Cercetarea mediului

organizaiei

Formator:Carmen Nstase

Cuprins
Capitolul 1. Analiza mediului extern i a mediului intern a organizaiei 3
Capitolul 2. Metode i instrumente utilizate n cercetarea mediului organizaiei
diagnoza 6
2.1. Metode de diagnoz a organizaiilor 6
2.2. Instrumente utilizate n diagnosticul organizaiilor 8
Capitolul 3. Diagnosticarea strategic a mediului extern 13
3.1. Piaa ntreprinderii 13
3.2. Analiza strategic a clienilor ntreprinderii 14
3.3. Analiza strategic a concurenei 15
Capitolul 4 Diagnosticarea strategic a mediului intern al organizaiei 16
4.1. Diagnosticul financiar-contabil al organizaiei 16
4.2. Analiza strategic a produciei 22
4.3. Analiza strategic a vnzrilor 23
4.4. Analiza strategic a resurselor umane i a resurselor manageriale 24
Capitolul 5. Procesul de diagnosticare a mediului ambiant al organizaiei 29
5.1. Diagnosticarea strategic a forelor concureniale 29
5.2. Sinteza a oportunitilor i ameninrilor. Metoda SWOT 31
5.3 .Contribuia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaiei i poziionarea ei
pe pia 33
Bibliografie: 39

Capitolul 1.
Analiza mediului extern i a mediului intern a organizaiei
Analiza mediului organiza
iei

reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i

instrumente care asigur tratarea informaiilor interne i externe n vederea formulrii unor
aprecieri pertinente referitoare la situaia financiar i strategic a acesteia, la nivelul i
calitatea performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediul concurenial extrem de dinamic.
Analiza mediului extern i a mediului intern a organizaiei permite att informarea
prealabil fixrii obiectivelor ct i cea privitoare la realizarea lor.
Cnd problema analizei este pus din interiorul firmei, este vorba de analiz intern,
care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaii de dezechilibru, n scopul identificrii
originii i cauzelor care le-au generat i a stabilirii msurilor de remediere. Diagnosticul
strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea, structura i utilizarea potenialului
intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea.
Problema diagnosticului este pus din interiorul organizaiei i are ca obiect
sprijinirea conductorilor n reglarea funcionrii ntreprinderii i remedierea eventualelor
disfuncionaliti. Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su la reglarea
aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activiti i a previziunilor bugetare. Totodat,
este un instrument n serviciul controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii
performanelor, raportarea realizrilor la previziuni, explicarea abaterilor i stabilirea
msurilor de ameliorare a funcionrii ntreprinderii.
Pe de alt parte se pune problema analizei externe. Analiza extern este realizat de
parteneri externi: bnci, investitori instituionali, puterea public, acionari, furnizori, clieni
care caut s-i formeze o opinie despre situaia economico-financiar a organizaiei.
Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesai de situaia economico-financiar a
ntreprinderii, de cunoaterea performanelor sale i a riscurilor pe care i le asum angajnd
relaii cu aceasta. ntr-o economie concurenial, firmele concurente sunt interesate n
cunoaterea situaiei ntreprinderii aparinnd aceluiai sector, a punctelor slabe i forte ale
3

acestora, pentru definirea tipului de strategie i fundamentarea deciziilor privind portofoliul de

produse i activiti.

Diagnosticarea poziiei
concureniale :

Diagnosticarea mediului intern:

- Oportuniti
- Ameninri

- Puncte tari
- Puncte slabe

Sistemul de valori al firmei

Soluii

Strategie

Figura nr. 1. Analiza mediului intern i extern

ntr-o economie concurenial, diagnosticul este realizat ntr-o viziune strategic, care
const n articularea forelor i slbiciunilor ntreprinderii/organizaiilor cu oportunitile i
pericolele ce provin din mediul n care aceasta acioneaz, n perspectiva meninerii sau
obinerii de noi avantaje concureniale.

Capitolul 2.
Metode i instrumente utilizate n cercetarea mediului
organizaiei diagnoza
2.1. Metode de diagnoz a organizaiilor
Cercetarea i investigarea fenomenelor i proceselor economice necesare realizrii
obiectivelor diagnosticului de evaluare a organizaiilor implic operarea cu o serie de metode
specifice sau mprumutate de la alte tiine. Vom prezenta n cele ce urmeaz cele mai uzuale
metode utilizate n diagnosticarea funciilor organizaiilor.
A ) GRUPAREA
Presupune mprirea activitii entitii cercetate n grupe relativ omogene n funcie
de o anumit caracteristic de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul
analizei i de specificul fenomenului cercetat. n studiul de caz s-a utilizat gruparea resurselor
umane dup : vrst, sex, pregtire profesional, vechime n munc, etc.
B ) COMPARAIA
Pentru ca rezultatele acestei metode s fie fiabile este necesar ca datele s aib un
coninut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon comparabil i s respecte principiul
permanenei metodelor de calcul. Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor
comparaii necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar al fiecrei ri.
Comparaia a fost utilizat ca metod de studiu n cadrul diagnosticului comercial,
pentru comparaia ntre firme concurente i s-a bazat pe :
-

investigarea comparativ a componentelor de cost;

investigarea informaiilor financiare publicate de concurent;

investigarea

imaginii

concurentului

rndul

furnizorilor,

clienilor,

distribuitorilor, etc.
Aceasta face posibil cunoaterea punctelor tari i slabe ale concurenilor i permite
fundamentarea programului de aciune n mediul concurenial dat.
6

Experiena firmelor de evaluare arat ns c analiza concurenial prezint cteva

deficiene majore :
-

se limiteaz la o perspectiv sectorial studiind un singur sector;

cuantific diferenele de competitivitate, dar nu le explic n profunzime, ntruct

se bazeaz n special pe surse de informaii indirecte .

