Elemente ale mediului global de afaceri

Determinanii mediului internaional de afaceri:

Politici

Economici

Socio-culturali

Tehnologici

Legali

Etici

ambientali

Globalizarea

Poate fi considerat cea mai nalt form de internaionalizare a activitii economice;

Nu este un obiectiv n sine ci un proces de tranziie;

Este un proces prin care distanele geografice au un rol tot mai mic n dezvoltarea
raporturilor economice, politice i sociale;

Factorii promotori ai globalizrii sunt:

Expansiunea ideologiilor liberale;
Progresul noilor tehnologii;
Revoluia informaional;
Globalizarea sistemelor de producie;
Expansiunea STN

Trsturile mediului global

Structura multipolar a sistemului economic i comercial global;

Apariia i creterea n importan a noilor concureni redutabili care provoac scala

avantajelor competitive;

Sfidrile lansate de noile paradigme tehno-industriale care fac ca dezvoltarea industrial a

viitorului s se sprijine pe concentrrile tehnologice formate n jurul IT, biotehnologiilor
i tiinei noilor materiale i produse;

Perfecionarea managementului cunoaterii i a celui al resurselor umane;

Dezvoltarea sustenabil;

Strategii de asumare a noilor avantaje competitive

Specific proprietii- deriv din mrimea firmei(genereaz economii de scar) i din

proprietatea asupra activelor imobilizate;

Specific localizrii- abilitatea de a obine input-uri de cea mai bun calitate, preuri
sczute, politici guvernamentale favorabile,factori infrastructurali, o distribuie spaial a
pieelor;

Internalizat- tranzaciile intracorporaie se dovedesc mai atractive dect cele cu terii.

Elemente definitorii ale mediului global de afaceri

Globalizarea presupune n primul rnd liberalizarea fluxurilor economice la nivel

internaional;

Globalizarea presupune reducerea intervenionismului statal;

Globalizarea nu este fezabil n absena unui proces de integrare;

Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii internaionale;

Globalizarea determin redefinirea fundamentelor competitivitii internaionale;

Abordare teoretic
Axe de abordare

n afaceri, concurena te va muca dac fugi de ea i te va nghii dac stai pe loc

Un cal nu alearg la fel de repede ca atunci cnd are de ajuns din urm i de ntrecut
ali cai

Sintagma afaceri internationale se refer la o mare varietate de activiti;

Derularea afacerilor se face sub influena factorilor PESTLE;

n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se structureaz pe dou niveluri:

general i specific.

Mediul specific

Reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra fiecrei organizaii n

parte;

Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte:

Furnizorii
Clienii
Concurenii
Instituiile financiar-bancare
Structurile de pia specifice sectoarele abordate
Structurile asociative care afecteaz direct organizaia

Mediul general- factori

Reglementri administrative i legislative

Norme de etic a afacerilor i coduri de conduit comercial

Tehnologii

Ecosistemul

Parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic,

Corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i strile de criz

3

Factorii culturali

Mediul internaional

Diversitate tipologic

La nivel de firm se delimiteaz trei meta-funciuni generice:

Autontreinere i autoreproducere
Relaionare cu alte entiti
Transformarea ca efect al propriei funcionri

Relaia organizaie-mediu este complet i dinamic:

Firma se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare direct la mediul su
Fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediul
Mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de manifestare
a comportamentului su.

Caracteristici ale mediului de afaceri

Dematerializarea activitilor economice

Internaionalizarea mediului de afaceri

Intensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri

Activele intangibile se caracterizeaz prin: (Horaiu Dragomirescu)

Au o existen discret i relativ volatil ca urmare a caracterului lor imaterial;

Ca regul, aceste active nu pot avea utiliti dedicate, previzibile i facil controlabile, dar
ofer oportunitatea unor aciuni multiple, de cele mai multe ori impredictibile. Punerea
lor selectiv n aciune necesit opiuni bazate pe nalt expertiz;

Utilizarea activelor intangibile reprezint o surs de autonomie pentru actorii individuali

i colectivi implicai i, totodat, favorizeaz comportamentele de tip auto-organizaional;

Utilizarea acestor active necesit competene specializate n domeniul tehnologiei

informaiei i al managementului cunoaterii, precum i tehnologii i proceduri din ce n
ce mai sofisticate;

Dei, n anumite circumstane, activele intangibile pot fi capitalizate i multe dintre ele
chiar fac obiectul tranzacionrii, valoarea lor economic nu este una intrinsec, ci este
una care se bazeaz pe recunoaterea acestora de ctre actorii societali interesai;

O bun parte dintre activele intangibile se formeaz n afara organizaiei care le utilizeaz
i opereaz, n mic msur, sub controlul acesteia;

Activele intangibile genereaz, n egal msur, avantaje competitive dar i

vulnerabiliti pentru entitile care le dein.

