TEMA 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. DEFINIII. DELIMITRI CONCEPTUALE
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
(Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2007).
Managementul personalului (MP) sau Managementul Resurselor umane (MRU), include
totalitatea deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit personalul sau
resursele umane implicate n activitatea de munc solicitat de o organizaie. Printre activitile
specifice MRU amintim: selecia personalului, instruirea profesional i recompensarea muncii
prestate. (Pitariu, 2006).
Managementul resurselor umane este ansamblul de activiti generale i specifice
privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor
economici (Rotaru, Prodan, 1998)
Prin realizarea i operarea unor disticii conceptuale i acionale (Constantin, 2004) ntre
ntre Psihologia muncii (PM) i Mangementul resurselor umane (MRU), precum i Mangementul
personalului (MP) i Managementul resurselor umane, putem constata urmtoarele:
Psihologia muncii (PM)
Managementul Resurselor Umane (MRU)
Analiza postului de munc, recrutare i selecie de personal, integrare i adaptare profesional,
formare i dezvoltare profesional, evaluarea performanelor profesionale, factorii de stres i
bolile profesionale etc.
Orientare
umanist (satisfacie,
factori Orientare economic (randament, competen,
psihologici)
performan)
Orientare tehnic (analiza muncii, evaluare Orientare holistic (cultural, tehnologic,
personal)
psihologic etc.)

Mangementul personalului (MP)

dimensiune tactic
termen scurt
practic, concret, instrumental
randamentul
administrarea, gestiunea personalului

Managementul Resurselor Umane (MRU)

- dimensiune strategic
- termen lung
- proactiv
- eficena forei de munc
- stimulare productivitate, creativitate
- implicaii multiple n schimbarea
organizaional

MRU vizeaz partea uman a managementul firmei/instituiei i relaiile angajailor cu

firma/instituia (Graham, Bennett, 1998).
Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i
operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), care permite asigurarea cu
1

resurse umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale, precum i crearea unui climat
organizaional corespunztor.
2.

PROVOCRILE MANGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1.

Provocrile MRU- modificri structurale de esen, evolutive:

ntreprinderea: - finalitate financiar (profitul)
- finalitatea social (rolul angajailor)
eful de personal director de relaii sociale
subordonat direct directorului general
Politicile de personal au cunoscut o evoluie spectaculoas
o schimbrilor tehnice transformri profunde n :
organizarea muncii
n conduita oamenilor;
o schimbrilor economice i sociale (jurudice, sindicale)
o schimbrilor sociologice: omul total, integral, bio-psiho-socio-cultual

a. Mutaiile tehnice i MRU

a1) Evoluia calificrilor.
a2) Evoluia efectivelor.
Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scderea efectivelor
a3) Amenajarea timpului de munc.
b. Provocrile economice ale MRU
b1) Strategia social devine o component major a noilor strategii economice.
trebuie totui s produci mai bine (de mai bun calitate) pentru a
putea produce i vinde, firesc, mai mult;
inovaie, productivitate, calitate, flexibilitate i reacie.
b2) Flexibilitatea ca rspuns la incertitudinile economice
Constrngeri economice conduc la:
flexibilizarea efectivelor i a orarelor de lucru,
individualizarea carierelor i a remuneraiilor,
dezvoltarea negocierii n ntreprindere.
c. Provocrile sociale ale CRU
c1) Integrarea factorilor psiho-sociologici (coala relaiilor umane vs colii
clasice de organizare tiinific a muncii)
Principalele teme de studiu sunt:
factorii de ambian
2

 fenomenele de natur psihologic care apar n grupurile mici:

comunicarea interpersonal
fenomenele informale
conflictele
c2) Analizele contemporane ale nevoilor omului la munc (coala sistemelor
sociale, organizaii sociale)
3. CONINUTUL MRU

3.1 Evoluia MRU

1 Perioada liberal (individualism i materialism dpdv economic, juridic i social.
a) Pe plan economic ( mecanismele pieei sunt suverane)
b) Din punct de vedere juridic - "CMI "negociat" ntre patron i salariat)
c) Din punct de vedere social:
- (organizarea tiinific a muncii - Taylor).
- motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare
- remuneraie stimulative (salarii, randament, prime.
2 Perioada psihosocial (Elton Mayo la Western Electric - "umanizarea muncii")
studiul caracteristicilor psihologice ale indivizilor
studiul factorilor de ambian
determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor
constituirea grupurilor de munc, via social n ntreprindere
adoptarea stilurilor de conducere participative
3 Perioada contractual (faza contractual este n curs de dezvoltare)
- productiv. muncii i clim. intern prin red. nr. surselor de conflict
- conveniile colective prin part. muncitorilor la rezultatele ntrepr.
- elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru neg. colectiv.
- Faza contractual se dezvolt n prezent pe trei niveluri:
la nivel de ntreprindere, prin acord de ntreprindere
la nivel de ramur, prin conveniile colective
pe plan profesional, prin acordurile interprofesi
4 Perioada integrrii
- integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii
- integrarea interes. individ. ale lucrtorilor i ob. ntrepr. fixate de conductori.
- scopul vizat: - reducerea surselor de tensiune
- stimularea factorilor de coeziune
- reducerea intensit. forelor centrifuge i stim. forelor centripete
- departamentul de RU i director de resurse umane .