C ) METODA GRILELOR DE EVALUARE

Este metoda de baz utilizat n cadrul diagnosticului global al ntreprinderii i permite
tratarea unitar a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei .Are avantajul c permite
cuantificarea att a fenomenelor i proceselor ce au o exprimare cantitativ dar i a celor ce au
o exprimare calitativ prin calificative.
D ) METODA RATELOR
Rata este un raport ntre dou mrimi coerente cu o valoare informaional i
operaional mai mare dect a celor doi indicatori analizai separat.
Metoda ratelor pune la dispoziie instrumentul operaional pentru o mai complex
evaluare a forelor i disfuncionalitilor unei firme, a performanelor unei activiti.
Dup coninutul lor ratele pot fi :
- de structur ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, etc.);
- de gestiune ( de ex. durata de rotaie a stocurilor, rata creditului clieni, etc);
- de rentabilitate (economic, financiar ).
n activitatea practic la firmele luate n studiu s-au utilizat o gam restrns de rate i
anume cele care erau adecvate activitii agentului economic.
E ) METODA SWOT(STRENGTHS,WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS)
Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i
extern ntreprinderii sub patru aspecte :

puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele ntreprinderii ;

puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii, deficienele n

activitatea ntreprinderii ;

oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de valorificare a

potenialului ntreprinderii ;

riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz negativ.

Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la maxim

oportunitile i a evita ameninrile.

Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a
uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este
prioritar o anumit metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de
investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii.
2.2. Instrumente utilizate n diagnosticul organizaiilor
Metodele de cercetare i analiz a fenomenelor i proceselor economice au un
instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt :
A ) Cronogramele care redau ntr-un sistem de axe rectangulare evoluia n timp a unor
variabile ( pe axa ox se nregistreaz timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ).
De exemplu cronograma profitului net al ntreprinderii A n perioada 1998-2000 se
prezint astfel (fig.2.)

Dinamica profitului firmei "A"

60

mil. lei

50
40
Dinamica profitului firmei "A"

30
20
10
0
1998

1999

2000

Figura nr. 2. Cronograma ntreprinderii

B ) Diagrama ( Diagnostigrama ) se prezint sub mai multe forme :
-

diagrama cu dou variabile : de exemplu diagrama evoluiei cererii i a ofertei n

funcie de pre;

diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural i st la baza

unor judeci de valoare cu caracter global. n practica economic apar dificulti
de interpretare a acestor diagrame, cnd fenomenul e structurat ntr-un numr
prea mare de componente.

Pentru exemplificare prezentm structura veniturilor la ntreprinderea B: venituri din

exploatare (52 %), venituri financiare (25 %) i venituri excepionale (23 %).Grafic situaia se
prezint astfel (fig. 3.)

Structura veniturilor intreprinderii " B"

23%
Venituri din exploatare
Venituri financiare
52%

Venituri exceptionale

25%

Figura nr. 3. Diagrama veniturilor

C ) Diagrama cu bare
Prezint avantajul c permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor
fenomene precum i asupra unor aspecte de ordin structural.
Pentru exemplificare prezentm structura activului la ntreprinderea C: active
imobilizate (75 %), active circulante (20 %) i conturi de regularizare (5 %). Grafic situaia se
prezint astfel (fig. 4.).
Structura activului intreprinderii "C"
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

75%

Active imobilizate
Active circulante
20%

Conturi de regularizare
5%

Active imobilizate Active circulante

Conturi de
regularizare

Figura nr. 4. Diagrama cu bare

D ) Diagrama cu bare asociate

10

Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz de fundamentare a concluziilor pentru

diagnosticul diverselor funcii ale ntreprinderii. De exemplu pentru diagnosticul comercial,
diagrama CA pe produse i a marjelor aferente indic faptul c produsul C este cel mai
avantajos pentru firm, avnd cea mai mare capacitate de a degaja marje.

Diagrama marjei comerciale si a cifrei de afacerii

70%

60%

60%
50%

35%

40%
25%

30%
20%

Marja comerciala

40%

Cifra de afaceri

25%

15%

10%
0%
A

Figura nr. 5. Diagrama cu bare asociate

E ) Chestionarul i interviul
Chestionarul este un instrument util n investigaii, pentru pregtirea lui necesitnd
consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoate punctele cheie ale preocuprilor actuale i
de perspectiv ale acestora.
Principalele cerine pe care trebuie s le satisfac chestionarul sunt :
-

s fie redactat ntr-un limbaj simplu ;

ntrebrile s fie clare i redate ntr-o ordine logic ;

coninutul acestuia trebuie s concorde cu nevoile de informaii ale diferitelor

tipuri de diagnostic (funcional, global, mediu extern ).

Interviul este o discuie deschis care ncearc s lrgeasc cmpul de informaii

necesare pentru realizarea unui diagnostic. n msura n care este bine pregtit, interviul
permite evaluatorilor obinerea unor informaii fine, de nuan.

11

Interviul permite obinerea unor informaii valoroase dac evaluatorul respect anumite
reguli ce vizeaz propriul su comportament (s fie amabil i diplomat ; s nu ntrerup
discuia prea des; s nu fie critic ; s nu fac judeci de valoare ; s nu sugereze brutal soluii).

12

Capitolul 3.
Diagnosticarea strategic a mediului extern
3.1. Piaa ntreprinderii
n msura n care exist informaii suficiente se poate prezenta poziia pe pia a
ntreprinderii calculnd cota de pia raportat la totalul vnzrilor pe pia fie la poziia celui
mai puternic concurent. Se au n vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse i
servicii oferite, calitatea, preuri, distribuie, capacitatea de adaptare a ofertei ntreprinderii la
variaiile cererii i ofertei.
n situaia n care organizai a are un segment de pia redus ar trebui s caute o ni
eventual cu produse de substituie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, fapt ce
iar permite dezvoltrii ulterioare.
n situaiile practice ntlnite n diagnosticarea unor ntreprinderi, pentru majoritatea
produselor

este dificil cuantificarea tendinei pieei reale datorit lipsei de informaii.