Tipologia mediului de afaceri

Mediul static
Variaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe latura lor
cantitativ
Variaiile sunt locale i conjuncturale iar impactul lor asupra situaiei d ansamblu
este redus
Variaiile fiind discrete, sunt relativ greu de perceput de ctre actorii economici
prin natura sa nu genereaz o cerere semnificativ de informaie extern

Mediul dinamic
Variaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe traiectorii, de regul,
ineriale i sunt rezultatul unor factori determinani, cu aciune stabil n timp
Punctele de inflexiune sunt absente sau intervin sporadic
Variaiile sunt previzibile i perceptibile distinct
Mediul genereaz o cerere semnificativ de informaie din exterior, care s
permit reacii adecvate de adaptare

Mediul turbulent

Variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de mare anvergur

Transformrile sunt contradictorii i necoordonate
Evoluiile sunt sesizabile dar impredictibile pentru actorii economici genereaz
reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor determinani, precum
i un aflux dezordonat de mesaje din mediul extern

 Genereaz i propag asupra acgenilor economici efectele perturbatoare, iar corelaiile

de echilibru i tendinele de dinamic sunt alterate provocandu-se frecvent stri de criz
Relaia manager-mediu
Atitudini manageriale

Mediu static

Mediu dinamic

Mediu turbulent

Orientare ctre interiorul

organizaiei

Pericol

Pericol ridicat

Eec probabil

Pericol

Pericol ridicat

Contientizarea interaciunii
organizaie-mediu
Supravegherea sistematic a
mediului

Pericol

Neglijarea sau subestimarea supravegherii mediului se traduce n:

Viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specific

Demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri

Gestionarea defectuoas a informaiilor despre mediu

Incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea de la nivelul

mediului

Insuficiena demersului de supraveghere a mediului conduce la:

Ratarea unor oportuniti

Ignorarea unor ameninri

Comiterea unor erori de orientare strategic n deciziile de restructurare

Autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare

Pierderea parial sau total de ctre mangeri a controlului asupra

performanelor i evoluiei propriei firme

Comportamentul firmelor n raport cu MA

Comportament reactiv

Comportament proactiv
6

Comportamentul reactiv limite

Decalaj de timp mai mare ce apare n ce privete elaborarea reaciilor fa de

tendinele de mediu

Adaptare dificil i inadecvat la mesajele pieei

Riscul adoptrii unor reacii distorsionate fa de strile de mediu

Stri de criz pe care le pot produce mediul economic, tehnic, social, etc.

Opiunile firmei sunt preponderent de natur tactic nu strategic

Comportamentul reactiv-condiii

Pentru firm, strile de mediu sunt date

Firmele i construiesc comportamentul ca rspuns la stimulii venii din mediu

Mediul nu poate fi influena notabil de ctre firm

Reaciile firmei sunt consecine derivate din strile de mediu

Condiiile de mediu se manifest ca restricii

Reaciile de adaptare ale firmelor se bazeaz pe condiiile prezente nu pe

cele viitoare

Comportamentul proactiv condiii

Mediul extern cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelor

Firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu folosindu-se de

autonomie i de iniiativ

Aciunile firmelor se bazeaz pe proiecte i strategii de aciune, precednd i

cauznd evoluiile mediului

Firmele se manifest dinamic i constructiv, aciunile lor fiind orientate spre

perspectiv.

Comportamentul proactiv efecte

Oportuniti
Punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de
dezvoltare i procese de schimbare
Extinderea posibilitilor de a obine i consolida avantaje competitive
Sporirea viabilitii comapniei
7

 Promovarea inovaiei, iniiativei i schimbrii

Vulnerabiliti
Riscuri sporite de eec
Pericolul apariiei monopolului tehnologic
Posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i
cele antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare

Provocri pentru companii i lideri n mediul international de afaceri

Abordri conceptuale

ncepnd cu anii 60, mediul organizaional a suferit numeroase transformri determinate

de o mare diversitate de fore;

Ca rspuns la aceste fore, organizaiile trebuie s adopte o nou paradigm s-i

schimbe viziunea, s fie mai sensibile i mai adaptabile la cerinele i ateptrile
partenerilor;

Liderii de astzi se confrunt cu schimbri rapide i permanente;

Cea mai dificil misiune a liderului este s navigheze printre obiective, de regul,
conflictuale;

Nelinitile liderilor de mine sunt:

Strategiile competitorilor-18%;

Managementul resurselor umane - 17,2%;

Provocrile tehnologice - 13%;

Modul n care pot induce creterea-12,5%;

Gestionarea portofoliilor-12,3%;

Cadrul legislativ-7%;

Satisfacerea cererii-3,3%;

Soluionarea diferendelor-2%;

Alte provocri.
8

Provocri

A trecut vremea curselor i a clreilor singuratici i a venit vremea parteneriatelor;

Cheia avantajului competitiv const n capacitatea organizaiei de a crea arhitecturi care

s creeze capital intelectual;

Provocarea pentru noii lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile

necaptate ale angajailor;

Un lider are de fcut 3 lucruri: s selecteze oamenii potrivii,s aloce resursele i s

rspndeasc rapid noile iniiative;

nclinaia contemporan este spre ierarhii mai plate i spre lucrul n echip;

Misiunea liderului este s recunoasc noile modele care apar i s poziioneze organizaia
ca parte a unei fore care redefinete;

n mediile de astzi, lanurile de valori se bazeaz mai ales pe resurse intangibile;

n ultima vreme a prins contur conceptul de inteligen emoional;

Sinteza cea mai sugestiv a timpurilor actuale este Doctrina lui Kotler.

Doctrina lui Kotler

1965-1980- Atenie; intete; Trage;

1980-1995- Atenie; Trage; intete;

1995-

- Trage; Trage; Trage;

De ce sunt importani liderii?

Liderii conduc prin vremuri n schimbare;

Ei determin direcia;
Ei deplaseaz organizaia din locul unde se afl spre locul unde ar trebui s se
afle;

Liderii fac lucrurile s se ntmple;

Ei modeleaz cultura organizaiei;
Ei dispun de uneltele managementului modern;

Liderii sunt fore motrice ale schimbrii;

9

 Ei privesc realitatea cu obiectivitate;

Ei mobilizeaz resursele necesare;
Ei i ncurajeaz pe ceilali s i urmeze.
Ce nseamn leadershipul ?

