Diversitatea cultural

internaionalizarea lor

executive

camerelor

companii

germane

succesul

Compoziia socio-culturale de placi executiv are o relevan pe termen lung pentru

succesul companiilor lor i internaionalizare organizaiei lor. Companiile trebuie s
cntreasc posibilele avantaje de a avea angajai din diferite medii culturale mpotriva
eventualelor ineficiene cauzate de nenelegeri culturale. Utilizarea pe teoria ealonul
superior i teoria capitalului social am emis ipoteza c diversitatea cultural are un efect
pozitiv asupra succesului internaionalizare. Am folosit "Blau Index" pentru a calcula
diversitii culturale i succesul de internaionalizare msurat ca nivel de
internaionalizare, o msur de succes comun n studii de interna ionalizare. Datele au
fost generate din rapoartele anuale ale companiilor. Cetenii membri SMT au fost
suplimentar validate de reele sociale de pe internet orientate spre business. Controlling
pentru dimensiunea echipei i dimensiunea companiei efecte nu s-au schimbat
concluziile noastre. Folosind o analiz panou, acest articol analizeaz efectul nivelului
diversitii culturale n consiliile de administraie ale companiilor DAX30 pe succesul lor
in internaionalizarea. Completnd studiile anterioare, o corelaie uoar, dar
semnificativ pozitiv a fost evident, presupunnd c un succes mai mare
internaionalizare pot fi gsite n firmele care au o echip de diversitate cultural de
conducere. Studiul nostru a relevat o corelaie pozitiv ntre diversitatea cultural n
SMTs i succesul de internaionalizare. Rezultatele studiului nostru s-ar putea servi ca
un motiv bun pentru a adapta structurile sociale de SMTs germane la realitatea
economic a firmelor. n plus, se poate ncuraja organul legislativ s reexamineze
normele de guvernan corporativ german dintr-o perspectiv internaional. De
cercetare viitoare ar putea investiga aceast corelaie n mod mai larg i consolida
argumentare nostru, eventual prin includerea studiilor culturale.
1.1 Diversitatea cultural n Senior echipe de management
Conceptul de echip de conducere (SMT) a aprut pentru prima dat n literatura de
specialitate de management la nceputul anilor optzeci i de atunci a atras cre terea
interesului ca un subiect de cercetare. Un SMT este format dintr-un mic grup de
manageri care sunt n vrful ierarhiei organizaionale i de influen, prin urmare,
exerta semnificativ asupra societii. In acest studiu consiliilor executive s ia func ia de
SMTs, pentru c n societile cotate la burs ele servesc ca organismul responsabil
pentru direcia strategic a afacerii. Acest studiu utilizeaz termenii "echipele de
management de top" i "Seniori echipele de management" interschimbabil.
Diversitatea cultural a fost definit n numeroase moduri din perspective diferite
definiie mai cunoscut este cel al Jackson i alii, care include uor caracteristici
detectabile, cum ar fi cultura, vrst sau sex, precum i cele care stau la baza, cum ar fi
valori, atitudini, capaciti sau educaie .
n cadrul acestui studiu diversitatea cultural este definit ca eterogenitatea culturii,
precum i caracteristicile naionale ntr-o unitate, adic n SMTs

