Cultura organizaional

"n timp ce particularitatea unui individ transpare n personalitatea sa, individualitatea unei
organizaii se manifest n cultura sa."
(Eldrige i Crombie, 1974)
Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la
locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i
la coal.
Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii
i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa
social, sex, generaie, organizaia de munc etc.
Exist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din
cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta.
5.1 Definirea i evoluia conceptului de cultur
Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile:
a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei.
b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.).
c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socio-profesionale, mod de
gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor.
d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o
coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare.
Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite
de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel:
Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii
ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este
propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot
asemna, dar nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt forme de comportament.
Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate
regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se
reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar
mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute.
Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi.
Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit,
explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura
naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n
interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este
important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se
regsesc n acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un
1

meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care
presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt
parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen.
n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele
sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente
membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu
instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine,
simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur
diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni
i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte.
Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale.
Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii
sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde
i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale,
dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american,
sau japonez).
Evoluia conceptului de cultur organizaional
Preocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n cercetrile lui Mayo i Barnard
n anii 30, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982)1 prin
lucrarea lor devenit best-seller, In Search of Excellence.
Definirea sa este considerat adesea vag dei n 1952 existau nregistrate 164 de definiii ale
culturii2 aprute nainte ca acest subiect s devin unul de actualitate.
A fost semnalat de ctre antropologi existena a numeroase curente de gndire, coli n domeniul
culturii organizaiei (anexa nr. 2).
1 T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best
run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127
2 C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition,
New York, Vintage, 1952, p. 35
Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o dat cu dezvoltarea societilor
transnaionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaional i apoi la cel
global.
O definiie tradiional separ cultura ntr-o cultur obiectiv i o cultur subiectiv; prima face
referire la aspectele materiale, produsele i faptele create de ctre o organizaie pentru a-i afirma
personalitatea sau identitatea, a doua, fundamental, cuprinde sistemele de credine i ipoteze
fundamentale care fiind mprtite de toi membrii unei organizaiei le permite s funcioneze
mpreun.
Pentru a defini cultura am putea rezuma reinnd c organizaia ARE, pe de o parte, o cultur i,
pe de alt parte, ESTE o cultur.

n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri
i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu
piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de
majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale
unor demersuri colective.
n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei
configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor,
ntr-un sens antropologic. Identitatea cultural, sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat n
trei subansamble culturale.
Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici
noiuni cum ar fi obiect i mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar c toate acestea
ating mai degrab problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz aceast
inovare.
Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator coordonatoare ce ine de putere i de
mediul social: moduri de exprimare a autoritii, organizare ierarhic, proceduri de gestionare a
informaiei etc.
Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raionalitatea eficient,
obiective de optimizare, criterii de performan, raporturi ntre bani i rentabilitate.
SCHEIN E.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat
le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul
su i de integrare intern.
3 E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture,
Organizational Studies, 1983, p. 13-28
Pn n anii 70 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte
dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la
mediul lor i dificultile acestei adaptri. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei
dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printro structur flotant n
cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe
care sunt implicai n organizaie.
n acest context Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiii
de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern
a ntreprinderii.
Noiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou i fructuoas a rolului
informalului fa de formal, a umanului fa de structur, a comportamentului i experienei fa de
metode i raionalitate.
5.2 Componentele culturii organizaiei
Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem
cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i
grad de centralizare sunt totui foarte diferite.

Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea

majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl
toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere.
Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din:
a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat
Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima
experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista.
Fondatorii sunt importani prin:
caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte,
gesturi, caracteristici familiale);
4 M. Thvenet, La culture dentreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993, p. 54-56
abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei
n raport cu mediul, piaa etc.);
principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern,
relaiile cu clienii, furnizorii, etc.);
Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini
aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac
ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de
supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul
gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de
conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angajai
membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones ntreprinderea a
trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s
integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv.
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie.
b) Istoria
Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern.
Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii.
Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la:
o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu
concursul compartimentului de marketing);
o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost
competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor);
structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia
funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii;
structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi
analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea
activitilor etc.);
4

 conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de
carier efectuat etc.;
strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare,
internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat:
de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de ai pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt
revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul.
de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului,
sau unor date inexacte;
de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp.
c) Ocupaia (profesia)
Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct
output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical.
Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte
se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de
exemplu).
Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se
refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea.
Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de
gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s
acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu
sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n
maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls
individual i unuia colectiv.
Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune
care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau
execut.
Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice
ntotdeauna.
Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau
sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru
c arat toate acestea.
Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile
i modurile de funcionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale
este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii
sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu
satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat.
Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c:
5

unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise
mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei;
poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i
cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor;
poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele
reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor;
pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii.
e) Semne, credine i simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici:
ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare
cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile
vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie
de raionalitate i eficacitate);
semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din
biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie
aparte (sunt semne);
modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea
vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri
de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile
ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou si negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i
atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat.
Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observatory avizat i care dispune de o
metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile
i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei.
Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile,
sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori,
evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi
obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a
personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare
etc.
tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu
vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face;
semnificaia limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau
identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e
ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.
Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de:
detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar
pentru a atrage atenia observatorului;
imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observare;
importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea
mult mai n profunzime.
5.3 Tipuri de culturi organizaionale
umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor
existente ntre interpretrile conceptului de cultur.
Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile
luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel:
A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi)5:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer
motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane
nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate
cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea
mediului ambiant.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce
promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu
precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i
ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie
cu schimbrile mediului.
Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea
subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere,
altruism i deschidere spre exterior.
5 T. Zorlenan, E. Burdu, Ghe. Cprrescu, op. cit., p. 189-223
B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului,
(clasificarea T. Deal i A. Kennedy)6:
Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n
funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n
departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului.
Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de
cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.
Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor
aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar
putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere
ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai

trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii
mediului le poate cauza deseori probleme.
Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii
imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura
caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg
consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin
volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale
atunci cnd apare o problem7.
Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri
stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui
asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat
poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii
deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntrun mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i
soluii creative.
6 T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate
Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
7 C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85
Risc nalt
"Macho" "Bet the
Company"
"Word hard
Play hard" "Proces"
Risc redus
Figura 5.1 Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie8
C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn &
McGrath)9, conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu
valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante
pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot
exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi
guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie.
Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de
culturi:
Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i
productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz
pe competen.
Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional
a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai
n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante
ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa.

Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i
achiziionarea resurselor.
Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu
sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s
fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul
lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i
intensitii efortului depus, dect dup rezultate.
8 T.E. Deal, A.A. Kennedy, op. cit., p. 95-98
9 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991, p. 6784 Immediate lente Reacii imediate
Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze.
Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea
aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile
sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i
interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt
apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale
fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele,
integritatea moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de
stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de
specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui.
Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor
criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile
dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.
Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)10 culturile sunt de patru tipuri:
Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor
mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la
centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic;
concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere,
degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de
satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte
eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific
organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care
formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul
templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectful
procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de
ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; 10 C. Handy , op. cit., p. 84-98, atmosfer relativ
calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale;
ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de

statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane
ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.
Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i professional al indivizilor;
personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori
promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale;
perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de
creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate.
Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de
consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar
ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;
individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate
profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii
fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n
stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi:
consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre
universitare.
E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale
(Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele
particulariti:
Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz
imaginea tatlui, ce au un character puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de
formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai
familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi
iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz
principiile: a ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piard
obrazul.
Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea
este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de
gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt
considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala
cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea
postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a
conflictelor.
Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe
obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la
punerea lui n practic; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional,
practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea
la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea
sau recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective; criticile sunt
constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat.

10

Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie;
autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de
gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt
considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare;
motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii
management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea.
F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie
(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)12 regsim patru tipuri de culturi organizaionale:
Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit
ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce
produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un,
(12 D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West Publishing
Company, 1992, p. 75-93) grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea
pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite
ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti.
Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de
libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate,
firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii
recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club
recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este
ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit.
De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de
ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca
oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines,
majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata.13
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar
din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru
a devein experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va
ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a
experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola,
IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari
productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de
produse electronice.
Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete
securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De
obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare,
ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care
accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va
atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea
profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip
echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii
11

caracterizate printr-o (13 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84) evoluie ciclic
(boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere,
edituri, en-grositi i firme de produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent
ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici
academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n
tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput
ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.
5.4 Formarea, funciile i utilitatea culturii organizaionale
5.4.1 Formarea culturii organizaionale
Formarea culturii se realizeaz:
a) Procesele sociodinamice
Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit
asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au a priori caracteristici diverse
(personalitate, atitudine, stil, etc.).
Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s renune (parial) la
obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s
coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s resolve
probleme cum ar fi:
mprirea puterii i a autoritii;
mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri;
stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate);
condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi
membri.
Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
14 Herv Laroche, Management. Aspect humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991
b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership)
Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie
predominant, acetia sunt fondatorii i leaderii care: dispun de mijloace privilegiate pentru a
modela cultura: au putere i/sau intervin la nceputul proceselor, iau decizii marcante i au puterea
de a-i impune alegerea fcut.
Sunt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac,
cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i apar modelele.
Chiar dac este contient sau nu leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui
are o semnificaie pentru ceilali. Se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare:
situaii noi, excepionale, grave. In sfrit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta
indivizii.
Rezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente
ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. In acelai timp nu putem considera c aceast
influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii

12

organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl

descriere.
Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate
aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea c, uneori,
comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat.
c) Cultura i nvarea (procesele de nvare)
n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am
vzut, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i
informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest
ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele
i a-i desfura munca.
n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt nglobate
n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate.
Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie
sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu,
raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea
poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de
genul comparaiilor "A este ca i B", "B este diferit de C"), de legtur cauz efect ("dac A atunci
B"), principii de aciune ("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc.
O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin
aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula
informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va adduce rezultate
pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate.
Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup
anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de
nvare, i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi
asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de
altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local
sau cultura ocupaiei, de exemplu.
n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se
sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i
procesul de nvare.
n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii
ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le
susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua.
5.4.2 Funciile culturii organizaionale
Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt:
astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor organizaiei s
neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o
adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile
interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei.

13

Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite s pun ordine n

complexitatea care l nconjoar, s gseasc regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este
confruntat. Acestechipament mental funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i
comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a
judeca.
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura
semnaleaz:
ce este important i ce nu este;
ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un ochi;
la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind;
ce este normal i ce nu este.
Percepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor.
Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gsete
n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n
jurul lui, n organizaie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea
sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze.
Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput este mobilizat experiena
acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse: reguli implicite
sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese
sau eecuri anterioare.
Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective.
Valorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea percepiilor, nu numai
retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd previziunile i anticiprile fcute de organizaie.
A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica
membrilor organizaiei cum s acioneze.
La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la
problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Exemple de astfel de efecte de programare
sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se mbrca, de
a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu
care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul
deciziilor neobinuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile.
Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o
regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (caz neprevzut; absena unui responsabil
abilitat; urgen)? Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i
suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz
deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. Aceste
informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri
morale i n comportamente ale unor eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente,
analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice.
A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi.

14

Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea,

confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i
istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care
la rndul lor vor duce la precizarea unor credine.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea
generalizat. De exemplu, ce nelegem printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta
n organizaie c dinamismul este obinuit?
Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare
sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite;
vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este
interesant sau nu.
5.4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii
Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor
organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la:
Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor.
Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al
achiziiilor.
Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale n timp.
Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem.
nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc.
Prin faptul c exist ntr-o organizaie cultura prezint importan sub mai multe aspecte
dintre care patru par s aib o relevan deosebit:
a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii.
Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie
de cultur n situaii de genul:
ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita
la msuri juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe
orientrile; fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des ntlnite astzi; ntreprinderilor care
s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd
ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi
care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant
pn n acel moment etc.
b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic.
Urmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura ntreprinderii este
ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice
realiste i realizabile. O cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei
afirmri pe termen lung. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic
cultura organizaional joac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de
comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii
efectuat la intervale regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile
ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei
15

creaz un context pozitiv i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o
ctigtoare. O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele
de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite
conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o
ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Existena normelor culturale este
baza identificrii i angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa
ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra
manierei de aciune.
Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie
ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu
identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm.
Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia
urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie
integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de
securitate i apartenen la o comunitate.
Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se
angajeaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea aciunii membrilor si.
5.5 Cultura organizaional variabil de management
Diversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul crescut al schimbrilor pe care
le sufer mediu ambiant, aduc noi cerine i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaiei,
iar acetia deseori nu sunt pregtii s fac fa n mod corespunztor situaiei.
n cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problem sunt diferenele sau similaritile
dintre ara de origine i cea a filialei; sau, ntr-o negociere, reprezentanii localnici au obiceiul s
treac direct la afaceri, sau mai nti au loc o serie de activiti sociale? Poziia lor iniial este o
ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul
trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel puin, s poat lucra eficient n cadrul culturii
locale.
5.5.1 Relaia cultur organizaional cultur naional
Nu putem neglija relaiei dintre cultura naional i cea organizaional. Succesul economiei
japoneze de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80, concomitent cu declinul dominaiei
economice americane, a condus la ncercarea de a gsi o explicaie plauzibil pentru diferenele
evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele dou ri (Meek 1988). Ouchi (1981) a
descoperit c aceste diferene organizaionale corespund cadrului culturilor naionale i a argumentat
c unele caracteristici ale managementului japonez, n special cea privitoare la strategiile de resurse
umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legtura existent ntre cultura naional
i cea organizaional este crucial. Aceste cercetri au fost popularizate de ctre Excellence
Movement (Peters i Waterman 1982 ; Deal i Kennedy 1982).
Unul din studiile care se refer direct la relaia existent ntre cultura naional i cea
organizaional este cel condus de Hofstede i colectivul (1990). Ei aduc n discuie faptul c latura
16