Capacitatea i actul de a conduce-faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva;

S mergi dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a-i influena pe alii s se
descopere plenar;

S fii un negustor de sperane;

S aib caliti care i deosebesc de ceilali;

Atribute eseniale ale liderilor n afaceri

Competene tehnice-cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a domeniului

n care activeaz;

Abilitatea de a abstractiza-uurina de a gndi logic, strategic, schematic;

Palmares - un trecut presrat cu realizri notabile;

Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a comunica, motiva, delega;

Fler - abilitatea de a identifica i cultiva talentul celorlali;

Judecat-luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiii de informaie

imperfect;

Caracter - calitile care i definesc identitatea.

10 secrete ale succesului

1.Leadership-ul trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta;
2. Rolul fundamental al liderului este de a da oamenilor o direcie;
3. Viziunea trebuie s energizeze oamenii, s-i inspire;
4.Viziunea trebuie s fie bine vndut;
5. Singur viziunea nu este suficient;
6. Liderul trebuie s demonstreze n permanen;
10

7. Liderul trebuie s stabileasc ateptri nalte;

8. Liderul trebuie s delege i s sprijine;
9. Totul se bazeaz pe ncredere;
10. Toate aciunile trebuie s vizeze rezultate.
Atributele liderului din domeniul afacerilor

ncrederea n sine i insuflarea acesteia i la colaboratori;

Pasiunea pentru munca depus;

Dragostea de oameni;

Capacitatea de nsingurare;

Tria de a recunoate c nimeni nu-i mulumete cnd lucrurile merg bine, dar toi te
nvinovesc cnd merg prost.

Provocrile la adresa liderilor

Liderul trebuie s inspire o viziune mprtit;

Dac ai putea inventa viitorul, ce viitor ai crea pentru organizaia mea i pentru
mine?
Care este visul meu profesional i intelectual?
Care este agenda mea personal?
Ce vreau s demonstrez?

S modeleze drumul

S i mputerniceasc pe ceilali s acioneze

S provoace procese

S ncurajeze inima

4 lucruri mici pe care le fac liderii mari

Cnd fac o ofert de angajare tiu cum s vnd un post n cadrul organizaiei astfel nct
s inspire i s motiveze;

11

Un lider trebuie s aib n jurul su cel puin o persoan care poate s i pun chiar i cele
mai dificile ntrebri ;

Un lider i dezvolt cunotinele, abilitile i capacitatea de a-i nelege pe ceilali,

pentru a menine relaii interpersonale eficiente;

Un lider se autoevalueaz tot timpul, avnd n vedere mai multe criterii, personalitatea sa,
stilul de gndire, valorile (Deborah Britt Roebuck Kennsaw State University)

O companie a identificat 9 atribute personale ale liderilor si:

Carisma i farmecul personal;

Respect pentru individ i problemele lui;

Stimulare intelectual;

Curaj;

Responsabilitate;

Flexibilitate;

Integritate;

Judecat;

Respect pentru alii.

Adepii Leadership - ului adaptiv :

Gndesc i acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra mediului;

Sunt proactivi;

Folosesc un stil de leadership care nu cunoate canoane;

ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii;

Sunt capabili s recunoasc cnd greesc;

Studiaz mediul cu atenie;

Pot genera alternative inedite de aciune;

Construiesc capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare;

Rmn contieni de ateptrile acionarilor;

12

Sunt dornici s experimenteze;

nva toat viaa;

Preuiesc i ncurajeaz inovarea, schimbarea.

Stiluri i particulariti ale liderilor

Nimeni nu poate fi original dac ncearc s imite pe cineva;

Poi nv din experienele altora, ns n nic-un caz nu poi avea succes dac ncerci s
fii ca ei;

Oamenii au ncredere n tine atunci cnd eti original i autentic, nu o replic a altcuiva;

Liderii autentici demonstreaz pasiune pentru obiectivele pe care le stabilesc;

Liderii i pun valorile n practic i conduc att cu inima ct i cu mintea;

Liderii se autodisciplineaz pentru a obine rezultatele pe care le doresc;

Liderii tiu bine ce sunt;

Liderii stabilesc relaii semnificative i de durat;

Cele 25 de lecii transmise de Jack Welsh

condu (lead);

Condu ct mai puin;

Structureaz-i viziunea;

Simplific;

Comportate ct mai puin formal;

Energizeaz - i i pe alii;

Confrunt-te cu realitatea;

Percepe schimbarea ca pe o oportunitate;

Preia ideile bune de la oricine ar veni acestea;

Urmrete cu consecven obiectivele;

Minimizeaz birocraia;

13

Elimin graniele;

Pune pe primul loc valoarea;

Promoveaz ali lideri;

Creeaz o cultur autentic a nvrii permanente;

Valorific tot capitalul uman de care dispui;

F ca toi colaboratorii s joace n aceeai echip,

Consolideaz;

Cultiv ncrederea;

Creeaz un climat atractiv pentru afaceri;

Accept c poi ocupa i alt loc dect locul I;

Preuiete calitatea;

Focalizeaz-te pe inovare;

nnoiete la viteza maxim;

Comport-te ca i cnd ai fi o companie mic.