Opinii cu privire la efectele compoziiei demografice a SMT urma diferitelor

componente ale argument. Pe de o parte, diversitatea poate fi considerat ca o resurs
valoroas (perspectivele de resurse), dar pe alt parte, se poate observa ca surs de
conflict n procesul echipa (perspective de proces).
n primul rnd, ca urmare a perspectivei de resurse, teoria cognitiv afirm c
diversitatea demografic este nsoit de diversitate cognitiv (cf. Cox, Lobel, si McLeod,
1991, p 829 [25],. Certo, Lester, Dalton, i Dalton, 2006, p . 870 [26]) i, prin urmare o
echipa de management cultural eterogen are o gam larg de experien e diferite,
capaciti i valori de la comanda acestuia (cf. Jans, 2004, p 4 [6],. van Knippenberg &
Schippers, 2007, p . 518 [8]). n al doilea rnd, n conformitate cu teoria capitalului
social, o echip cultural divers are acces la o gam mai larg de informa ii, datorit
diferite reele sociale i contactele pe care membrii echipei posed afara companiei (cf.
Adler & Kwon, 2002 [27] ,. Certo et al, 2006, p 817 [26]).. Matrice de perspective,
cunotine i informaii n diverse cultural SMTs conduce la o mai bun evaluare a
evenimentelor viitoare, mai alternative poteniale comerciale i o mai bun cunoa tere a
consecinelor probabile ale acestora (a se vedea Hambrick & Mason, 1984, p. 195 [17]) .
Acest lucru are un efect pozitiv asupra adaptabilitate i flexibilitate n situa ii noi i
competitive problematice companiei (cf. van Knippenberg & Schippers, 2007, p. 518
[8]).
Din perspectiva procesului, diversitatea duce la o instan superioar de conflict, mai
puin de comunicare i puin integrare social (cf. Jans, 2004, p. 518 [6]). La nivel
individual acest lucru este cauzat de afinitatea natural i legturile pe care oamenii cu
caracteristici similare (culturale) cota, iar la nivel colectiv prin efectul de categorizare i
de identificare a proceselor cu oamenii similare social (cf. Jans, 2004, p. 5 [6]). Explica ii
teoretice sunt furnizate de teoria Tajfel i Turner a identit ii sociale [28], precum i
ipoteza similitudine-atracie Byrne a [29]. Persoanele cu experiene de via comparabile
dezvolta atitudini, valori i credine relativ similare. Prin acestea atractivitatea
interpersonal partenerului interaciune este armat (cf. Jans, 2004, p 518 [6],. Mannix si
Neale, 2005, p 39 [21].). Bazndu-se pe acest lucru, teoria "identit ii sociale" descrie
modul n care oamenii distincie ntre "n grup" i oameni "out-grup. Cele rezultate
faliile (linii de tensiune) ntre grupurile reduce atractivitatea lor interpersonale (cf.
Thatcher, Jehn, si Zanutto 2003, p 219 [30],. Van Knippenberg & Schippers, 2007, p 518
[8];. Ruigrok , Mayr, i Greve, 2010, pp. 7-8 [31]) i crete riscul de conflict emotional
sau mai puin de cooperare (cf. Ellwart, Mock, i Rack 2010, p. 17 [32]).
Organizarea SMTs trebuie s identifice i s dezvolte condiiile n care efectele pozitive
depi pe cele negative (cf. Ruigrok et al., 2010, pp. 6-7 [31]), astfel nct beneficiile
diversitii culturale pot fi folosite pentru a potenialul lor maxim. Supravie uirea i
competitivitatea companiilor sunt dependente de capacitatea acestora de a face fa cu
succes provocrii de internaionalizare (vezi Gomez-Mejia & Palich, 1997, p 313 [33],.
Sanders & Carpenter, 1998, p 158).. Colectarea de informaii necesare i competen a de
prelucrare (cf. Sanders & Carpenter, 1998, p 158 [34],.. Lee & Park, 2006, p 197 [4]),
poate fi susinut de diversitatea cultural n cadrul echipei de management. Experien e

diferite membrilor echipei aduce o contribuie semnificativ la o mai bun n elegere i

interpretare a mediului internaional (cf. Tacheva, 2007, p. 139 [35]), care optimizeaz
interaciunea lor cu ea.
1.2 Influena SMTs pe succesul de internaionalizare
Multe studii au luat in considerare posibile metode pentru msurarea modul succes
companii au internaionalizat (de exemplu, Jaw & Lin, 2009 [36], Kaczmarek, 2009 [37];
Lu & Beamish, 2004 [38]; (cf. de exemplu, Tallman & Li 1996 [ 39], Lu & Beamish, 2004
[38]; Jaw & Lin, 2009 [36], Kaczmarek, 2009 [38], pentru o privire de ansamblu vezi
Schmid & Dauth, 2012, pp 774-777 [11]) A.. Sa demonstrat c interna ionalizarea ar
trebui s bemeasured pe baza mai multor indicatori, i c factori non-financiari, de
exemplu distribuia geografic, poate fi, de asemenea, util.
Pornind de la Cyert i martie de 1963 "Behavioral Teoria firmei" [40] (cf. Hambrick et
al, 1996, p 662 [2],... Nielsen, 2010, p 303 [5]) i Hambrick i Mason 1984 " Teoria
superioare ealoane "[17], un grup de oameni din partea de sus a societ ii poate fi
folosit ca un obiect de analiz (cf. Carpenter, Geletkanycz, si Sanders, 2004, pp. 752-753
[41]). Succesul unei companii poate fi vzut ca un dependent variabil de deciziile
strategice ale grupurilor dominante - managementul de vrf - (. Cf. Hambrick & Mason,
1984, pp 194-196 [17]), n cadrul organizaiei, care este influenat de trsturile i
caracteristicile membrilor SMT i eterogenitii lor rezultat Fig. 1 arat aceast corelaie
presupusa.
n plus, SMTs creeze structuri sociale a cror eficien ar putea fi influenat de stat
capital social capitalul social "este fundamental pentru nelegerea [SMT] caracteristici,
alegere strategic, coninutul de mediu i de performan financiar". Ca de
internaionalizare este un domeniu imprevizibil existent, necesit decizii creative i,
uneori, neconvenionale, care trebuie s fie sintetizate i mbinate ntr-o strategie
coerent. Presupunnd c factorii capitalul uman influeneaz capital social n SMTs,
diversitatea cultural s-ar putea, de asemenea, Foster succes interna ionalizare dintr-un
unghi de capital social prin integrarea punte i potenialul lipire.
Studiile existente privind diversitatea SMTs i performana companiilor lor portretiza o
imagine mixt. Pozitive, sau negative fr corelaii, precum conexiunile pozitive i
negative simultane, pot fi identificate. O explicaie n acest sens este foarte modurile
diferite n care subiectul a fost abordat i tratate (cf. Harrison & Klein, 2007, p 1200
[22],. Fernandez-Ortiz si Lombardo, 2009, p 134 [9].). Literatura de specialitate nu, de
obicei, diferena ntre diferitele aspecte diferite ale diversitatii (cf. Tacheva, 2007, p. 62
[35]), dar trateaza-l ca un construct general. Fiecare caracteristic a diversitii este
atribuit acelai efect, indiferent de diferenele dintre ele (cf. Hambrick & Mason, 1984
[17]; Finkelstein & Hambrick 1996 [19], Tacheva, 2007 [35]). Cauzele suplimentare ale
acestor rezultate diferite ar putea fi diferena n variabilele dependente, defini iile
utilizate, precum i factorii de context considerat (cf. Nielsen, 2010, p 301 [5],... Nakui et
al, 2011, p 2328 [10]) . n plus, exist studii cu accent hotrt privind diversitatea
cultural n SMTs (cf. Elron 1997 [53], Heijltjes, Olie, si Glunk, 2003 [54]; Caligiuri et