Aprecierile calitative dei sunt aproximative, ofer informaii relevante pentru aprecierea
punctelor tari , slabe, oportunitilor i riscurilor la care este supus organizaia.
Metoda are la baz influena factorilor ce determin volumul pieei:
Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E )

(3.1)

unde:
Pr producia real estimat;
Np numrul de productori;
Cm capacitatea medie de producie;
P preul mediu;
I, E valoarea importului, respectiv exportului;
Estimarea modificrii numrului de productori este influenat de:
- numrul actual al productorilor;
- msura n care productorii actuali satisfac cererea;
- gradul de dispersie al productorilor influeneaz apariia de noi productori dac
acetia sunt concureni ntr-o anume zon geografic;
13

- represalii probabile contra noilor intrri;

- experiena i economia de scar ca bariere de intrare.
Estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de urmtorii
factori:
- rezervele de capacitate;
- costuri fixe sau de depozitare mari;
- creterea capacitii n salturi mari;
- tendina cererii.
Estimarea modificrii preului este influenat de: salarii, preul materiei prime, cursul
de schimb i de ali factori. Estimarea modificrii importului i exportului se face n funcie de
politica vamal, contingentri de export/import, legislaia naional i altele.
3.2. Analiza strategic a clienilor ntreprinderii
Analiza cifrei de afaceri pornete de la segmentarea pieei i urmrete, evoluia
structural a cifrei de afaceri pe tipuri de clieni.
Evoluia cifrei de afaceri pe principalii clieni interni i externi relev o relativ
stabilitate fapt ce atest existena unor relaii tradiionale, care se pot constitui ca suport
pentru evoluia viitoare a vnzrilor ntreprinderii.
Criteriile care pot fi avute n vedere pentru estimarea relaiilor tradiionale cu clienii
sunt:
-

ponderea i tendina ponderii vnzrilor ctre clienii tradiionali;

indicele de fidelitate care reprezint ponderea clienilor care au cumprat n trecut

produse / servicii de la ntreprindere i care continu s cumpere i n perioada
prezent;

indicele de atracie reprezint procentul de clieni care n perioada precedent au

achiziionat produse / servicii de la ntreprinderile concurente iar n prezent cumpr de
la ntreprinderea diagnosticat.

14

Un alt aspect important de analizat sunt modalitile de ncasare, intervalul de timp la

care se realizeaz ncasrile, msura n care o parte mai mare sau mai mic din clieni nu i
onoreaz obligaiile contractuale.
Relaia de calcul pentru urmrirea duratei de ncasare a creanelor (Di) este urmtoarea:
Di =

Soldul conturilor de creante

365 zile
Cifra de afaceri

(3.2)

Prin compararea duratei de ncasare a creanelor cu termenele din contractele ncheiate

se poate realiza o grupare a clienilor separndu-se cei ri platnici.
3.3. Analiza strategic a concurenei
Analiza concurenei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei,
investigaiile urmrind urmtoarele aspecte:

nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia ;

poziia produselor concurente;

notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente ;

ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa sectorului de activitate pe baza cotei de

pia deinute pe orizontul de timp supus diagnosticului;

estimarea poziiei ntreprinderii avnd n vedere cota de pia deinut raportat la

principalii concureni ;

produsele substituibile ale concurenei ;

puterea concurenei internaionale acolo unde este cazul .

n raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul concurenei i tendinele ce se

manifest n domeniu.
Adesea, concurena este considerat calea de satisfacere a intereselor tuturor
participanilor la viaa economic. Fcnd posibil ca n societate s se produc numai ce i ct
este necesar, cerut i dorit de consumatori, la cele mai sczute costuri posibile, concurena
asigur profiturile scontate de firme i satisfacerea n ct mai mare msur a nevoilor
consumatorilor.

15

Mecanismul concurenial exprim legturile numeroase ntre aciunile subiective ale

agenilor economici i cadrul obiectiv al desfurrii acestor aciuni. Prin acest mecanism,
actele subiective ale indivizilor participani la viaa social sunt transformate n aciuni
necesare, conforme cu exigenele i raionalitatea economiei de pia. Sub presiunea
concurenei, subiecii economici productori sunt obligai s reduc costurile, obiectiv pentru
atingerea cruia ei introduc noi tehnologii, perfecioneaz organizarea i conducerea
ntreprinderii, mbuntesc calitatea produselor etc.

Capitolul 4 Diagnosticarea strategic a mediului intern al organizaiei

4.1. Diagnosticul financiar-contabil al organizaiei
Diagnosticul financiar-contabil se realizeaz prin regruparea informaiilor contabile n
funcie de regularitatea datelor, posibilitatea sintetizrii lor, n vederea relevrii imaginii
fidele, clare i complete a patrimoniului, situaiei financiare i rezultatelor obinute.
Obiectul diagnosticului financiar-contabil const n stabilirea i identificarea
indicatorilor economico-financiarii care prezint relevan pentru structura patrimonial a
ntreprinderilor din sectorul industrial i pot fi luai n considerare la selecia metodelor de
evaluare adecvate pentru ntreprinderile luate n studiu.
Diagnosticul financiar - contabil utilizeaz o gam larg de metode i instrumente care
au fost prezentate pe parcursul lucrrii, dar nu este util un studiu exhaustiv cu ajutorul tuturor
instrumentelor de analiz. De aceea este important alegerea metodei adecvate scopului
analizei din ntreaga colecie de metode pus la dispoziie de teoria i practica financiar.
Ca urmare a unor modificri de esen n economia romneasc aflat n tranziie i a
motivelor enumerate mai sus propunem ca elemente de diagnostic urmtorul set de indicatori:

indicatori de structura patrimonial;

indicatori de echilibru financiar;

indicatori privind lichiditatea;

indicatori de gestiune;

16

indicatori de randament .

A) Indicatori de structur patrimonial

Metodologic, analiza structurii bilaniere presupune investigarea elementelor de activ
i de pasiv, cu ajutorul metodei ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport ntre o grup (sau un
post ) din activ i pasiv i totalul bilanului, precum i ca raport ntre diferite componente de
activ, respectiv pasiv.
Literatura de specialitate recomand pentru posturile de activ dou rate de structur :
rata imobilizrilor i rata activelor circulante.
Rata activelor imobilizate

(Ri), calculat ca raport ntre activele imobilizate i

activele totale, ne indic ponderea elementelor patrimoniale care sunt la dispoziia

ntreprinderii pe termen mediu i lung.
Active imobilizate
100
Activ total

Ri =

(3.3)

Rata activelor circulante (Rac ) reprezint ponderea activelor n totalul activelor

circulante i se calculeaz dup relaia :
Rac =

Active circulante
100
Activ total

(3.4)

ntre cele dou rate de structur se poate stabili relaia :

Ri + Rac = 1

(4.5)

Pentru o mai bun fundamentare a procesului de decizie sunt necesare ratele analitice
ale activelor circulante : rata stocurilor, rata creanelor i rata disponibilitilor.
Rata stocurilor ( Rs ) ne indic ponderea stocurilor n valoarea activului bilanier i se
calculeaz cu relaia :
Rs =

Stocuri
100
Activ total

(3.6)

Ponderea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite ia valori diferite de la

o ramur la alta i de la un sector la un altul, spre exemplu ntreprinderile din sfera produciei
au valori mai ridicate ale ratei stocurilor, n schimb cele din sfera serviciilor nregistreaz
valori mai sczute.