Lecii de via

Drumul ctre un lidership autentic ncepe prin a-i nelege povestea de via;

Dup cum spunea romancierul John Barth Povestea vieii tale nu este tot una cu viaa
ta. Ea este ceea ce tu povesteti...

n loc s se victimizeze adevraii lideri folosesc experienele (chiar traumatizante) pentru

a da un sens vieii lor;(Ex.1 Daniel Vassela)

Cum s ajungi s te cunoti pe tine

Majoritatea ntreprinztorilor tineri se strduiesc s obin succese palpabile care

s fie apreciate de ctre ceilali (bani, notorietate, putere, statut social sau
performane economice punctuale);

Principala provocare nu este s obii succesul ci s-l menii;

Pentru ca un lider s se cunoasc pe sine are nevoie de curaj i de onestitate s

nu ajungem ca Dumnezeu s-i dea omului ct poate duce
14

Ex. 2 David Pottruck

Cum pot fi puse n practic valorile i principiile

Nu vei afla care i sunt valorile dac acestea nu vor fi testate sub presiune.

Este uor s faci o list valorilor n care crezi i s trieti n conformitate cu

acestea cnd lucrurile merg bine;

cnd apar momentele de criz se testeaz valorile.

Ex. 3 John Huntsman

Gsirea echilibrului ntre motivaiile intrinseci i extrinseci

Deoarece liderii autentici trebuie s menin grade nalte de motivare i s

pstreze un echilibru n viaa lor, este foarte important ca ei s neleag ce anume
i motiveaz;

Cheia succesului este echilibrul ntredorina de validare extern i motivaiile

intrinseci care ofer un sentiment de mplinire personal(hedonistul i ascetul)

Ex. 4. Debra Dunn

Crearea unei echipe care s te susin

Liderii puternici i alctuiesc echipe de succes care s-i ajute s se menin pe

drumul cel bun;

Trebuie s ai cel puin un coleg care i poat spune adevrul necosmetizat golgolu

Muli lideri au avut cel puin un mentor care le-a influenat cariera

Ex. 5 i 6....

Gsirea unui echilibru n via

Pentru a duce o via echilibrat trebuie s pui laolalt toate elementele sale
componente(munc, familie, comunitate, prieteni etc.) astfel nct s fii acelai n
toate mediile;

n lidership nu se poart viei duble

Ex.7

Cum s-i ajui pe alii s fie lideri

15

Nite lideri autentici recunosc c activitatea de conducere nu ine doar de succesul lor
personal sau de capacitatea de a avea subordonai loiali;

Secretul unei bune organizaii este s aib lideri la toate nivelurile

Ex. 8 Anne Mulcahy

Cum poi s devii lider

Managerul unei firme de brokeraj spunea tii ct de greu este s devii ef atunci cnd
ai scpat lucrurile de sub control. Este greu de exprimat n cuvinte. Este acelai
sentiment ca atunci cnd urmeaz s ai un copil. n ziua x-1 nc nu ai copilul. n ziua x
deodat te trezeti c eti printe i se presupune c trebuie s tii totul despre cum s ai
grij de copil

De ce este greu s conduci ?

Managerii nou numii constat c sarcina pe care o primesc este mai solicitant dect se
ateptau;

Managerii i dau seama c exist o deosebire ntre capabilitile pe care le au i cerinele

pe care le implic noua funcie;

n calitatea avut anterior, succesul depindea de experiena personal i de iniiativele

luate. n calitatea de manager, individul este responsabil cu stabilirea i implementarea
agendei pentru o ntreag echip.

Ex.......

Idei greite pe care le au managerii despre rolul lor

Managerii dispun de un grad ridicat de autoritate;

Autoritatea decurge automat din poziia managerial;

Managerii trebuie s i controleze subordonaii direci;

Managerii trebuie s pun accent pe construirea unor relaii bune ntre angajai;

Managerii trebuie s se asigure c lucrurile merg bine;

Managerii nu trebuie s cear sprijin de la efii lor;

Etapele ce trebuie parcurse pentru a deveni un lider autentic

Cine sunt persoanele i care sunt experienele care v-au marcat n primii ani de via ?

16

Care sunt instrumentele pe care le folosii pentru a deveni contieni de propria valoare?
cum suntei voi cu adevrat?care sunt momentele n care v spunei vou nsev/niv
acesta sunt eu?

Care sunt valorile la care inei cel mai mult? Care este sursa lor? S-au schimbat valorile
semnificativ fa de cele din copilrie?Cum sunt influenate de valorile n care credei ?

Care sunt motivaiile extrinseci?Care sunt motivaiile intrinseci? Cum gsii echilibrul
dintre ele?

Ce fel de echipe v susin?Cum v ajut echipa s devenii adevrai lideri? Cum ar trebui
s v diversificai echipa pentru a v lrgi perspectiva?

Este viaa voastr echilibrat? Putei fi aceeai persoan n toate ipostazele? Dac nu ce
v reine?

Ce nseamn s fii original? Suntei mai eficieni n calitate de lideri atunci cnd avei un
comportament original?

Care sunt paii pe care i facei n prezent, dar mine sau la anul, pentru a v dezvolta
spiritul de lider ?

Calitile unei companii ctigtoare

Poziionarea privilegiat;

Agilitatea;

Disciplina;

Concentrarea.

11 gafe n afaceri

Wall Mart

Northwest Airline

Mac Donalds

General Motors;

Banca Naional din Kazahstan

Grecia

Steve Wynn
17

Productorul apei minerale Fiji

Windows Live Search

Lanul cafenelelor Starbucks

Time Broad casting

Revoluie la nivelul mediului european de afaceri

Componente ale revoluiei actuale

Globalizarea pieelor;

Creterea vitezei cu care se realizeaz diseminarea activelor, ndeosebi a celor intangibile;

Demantelarea ierarhiilor manageriale tradiionale;

Prevalena economiie bazate pe cunoatere i inovare.