al, 2004 [48].), Precum i cei cu variabile tematic similare, cum ar fi experien a
internaional (cf. Athanassiou & Nigh, 2002 [3], Tacheva, 2007 [35], Kaczmarek, 2009
[37]), care poate fi neleas ca sinonim cu cunotine de ri strine i n elegerea
valorilor i medii de practici i nevoi (cf. Athanassiou & Nigh, 2002, p 475 [3],.
Kaczmarek, 2009, p 176 [37],.. Crisp & Turner, 2011, p 257 [55]) . Cu toate acestea, in
ultimii zece ani discuia despre efectul diversitii culturale n SMTs a crescut de la doar
uitandu-te la "performan la alte aspecte ale companiilor companii diversitate (cf.
Herrmann & Datta, 2005, p 69 [56];. Tacheva , 2007, p. 137 [35]).
1. CONCEPTUL DE CERCETARE
1.1 Cercetare Ipoteze
Internaionalizarea duce la mai mult de complexitate i ca atare cereri mai mari pe
SMTs. Diversitii culturale n SMTs poate, prin urmare, conduce la a face cu factori
compleci n modul cel mai eficient.
Studiile au artat c, pe termen lung, efecte operaionale negative cauzate de
diversitatea cultural a reduce nivelul de cooperare n cadrul unei SMT. Cu toate
acestea, acest studiu presupune c diversitatea cultural are un efect pozitiv asupra
colectare si prelucrare de informaii n SMTs, ca de obicei, SMTs lucra mpreun de mai
muli ani, astfel nct aceast influen negativ are mai pu in de un efect asupra
operaiunilor. Prin urmare, se anticipeaz o corelaie pozitiv ntre diversitatea SMTs i
succesul companiilor lor n internaionalizarea.
Expresia "Succesul internaionalizare" nu este utilizat n mod explicit n literatura de
management, dar natura aspectelor curs de cercetare face clar, c de regul gradul de
internaionalizare este sinonim cu succesul. Bazndu-se pe Sullivan, 1994 [57], gradul de
internaionalizare este folosit ca factor de determinare succes. Aceasta conduce la
urmtoarea ipotez:
Ipoteza 1: Exist o corelaie pozitiv ntre diversitatea cultural n SMTs i nivelul de
internaionalizare atins de companiile lor.
Bazat pe Sullivan, 1994 [57], nivelul de internaionalizare a unei companii pot fi
mprite n, dimensiuni bazate pe comportament bazat pe structura i bazate pe
succesul. Bazndu-se pe studiile existente (cf. de exemplu, Lu & Beamish, 2004 [38]; Jaw
& Lin, 2009 [36]), care se bazeaz pe munca lui Sullivan dimensiunea pe baza de
comportament ar trebui s fie ignorate. Fcnd astfel, nu ar trebui s afecteze cercetarea
limea (scar de diversificare internationala a companiei) sau adncimea (semnifica ia
ramurilor de peste mri pentru companie), ca dimensiune pe baza de succes reflect
adncimea, i bazate pe structura de dimensiunea l imea, de interna ionalizare (cf.
maxilarului si Lin, 2009, p. 226 [36]). Ca ponderea vnzrilor externe ofer o cifr
bazat pe succes, iar numrul de filiale strine ofer un indicator bazat pe structura,
urmtoarele ipoteze poate fi atins:

Ipoteza 1a: Exist o corelaie pozitiv ntre diversitatea cultural n SMTs i propor ia
veniturilor din rile strine a companiei.
Ipoteza 1b: Exist o corelaie pozitiv ntre diversitatea cultural n SMTs i propor ia
filialelor din rile strine a companiei.
1.2 Cercetare Proiectare
1.2.1 Exemplu
Proba preliminar a 30 de companii DAX din octombrie 2011 a fost redus la 28 de dup
ndeprtarea bncilor care au crizei financiare n cont. Grupuri de asigurare din
Germania rmn incluse presupunnd c nu sufer de criza financiar organizatoric i
bncile. Prin urmare, compoziia SMT grupurilor de asigurare este mai pu in
influenat de externe i pot fi considerate ca fiind alegere strategic. Companiile incluse
sunt toate societile pe aciuni ca active pe plan interna ional i de func ii, cu un
consiliu executiv. Deoarece
companii au diferite ramuri reprezentative rezultatele pot fi generalizate sau fie s fie
axate pe o singur ramur (cf. Lee & Park, 2006, p. 200 [4]). Datele de la 30 de companii
DAX a fost compilat pe o perioada de 11 ani, din 2000 - 2010 a fost luat n principal din
rapoartele relevante din companiile, completate de site-urile oficiale, precum i baze de
date on-line (de exemplu, LexisNexis, Munziger Online, Wirtschafts Woche Online)
atunci cnd informaiile lipsea. n plus, contactul direct cu angaja ii relevante a fost
atins n unele cazuri (Relaii cu investitorii). Eantionul final a fost redus la 17 companii,
deoarece unele date nu aveau. Deci, n general, se obin o prob cu U = 17 companii, cu o
perioad de cercetare de T = 11 i N = 187 observaii.
1.2.2 Punerea cercetarea n funciune
Nivelul de internaionalizare (LI): Nivelul de internaionalizare este de obicei analizat
folosind msurtori multidimensionale, n scopul de a stimula valabilitatea. Aceast
abordare va fi urmat i de gradul de interna ionalizare va fi msurat ca media
proporia veniturilor unei companii care vin din strintate i cantitatea de filialele din
strintate. "Nivelul de internaionalizare" construct ia o valoare de la 0 (nu
internaionalizare) la 1 (un nivel ridicat de internaionalizare).
Proporia veniturilor din strintate (FR): proporia veniturilor din rile strine unei
companii a fost msurat prin Sullivan, 1994 [57] ca raportul dintre venituri strine n
raport cu veniturile totale companiei (cf. Sanders & Carpenter, 1998 [34]; Lu si
Beamish, 2004 [38]; Lee & Park, 2006 [4], Jaw & Lin, 2009 [36]). Aceast variabil
poate avea o valoare cuprins ntre 0 (nu venituri din strintate) i 1 (n cazul n care
veniturile totale de toate, o companie vine din strintate).
Proporia filialelor strine (FA): msurarea proporiei de filiale, care sunt strine a fost
inspirat de studiile anterioare (a se vedea mai sus) i este definit ca raportul dintre filiale
strine la numrul total de filiale (Sullivan, 1994), lund o valoare ntre 0 (nu filiale n

strintate) i 1 (toate filialele din strintate). Filiale ale companiilor au fost alese
numai dac acestea au fost incluse n totalitate n bilanul consolidat n raportul
companiei, conform codului comercial german ( 294, 310) i Standardele
Internaionale de Raportare Finance (IAS 27).
Diversitatea cultural (CD) n SMTs: diversitatea cultural se refer la componen a
consiliului executiv i este definit n raport cu naionalitatea membrilor consiliului.
Cetenie trece aici pentru caracteristicile unei persoane, precum i morala (vezi
Kaczmarek, 2009, p. 59 [37]) i asigur accesibilitatea datelor (cf. pentru o acoperire mai
larg i diversitii culturale n management Senior Echip Schmid & Dauth 2012 [11]).
Gradul de diversitate cultural poate fi msurat folosind msurtori de dispersie
diferite (cf. Allison, 1978 [58], Jans, 2004, p 9 [6],. Van Knippenberg & Schippers, 2007,
p 522 [8],. Mayr, 2010 , pp. 33-34 [59]). Blau Indicele (BI) a fost aleas pentru acest
studiu, deoarece este frecvent utilizat n studiile diversitate (cf. Kilduff, Angelmar, si
Mehra, 2000 [60]; Richard & Shelor, 2002 [52];. Olson i colaboratorii, 2006 [51],
Houghton, Stewart, i Barr, 2010, p 102 [61],. MacCurtain, Flood, Ramamoorthy, West,
si Dawson, 2010 [62], Nielsen, 2010, p 309 [5]).. BI consider diferitelor comportamente
asociate cu aparin minoritilor sau majoritilor n cadrul unei echipe (. Cf. Mannix si
Neale, 2005, p 37 [21]) i se calculeaz astfel
IA este, prin urmare, numrul reprezentativ de a numarului de persoane care apar in o
anumit naionalitate n cadrul grupului ca ntreg. BI poate lua teoretic o valoare ntre 0
i 1. Cu ct valoarea este, mai divers grupului (SMT) este n raport cu considerat
caracteristic (naionalitate).
Placi cu o durat mai mic de un an nu au fost incluse in analiza. n urma (Ruigrok et
al., 2010), persoanele cu dubl cetenie au fost codificate ca "na ionalit ile jumtate de
utiliznd naionalitate j respectiv, astfel nct proporia a fost mpr it ntre cele dou
naionaliti.
1.1.1 variabile de control
n cadrul prezentei anchete dimensiunile echipei de management i compania va ac iona
ca variabilele de control. Acestea au fost deja aplicate n multe studii i au dovedit
relevante (vezi de exemplu, Hambrick i alii, 1996 [2],. Athanassiou & Nigh, 2000 [63],
Tihany, Ellstrand, Daily, i Dalton, 2000 [64]; Richard & Shelor, 2002 [52];. Olson et al,
2006 [51]; Fernandez- Ortiz si Lombardo, 2009 [9]).
Dimensiune 1.1.1.1 Echipa
Dimensiunea SMT poate influena nivelul de heterogenitate. Echipele mari pot consta
din mai muli membri, cu diferite naionaliti. n schimb, echipele mici pot fi mai
volatile, n un membru suplimentar cu un naionalitate diferit va avea o influen mai
mare asupra machiaj grupului (cf. Tihany et al., 2000, p. 1169 [64]).
1.1.1.2 Dimensiune Companie

