MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CAPITALUL UMAN

SI
COMPETITIVITATEA
Gianina
Goicea*
Abstract:
Competitivity can be seen as a result of rapidity,
creativity/unique of solutions, level of trust and the price
with which an employee can achieve his/her economic
objective. Employee competence and skill are extremely
important matters today in view of the general shortage
of talent and the mobility of employees with talent.
Taking into account the above mentioned facts, we
present as follows the procedures concerning the
optimum, quality and quantity, as well as the procedure
concerning the improvement of the personnel level.
Managementul resurselor umane const n ansamblul
activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea,
motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a
obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe
msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o
serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor
umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere
a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia,
integrarea,
instruirea,
recompensarea,
alegerea
beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint
componentele managementului resurselor umane. Planul
de resurse umane este creat n acord cu planul strategic
al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific
oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar
corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii
i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. *

Universitatea Naional de Aprare Carol I 140

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de
instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care
este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au
nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de
motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de
tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un
program de instruire s fie eficient. n evaluarea
performanelor
este
important
att
evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor
neadecvate,
precum
i
acordarea
echitabil
a
recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice
ntre conducere i angajai se desfoar o serie de
activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i
consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt
dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme
legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia
este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate.
Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de
planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele
i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz
numrul de oameni de care este nevoie i tipul de
abiliti i competene pe care le solicit eventualele
posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint
succesiunea managerial, adic determinarea numrului
de manageri care se vor pensiona i a msurii n care
organizaia dispune de oameni talentai care s-i
nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse
umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a
implementrii este determinarea numrului de oameni cu

anumite abiliti de care este nevoie la un anumit

moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o
procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s
candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei.
Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este
folosit procedura de selecie pentru stabilirea
persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai
trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de
program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au
fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie
ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i
competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat
potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i
dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s
funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare
problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite
abiliti i responsabiliti ale postului, precum i
procedura potrivit de evaluare a performanelor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau
promovrii. 141 Pe msur ce oamenii se stabilesc n
organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de
sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de
pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag
reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i
proteja drepturile i a-i promova interesele i prin
urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu
aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare
intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva
constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor
servicii de consiliere n diverse aspecte din partea

managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti

constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast
serie de activiti poart numele de management al
resurselor umane. Cunoaterea surselor de resurse
umane In afara de o cunoatere aprofundata a postului
pe care vrea sa fac angajarea o firma, recrutanii trebuie
sa fie capabili sa gseasc sursele de resurse umane.
ntruct oferta de persoane din care se va face recrutarea
se modifica in mod continuu, vor fi perioade in care
gsirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai
dificila dect in alte perioade. Specialitii in resurse
umane din organizaie monitorizeaz continuu piaa
muncii pentru a ti unde sa recruteze resursele umane
adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasc
pentru a atrage candidaii pe o piaa concureniala.
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea
unui post pot fi, in general, clasificate in doua modaliti:
a. Surse din interiorul organizaiei. b. Surse din afara
organizaiei. a. Sursele din interiorul organizaiei grupul
de salariai dintr-o organizaie constituie una din sursele
de resurse umane. O serie de persoane care deja
lucreaz pentru organizaie pot fi bine calificate pentru a
ocupa un post liber. Dei persoanele existente sunt uneori
transferate lateral in cadrul organizaiei, cele mai multe
sunt transferuri interne sau promovri. Promovarea din
interior are avantajul mbuntirii moralului salariailor,
al ncurajrii salariailor sa lucreze mai intens in sperana
unei promovri si a pstrrii salariailor in organizaie
datorita posibilitii unei promovri viitoare. b. Surse din
afara organizaiei. Daca un post nu poate fi ocupat de
cineva din organizaie, managementul are disponibile
numeroase surse de resurse umane din afara
organizaiei. Aceste surse cuprind: 1. Concurenii una
dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea

reprezentata de organizaiile concurente. ntruct exista o

serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de
la concureni, acest tip de piraterie a devenit o practica
obinuita. Printre avantaje enumerm: Persoana
cunoate activitatea . Concurentul a pltit pentru
pregtirea persoanei. 142 Organizaia concurenta va fi
oarecum slbita prin pierderea acelei persoane. Odat
angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de
informaii despre modul in care se poate concura cel mai
bine cu organizaia de la care a plecat. 2. Ageniile de
recrutare i ajuta pe oameni sa gseasc locuri de
munca si le ajuta pe organizaii sa descopere candidai
pentru posturile lor libere. Aceste agenii pot fi publice
sau private. Ageniile publice de recrutare nu percep
taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la
persoana angajata, fie de la organizaia care a fcut
angajarea, dup finalizarea angajrii. 3. Cititorii anumitor
publicaii probabil cea mai des folosita sursa externa de
resurse umane este reprezentata de cititorii anumitor
publicaii. Pentru a contacta aceasta sursa, recrutanii
plaseaz pur si simplu un anun intr-o publicaie
corespunztoare. Anunul, descrie in detaliu postul
disponibil si comunica faptul ca organizaia accepta
candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de
post care urmeaz sa fie ocupat determina tipul de
publicaie in care va apare anunul. Obiectivul este acela
de a publica anunul intr-o publicaie ai cror cititori sunt
interesai de ocuparea postului. 4. Instituiile de
nvmnt muli recrutani merg direct in instituii de
nvmnt pentru a-i intervieva pe absolveni. Eforturile
de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra instituiilor de
nvmnt care ofer cea mai mare probabilitate de a
gsi resursele umane adecvate posturilor libere.
Dezvoltarea pieei europene si tendinele din ce n ce mai

vizibile de globalizare a economiei din ultimul deceniu

aduc
vrnd-nevrnd
n
prim
plan
problema
competitivitii. La nivelul pieei concureniale globale,
accentul cade din ce n ce mai mult pe plus-valoarea data
de competitivitatea factorului uman, innd cont ca
resursa umana nu se epuizeaz, iar valoarea sa nu scade
n timp, ci dimpotriv, valoarea sa creste, n condiiile n
care aceasta este riguros gestionata si dezvoltata. Astfel,
tendina
dezirabila
este
cea
ctre
o
cultura
organizaionala intelectuala ce are nevoie pentru a se
putea dezvolta, de: un microclimat favorabil inovaiei,
fundamentat pe ncredere (aprecierea nediscriminatorie a
contribuiilor individuale la fondul comun de cunotine,
avnd contiina faptului ca ntreaga capacitate a
competentelor poate fi exploatata cu succes si
dezvoltata);

o
reea
de
succes
intrasi
interorganizationala, presupunnd dezvoltarea abilitailor
de cooperare, distribuia si exploatarea eficienta a
cunotinelor si competentelor dezvoltate de diveri
actori; 143 procese de munca riguros definite,
organizate, planificate si implementate; valori
mprtite; metode de lucru si politici unitare,
coerente. O astfel de realitate mpinge n primul rnd spre
contientizarea
responsabilitilor
funcionale
ale
managementului resurselor umane, n al doilea rnd spre
contientizarea determinrilor si condiionrilor care apar
ntre aceste responsabiliti. Facem aceasta precizare
deoarece n marea majoritate a cazurilor, companiile
romaneti nu numai ca au o abordare mecanicista, liniara
a managementului resurselor umane, dar prezint n
numeroase situaii lacune la nivelul implementrii uneia
sau alteia din funciile ce vizeaz gestionarea si
dezvoltarea eficienta a capitalului uman. Schema de mai
jos i propune sa prezinte sistemul funcional al