Globalizarea firmelor europene

Se produce ca reacie la globalizarea preferinelor de consum,a produciei i a flucxurilor

de capital intelectual;

Nevoi globale alimenteaz produse i servicii globale;

Cel mai mult conteaz consumatorul mediu preocupat de confort, coniven i rapiditate;

Succesul se bazeaz pe locul ocupat n ierarhia sectoarelor n care firma opereaz;

Externalizarea unora dintre activiti nu mai este doar o problem de opiune managerial
ci devine un parametru esenial al competitivitii;

Producia n strintate devine o nou form de economie de scar dar mai ales de gam;

Arhitectura corporativ

n ultimii ani s-au maturizat noi idei cu privire la management i la structurile

organizaionale;

Se vorbete tot mai frecvent de firma ideal definit prin:

Se specializeaz n zona competenelor sale pivot;
Se concentreaz pe promovarea unor brand-uri proprii;
18

 Este o organizaie a nvrii;

Are relativ discrete liniile de demarcaie dintre compartimente;
Are o arhitectur convergent;
Este n egal msur new i now;
Dispune de o bun guvernan i se promoveaz valorile eticii corporative.
Radiografia excelenei n afaceri-criterii

Calitatea general a managementului;

Calitatea produselor i a serviciilor;

Inovativitatea;

Valoarea ca o investiie pe termen lung;

Potenialul de a mobiliza resurse,

Responsabilitatea fa de societate;

Responsabilitatea fa de mediu;

Folosirea optim a activelor companiei;

Nivelul de internaionalizare
Creativitatea i inovativitatea companiilor

Conceptul de economie bazat pe creativitate i ia locul treptat celui de economie

bazat pe cunoatere;

Cunoaterea devine o marf i se delocalizeaz ctre pieele emergente cele mai

dinamice;

Pentru a concura cu acetia, companiile europene trebuie s se orienteze ctre conceperea

i lansarea de noi produse bazate pe nelegeerea nuanelor culturii consumatorilor nainte
ca acestea s fie manifestate;

Se consacr conceptul CECOR;

Condiia succesului stimularea creativitii;

Care este soluia? Europenizarea cii americane sau promovarea unei ci autentic
europene?
19

Ci sigure ctre eec

O politic de pre superagresiv;

Folosirea unor tactici manageriale inadecvate locaiei i culturii zonei;

Neluarea n considerare a reglementrilor zonale cu privire la comerul engros sau

endetaile;

Subestimarea concurenei fcute de competitorii locali;

Un management defectuos al relaiilor de munc.

Cele 4 principii ale succesului n afaceri

Exploatare ca prioritate n raport cu explorarea;

Diversificarea portofoliilor;

nvarea din greelile trecuturlui;

Pruden maxim n ce privete schimbarea

Concluzii ale studiului

S-a constatat c este preferabil valorificarea avantajelor comparative existente n locul

inovrii;

Cultura corporativ nu este principalul determinant al diferenierii;

Sunt dificil de stabilit factorii care determin succesul;

Cultura organizaional n companiile internaionale

Conceptul de cultur organizaional

un set de credine mprtite cea mai mare parte din personalul unei organizaii,
referitoare la modul n care oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele
mai importante scopuri i sarcini de realizat

un ansamblu de valori, credine i sensuri majore mprtite de membrii unei

organizaii

20

un ansamblu de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente conturate n timp

ntr-o organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i funcionalitatea i
performanele

Corelaia cultur naional-cultur organizaional

Culturile organizaionale aparin sociologiei, n timp ce culturile naionale aparin

antropologiei;

Culturile organizaionale se bazeaz pe practic, n timp ce culturile naionale se bazeaz

pe valori;

Culturile organizaionale se nva cnd suntem aduli, n timp ce culturile naionale au

fost nsuite cnd eram copii;

Culturile naionale se asimileaz n etapa pre-pubertii, n timp ce culturile

organizaionale se asimileaz n etapa post-pubertii.

Caracteristici

Este sinergic-reprezint mai mult dect suma componentelor sale;

Este determinat istoric- reflect evoluia n timp a organizaiei;

Este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri);

Este fundamentat social-este creat i pstrat de grupurile ce alctuiesc organizaia;

Este relativ greu de modificat;

Niveluri ale culturii organizaionale

Geert Hofstede structureaz CO pe urmtoarele niveluri:

Al credinelor i convingerilor;
Al valorilor i atitudinilor;
Al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei.

D Roberts identific alte 3 niveluri:

Nivelul exterior, de suprafa;
Nivelul secund;
Nivelul teriar
21

Subculturile organizaionale

Sunt delimitate, de regul, n funcie de apartenena organizatoric i de profesia

salariailor;

Subculturile organizaionale:
Se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei;
Sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti de
mare complexitate i diversitate;

Subculturile profesionale:
Reflect specificul principalelor categorii de salariai;
Sunt bine conturate i importante cnd exist muli salariai cu profesii nrudite;
Reflect interesele i ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit
context organizaional.