Dimensiunea companiei poate avea o influen asupra iniiativelor strategice. Companii

mari au personalul i resursele necesare pentru a intra pe pia a interna ional (cf.
Tihany et al., 2000, p. 1168 [64]). Dimensiunea companiei va fi msurat prin cantitatea
de membri n fiecare an respectiv a raportului (cf. de exemplu, a se vedea, de asemenea,
Tihany et al, 2000 [64],. Fernandez-Ortiz si Lombardo, 2009 [9]).
1.1.2 Analiza statistic
Exist observaii pentru toate 17 de companii incluse i toate punctele de msurare,
astfel nct aceast studyis format dintr-un panou echilibrat de 187 observa ii. O analiz
panou ofer avantaje notabile (cf. Schroder, 2009, p 315 [65].), Deoarece ofer o baz de
informaii mai largi (cf. de exemplu Tacheva, 2007, p 82 [35],.. Schroder, 2009, p 315
[ 65]), comparativ cu datele longitudinale pure (cf. Tacheva, 2007, p 82 [35],. Schroder,
2009, p 315 [65]).. Informaii despre succesiunea cronologic a condi iilor i evenimente
pot fi obinute, ceea ce permite eterogenitatea individual neobservat s fie controlate
(cf. Schroder, 2009, p 315 [65],. Wooldridge 2009, pp 11-12 [66].).
Bazndu-se pe un model simplu (modelul zero), care cuprinde concluziile baz despre
structura de date, un model cu efecte fixe (modelul FE) a fost aplicat rela iei investigat.
Revizuirea ipotezelor modelului mixt liniar utilizat a fost realizat folosind o regresie
liniar (cf. Field, 2009, p. 739 [67]).
2. INTERPRETAREA I REZULTATELE DE DATE
2.1 Statistici descriptive
Mrimea medie a companiilor a fost 151635 de angajai, cu o gama de la 9645 la 520112.
Mrimea medie a SMTs (plci executive) a fost 6,89 membrii, cu o varia ie ntre 4 i 14
membri. Valorile medii, deviaia standard, domeniu (min. / Max.) i corelarea diferitelor
variabile sunt prezentate n tabelul 1.
SMTs avut o valoare medie de 0.205 diversitii culturale, cu un interval ntre .000 i
0.720. Mare deviaia standard a valorii diversitii culturale este deosebit de demn de
remarcat, deoarece scoate n eviden o mare varietate n compoziia cultural a
consiliilor executive (M = 0.205, SD = 0.199). Corelaiile sunt prtinitoare pozitiv,
deoarece prezenta structura de date panel nu pot fi luate n Pearson produs-moment,
corelaia. De asemenea, importan nu poate fi folosit ca o msur valid. Valorile
ridicate pentru corelaia dintre nivelul de internaionalizare, iar variabilele dependente
sunt explicate prin modul construcia se formeaz.
Examinarea Hyopotheses
Modelele FE (vezi tabelul 3) arat corelaii pozitive semnificative ntre diversitatea
cultural i proporia veniturilor unei companii vine din strintate, precum i suma de
filiale din strintate (CDFR-FE = 0.031, P = .10; CDFA-FE = 0.037, P = .10). Cu toate
acestea, puterea corelaia nu este deosebit de pronun at. Presupunnd efectele sunt
fixate, ipotezele 1a i 1b poate fi confirmat printr-o corelare pozitiv minor. Rezultatele

empirice sunt reflectate n corelaia pozitiv presupune dintre diversitatea cultural i