17

Rata creanelor (Rc ) se calculeaz dup urmtoarea relaie :

Rc =

Creante
100
Activ total

(3.7)

Mrimea acestui indicator nregistreaz valori sczute la firmele unde se achit

produsele achiziionate n numerar i valori mai ridicate la ntreprinderile care acord credit
comercial.
Rata disponibilitilor ( Rd )

reflect ponderea lichiditilor n totalul activului

bilanier i se calculeaz cu formula:

Disponibilitati
100
Activ total

Rd =

(3.8)

Valorile pe care le nregistreaz acest indicator pot avea variaii de mare amplitudine
pe termen scurt n funcie de graficul de ncasri i pli al firmei, de aceea informaiile
furnizate de acest indicator trebuie privite cu rezerve.
n ceea ce privete structura pasivului literatura de specialitate recomand pentru
posturile de pasiv dou rate de structur : rata capitalurilor proprii i rata datoriilor.
Aceste rate permit aprecierea politicii financiare a firmelor prin punerea n evidena a
unor aspecte privind autonomia financiara i gradul de ndatorare.
Rata capitalurilor proprii (RCP) reflect legtura dintre capitalul propriu de care
dispune ntreprinderea n mod stabil i patrimoniul total :
RCP =

Capital propiu x 100

Pasiv total

(3.9)

Rata datoriilor (Rdat) ne arat ponderea capitalului mprumutat n pasivul total i se

calculeaz cu relaia :
Rdat =

Datorii totale x 100

Pasiv total

(3.10)

Apreciem c o rat a ndatorrii mai mare de 30 % nu este asiguratorie pentru firm.

B) Indicatori de echilibru financiar

18

Trezoreria firmei este un indicator care reflect imaginea disponibilitilor monetare

din evoluia curent a ncasrilor i plilor, oferind o imagine asupra echilibrului financiar al
unei firme la o anumit dat. Se calculeaz ca diferena dintre fondul de rulment (FR) i
necesarul de fond de rulment (NFR). ntr-o exprimare mai general trezoreria reprezint
disponibilitile bneti pe care ntreprinderea le are la un moment dat n banc i n caserie:
T = FR NFR

(3.11)

Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finanare de exploatare variaz

permanent n funcie de componentele sale principale ( stocuri, clieni, furnizori ) i se
calculeaz cu relaia :
NFR =Active curente de exploatare Pasive curente de exploatare

(3.12)

Fondul de rulment reprezint partea din resursele financiare care asigur finanarea
permanent a activelor circulante. Se formeaz din capitaluri proprii i mprumuturi pe termen
mediu i lung.
FR = Capital permanent Activ imobilizat

(3.13)

Din analiza valorilor pe care poate s le ia trezoreria net, putem evidenia urmtoarele
aspecte :
- dac T > 0 nseamn c fondul de rulment este suficient de mare pentru a asigura nu numai
finanarea stabil a ciclului de exploatare, dar i pentru a efectua plasamente fr a pune n
pericol continuarea activitii. ns o trezorerie exagerat de pozitiv ascunde deficiene
manageriale deoarece scopul unei firme productive nu este trezoreria ci antrenarea resurselor
financiare ;
- T< 0 nseamn c nevoia de fond de rulment nu poate fi finanat din resurse pe termen
mijlociu i lung, punnd n dificultate desfurarea activitii. n acest caz organiza
ia

va

apela la credite de trezorerie.

-T = 0 necesarul de fond de rulment este asigurat. Dar nici n acest caz nu se pune problema ca
societatea s fac investiii de dezvoltare.
Trezoreria ofer o imagine asupra echilibrului financiar al unei firme la o anumit dat,
aceast analiz avnd un caracter static i trebuie completat cu ali indicatori.
C ) Indicatori privind lichiditatea

19

Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma n

bani, aceasta putnd fi un criteriu de grupare a posturilor de bilan. Deci ar fi un raport ntre
elementele de activ, n sensul c se poate stabili ct din valoarea activului se afl n stare
lichid n conturile de disponibiliti, i ct poate s devin lichid imediat.
Pe baza experienei se apreciaz c disponibilitile bneti pot satisface cerinele de
plat imediat dac dein 3-5 % din activele circulante sau 1-5 % din activul total.
Lichiditatea poate fi apreciat prin calcularea unor indicatori specifici, care reflect
capacitatea agentului economic de a face fa, cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile
sau totalului datoriilor1.
Lichiditatea general (Lg ), ne indic posibilitatea activelor curente de a se
transforma n timp scurt n lichiditi pentru a satisface obligaiile de plat exigibile.
Active circulante
Datorii curente

Lg =

(3.14)

Se apreciaz o valoare considerat normal cnd aceasta se situeaz ntre 2 i 2.5.

Lichiditatea imediat (Li) , reflect posibilitatea achitrii datoriilor pe termen scurt
pe seama activelor concretizate n creane i trezorerie
Li =

Active circulante stocuri

Datorii curente

(3.15)

Specialitii consider c indicatorul trebuie s tind spre o mrime unitar (ntre 0,5 i
1).

D ) Indicatori de gestiune
Msoar att viteza de transformare a activelor n lichiditi ct i cea de exigibilitate
a datoriilor.
Viteza de rotaie a stocurilor este un indicator de exprimare a modului n care se
utilizeaz stocurile i se exprim prin doi indicatori :
- numrul de rotaii - nrs

Deaconu A. Bilanul contabil al agenilor economici, Editura Intelcredo, Deva, 1999, pag.. 142

20

nrs=

Cifra de afaceri
Stocul mediu

(3.16)

- durata n zile a unei rotaii - dzs

dzs=

Stocul mediu
365 zile
Cifra de afaceri

(3.17)

Similar se calculeaz viteza de rotaie i pentru elementele componente ale stocurilor.