cultural naional i cea organizaional deriv din surse diferite. Cultura naional, n viziunea lor,
cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate la nceputul vieii n
cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei
exist valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea
cultural este bazat aici pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul
unor procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa individului. Hofstede i colectivul postuleaz
existena unui nivel cultural care interfereaz, nivelul ocupaional, care este influenat att de valori
ct i de practici.
Omul de tiin, Geert Hofstede15, a adresat ntrebri legate de munc unui numr de 116.000 de
angajai ai IBM, localizai n 40 de ri (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii
folosite). Au participat practic toi angajaii de la muncitori la directori.
Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n lungul crora
valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor culturi:
Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fa de putere - gradul n care membrii
societii accept o distribuie inegal a puterii:
distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea este acceptat ca fiind natural,
superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt subliniate;
distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia: inegalitatea este minimizat,
superiorii sunt accesibili, diferenelor de putere nu li se acord mare importan.
Individualism versus colectivism:
societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz: independena,
iniiativa individual, intimitatea;
societile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizeaz
interdependena, loialitatea fa de familie am intelessau clan.
Masculinitate versus feminitate:
culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: difereniaz clar rolurile sexelor,
sprijin dominaia brbailor, subliniaz performana economic;
culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri sexelor, subliniaz
egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vieii.
Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n care oamenii se simt
inconfortabil n situaii nesigure i ambigue):
evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul creia sunt accentuate: regulile,
eglementrile, munca din greu, conformitatea, sigurana;
evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul creia persoanele sunt puin preocupate
de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist)
culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaz:
struina, perseverena, chibzuina, atenie fa de diferenele de poziie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria)
accentueaz: feminitatea, stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social.
Folosind aceeai metodologie utilizat i n Cultures Consequences (1980), cercettorii au
ncercat s extrag caracteristicile de baz ale culturii organizaionale dintr-un sondaj de 20 de
17

uniti din 10 organizaii din Danemarca i Olanda. Rezultatele obinute (Hofstede i colectivul
1990; Hofstede 1991) aduc n discuie existena a ase dimensiuni, practici, care descriu cadrul
cultural organizaional (vezi Anexa 3)
5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic
Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o perspectiv de soluionare a
problemelor concrete, ce apruser n cadrul activitilor desfurate n anii 80. Succesul fenomenal
al crii Preul excelenei popularizeaz noiunea de cultur i ptrunderea acestei noiuni n
discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au fcut din cultur o tem central a
managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la mod i de aspectul su comercial, ideea
de cultur ofer specialitilor i practicienilor din management o prghie suplimentar de aciune n
cadrul organizaiilor.
neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur organizaional lmurete n zilele
noastre probleme de adaptare strategic i de managementul resurselor umane, ca i evoluii
economice, tehnologice i ale societii, dndu-le o anumit claritate.
Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o ca pe un puternic instrument
strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza
iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o
cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea total la aceast
cultur.
Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi, de exemplu16:
misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n
fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina
puternic spre iniiativ);
vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru
experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii);
importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal,
importana funciilor diverilor vice - preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de
cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing);
modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul
echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilitile de
instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia echitabil, cum sunt motivai
oamenii);
16 Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986
Cultura organizaional
rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi,
posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei,
tratamentul egal, condiii speciale.);
criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere
(vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii
etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor);