3.2 Coninutul actual al MRU (integrarea ob. sociale n ob. economice i politic social)
1 Domeniile politicii de personal
3

a) Gestiunea personalului prin sisteme de gestiune ce vizeaz:

- definirea procedeelor de angajare
- aplicarea unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului;
- elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
- elaborarea planurilor de carier;
- definirea i aplicarea regulilor de securitate; g
- gestiunea anumitor activiti sociale;
- relaii cu diversele administraii
- constituirea dosarelor individuale
- stabilirea statisticilor reglementate (accid. de munc) sau utile gestiunii.
b) Relaiile sociale n care MRU este o activitate de comunicare
c) Integrarea personalului prin structurilor de motivare i participare
2 Dimensiunile conducerii resurselor umane ptr. fiecare domeniu al politici de
personal (administrare, relaii sociale i integrare a personalului):
a) Dimensiunea economic i contabil ca finalitate eficient :
a. fie de utilizare,
b. fie de pontaj,
c. bonuri de munc etc.
b) Cadrul juridic: - contractul de munc;;
- regulamentul interior al ntreprinderii
- convenii colective la nivel de ntreprindere sau de ramur;
- reglementrile legislaiei sociale.
c) Cmpul psihosocial, o politic de ansamblu a
- persoanelor,
- grupurilor de munc
d) Obligaiile instituionale
- dimensiune instituional vs. reprezentare colectiv personalului.
-soluionarea problemelor colective cu sindicalizarea puternic i
reglementarea social - o restricie tot mai important.
3.3 Model complex al MRU
Modelul complex al MRU este o adaptare (dup Fisher, Schoenfeld, Shaw,1996) i surprinde
relaia dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc, rezultatele muncii i rezultatele
organizaiei. Modelul sugereaz domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de
resurse umane, dup cum urmeaz:
Proiectarea/planificarea pentru organizaie, posturi de munc i oameni
Managementul strategic al RU
Planificarea RU
Recrutarea resurselor umane
Managementul performanelor individuale i organizaionale
Recompensarea angajailor
Stabilizarea RU
Managementul multinaional al RU
4

Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul organizaional

Angajai
Motivaie
Deprinderi
MEDIUL EXTERN
Interese
Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concuren Demografie
Personalitate
Atitudini
Posturi de munc
Cerine
Recompense
Funciile RU
Planificarea pentru organizaie, locuri de
Rezultate
mnc,
oameni
Performane
MRU
Strategic
Productivitate
Planificarea RU
Calitate
Analiza
posturilor de munc
RecrutareaSatisfacie
RU
Stabilitate egale de angajare
Oportuniti
Recrutarea personalului
Rezultate
Selecie
organizaionale
Obinerea
performanelor
Rezultate
organizaionale
Supravieuire
Dezvoltarea RU
Supravieuire
Competitivitate
Abordri le RU specifice creterii
Competitivitate
Dezvoltare
competitivitii
Dezvoltare
Profitabilitate
Recompensarea
Profitabilitateangajailor
Aprecierea performanelor
Compensaii/recompense i beneficii
Stabilitatea RU n organizaie
Protecie/siguran i sntate
Relaiile de munc
Domenii de activitate
Coninutul activitilor
Disponibilizri de personal
Managementul RU n context multinaional
Planificarea
pentru
Organizaii,
de
Practici de HR pentru strategii de
Realizarea
schimbrii
ctre Posturi
MRU strategic
munc i Oameni
disponibilizri de personal
Managementul strategic al RU
Compensaii strategice
Planificarea RU
Predicia cerinelor de activiti de munc
Analiza muncii: proceduri i soluii
Planuri de carier i promovri
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei muncii

Asigurarea cu personal
Cadrul legal al aciunilor de personal
Recrutarea de personal
Msurare i decizie crearea de probleme
legate de selecia RU
Evaluarea activitii de munc a candidailor pe
post: instrumente de selecie
Dezvoltarea performanelor individuale i
organizaionale
Perfecionarea RU
Abordri ale RU n vederea creterii
competitivitii
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor
Dezvoltarea sistemelor de compensaii
Compensaii i beneficii salariale

Articolele de interes din codul muncii, decrete

etc.
Evaluarea surselor de recrutare
Evaluare realist a postului de munc anterior
Fidelitate
Determinarea validitii interviului de selecie
Teste utilizate n selecie
Principii ale nvrii
Metode de instruire
Scheme de participare a angajailor
Metode de apreciere a performanelor
Obinerea feedback-ului de ctre angajai
Evaluarea ataamentului fa de locul de
munc
Programe de salarizare
Controlul costurilor beneficiilor
Protecia muncii i sntate
Stresul ocupaional
Structura organizrii sindicatelor
Negocieri colective
Perspectiva angajrilor
Disponibilizrile de personal
Angajrile de personal n organizaii din alte
ri
Selecia i instruirea angajailor pentru
activiti n alte ri
Bariere n adoptarea unui MRU strategic
Procesarea transformrii strategiei de MRU