Din analiza dinamicii vitezei de rotaie se desprind urmtoarele aspecte :
- dac viteza de rotaie are o tendin de scdere nseamn c nregistrm o cretere a timpului
de transformare a activelor circulante n lichiditi cu consecine nefavorabile asupra
trezoreriei i profitabilitii firmei ;
- dac viteza de rotaie a firmei este mai mic dect viteza de rotaie a firmelor cu activitate
similar, imobilizrile de mijloace circulante reprezint o sarcin grea, datorit costurilor de
finanare.
E ) Indicatori de randament
Rata rentabilitii economice( Rre) este un indicator care apreciaz eficiena din
perspectiva activelor totale ale firmei implicate n procesul de producie fr s in seama de
sistemul de fiscalitate. Reflect eficiena activitii economice prin relaia :
Rre=

Pr ofit net
x 100
Active totale

(3.18)

Apreciem c o valoare de 10-15 % pentru acest indicator ca fiind bun deoarece

ntreprinderile din sectorul industrial dispun active imobilizate excedentare i neperformante.
Rata rentabilitii brute de exploatare ( Rrb )

este un indicator important n

diagnosticul financiar i aprecierea potenialului de performan economico-financiar a

firmei.
Rrb =

Re zultatul din exp loatare

100
Venituri din exp loatare

21

(3.19)

Incapacitatea unei firme de a realiza un rezultat din exploatare cel puin satisfctor
atest dificulti majore la nivel managerial sau probleme determinate de conjunctura
economic.
Consideraii privind calculul indicatorilor
Literatura de specialitate prezint o gam variat de indicatori financiari i de
clasificri ai acestora. Utilizarea unora sau a altora este opiunea celor care efectueaz analiza
economico-financiar. Indicatorii prezentai mai sus constituie o variant de selecie care poate
conduce analiza nspre rezultate pertinente avnd n vedere scopul acesteia. S-a urmrit ca
indicatorii selectai s acopere ct mai bine activitatea desfurat de firme, s-i surprind
att avantajele ct i limitele i s constituie o baz fundamental privind evoluia activitii
viitoare.
Nivelele considerate normale pentru unii indicatori reprezint valori teoretice, care nu
vor fi utilizate ca baze de referin dect dup ce vor fi corelate cu ramura de activitate i ali
factori specifici.
4.2. Analiza strategic a produciei
Obiectivul diagnosticului operaional este estimarea performanelor tehnice anterioare
ale ntreprinderii, identificarea soluiilor tehnice i tehnologice pentru a rspunde necesitilor
actuale i s asigure viabilitatea i dezvoltarea organizaiei n perspectiv.
Scopul analizei operaionale este identificarea acelor aspecte care permit elaborarea unor
concluzii privind starea potenialului tehnic i tehnologic, a punctelor tari i slabe, a
oportunitilor i riscurilor la care este supus ntreprinderea.
n legtur cu organizarea activitii productive considerm c este util analizarea
tipului de organizare, elementele componente ale structurii organizatorice, descrierea modului
de asigurare ale acestor funciuni.
Pentru sectorul industrial investigaiile se efectueaz asupra activitii productive prin
prezentarea produciei pe principalele etape ale acesteia, ciclul de fabricaie, programul de
lucru, etc.

22

Se prezint succint principalele grupe de produse i servicii ale ntreprinderii cu

caracteristicile lor fizice i tehnice i cu ponderea pe care o dein n totalul produselor.
La prezentarea tehnologiilor se vor avea n vedere utilajele conductoare, componena
liniei, fluxurile tehnologice, necesarul de tehnologii noi.
4.3. Analiza strategic a vnzrilor
Scopul diagnosticului comercial este de a estima piaa i locul pe pia a unor
ntreprinderii mici i mijlocii din sectorul industrial. Ca urmare a estimrii pieei pe care
acioneaz aceste ntreprinderi i a cotei deinute se pot previziona vnzrile i se pot identifica
tendinele viitoare ale pieei.
Evoluia cifrei de afaceri ne ofer informaii referitoare la dezvoltarea sau declinul
ntreprinderii n funcie de tendina cifrei de afaceri din perioada anterioar. Pentru a fi
comparabile valorile cifrei de afaceri trebuie calculate n preuri constante. Din analiza acestui
indicator se pot obine informaii pentru stabilirea unor obiective att pentru marketingul
firmei dar mai ales pentru managementul acesteia .
Organizarea distribuiei este o component a mixului de marketing care se apreciaz
prin:
-

elementele canalului de distribuie (lungimea canalului, limea canalului i adncimea

canalului);

forma juridic a distribuitorului;

relaiile cu distribuitorii;

tipul strategiei de distribuie aplicate (exclusiv, selectiv, global, franchiz etc);

factorii de succes pentru o distribuie eficient;

obligaiile i drepturile ntreprinderii fa de distribuitori .

Problema cere se pune ar fi c trebuie studiat dac ntreprinderile industriale, n

condiiile privatizrii spaiilor comerciale efectueaz vnzarea prin uniti proprii de

comercializare, situaie n care se descriu amplasarea n teritoriu, numrul de centre de
desfacere, personalul, suprafeele i alte elemente considerate utile.