Dimensiunile culturii organizaionale

Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;

Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;

Orientarea cuprinztoare, centrat interorganizaional, n raport cu orientarea profesional

intra i extraorganizaional;

Orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis;

Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens;

Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv);

Variabile care determin cultura organizaional

Cultura naional;

Istoricul firmei;

Natura proprietii asupra firmei;

Managementul firmei;

Salariaii din cadrul organizaiei;

22

Mrimea firmei;

Intensivitatea tehnologic i domeniul n care opereaz firma;

Situaia economic a organizaiei;

Scopul i obiectivele organizaiei;

Sistemul de management;

Mediul legal n care acioneaz firma;

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Simbolurile;

Normele comportamentale;

Ritualurile i ceremoniile;

Statutele i rolul personalului;

Miturile organizaionale;

Aa-zisul folclor organizaional;

Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group

Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nua ai realizat
nimic; ai dreptul s spui-am greit;

Tine-te de o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz n inovarea

produselor i n marketing;

Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC: sistem de premiere adecvat, mai
buna soluionare a reclamaiilor i finanare bazate pe bun sim ;Nu uita c ntr-un dolar
sunt 100 de ceni; nva s-l multiplici pe fiecare;

Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care a reuit s vnd produsele;

Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe oricine despre orice;

Cnd faci o afacere pune-i ntrebarea: de ce sunt aa de norocos?

Devenind ef nu primeti autoritate ci responsabilitate;

Pentru a realiza operaiuni de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai productivi

bine pregtii, loiali i puternic motivai;
23

Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena;

Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva incorect.

Normele comportamentale

Normele formale - implementate prin reglementri oficiale de natur organizaional;

Normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii curente;

Ritualurile i ceremonialul

Ritualuri de pasaj ( de trecere);

Ritualuri de declasare;

Ritualuri de mplinire( de performan);

Ritualuri de rennoire;

Ritualuri de soluionare a unor stri conflictuale;

Ritualuri de integrare;

Statutul i rolul personalului

Cele dou elemente nu sunt considerate de toi specialitii componente ale CO;

Statutul se refer la poziia ierarhic i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul

organizaiei;

Statutul unui salariat are o tripl determinare:

Funcional;
Ierarhic;
Personal sau informal

Istorioarele i miturile corporative

Sunt deosebit de importante la companiile de tradiie i cu performane de top;

Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi, sau de o mare parte din
salariai, sub form de evenimente derulate cndva n firm;

Contribuie la definirea eroilor firmei;

24

Istorioarele pot rspunde la anumite ntrebri i dileme cu care se confrunt salariaii la

un moment dat;

Printre ntrebrile la care istorioarele ofer un rspuns regsim:

Ce trebuie fcut cnd un superior nu respect regulile organizaiei?

Cadrele de conducere sunt i ele oameni?

Poate orice salariat s avanseze n vrful ierarhiei?

Ct de probabil este concedierea ntr-o anumit situaie dat?

Cum va reaciona eful n cazul unei anumite atitudini?

Cum se va descurca organizaia confruntat cu o anumit situaie conjunctural?

Funciile culturii organizaionale

Funcia de integrare a salariailor n cadrul firmei;

Funcia de direcionare a salariailor;

Funcia de protecie a salariailor;

Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei;

Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale;

Cultura organizaional la organizaiile de succes

n ultimii 10 ani, reducerea dimensiunilor, restructurarea, reorganizarea i

retehnologizarea au afectat profund organizaiile;

Studiile arat c dei oamenii rmn ataai de munca lor ei sunt mai puin ataai de
patronii lor;

Reducerea loialitii angajailor fa de firm este determinat n principal de lipsa de

comunicare n interiorul companiei i de tipul de valori promovate de organizaii;

O succesiune de posturi la o succesiune de patroni este un scenariu tot mai des ntlnit;

Se cultiv tot mai mult TQM;

Exemplu interesant- Lincoln Electric

Starea de fapt atipic:

25

 Angajaii nu beneficiaz de concedii medicale sau de odihn pltite de firm;

Trebuie s-i plteasc singuri asigurrile de sntate;
Orele suplimentare nu sunt pltite i sunt obligatorii;
Conducerea nu ia n considerare vechimea n munc la promovare;
Conducerea nu beneficiaz de avantaje suplimentare;

Cu toate acestea compania:

Este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu arc i unul din
marii productori de motoare electrice
are profit n fiecare trimestru de peste 50 de ani i nu a concediat pe nimeni de
peste 40 de ani
fluctuaia personalului este foarte redus
angajaii suntde peste dou ori mai productivi dect media sectoarial.

Etica i responsabilitatea social

Percepii despre oamenii de afaceri

Partea goal a paharului

Sunt mincinoi
Prejudiciaz prin aciunile lor mediul nconjurtor
Produc i vnd orice numai s obin profit

Partea plin a paharului

Opereaz cu onestitate
Cred n valori perene
Sunt coreci i integri
Sunt modele de succes

Cheia succesului
26

S se adopte cele mai adecvate msuri ntr-un context dat

S se exercite explicit un comportament etic

S se alimenteze responsabilitatea social

S se consacre reputaia c firma furnizeaz bunuri i servicii complexe i la timp care

maximizeaz satisfacia consumatorilor

O firm care dorete succesul pe termen lung nu o poate face fr s se bazeze pe:

Etica n afaceri
Standarde de calitate
Valori morale
Forele care contribuie la conturarea unui comportament etic n afaceri sunt

Individuale problema central a afacerilor este cum s satisfaci nevoile unui grup de
oameni ntr-o manier care s fie:
mulumitoare pentru salariai,
satisfctoare pentru consumatori,
profitabil pentru acionari i
responsabil pentru societate

Organizaionale

Legale

Societale

Indivizii se confrunt cu urmtoarele dileme etice

Stadiul 1 Preconvenional indivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile

sunt respectate doar de teama unor penalizri sau pentru recompensare

Stadiul 2 Convenional se iau n considerare interesele i ateptrile celorlali cnd

se adopt deciziile. Regulile sunt respectate ca urmare a apartenenei la un colectiv.

Stadiul 3 Postconvenional- indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva

dilemele etice. Se iau n considerare interesele personale, de grup i sociale.