responsabilitilor managementului resurselor umane n

organizaii, alturi de o succinta descriere a principalelor
caracteristici ale fiecreia: Atragerea identificarea
cerinelor posturilor n organizaie, prin intermediul
proceselor de analiza si evaluare a postului;
determinarea si planificarea necesarului de personal si a
ansamblului de competente necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor aferente postului; furnizarea de oportunitatea
egale tuturor celor care prezint nivelul de calificare
cerut, n cadrul procesului de recrutare a resurselor
umane. Selecia procesul prin care alegem persoanele
cele mai potrivite pentru a ocupa postul respectiv, n
conformitate cu precizrile legislative n vigoare,
utiliznd: o teste scrise; o teste de performanta; o
interviuri;
o
analiza
istoricului
candidatului;
o
cutarea/verificarea referinelor. Retenia orientarea si
integrarea organizaionala si profesionala a noilor
angajai; susinerea motivaiei angajailor pentru a
creste si menine eficienta prestaiei acestora (politica de
compensaii si beneficii); crearea si meninerea unui
mediu de munca sigur si sntos; comunicare deschisa;
rezolvarea conflictelor; promovarea lucrului n echipa.
144 Dezvoltarea presupune acele activiti ce urmresc
conservarea si creterea competentelor resurselor umane
prin mbuntirea cunotinelor, deprinderilor, abilitailor
si a altor caracteristici: o programe de instruire; o
aplicarea unor strategii de stimulare-motivare; o
dezvoltarea managementului si leadership-ului; o
planificarea
carierei;
o
consiliere
individuala
si
profesionala. Evaluarea presupune investigarea si
evaluarea atitudinilor relevante pentru postul respectiv,
performanta pe post si gradul de conformare la
standardele si politicile de resurse umane ale

organizaiei, prin: o dezvoltarea de sisteme de

evaluare/recompensare a performantei; o studii, cercetri
si audituri de personal. Ajustarea presupune activiti ce
urmresc sa menin necesarul de competente la nivelul
angajailor, att ca volum cat si ca nivel: o promovri; o
transferuri; o disponibilizri; o instruire si consiliere.
Fiecare din aceste funcii poate fi luata n discuie att la
nivel individual, cat si la nivel de grup/departamental,
inclusiv la nivelul ntregii organizaii. Uneori aceste funcii
sunt activate de ctre organizaie (declanarea unui
proces de recrutare, de exemplu), alteori chiar de ctre
individ (pensionare la cerere, demisie etc.). Similar
dinamicii oricrui sistem, modificarea unor parametri ntro anumita zona a sistemului de management al
resurselor umane are un efect reverberant asupra tuturor
celorlalte componente ale sale, fapt puin contientizat si
luat n considerare la nivelul organizaiilor romaneti,
care, de obicei, reacioneaz si acioneaz strict la nivelul
zonei la care a aprut o problema sau alta, fr a-si
ndrepta atenia asupra ntregului. n continuare vom
studia funciile managementului resurselor umane,
pentru a nelege mai bine, organizarea si necesitatea
capitalului uman ntr-o organizaie Planificarea
necesarului de resurse umane n principiu, apar
urmtoarele ntrebri: De ci angajai (aspect cantitativ),
cu ce fel de calificri (aspect calitativ), n ce locuri (aspect
spaial), cnd si pentru cat timp (aspect temporal) ar fi
nevoie pentru ca sarcinile companiei sa fie rezolvate
eficient. O alta problema o constituie dificultatea
calculrii necesitaii nete de personal (de exemplu,
reducerea de personal sau momentul pensionarii unor
angajai). La toate acestea se aduga si 145 problematica
estimrii loialitii angajatului fata de angajator (si
invers), ce rezulta dintr-o tendina din ce n ce mai