23

Prezint importan analiza detaliat a contractelor pe termen mediu i lung dar i a

celor pe termen scurt cu durata sub un an.
Politica de pre este singura component a marketingului mix care aduce venit firmei,
analiza viznd urmtoarele aspecte:
- strategii de stabilire a preurilor ( dup cost, concurena etc.) ;
- evoluia preurilor n perioada analizat ;
- legislaia n materie de preuri i concurena.
Fac obiectul analizei preurile promoionale sau speciale pe care le practic
organizaia, modul de acordare a discount-urilor i rabaturilor, cuantumul maxim al acestora
i rezultatele campaniei de reducere a preurilor.
Analiza activitii promoionale ca parte component a marketingului mix urmrete
activitatea de promovare a produselor, relaiile cu clienii, evoluia costurilor cu reclama i
ponderea lor n cifra de afaceri precum i modul n care se construiete imaginea firmei.
De asemenea fac obiectul analizei mesajele publicitare, continuitatea acestora,
frecvena i efectele campaniei publicitare pentru produsele finite pe a cror promovare s-a
insistat.
Structura diagnosticului comercial are caracter general pentru firmele mici i mijlocii
din sectorul industrial, analiza efectiv trebuie adaptat la specificul ntreprinderii i s
contribuie la nelegerea afacerii de evaluat.
4.4. Analiza strategic a resurselor umane i a resurselor manageriale
Obiectul acestui diagnostic vizeaz stabilirea caracteristicilor resurselor umane, modul
de organizare a ntreprinderii n condiiile economiei romneti precum i calitatea
managementului, a procesului de conducere a echipei manageriale n scopul estimrii acestora
la cerinele dezvoltrii viitoare.
Performanele ntreprinderii, fora i capacitatea acesteia de a rspunde la exigenele
pieei n condiiile actuale ale economiei romneti sunt influenate de gradul de asigurare cu
resurse umane, de modul de organizare i conducere a ntreprinderii.

24

n cadrul acestui tip de diagnostic se investigheaz evoluia, structura, comportamentul

i eficiena potenialului uman.
n diagnosticarea potenialului uman al unei ntreprinderii este util folosirea unui
sistem de indicatori privind pe de o parte dimensiunea, structura i comportamentul, iar pe de
alt parte eficiena, remunerarea i motivarea personalului.
1. Asigurarea cu personal
Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi urmtorii indicatori:
a) Numrul mediu de salariai calculat ca medie aritmetic simpl a numrului zilnic de
salariai.
b) Numrul mediu scriptic care cuprinde totalitatea personalului existent n organizaie
cu contract de munc sau convenie civil.
c) Numrul maxim de personal, care reprezint limita maxim de personal ce poate fi
angajat n raport cu volumul efectiv de activitate.
Nmax =

Cifra de afaceri prevazuta

100
Pr oductivitatea anuala prevazuta

(3.20)

Pentru a urmri concordana dintre numrul de personal existent i cel necesar se

calculeaz deficitul de personal sau rezerva de personal cu ajutorul relaiilor:
D = Ne Nr cnd Ne < Nr

(3.21)

Rp= Ne Nr cnd Ne > Nr unde :

D - deficitul de personal
Ne - numrul de salariai existeni
Nr - numrul de salariai necesari pentru realizarea schimburilor
Rp - rezerva de personal
Analiza cantitativ a asigurrii cu personal se poate face distinct pe cele dou categorii:
personal direct productiv i personal de administraie i conducere.
2. Calificarea personalului

25

Poate fi definit ca suma cunotinelor dobndite prin parcurgerea unor forme de

pregtire, cunotinele acumulate n desfurarea activitilor practice precum i aptitudinile
individuale .
Prin acest indicator se urmrete concordana dintre nivelul de calificare al salariatului
i cerinele postului .
n ntreprinderile din sectorul industrial calificarea personalului se urmrea nainte de
1989 prin compararea

categoriei medii de ncadrare a muncitorilor, cu complexitatea

lucrrilor executate.
n prezent s-a renunat la acest mod de determinare a calificrii i implicit a salarizrii,
prin negocierea salariilor n funcie de cerere i oferta existent pe piaa muncii, dar de cele
mai multe ori aceast negociere i mod de stabilire a salariilor este subiectiv. Ar fi necesar ca
la nivelul firmelor s se realizeze o evaluare a posturilor cu specificarea componentelor pe
care un salariat trebuie s le aib pentru ocuparea acestora.
n studiile de specialitate i n practica internaional cerinele postului se grupeaz n
patru categorii: capacitate profesional, efort, responsabilitate i condiii de munc. Ponderea
fiecrei cerine a postului difer n funcie de condiiile existente n cadrul firmelor.
Analiza calificrii personalului poate fi realizata i prin gruparea salariailor n funcie
de studiile absolvite iar dinamica ponderii diferitelor categorii de salariai indic schimbrile
intervenite n gradul lor de calificare.

3. Structura personalului
Investigarea complex a asigurrii resurselor umane necesit n cazul firmelor din
sectorul industrial implicarea n analiz a mai multor criterii de structurare dintre care
considerm c cele mai semnificative sunt:
-

structura pe categorii de salariai avnd n vedere specificul activitii firmei, structura

firmelor cu activiti similare i tendinele din domeniu;

structura pe categorii de vrst i vechime n munc din perspectiva omogenitii;

structura pe sexe;

structura salariailor n funcie de natura contractului de munc.

26

4. Mobilitatea personalului
Circulaia

personalului reprezint micarea salariailor determinat de mai multe

cauze: concedierea ca urmare a restrngerii activitii, fapt petrecut la toate firmele din
domeniu, pensionri, plecri din motive personale, salarii i munc nesatisfctoare, conflicte
cu conducerea, etc.
Aceast fluctuaie a personalului are implicaii nefavorabile asupra volumului i
calitii activitii comerciale.
Pentru caracterizarea general a stabilitii personalului considerm ca fiind relevant
indicatorul coeficientul de stabilitate determinat prin relaia:
Cs = 1 Ct

(3.22)

unde :
Cs - coeficientul de stabilitate
Ct - coeficientul mobilitii totale, calculat ca raport ntre suma intrrilor i plecrilor de
personal i numrul mediu al acestora .
Analiza complet a mobilitii personalului trebuie s aib n obiectiv i alte cauze care
genereaz mobilitatea personalului: posibilitatea unui ctig mai mare n alte ramuri (financiar
bancar, asigurri etc.), nencadrarea pe un post corespunztor pregtirii, starea de sntate i
alte cauze.

5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru

Eficiena utilizrii personalului poate fi exprimat printr-o serie de indicatori cu grade
de relevan diferite. Gradul de utilizare a personalului se determin ca raport ntre timpul
utilizat i timpul disponibil.
n cazul firmelor pe care le am n studiu, dac gradul de utilizare al timpului este mic i
are tendine de reducere, starea de perspectiv a acestui criteriu este critic. n schimb dac
gradul de utilizare al timpului de lucru este bun, ns tendina este de scdere, preocuparea
conducerii trebuie s fie gsirea cilor si modalitilor de stopare a acestor tendine.