Brbaii rezolv dilemele etice folosind urmtoarele principii

27

Respect n primul rnd drepturile celorlali

Se ntreab ce este just i ce nu

Preuiesc caracterul decisiv al problemelor

Adopt decizii cu coeficient redus de ambiguitate

Caut soluii care sunt n mod obiectiv corecte

Se bazeaz pe reguli

Sunt condui de logic

Accept relativ uor autoritatea altora

Femeile

Respect mai degrab simmintele

Se ntreab cine va fi afectat de decizia respectiv

Evit se fie judectori

Caut mai uor compromisul

Caut acele soluii care minimizeaz efectele negative

Se bazeaz mai mult pe comunicare

Sunt ghidate de emoii

Provoac autoritate.

Cele mai comune dileme etice sunt

Onestitate i integritate

Loialitate versus ncredere

Conflictul de interese

Furnizarea de informaii ctre teri

Niveluri etice ale culturii corporative

Preocuparea pentru etic

Angajaii trebuie sprijinii s identifice problemele de natur etic
28

 S fie orientai cu privire la modul n care firma ateapt s se comporte

Raionarea etic deriv din faptul c exist zone gri n care indivizii trebuie s aleag
alternativa i consecinele ei

Acionarea etic

Leadership-ul etic- conductorii nu trebuie doar s vorbeasc despre etic ci s o i

demonstreze prin aciunile lor.

Responsabilitatea social a companiilor

Acceptarea de ctre manageri a obligaiei de a considera profitul, satisfacia

consumatorilor i binele societal ca valori la fel de importante pentru performanele
firmei

n mod tradiional, performanele companiilor au fost apreciate prin prisma contribuiei

lor la dezvoltarea economic i prin locurile de munc pe care le creau

n prezent conteaz:

Oportunitile egale la nagajare

Respectarea diversitii culturale a anagajailor
Responsabilitatea fa de ambient
Locuri de munc sigure pentru sntatea angajailor
Oferirea de produse sigure n exploatare
Responsabilitatea social

Fa de public n general

Fa de consumatori

Fa de salariai

Mediul legal, tehnologic i politic internaional

Probleme de dezbatere

Sisteme legale n practica internaional

29

Legislaia din ara de origine a companiei; diverse tipuri de restricii

Legislaia din rile gazd; interferene

Mecanisme de soluionare a eventualelor diferende

Climatul tehnologic internaional

Riscuri de natur politic

Sisteme legale n practica internaional

Sistemul anglo-saxon (common law)

Dreptul intern (statutory Laws)

Dreptul civil

Dreptul religios

Dreptul birocratic

Legislaia din ara de origine a companiei tipuri de restricii

Sanciunile comerciale

Embargoul

Responsabilitatea pentru produsele livrate

Extrateritorialitatea

Reglementarea practicilor neloiale

Legislaia din rile gazd

Aspecte de natura proprietii

Naionalizarea
Exproprierea
Confiscarea
Privatizarea
Restricii privitoare la deinerea unor participaii

Drepturile de proprietate intelectual

30

Impactul companiilor multinaionale asupra rilor gazd

Efecte economice

Efecte politice

Efecte culturale

Evaluarea impactului CTN

Aducerea de capital

Crearea de locuri de munc

Transferul de tehnologie

Utilizarea unor furnizori locali

Noi oportuniti de export

Dezvoltarea infrastructurii

Creterea productivitii i a calitii activitii subcontractanilor

Noi metode de management i o nou cultur organizaional

mbuntirea standardelor ambientale

Reglementarea diferendelor

Care legislaie este aplicabil n caz de diferende?

n care dintre ri se vor rezolva problemele?

Prin ce modaliti s se rezolve nenelegerile?

Cum se vor pune n aplicare soluiile la care s-a ajuns?

Soluionarea diferendelor

Pe cale amiabil sau prin consultri-recomandabil

Prin folosirea unor mediatori-cea mai bun alternativ

Prin apelarea la arbitrajele comerciale-definitiv, clar dar costisitoare

La Curtea de Justiie-se recomand evitarea

Mediul tehnologic internaional

31

Investiiile Strine Directe

Transferul de tehnologie

Proprietatea intelectual

Protejarea cunotinelor, a mrcilor i a denumirilor de origine

Pirateria economic

Tipuri de riscuri

Riscuri politice
Confiscarea
Exproprierea
Internalizarea

Riscuri economice
Controlul asupra cursului de schimb
Legislaia cu privire la coninutul local
Restricii de import
Controlul preurilor i fiscalitatea imprevizibil

Riscuri tehnologice

Riscuri socio-culturale

Riscurile politice

Schimbri radicale ale strii de fapt

Elemente de incertitudine

Implicarea puternic a factorului politic

Acestea pot afecta serios profitabilitatea companiilor

Evaluarea riscurilor specifice unei ri gazd

Stabilitatea politic

Stabilitatea social
32

Dinamica creterii economice

Convertibilitatea monedei

Productivitatea muncii

Accesul la sursele de capital i securitatea mprumuturilor

Riscurile de naionalizare

Dezechilibrele din balana de pli

n funcie de natura climatului din ara partener sunt necesare urmtoarele:

nelegerea adevratului coninut al conceptului de negociere

Atenie la ambiiile partenerului

Respectarea protocolului care se impune

Folosirea unei abordri personalizate i sociale

Argumentele s fie solide i bazate pe fapte

Atenie la factorul timp

Construirea ncrederii

Atenie mrit la comunicarea nonverbal

Cunoaterea momentului cnd discuiile trebuie s nceteze.