puternica a angajatului de a nu se mai lega pe durata

ntregii sale cariere de o singura firma, ci de a explora
ansele de dezvoltare ale diferitelor ocupaii. Nevoia de
personal nou nu este uor de calculat, deoarece
schimbrile organizatorice, determinate de fuzionri sau
programe de restructurare, apar din ce n ce mai des. n
plus, apar si noi investiii, care la rndul lor necesita
personal adiional. Aceste investiii sunt legate de
hotrrile strategice ale firmelor. Acestea ar trebui,
aadar, sa i acopere nevoia de personal n mod flexibil
(de exemplu, prin forme de cooperare part-time sau
angajare pe o anumita perioada de timp, n cazul unui
proiect). Astfel pot fi evitate probleme juridice si se poate
obine o libertate de aciune n ceea ce privete
adaptarea la diferite situaii. Atragerea resurselor
umane Atragerea resurselor umane trebuie realizata din
cele patru perspective: calitativ, cantitativ, spaial si
temporal. La acest capitol, companiile vor trebui sa
apeleze la cercetarea forei de munca, pentru a vedea ce
posibiliti le ofer procurarea interna sau externa de
resurse umane. Din coninutul cercetrii forei de munca
face parte si preocuparea dezvoltrii demografice (o mai
buna utilizare a angajailor cu experiena sau o mai buna
recunoatere din timp a problemelor ce apar n cazul
tinerilor). O alta problema care va preocupa firmele va fi
imaginea acestora att n interior, cat si n exterior.
Imaginea companiilor reprezint un factor decisiv n
atragerea resurselor umane si determina ansele acesteia
de a ctiga personal calificat. Aceste anse depind de
elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze
obinerea unor rezultate deosebite, precum si de modul n
care recunoaterea si motivarea high-potentials este
realizata. Companiile, n ncercarea de a atrage resurse
umane, se concentreaz pe segmente diferite de

personal (executivi, specialiti, angajai tineri), rezultnd

astfel si un instrumentar ce va fi aplicat n mod diferit. De
exemplu, n ultimii cinci ani, utilizarea site-urilor web
pentru recrutarea de personal a jucat un rol important n
atragerea tinerelor forte de munca. De aceea, firmele
ncep a investi n aa numitul Electronic Recruiting. n
cadrul recrutrii de resurse umane s-au dezvoltat servicii
specializate n afara departamentelor de resurse umane
ale companiilor, care ofer o mai buna cunoatere a
pieei forei de munca si o reducere a riscului
angajatorului, prin preselecie. Modalitatea folosita pentru
atragerea personalului cuprinde, pe langa clasicele
instrumente, aa numitul Assessment Center.
Meninerea si dezvoltarea personalului La acest capitol
trebuie suprapuse profilul locului de munca al angajatului
cu profilul si calificarea acestuia. Daca angajaii dispun de
calificrile cerute, ei vor fi n stare sa ndeplineasc att
cerinele actuale, cat si pe cele viitoare ale firmei. Trebuie
luate nsa n considerare si masuri de instruire la locul de
munca. Au angajaii potenial sa avanseze pe orizontala
146 (sa ocupe alte funcii la acelai nivel), pe verticala (sa
ocupe funcii cu un grad de responsabilitate mai mare) si
intercultural (sa ocupe funcii n culturi diferite, ca de
exemplu la filiale din strintate)? Aceste estimri se
dovedesc dificile, din cauza deselor schimbri n
organizarea departamentelor. Piaa forei de munca a
crescut n volum, nu nsa si n transparenta. Acest fapt
este valabil si pentru piaa absolvenilor de facultate, pe
care chiar si firmele cu o dezvoltata competenta interna
de evaluare nu o mai pot cuprinde n ntregime.
Avansrile n tehnologie au determinat multe companii sa
se ocupe mai ndeaproape de programe de instruire a
personalului. Angajaii trebuie sa aib posibilitatea de a-si
extinde aria de competenta (suma a competentei

metodice, sociale si profesionale), nu numai de a-si limita

posibilitatea de avansare n sistemul ierarhic. De aceea,
firmele trebuie sa i stabileasc un sistem de
compensare materiala, care sa nu fie legata direct de
avansarea pe scara ierarhica, vertical, ci mai mult pe
orizontala. Aceasta dezvoltare a organizrii joaca un rol
important n managementul schimbrii, de aceea si
dezvoltarea personalului nu-si va pierde din importanta.
O noua provocare pentru dezvoltarea resurselor umane o
va constitui implementarea managementului tiinei.
Bibliografie Lefter, V., Managementul resurselor
umane, Studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, 1999, Bucureti; Nicolescu, O., - Managerii