27

6. Productivitatea medie a muncii

Productivitatea medie ( Wm) reprezint cifra de afaceri ( respectiv producia sau
vnzarea ) obinut n medie de o unitate de factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri
urmeaz o relaie de tipul CA = f (T) iar productivitatea medie
Wm =CA / T = f (T ) / T

(3.23)

unde ,
T- factorul uman (dimensionat prin timpul de munc exprimat n numr de salariai n
zile sau om zile)

28

Capitolul 5.
Procesul de diagnosticare a mediului ambiant al organizaiei
5.1. Diagnosticarea strategic a forelor concureniale
5.1.1. Analiza strategic a pieei furnizorilor
Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o
firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor
contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn
prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele
necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.
Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor
specifice unui proces de analiz strategic:
Segmentarea nomenclatorului de materiale
Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de
materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a
permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a
eforturilor de analiz.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda 20/80, respectiv ABC;
- segmentarea dup importana economic i riscul de pia.
5.1.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor
Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la
diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi
utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii. Deci, i
pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere,
respectiv segmente de pia.
Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a
mai multor pai (subetape):
-

definirea nevoilor de consum

29

segmentarea propriu-zis a pieei.

n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie,

adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs
obinut cu o anumit tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui
n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune
parcurgerea a 3 subetape:
1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd
segmentele de pia;
2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare;
3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare
n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor.
5.1.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor
Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se
bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin
comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor
(pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const
n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela
al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere.
Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de
pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena
unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru
consumator.

5.1.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate s
favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Exist un raport favorabil furnizorului dac:

30

vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa de

manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare;

nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie;

consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, acesta

nefiind deci stimulat s-l protejeze;

produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i imaginea
produsului consumatorului;

prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de transfer se pun

n concuren consumatorii;

prezint o ameninare credibil de integrare n aval.

Exist un raport favorabil consumatorului dac:

-

cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de afaceri a

furnizorului;

produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul apelrii,

fr costuri mari de transfer, la ali furnizori;

concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi

participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii,
respectiv reducerea costurilor;

existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care

se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti duntoare de
ctre furnizori.

Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe

piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri
credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare
i standardizare etc.
5.2. Sinteza a oportunitilor i ameninrilor. Metoda SWOT
Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management care este n mod
particular folosit n stadiile planificrii strategice.

31

Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord atuurile
i slbiciunile organizaiei cu ocaziile i ameninrile externe. Se bazeaz pe supoziia c dac
managerii trec n revist cu atenie atuurile, slbiciunile, ocaziile i ameninrile, vor putea
concepe o strategie util pentru asigurarea succesului organizaiei.
Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i
extern ntreprinderii sub patru aspecte :
-

puncte

tari

(Strengths),

reprezentnd

atuurile

performanele

ntreprinderii;
-

puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii,

deficienele n activitatea ntreprinderii;

oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de

valorificare a potenialului ntreprinderii;

riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz

negativ.

Metoda analizei SWOT consta n urmtorii pai:

1. evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe;
2. identificarea oportunitilor i ameninrilor;
3. schiarea (conturarea) scopului pn la 2-3 ani;
4. schiarea (conturarea) planului de aciune pe urmtorii 3 ani.
Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la maxim
oportunitile i a evita ameninrile.
Analiza extern
Oportuniti
Ameninri

Identificarea
misiunii,
obiectivelor
i strategiile
organizaiei

Analiza SWOT

Analiza intern
Puncte tari
Puncte slabe

Formularea
strategiei

32

Implementarea
strategiei

Evaluarea
rezultatelor

Figura nr. 6. Procesul managementului strategic

Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a
uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este
prioritar o anumit metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de
investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii.
5.3 .Contribuia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaiei i poziionarea
ei pe pia
Punctele tari sunt sub puterea de control a ntreprinderii i se desfoar n prezent.
Ele ar trebui capitalizate i destinate s reduc punctele slabe.
-

relaii tradiionale cu clienii, parteneriate strategice;

experien managerial;

sistem de distribuie specializat;

pre comparabil sczut;

noi mbuntiri ale produselor;

tehnologie superioar;

caracteristicile produselor(utilitate, durabilitate, etc.)

Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului ntreprinderii i pe ct se

poate punctele slabe ar trebui eliminate.
-

decalaj tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate;

grad redus de specializare;

ciclul de via lung al produselor;

design slab al produselor;

efort redus pentru vnzare;

pre comparativ ridicat;

33

lipsa capitalului de munc;

Oportunitile sunt factori pozitivi sau favorabili n mediu, pe care organiza

i a ar
trebui s le foloseasc. Ele sunt n mare parte necontrolabile de ctre ntreprinztor. Sunt
diferite de punctele tari n sensul c punctele tari sunt factori interni pozitivi ai ntreprinderii.
-

competitori puini i slabi;

creterea venitului pieei int;

creterea cererii;

produse asemntoare care aduc profit;

acces la materii prime ieftine i apropiate;

lipsa produselor asemntoare pe pia;

politica guvernamental favorabil;

programe guvernamentale favorabile;

dobnd sczut la mprumuturi, pentru achiziionarea de utilaje, materie prim,

etc;

sistem de rate avantajos (avans 0, etc)

Ameninrile sunt factori externi negativi sau nefavorabili n mediu i n mod normal
necontrolabili de ctre ntreprinztor. Ele afecteaz negativ organiza
i a dac nu sunt
eliminate sau depite. Ameninrile difer de punctele slabe sub aspectul c ele nu sunt
controlabile de ctre ntreprinztor. Ambele au impact negativ asupra ntreprinderii. Scopul
analizei ameninrilor este de a cuta modaliti de a se asigura mpotriva lor.
-

creterea costurilor materiilor prime;

insuficiena materiilor prime;

birocraie;

dezastre i calamiti naturale;

schimbarea reglementrilor guvernamentale;

concurena ridicat;

mita i corupie.