Cnd negociem trebuie

S cunoatem membrii celeilalte echipe i poziia lor

S tim s ascultm i s observm

S urmm minuios agenda de negocieri

S punem ntrebri cnd este cazul

S lum notie

S avem permanent mai multe alternative

S inem seama de faptul c timpul nu este totdeauna esenial n raport cu ctigurile

33

Management strategic internaional

Probleme de abordat

Provocrile managementului strategic internaional;

Alternative strategice de baz aflate la dispoziia firmelor;

Componentele unei strategii internaionale;

Procesul derulatoriu al managementului strategic internaional;

Nivelurile unei strategii internaionale.

Provocrile managementului strategic internaional

Managementul strategic internaional este un proces dinamic, complex i multivalent de

programare menit s permit formularea i implementarea celor mai fezabile strategii
care s permit unei companii s concureze cu succes pe pieele externe devenite tot mai
complexe;

Procesul de dezvoltare a unei strategii internaionale este cunoscut mai bine ca proces de
planificare strategic;

Planificarea strategic este, de regul, n responsabilitatea managerilor de top de la sediul

central al corporaiei sau a celor mai bine plasai manageri de la nivelul filialelor;

Strategiile internaionale reprezint elaborate complexe care permit atingerea de ctre

firme a obiectivelor lor fundamentale

Pentru elaborarea i adaptarea celei mai adecvate strategii managerii trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:

Ce produse i/sau servicii intenioneaz firma s realizeze i s comercializeze?

Unde i cum i propune s realizeze aceste produse sau servicii?

Unde i prin ce metode le va vinde?

De unde i cum va procura resursele necesare?

Cum i propune s-i depeasc concurenii?

Managerii care elaboreaz o strategie intern/extern trebuie s opereze cu:

34

Un guvern

mai multe guverne

O moned

mai multe monede

Un sistem contabil

mai multe sisteme

Un sistem politic

mai multe sist.politice

Un sistem legal

multiple sisteme

O singur cultur

o varietate de culturi

legale

Firmele internaionale trebuie s valorifice urmtoarele surse de avantaje competitive:

Eficiena global- eficiena localizrii, economiile de scar, economiile de gam.

Flexibilitatea ntre piee;

Efectul de nvare

Obs. Este dificil ca toate acestea s fie valorificate simultan.

Alternative strategice

Strategia etnocentric (Home replication strategy)

Strategia multiar

Strategia global

Strategia transnaional

Strategia etnocentric

O firm i folosete competenele pivot sau avantajele competitive de care dispune

probate pe plan intern la fel i pe pieele externe pe care ncearc s ptrund;

Decidenii apreciaz c ceea ce s-a dovedit de succes la intern va merge la fel i pe alte
piee.

Strategia multiar

Compania este privit ca o colecie de filiale care opereaz relativ independent, fiecare
fiind focalizat pe o anumit pia;

Fiecare filial are posibilitatea s adapteze produsele, campaniile de marketing i

tehnicile de comercializare pentru a rspunde cel mai bine specificului pieei;

Aceast abordare este eficace atunci cnd.

35

 Sunt diferene evidente ntre piee

Efectele de economie de scar n producie, distribuie i comercializare sunt
reduse
Costurile de coordonare ntre companie i sucursale sunt ridicate

Companiile, de regul deleg considerabile abiliti decizionale managerilor de filial.

Strategia global

O companie global consider ntregul mapamond ca o singur pia;

Obiectivul principal este crearea de produse sau servicii standardizate care se vor adresa
la fel tuturor consumatorilor;

Se prezum c consumatorii sunt asemntori indiferent de naionalitate,

Preocuparea principal este obinerea economiei de scar;

Procesul decizional seconcentreaz la cartierul general.

Strategia transnaional

Combin avantajele eficienei globale cu beneficiile responsabilitii locale,

Compania poate opta s centralizeze anumite funcii ale managementului (C-D, funcia
financiar) i s delege alte funcii (marketing, MRU);

Pentru a obine o reea independent de operaiuni, firme acord o atenie considerabil

coordonrii i integrrii activitilor filialelor.

Componentele unei strategii internaionale

Competenele distinctive

Gama de operaiuni

Diseminarea resurselor

Sinergia

Competenele distinctive

Se rspunde la ntrebarea- Ce facem noi evident mai bine dect concurenii notrii

Avantajele competitive pot fi:

36

Tehnologii de ultim or

Reele de distribuie flexibile i performante

Practici manageriale valoroase

Mrci de prestigiu, denumiri comerciale sau o mare notorietate a companiei.

Gama operaiunilor

Rspunde la ntrebarea unde ar trebui s ne dezvoltm afacerile

Gama de operaiuni poate fi definit n termeni de:

Regiune geografic
Piee sau nie de pia
Competene distinctive

Diseminarea resurselor

Rspunde la ntrebarea- ct de eficient pot fi alocate resursele de care dispunem

Resursele de care dispune o companie sunt limitate

Nu este recomandabil s se rspund la primul impuls

Aceast parte a planificrii strategice stabilete prioritile pentru firmele cu resurse

relativ limitate.

Sinergia

Rspunde la ntrebarea- n ce mod diferite elemente ale afacerii se pot potena reciproc

Scopul sinergiei este s se creeze o stare de fapt n care ntregul este mai mare dect suma
prilor sale.

Nivelurile unei strategii internaionale

Strategia corporativ
Strategia unui singur tip de afacere
Strategia diversificrii omogene
Strategia diversificrii eterogene

Strategia de afaceri
37

 Diferenierea
Leadership-ul prin costuri totale
Strategia de focalizare

Strategiile funcionale

38