Stabilizarea RU
Protecie i sntate: o abordare proactiv
Negocierea relaiilor de munc
Concedieri
Managementul multinaional al RU
Managementul RU n organizaiile
multinaionale
Realizarea schimbrii ctre MRU strategic
Efectuarea schimbrilor la nivelul strategiei
MRU

Domeniile de activitate specifice unui departament de RU

(adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).
3.4 Specialistul n resurse umane. Structuri i organizri ale departamentului de RU
Specialistul n MRU este o persoan care tie s rspund i s rezolve trebuinele pe care
le formuleaz conducerea unei organizaii, dar i angajaii, direct sau prin intermediul liderilor
sindicali. n primul rnd el este un bun cunosctor al legislaiei muncii, se implic n crearea unor
relaii de munc sntoase, este preocupat de optimizarea performanelor angajailor, de drumul
lor n carier, de consilierea acestora. Adesea se implic n reprezentarea angajailor n faa
conducerii. (Nicholson, 1998). Toate acestea presupun:
Respectarea angajailor
Evitarea nedreptirii angajailor
6

 Promovarea adevrului
inerea promisiunilor
Tratarea oamenilor n mod egal, fr a face discriminri
Oamenii nu trebuie privai de drepturile lor fundamentale, astfel ca dreptul de a se
exprima liber i dreptul de asociere.
Principiile etice formulate se traduc la nivel organizaional n:
Instituirea unor practici legate de sntate i siguran, informarea angajailor despre
posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilitilor pentru bolile
profesionale cauzate de condiiile de munc, boli cauzate de stresul muncii etc.
Acordarea ncrederii n recrutarea angajailor
Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie, apreciere i promovare invalide i
discriminative
Promovarea unui sistem de retribuire proporional cu munca depus
Promovarea unui comportament care s accepte obieciile critice ale angajailor,
sprijinirea angajailor n exercitarea dreptului lor de a se organiza n organizaii
sindicale
Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor la respectarea msurilor disciplinare,
aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munc, disponibilizrile de personal etc.
n multe ri funcioneaz asociaii ale specialitilor n MRU. Acestea i-au elaborat un
cod etic care s le serveasc drept ghid n activitatea profesional pe care o presteaz. Exemplu
Codul Etic al Societii de MRU din SUA (apaud Pitariu, 2006).
Ca membru al Societii de MRU, m oblig:
s menin standarde ridicate de practic profesional i comportare personal
s m strduiesc s contribui la dezvoltarea domeniului MRU
s sprijin obiectivele profesionale ale Societii i obiectivele dezvoltrii
managementului resurselor umane
s ncurajez angajaii cu care lucrez i s trateze n mod corect i echitabil pe toi
angajaii
s m strduiesc s fac angajarea mea profitabil att n termini de bani ct i prin
sprijinul i ncurajrile practicilor eficiente de angajare
s insuflu angajailor i publicului un sens de ncredere despre activitatea i inteniile
angajailor
s menin loialitatea angajailor i s urmresc obiectivele lor pe linia n care acestea
sunt concordante cu interesele clienilor
s susin toate legile i regulamentele referitor la activitile angajailor
s m abin de la utilizarea poziiei mele oficiale, de baz sau voluntare, s protejez prin
privilegii speciale, ctig sau beneficii personale
s pstrez confidenialitatea informaiilor pe care le dein
s-mi mbuntesc capacitatea personal de a-i nelege pe ceilali i a rolului MRU.
Atenie:
- personalul angajat n departamentul de resurse umane al unei organizaii trebuie s
posede specializri diferite n domeniul tiinelor socio-umane, economic i tehnic.
Mai mult, reiese c organizarea i conducerea departamentului de RU este realizat
de persoane care trebuie s aib opregtire special n acest domeniu.

Structurile i organizrile departamentului de RU sunt diverse i depind, n general, de

mrimea i complexitateaorganizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile de MRU
se nmulesc. n acest caz gsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau
departamente mai mari din cadrul aceleiai organizaii; n situaia organizaiilor multinaionale
vom avea replici ale departamentelor de RU n diferite ri unde i desfoar activitatea
organizaia respectiv. Organizaiile mici pot s-i rezolve problemele de personal prin
intermediul firmelor de consultan.
n organigrama oricrei organizaii, departamentul de RU are o poziie de subordonare
nemijlocit numai fa de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al
directorului general executiv. O serie de lucrri din domeniul resurselor umane editate n ara
noastr prezint o serie de organigrame n care este precizat locul ocupat de Departamentul de
RU n organizaii (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997;
Pitariu & Albu,1996).