Primul pas n efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus
amintite. Matricea SWOT este un instrument util care se folosete pentru a pune "in ecuaie"

34

punctele tari (strenghts) i punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) i ameninrile

(threats) unei firme.
Este important de inut minte faptul ca atuurile i punctele slabe sunt cunotine sau
bunuri cu valoare intrinsec (potenial) fa de forele competiiei. Oportunitile i
ameninrile, pe de alta parte, sunt factorii externi: nu sunt create de firm, ci apar ca un
rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerri din pia. Analiza
SWOT poate fi fcut pentru un produs sau un serviciu anume, dar i pentru firm n ntregul
su.
Conceptele utilizate nu sunt originale, dar ncruciarea lor pune n eviden mai multe
orientri strategice, acolo unde analitii se limiteaz n general s sugereze firmei s-i
utilizeze mai bine forele pentru a obine avantaje din oportunitile reperate n mediu.
Specialitii consider c exist urmtoarele strategii ce deriv din aplicarea analizei:
a) strategia slbiciuni - ameninri: este vorba de a reduce n acelai timp
ameninrile i slbiciunile firmei, ceea ce permite s se cear abandonarea activitilor n care
firma este i slab i ameninat sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi
soluia aleas, o situaie de acest tip este n mod cert cea pe care firmele trebuie s se
strduiasc s o evite.
b) strategia slbiciuni - oportuniti: se aplic atunci cnd firma poate identifica
oportuniti n mediu, dar i lipsete capacitatea de a le exploata. n aceste situaii este posibil
s se abandoneze aceste oportuniti n favoarea concurenei, dei mai bine este s se aleag
calea dotrii firmei cu forele, competenele reclamate, prin achiziionarea de resurse i
capaciti sau prin cooperarea cu alte firme.
c) strategia fore - ameninri: const n a te servi de punctele forte proprii pentru a
reduce sau a elimina o ameninare a mediului.
d) strategia fore - oportuniti: este strategica clasic de exploatare a forelor pentru
a profita de oportunitile mediului. Este situaia n care dorete s se afle orice firm.

35

ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zon geografic, situaie

concurenial, orientarea direciei generale).
ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS n materie de finane,
Factori interni marketing, producie etc.
ETAPA

V:

Enunarea

soluiei

strategice.

Liste cu PF

Liste cu PS

(F)

(S)

Liste cu oportuniti

Strategie maxi-maxi

Strategie mini-maxi

(O)

(F/O)

(S/O)

Liste cu ameninri

Strategie maxi-mini

Strategie mini-mini

(A)

(F/A)

(S/A)

ETAPA

VI:

Efectuarea alegerilor
strategice.
ETAPA

VII:

Pregtorea planurilor

Factori externi

de contingen.
ETAPA

II:

Identificarea

evaluarea

factorilor

de mediu de diferite
naturi

ETAPA

III:

Elaborarea
previziunii viitorului
i evauarea ei.

Modelul SWOT permite identificarea a patru strategii mari rezultate din combinaiile
dintre factorii interni catalogai ca fore i slbiciuni i factorii de mediu externi - oportuniti
i ameninri. Soluiile concrete din cele patru cadrane de analiz SWOT au la baz

36

considerente sinergice. n cazul fiecrei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete,
astfel:
Strategii de traciune n mediu riscant pot fi:

diversificarea legat sau nelegat

fuziuni i achiziii panice sau agresive.

Strategii de restrngere pot fi:

strategii de restructurare: reprofilare, vnzarea de active, nchiderea firmei,

falimentare: moratoriu (oprire temporar pentru restructurare) sau lichidare forat.

Strategii de depire a slbiciunilor pot fi:

joint venture pe plan naional sau internaional

integrare vertical n amonte sau n aval,

diversificare nelegat

fuziuni i achiziii panice

Strategii de cretere pot fi:

cretere pe cale intern pe un segment de pia (selectivitate) sau pe un produs,

cretere pe cale extern panic sau agresiv.

n vederea identificrii celor patru cadrane (a marilor strategii ce le corespund), se vor

elabora dou matrici ajuttoare:

matricea MEFI - matricea de evaluare a factorilor interni

matricea MEFE - matricea de evaluare a factorilor externi

n cadrul celor dou matrici se vor determina cele dou coordonate cu ajutorul crora
se va poziiona organizaia n matricea SWOT (fig. 7)
Analiza si matricea SWOT ofer cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaiei i a mediului extern. Uneori, simpla
analiza a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaii despre management i
a altor date utile.
Elementele de baz ale analizei SWOT sunt extrem de simple i clare, nct se poate
crede c este vorba de un joc pentru copii. Pe lng faptul c formularea exacta a atuurilor,

37

punctelor slabe, oportunitilor si ameninrilor este o chestiune foarte delicat i de durat,

transpunerea acestora n alternative strategice este o adevrat art!
4

Oportuniti
majore

2
Poziia firmei

1,9
1

Ameninri
grave

Slbiciuni
critice

Figura nr. 7.

2,5

Fore
majore
Matricea
SWOT

O alt problem este luarea unei decizii. Chiar dac matricea a fost elaborat cu grij,
deciziile vor fi luate dup o atent citire i analizare de ctre management. n luarea deciziei,
consideraiile legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative i cele legate de resurse
pot juca un rol la fel de important ca analiza propriu-zis.

38

Bibliografie
1. Bileteanu Gh., Diagnostic, risc i eficien n afaceri, Ediia a II a, 2004
2. Bileteanu Gh., Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, Timioara, 1994
3. Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti,
2002
4. Crstea Gh., Prvu Fl., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1999
5. Nstase C, Popescu M, Boghean C, Scutariu L, Microeconomie: Concepte
fundamentale, Editura Sedcolibris, Iai, 2011
6. Nstase C., Economia concurenial vector al economiei moderne de pia,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006
7. Nstase C., Inovatia i comportamentul inovativ in economia concurentiala,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2008
8. Nicolescu O. (coord), Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic,
Bucureti, 2004
9. Nicolescu O. (coord), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2003
10. Nicolescu O., Managementul modern al organizaiei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001
11. Tushman M., Anderson Ph., Managing Strategic Innovation and Chance, Second
edition, Oxford University Press, 2004
12. Verboncu I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
13. Verboncu I., Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2001
14. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall,
2004
15. Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri,
Editura Economic, Bucureti, 1998

39

16. Zorlean T, Burdu E, Cprrescu Gh, Managementul organizaiei, Editura

Economic, Bucureti, 1998;

40