezint oportunitatea major pentru S.A. Zorile datorit
amplasrii sale geografice, n primul rnd n capitala republicii, ntr-un cartier avantajos, fapt ce
avantajeaz mult n faa transportului. Deasemenea un avantaj este lansarea produselor noi,
anual sunt proiectate modele, noi n urma participrii la diferite expoziii, cu scopul obinerii
informaiilor necesare, direciilor de design, etc., n deosebi expoziia anual specializat din
Hannover, Germania.
Oportunitile satisfacerea cererii sau ptrunderea pe noi piee sau segmente de pia sunt
oportuniti deosebit de importante, ce ar permite la rndul lor majorarea volumului vnzrilor,
respectiv majorarea venitului. Deasemenea, majornd volumul de producere va fi majorat i
satisfacia cererii clienilor, respectiv vor fi cucerite noi piee de desfacere.
Integrarea vertical reprezint monitorizarea ntreprinderii n centrul verigii format dintre
cumprtori i furnizori, respectiv plasnd ntreprinderea n avantaj fa de acetia. Nivelul de
trai al populaiei ar oferi, la rndul ei ca oportunitate a ntreprinderii, o majorare a vnzrilor, a
fluxului de resurse financiare, ct i o fluctuaie a mijloacelor bneti mult mai stabil. Alt
oportunitate din aceeai categorie, scderea ratei omajului ar beneficia asupra situaiei
economice n republic, deasemenea va crete puterea de cumprare a populaiei.
Sistemul juridic este n performan permanent, inclusiv legislaia privind reglementarea
concurenei de pia i protecia consumatorului, ce ar permite o lupt ntre concureni mai
loial, rezultatul fiind lansarea pe pia a unor produse mai competitive, mai calitative la un pre
mai rezonabil, produse de care ar putea beneficia un procentaj mai vast al populaiei.

44

Ameninrile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firm, situaii sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.
Ameninarea extern reprezint o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau unei evoluii
nefavorabile a mediului, care n absena unei aciuni defensive pe pia, ar duce la scderea
vnzrilor sau a profitului.
Tabel nr.3.3.3
Identificarea Ameninrilor (T) S.A. Zorile

Ameninrile mediului extern

Gravitatea ameninrii
Mediul socio-demografic

1. Schimbri demografice nefavorabile

2. Modificarea necesitilor consumatorilor

Mediul economic
3. Evoluia inflaiei

4. Evoluia omajului

5. Venitul populaiei

6. Noii intrai pe pia

7. Produse substituibile

8. Fluctuaiile cursului valutar

9. Impozite i taxe

10. Creterea preurilor

11. Presiunea concurenei crescnde

Mediul tehnologic
12. Dezvoltarea tehnologiei

13. Produse tehologice n declin

Mediul politico-legislativ
14. Instabilitatea guvernrii

15. Legi neclare i contradictorii

45

16. Corupia n sectoare

* punctaj de nivel al riscului (de la 2 la 5)

Primul factor al ameninrilor ntreprinderii este reprezentat de nivelul inflaiei, care

influeneaz n mod direct creterea preurilor materiei prime i a materialelor auxiliare. n cazul
n care nu este considerat acest factor important, riscul insuccesul este imprevizibil. Creterea
preurilor materiei prime i a materialelor auxiliare va duce la majorarea preurilor produselor
finite, ceea ce influeneaz ntr-un mod negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei este
de a distribui veniturile ntr-un mod mai limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ.
ntreprinderea trebuie s analizeze tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de
acest tip. Eficiena activitii depinde n mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita
ineficiena trebuie s acioneze n direcia meninerii unor preuri care s satisfac att clienii, ct
i s-i permit obinerea de profit.
Deprecierea monedei naionale i fluctuaiile cursului valutar reprezint un alt tip de
ameninare n adresa activitii ntreprinderii. innd cont de activitile de colaborare cu
companiile pe plan internaional, de achiziionare a materiei prime i a materialelor auxiliare de
pe piaa extern, ct i distribuirea produselor proprii pe piaa extern, este atribuit un rol deosebit
de important cursului valutar. Devalorizarea monedei conduce la o activitate ineficient a
ntreprinderii. Venitul populaiei n perioada prezent a cunoscut o cretere semnificativ, ns
aceast cretere este justificat de deprecierea monetar sau alte cauze de natur economic.
Chiar dac veniturile au crescut, aceasta nu nseamn o sporire a volumului de achiziionare a
produselor, deoarece i preurile au cunoscut o cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate
aprecia c veniturile au crescut uor, comparativ cu perioada de referin, ns o cretere
ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanei acesteia.
Un alt aspect, la fel de important n analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor
intrai pe pia. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe pia, dar
i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare. n acest
caz, ntreprinderea trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor
concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. De asemenea, un punct slab
este i vulnerabilitatea n faa concurenilor, i aceasta se manifest prin faptul c
ntreprinderea cere un pre nalt, ceea ce i detrmin pe unii clieni s mearg la