constructul "nivelul de internaionalizare a firmelor de ipoteze 1 (CDLI- FE = 0.036, P =
.05). Doar o uoar corelaie este prezentat aici, dar n comparaie cu studiile anterioare,
este n mod clar mai substanial. Ipoteza 1 poate fi, prin urmare, de asemenea,
sprijinite, presupunnd efectele sunt fixe. Mult mai important corela ia i creterea
decis, n calitatea conformitatea comparativ cu primele dou modele (proporia
veniturilor strine i suma de filialele din strintate) confirm observaia n constructul
(nivelul de internaionalizare), care a fost efectuat (- 2LLLI = -814.453 comparativ cu
-2LLFR = -747.652 i -2LLFA = -719.440).
Semnificaia i mrimea corelaiei dintre diversitatea cultural i cantitatea de filiale n
strintate sta n comparaie cu cea a proporiei de venituri strine. La rndul su,
criteriile de informare au doar un conformitate sczut, n timp ce nici una dintre cele
dou modele pot fi date o preferin n ceea ce privete rezultatele. Rezultatele pentru
variabilele de control sunt deosebit de notabile. Nici unul dintre modelele arat o
corelaie ntre remarcat echipa de management sau dimensiunea companiei cu variabile
dependente respective. Semnificaia disparate de variabila de control iese, dar nu este n
domeniul de aplicare al acestui studiu de a investiga care motive stau n spatele acestei.

Analiza modelului FE confirm corelaia pozitiv dintre diversitatea cultural i nivelul

de internaionalizare, proporia veniturilor companiei provin din strintate i suma de
companii care sunt filiale strine, aa cum a postulat n ipoteze 1, 1a i 1b. n urma c,
legtura pozitiv dintre diversitatea cultural i de succes n internaionalizarea poate fi
susinut de dovezi empirice.
Atunci cnd se compar i modele FE cu efecte aleatoare (RE) modele, sa constatat c
acestea difer doar puin unele de altele n ceea ce privete calitatea de conformitate a
acestora. Modelele RE arat o tendin spre o conformare mai bine, dar acest lucru
confirm conjectura c, n comparaie cu modelele FE estimatorilor sunt uor
deformat.
Rezultatele modelelor FE i re prezint un comportament similar n ceea ce prive te
proporia veniturilor strine i cantitatea de filiale strine, dar nu i n ceea ce prive te
nivelul de internaionalizare. n referire la ipoteze 1a i 1b ambele modele vin la aceea i
concluzie. Cu modelul RE nici o concluzie putut fi contactat pentru ipoteza 1, dar
modelul simplificat (modelul FE) a confirmat ipoteza.
2. EXAMINAREA I IMPLICAII
n statisticile descriptive valoarea sczut medie (0.205) i deviaia standard ridicat
afar. n comparaie, studiile anterioare au aratat valori medii mai ridicate pentru
diversitatea cultural (de exemplu Tacheva 2007 [35], cu 0.34 sau Kilduff et al., 2000
[61], cu o medie de 0.37 diversitii culturale). Un motiv pentru aceasta este datele
acestui studiu a fost bazat pe. Companiile care afisate putin sau deloc diversitatea

cultural n perioada de observaie au fost n ntregime incluse in analiza. Cu un

eantion relativ mic i o perioad de observaie relativ lung, acest lucru ar avea un efect
semnificativ asupra valorii medii. n total 73 de valori de observare 187 au aratat o
diversitate cultural zero, ceea ce nseamn c cu 39% din punctele de observa ie placi
au aratat nici diversitate.
Cu modelele liniare mixte proba mici i nivelul inferior al diversit ii ar putea fi, de
asemenea, motive pentru puterea sczut a corelaiei dintre diversitatea cultural i
variabilele dependente. In studiile anterioare corelaia dintre diversitatea cultural i
variabilele dependente sa dovedit a fi mai puternic. Elron 1997 [53] a stabilit o valoare
de corelare a 0.18 i Caligiuri i colab. 2004 [48] valori chiar exist .30-.49. Ambele studii
au avut probe mai mari i utilizate companii americane ca baz pentru datele lor. In
plus, ambele realizat analize n seciune transversal, n timp ce o analiz panou fost
utilizat n acest studiu. Este evident c influena mrimea eantionului, diferite
companii i ri analizate i diferite metode de analiz au fost motivele pentru diferenta
aici.
n ceea ce privete dovedirea ipotezele rezultatele empirice arat o corela ie
semnificativ ntre diversitatea cultural i proporia veniturilor unei companii din
strintate, precum i cu suma de filiale din strintate.
Filiale strine reprezint cel mai nalt nivel de integrare a pie ei, dar, de asemenea, cel
mai ridicat nivel de risc in tarile straine (cf. Meckl 2010, pp. 16-17 [68]). O companie cu
companii internaionale filiale este, prin urmare, mai bine stabilit pe pia a
internaional dect o societate cu internaionalizarea bazate pe comer (cf. Meissner &
Gerber, 1980, p 224 [69],.. Kutschker & Schmid, 2011, p 907 [70] ). Experien a i
cunotinele despre pieele "strine" (cf. Hambrick & Mason, 1984, p 195 [17],.. Van
Knippenberg & Schippers, 2007, p 518 [8]), care dispune de o echipa cultural divers,
poate crete o disponibilitatea companiei de a-i asuma riscuri sau s investeasc. Prin
urmare exist o corelaie puternic ntre diversitatea cultural i proporia de filiale
strine dect ntre diversitatea cultural i proporia veniturilor provenind din
strintate.
Corelaia dintre diversitatea cultural i constructul "nivelul de interna ionalizare"
poate fi, de asemenea, confirmat. Corelaia este comparabil puternic, dei este clar mai
puternic dect n cel modele dimensionale.
In acest studiu, cauzalitatea investigat se bazeaz pe teoria de "superior" ealoane,
inclusiv din perspectiva capitalului social. Cu toate acestea, n realitate direcia corela iei
dintre diversitatea cultural i de succes n internaionalizarea trebuie s rmn
deschise pentru a dezbate. Sunt cultural diverse SMTs responsabil pentru alinierea
internaional i succesul companiilor lor sau nu creterea internaionalizare a dus la o
companie care are un SMT cultural divers (cf. Tacheva, 2007, p. 142 [35])? Studii care
au examinat influena succesului internaionalizare privind diversitatea cultural, mai
degrab dect invers, a constatat, de asemenea, aceast corelaie (cf. Kaczmarek, 2009
[37]). n acest caz, referire la procesul de selecie pentru SMTs a fost fcut. Prin