18

 organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus,

punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc,
utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);
stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor
comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i
adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor
individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai
sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu);
tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate
n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la
cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine,
comportamentul practicat n desfurarea edinelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci
de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis,
preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare);
evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat,
cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i
politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi
n organizaie).
In plus multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabulary specializat i o gam larg de
simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor
s fie considerai ca strini de ctre colegii lor.
5.5.3 Cultura organizaiei i managementul resurselor umane
Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care recunoate explicit diferenele
instituionale dintre Europa i SUA n relaiile angajailor. Aceast distincie nu e desigur o
propunere cu totul nou. Aa cum remarca Pieper18, naiunile industrializate din vest au dezvoltat
abordri caracteristice ale MRU care ntr-adevr indic unele similariti, dar sunt diferite, deseori
contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare c n practic nu exist un singur concept
universal de MRU.
Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru
diferene este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste.
Aceasta are implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui i asupra
reaciei lor la practicile de management.
Clark (1996) concluzioneaz c n cazul naiunilor europene exist 3 elemente comune de MRU
care depesc graniele naionale:
recunoaterea importanei Resurselor Umane ca surs a avantajului competitiv;
delegarea responsabilitii pentru Resursele Umane ntreprinderii i/sau managerilor din
domeniu;
19

 integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de Resurse Umane i a strategiei generale.

n timp ce aceste 3 principii de baz pot fi aplicate ctorva naiuni europene, mediile sociale pe
care ele le conin expun nc importante diferene culturale i instituionale. Dei exist dovada
convergenei unor noiuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic
nelegerea contextelor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica
cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei orientri mai individualiste spre problemele de
compensare i relaiile dintre angajai i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda
descurajeaz angajaii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU (Clark i Pugh19 1997).
n Frana, prezena puternicilor angajai-proprietari restrnge descentralizarea funciilor MRU.
Una dintre funciile MRU cele mai susceptibile la influen cultural i de aceea cel mai probabil
s ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influene este evaluarea performanei. Odat cu
expansiunea continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori internaionali
experimentai, angajarea corect de manageri i poteniali manageri strini devine o funcie
important a MRU. nelegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la
alta.
Aceste contraste dintre societi n funciile MRU pun adevrate probleme dezvoltrii unei
abordri consistente a conducerii RU ntr-o organizaie global. Exist numeroase probleme
implicate n cercetare pentru o politic internaional efectiv de MRU. Unul dintre determinanii
importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior.
Exist 3 atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta n privina managementului
internaional al RU: adaptivul, exportivul i integrativul (S. Taylor i colaboratorii20 1996).
Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de consolidarea practicilor
multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizaiile cu o atitudine
exportiv fa de MRU accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
Abordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul creia sunt aplicate
standardele locale.
Evident, orientarea societii-mam va fi influenat de ateptrile culturale ale rii de origine. Se
va atepta, de exemplu, ca ntr-o ar unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie
mult mai obinuit.
Elemente de gestiune a resurselor umane
La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de
gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea i selecia cadrelor;
integrarea personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i sistemele de
gestiune a personalului.
Previziunea necesarului de personal
Previziunea ncadrrii cu personal este de importan strategic, i este indispensabil chiar dac
este vorba de promovare intern (angajaii rmn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de
promovare).
Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n
funcie de potenialul i performanele profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte
aspecte precum vrsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare.
Recrutarea i selecia cadrelor
20

n msura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai cnd aceasta nu
este posibil vom apela la recrutarea extern. Bunii colaboratori nu pot fi angajai dect ntr-o
proporie limitat. Dac se va gndi pe termen lung se va putea realiza o selecie din vreme; a crete
i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i ncredere. Cadrele recrutate din
interior ofer avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Exist adesea
bariere care mpiedic promovarea intern.
Prin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. In acest domeniu este dificil s se
revin asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoate
gndindu-se la trecut c: "practic toate greelile pe care le-am fcut au venit de la faptul c mi-am
ales greit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina
de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextual strategic i cultural; ar trebui fcut n final o
alegere nu neaprat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii
existente i strategiei dorite. n ceea ce privesc posturile cheie esenial este dac persoanele
respective se pot integra n familia ntreprinderii. Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile
tehnice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea
ntreprinderii trebuiesc artate candidatului cu deschidere i realism.
Integrarea personalului
Primele experiene ntr-o ntreprindere l marcheaz pe orice nou colaborator. Primirea lui n
organizaie poate fi privit att la nivel informal (valorile, reaciile i comportamentele pe care le
observ), ct i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau exist ceva
anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora). In cadrul
organizaiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primete o carte a fondatorului Jim Trybig, n care
sunt expuse convingerile fundamentale ale ntreprinderii.
Promovarea personalului i gestiunea carierei
Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c nu se ntrevede nici un curs de
perfecionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui
de asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rotaia posturilor,
delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea competenelor, perfecionri n strintate).
Formarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i de cultur, sensibiliznd
angajaii prin discuii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale.
5.5.4 Cultura i motivarea angajailor
Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de
dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele
care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca
"automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali.
ntr-o societate mai colectivist, oamenii ncearc, n primul rnd, s-i ndeplineasc obligaiile fa
de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre
obiective mai importante: instituia sau ara. Aceti oameni nu sunt preocupai de mplinirea
propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali
membri ai grupului. n literatura american acest factor motivaional nu apare.