46

concureni, spre exemplu ntreprinderea Cristina sau muti dintre potenialii clieni procur
nclminte de pe pia la un pre mai mic dar i de o calitate inferioar celei de la S.A. Zorile
n general, tendina consumatorilor este de a achiziioneza produsele cu cele mai mici preuri
i o calitate corespunztoare, ns un rol important n stabilirea produselor achiziionate l are i
gradul de substituire. Astfel, ntreprinderea trebuie s analizeze i aceast caracteristic, nct
produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad de substituire mare. Analiza
produselor poteniale care pot s nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de
pre, ct i cel al calitii.
Deasemenea instabilitatea guvernrii indirect a condus ntreprinderea la o activitate
neuniform, n cele din urm suferind consumatorul final. Deasemenea i aprobarea unor legi
neclare i contradictorii este un eec enorm pentru companie, fiind nevoit de a aciona fie
complet eronat, fie de a obine rezultate diferite n situaii similare.
n urma combinrii acestor patru elemente ale matricei SWOT, putem lua mai multe decizii
referitoare la dezvoltarea i perfecionarea activitii de producere a ntreprinderii. Cea mai
concludent o putem considera combinarea punctelor forte cu oportunitile i riscurile i cea a
punctelor vulnerabile cu oportunitile, iar cea mai periculoas i nedorit ar fi combinarea
punctelor vulnerabile cu riscurile.
Putem conchide n cele din urm c toate opiunile decizionale trebuie s se axeze pe
elaborarea i implementarea unor strategii i politici a cror materializare va conduce la
perfecionarea proceselor de comunicare i negociere managerial n ntreprindere ca factori ai
dezvoltrii sale durabile i armonioase.

47

CONCLUZII
n cadrul unor schimbri profunde ale epocii noastre ce in de introducerea i utilizarea unor noi
metode, principii i tehnologii, nsoite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a
devenit un factor preios i strategic pentru orice organizaie. Individul este ntr-o organizaie
modern mai mult dect o simpl component a factorilor productivi. Resursele umane trebuie
considerate i abordate de ctre managementul ntreprinderilor performante, inclusiv i a celor
din Republica Moldova drept una dintre cele mai importante investiii. Capitalul uman
reprezint, resursa strategic a agentului economic, fapt cauzat de gradul de competitivitate a
firmei care activeaz ntr-un context managerial modern, determinat anume de resursele umane.
n aceast ordine de idei se impune o gestiune foarte atent i judicioas a resurselor umane, dac
managementul tinde spre performan i calitate total. Succesul n orice domeniu de activitate
social-economic poate fi asigurat numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane.
De aceea este deosebit de important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntrun
mod profesionist pentru atingerea obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
Pe piaa forei de munc funcioneaza anumite legi - economice, fiscale, chiar si legi
educaionale - asupra crora, din pcate, le aplicm insuficient. Acest aspect ar putea provoca, la
randul sau, dezechilibre pe piaa muncii .
n opinia noastr, nu trebuie create inechiti i dezechilibre suplimentare pe piaa forei de
munc n perioade de recesiune economic (iar noi suntem intr-o asemenea perioad) este
inevitabil apariia dezechilibrelor.
Problema este de a promova msuri adecvate care s nu mpiedice micarea forei de munc, n
cutarea unui echilibru pe piaa.
Statul trebuie s asigure politica coerent pe piaa muncii, iar mobilitatea forei de munc este un
48

rezultat al acestei politici. nsa, pn la urm, lianul acesteia este politica educaional, de
instruire, care constituie catalizatorul pentru toate celelalte. Flexibilitatea si mobilitatea nu sunt
menionate numai de dragul de a bifa doua concepii, ci pentru a asigura un echilibru normal i
eficient pe piaa muncii. Iar politica educaional asigur transmisia mobil, dinamic, de
specialiti de calitate. A doua problem care trebuie analizat se refera la ce tipuri de locuri de
munc cream. Deficitul de locuri de munc nseamn i cantitate, dar i calitate. Dac vom crea
locuri de munc numai pentru personal mai puin pregtit, doar pe acetia i vom avea. Aadar,
trebuie s crem locuri de munc i pentru personal bine pregtit profesional, pentru personal de
calitate.
Unul din factorii decisivi care determin structura ocupaional este salariul, or, anume nivelul
salariului, influeneaz, n cea mai mare msur, atractivitatea locurilor de munc. Analiznd
evoluia salariului mediu lunar n funcie de domeniul de activitate se observ c exist o
legtur direct ntre creterea gradului de ocupare i nivelul salariului pentru domeniul de
activitate

BIBLIOGRAFIE:
1. Dictionar de Economie. Ediia a II-a. A..E. Catedra de Economie i Politici Economice.
Bucureti:Editura Ecocnomic, 2002.
2. Manolescu Aurel. Managementul Resurselor Umane. - Bucureti, Editura Economic: 2001
3. Postolachi Valentina. Strategii de dezvoltarea a pieei muncii din Republica Moldova, Chiinu,
USM, 2009

4. Republica Moldova 2013. Raport de stare a rii. Centrul Analitic Independent Expertgrup. Ch.:Cartier, 2013,
5. Lg nr. 1134 VIII/02.04.97 rivind Sitil iuni
6. Lg u rivir l ntrrnrit i ntrrindri nr.845-II din 3 inuri 1992;
7. Lg rivind nrgistrr d stt rsnlr juridi i ntrrinztrilr
individuli nr.220-VI din 19.10.2007;
8. Sttutul sitii iuni nr. 10500795 din 28.09.1992
9. www.s.r
10. www.sttisti.md
11. www.surs.md
12. www.srib.m
13. www.Zril.md
14. www.discutii.mfinante.ro
15. www.mec.gov.md
16. www.undp.md
49