urmare, ar trebui s fie luate n considerare, dac anumite membrii consiliului au fost
alese deoarece aveau o naionalitate diferit sau dac naionalitatea lor a fost un rezultat
coinciden de a alege cea mai bun persoan pentru locuri de munc (cf. Tacheva, 2007,
p. 68 [35]) . Ca o cetenie regul nu este singurul criteriu folosit pentru a face o decizie,
ceea ce nseamn c cea mai buna persoana pentru un loc de munc nu este definit doar
prin naionalitatea lor. Ar fi, prin urmare, un sens de a examina alte aspecte ale
diversitii, att n izolare i ca un construct ansamblu, precum i integrarea alte
elemente relevante (de exemplu, CV, experiena internaional, etc.), n viitoarele studii
pe aceast tem. n acest scop, msurarea internaionalizare recomandat de Schmid i
Dauth ar putea fi un punct util de plecare pentru cercetri ulterioare (cf. Schmid &
Dauth, 2012, p. 785 [11]).
In acest studiu doar un aspect decide diversitii culturale a fost cercetat, ca
naionalitatea a fost singura "variabila proxy" (cf. Tacheva, 2007, p. 140 [35]). In alte
studii au examinat mai multe variabile. In general, ele au fost investigate n ceea ce
privete caracteristicile demografice ale membrilor SMT (cf. Herrmann & Datta, 2005
[56]; Marimuthu & Kolandaisamy, 2009 [71];. Ruigrok .a., 2010 [31]) i au fost adesea
analizate ca un construct, mai degrab dect separat (cf. Hambrick & Mason, 1984 [17];
Finkelstein & Hambrick 1996 [19], Tacheva, 2007 [35]). Ca un contor de orice critic a
analizei pariale efectuate n acest studiu, se poate argumenta c fiecare caracteristic
demografic poate avea un efect diferit i, ca atare, trebuie cercetate separat (vgl. Mayr,
2010, p. 39 [59]) .
Acesta poate fi pus la ndoial dac "cetenia" variabil demografic este o variabil
proxy adecvat pentru caracteristicile psihologice i comportamentul membrilor SMT (cf.
Edmondson, Roberto, si Watkins, 2003, 4 [72] p;. Lee & Park 2006 , p 196 [4],.... Schmid
& Dauth, 2012, p 773 [11]), ca oamenilor valori, credine i comportamente pot diferi
puternic n cadrul unui grup naional (cf. Kilduff et al, 2000, p 22 [ 60]). De i aceast
critic pare parial valabil, naionalitate sa dovedit ca o variabil clasic de cercetare
management intercultural, ca urmare a observabilitate i relaii implicite cu variabile
culturale a demonstrat de multe ori o aproximare suficient de corelaia cercetate.
Lund n considerare o evaluare global a corelaiei, faptul c SMTs sunt influen ate de
numeroi factori interni i externi, trebuie, de asemenea, menionat (cf. Bultel, 2009, p.
91 [73]). Capacitile interne i obiectivele nu sunt singurii factori care joac un rol;
circumstane externe, de exemplu situaia financiar global sau cererea de pe pia , de
asemenea, face acest lucru n egal msur. Aceste influene interne i externe au un
efect att asupra deciziilor de SMTs ", precum i a performanei unei companii.
Variabile folosite adesea n acest domeniu de cercetare, cum ar fi dimensiunea echipei de
management sau compania, au fost, prin urmare, integrate n acest studiu.
Membrii echipei de management nu lua decizii strict rationale, dar sunt constrnse n
plus lor de luare a deciziilor de tensiunile interactive ntre membrii echipei. Percep iile
un membru al echipei lui de i atitudini la diversitatea sau ncrederea reciproc poate
schimba modul n care interacioneaz cu colegii lor (cf. Tacheva, 2007, p 141 [35],. Van

Knippenberg & Schippers, 2007, p 531 [8];. Nakui et al. 2011, p. 2328 [10]). Bazat pe
"stereotipuri culturale, strategii de excludere, i sentimentul de superioritate" (cf.
Zweigenhaft & Domhoff, 2006, p. 234 [74]) formarea de grupuri diferite este comun, din
cauza acestei percepii, precum i identificarea cu colegii care sunt similare Exist un
organism larg stabilit de statutul de cercetare cu privire la nivelul de (cf. Loy, 1969 [75];
Smith & Abbott, 1983 [76])., care ar putea deroga un proces optim de alocare a
resurselor i de a reduce potenialul de capital social la la locul de munc. ntr-o echip
nu sunt aa-numitele faultlines (cf. Thatcher et al., 2003 [30]), care au un impact negativ
pe munca n echip. Astfel de procese interne n cadrul SMTs i ntre membrii lor
individuali ar putea fi o posibil explicaie pentru corelarea mici gasit in acest studiu
(vezi Bezrukova, Jehn, Zanutto, si Thatcher, 2009, p. 35 [77]).
Avnd n vedere c "firmele cu grade mai mari de coalignment rndul [SMT]
compoziia capital social, profilul strategic i mediul extern se vor bucura de o
performan superioar" (Shipilov & Danis, 2006, p. 22 [43]), firmele de aceea se
confrunt cu provocarea de a integra diversitatea cultural ntr-o abordare de
gestionare a problemelor strategic diversitate. Ca studiul nostru arat, reflectnd
internaionalizarea de afaceri n structura cultural a SMTs "ar putea avea un efect
pozitiv asupra performanei firmei. De asemenea, Zweigenhaft i Domhoff (2006) [74]
arat o incease n diversitate (etnic) n America Fortune 1000 de companii de peste
dou decenii (cf. Zweigenhaft & Domhoff, 2006, pp. 109-110 [74]). Prin urmare, firmele
germane ar fi bine sftuii s consolideze diversitatea lor nc slab cultural general n
SMTs . n acest scop, Thomas (2010) ofer un cadru cuprinztor care subliniaz c
"Organizatiile care doresc beneficiile variaiilor comportamentale care decurg din
diversitatea demografic ar fi nelept s nu pentru a elimina sau chiar a minimiza
tensiunea lor de reprezentare asociate" (Thomas, 2010, p. 56 [78]). Din pcate, actuala
german Guvernanta Corporativa Codex nu promoveaz n mod activ diversitatea
cultural n SMTs. Organul legislativ, prin urmare, ar putea lua n considerare
adaptarea reglementrilor la realitatea cultural divers de companii, care sunt vizate
de Codex. Cu toate acestea, presupunnd c provocrile i imponderabilitatea de o
cretere a diversitii culturale, managerii s-ar putea ", a se vedea diversitatea ca o
problem care trebuie rezolvat i mpinse deoparte" (Thomas, 2010, p. Xii [78]).
Concentrndu-se pe corelaia pozitiv ntre verificate cultural diversitatea i
internaionalizare succes organul legislativ ar putea s ncurajeze companiile germane
s respecte aceste reglementri noi posibile.
3. CONCLUZIE
Corelaia pozitiv presupune (pe baza Hambrick i teoria lui Mason "Upper-Echelon",
1984 [17]) ntre diversitatea cultural i nivelul de internaionalizare, propor ia de
venituri din strintate i suma de filiale n strintate a fost cercetat folosind 17
companii DAX i o colecie de date pe o perioad de 11 ani, i a fost evaluat folosind
modele liniare mixte.

Rezultatele empirice au confirmat ipotezele propuse, ca o corelaie mic a fost gasit in

acest studiu, ca i n alte studii. Cu toate acestea, rmne de vzut dac corela ia mici
poate fi atribuit unui efect slab diversitii culturale n firme germane sau dac
dimensiunea redus a eantionului, baza de date diferite sau metodele statistice de
analiz aplicat a avut un efect asupra rezistenei a corelaiei.
Avnd n vedere eforturi suplimentare de cercetare n acest domeniu tematic ar putea fi
folosit un esantion mai mare. n plus, accentul ar putea fi direc ionate ctre anumite
sectoare, astfel nct orice posibile diferene pot fi identificate. Studii suplimentare ar
putea analiza n direcia opus a corelaiei cercetate aici sau investiga corelaii neliniare.
Numeroasele studii despre SMTs i influena lor asupra succesului unei companii
prezint poziia special a temei. Cu toate acestea, un aranjament optim a SMTs
folosind variabile demografice ar fi dificil. Pe de o parte, procesele interne nu se cunosc
suficient de bine; pe de alt parte, exist multe influen e diferite cu privire la nivelul i
succesul de internaionalizare n medii interne i externe ale companiei. Cu toate
acestea, acest studiu a aratat ca diversitatea cultural a unei SMT are un efect pozitiv
asupra succesului de internaionalizare a unei companii. Prin urmare, poate fi folosit ca
un punct de plecare pentru continuarea cercetrilor conceptuale i metodic n att
diversitatea i echipele de conducere.