21

n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip
"ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv
"respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii i Masculinitate-Feminitate.
Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este:
oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i
trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic.
Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ri, adic patru
tipuri de motivaii:
rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au aceeai caracteristic cultural:
indice sczut la Controlul incertitudinii cultur Feminin. Li se potrivete nainte de toate punerea
n practic a unei motivri prin performane i prin calitatea relaiilor umane. Acestor ri le place s
msoare performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului
de via.
S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un
slab Control al incertituinii.
Motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i a
unei realizri personale. Aici regsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i Herzberg.
Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe au o cultur Masculin
combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe
sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc intens. Aceste ri
au realizat o puternic cretere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).
Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin,
combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice sunt
motivaiile prin securitate i apartenen. i solidaritatea de grup este important, chiar n raport cu
binele individual.
5.6 Cultura organizaiei n sectorul serviciilor n Romnia
n cadrul companiilor internaionale, cultura naional, prin dimensiunile ei, poate influena
puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaii pot fi motivai ntr-o ar de
lucrul n echip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/
Colectivism); n acest caz cultura acionnd asupra sistemului de motivare.
n Romnia, studierea culturii organizaiei se afl la nceputuri; n 1997 s-a fcut primul studiu, pe
baza unei cercetri la nivelul ntreprinderilor din ara noastr. Rezultatele sunt caracteristice strii de
tranziie, care i-a pus amprenta pe mentaliti, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma
alinierii lor la teoriile din literatura internaional de specialitate, prin faptul c sunt trasate profiluri
de cultur pe baza situaiei reale, concrete a organizaiilor romneti, profiluri crora li se asociaz
tipurile de conducere corespunztoare.
Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial invizibil i de aceea, foarte greu
de observat. n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol primordial,
direcionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i
aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane.

22

Intervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, ajutndu-ne s ne dm

seama cum funcioneaz ntreprinderea pe care o analizm. De exemplu, dac am fi ntrebai cnd ne
punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s
rspundem deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuri; aa se ntmpl i n
cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obinuinei ntr-un anume fel; de cele
mai multe ori la ntrebarea De ce procedai aa? angajaii vor rspunde Pentru c aa se fac
lucrurile la noi. nainte de a fi utilizat aceast metafor - cultura organizaiei - puini erau n
organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Cnd au fost angajai
consultani, acetia s-au ntrebat de ce organizaia ntmpin dificulti n anumite situaii i au
nceput s observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. S-a constatat adesea c numeroi
conductori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i astfel acest comportament
incontient care se manifest prin modul de a fi al oamenilor a nceput s fie studiat i luat n
considerare n organizaii.
Jonglarea cu cultura organizaional poate deveni un puternic instrument managerial, ceea ce
demonstreaz c aceasta depete starea de concept i poate fi cu succes pus n practic.
n servicii, avnd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre meserii impun o pregtire
superioar, culturile au unele trsturi specifice:
Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului;
Comportamentul lucrtorului din servicii trebuie s fie conform poziiei sale de om de contact cu
clientul;
Munca n echip;
Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
Controlul direct al angajailor de ctre efi;
Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea client-angajat, angajat-angajat,
angajat-ef ;
Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o comunicare uoar, rapid i
eficient ntre ele;
Salariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali factori motivaionali, ca:
atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare.
De reinut ar fi faptul c istoricul societilor din Romnia nu se leag n mod deosebit de
fondatorul sau conductorii acesteia aa cum se ntmpl n marile companii internaionale; istoricul
nu este corelat cu managementul societii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras,
de ce dotare dispune, etc.). ns trebuie reinut c personalul i ndeosebi anagementul asigur
personalizarea fiecrei societi n parte.
Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce
o organizaie fr s-i cunoatem valorile,organizaia fiind o mic naiune care are credinele i
valorile sale. Numai cnoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai
innd cont de ea o putem schimba.
Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i inflexibilitate i sunt adesea
ameninate de pierderea sensibilitii la schimbri interne sau externe fapt care constituie un pericol
pentru traiul sntos al organizaiei.

23

ntruct ndeosebi schimbrile determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune c exist
culturi ideale, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.
Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic, protejat i izolat de clienii si
ntr-o ntreprindere flexibil, disponibil i deschis trebuie s fim contieni c avem nevoie de
timp, ncredere i perseveren. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dac nu este
nsoit i de schimbri la nivel structural. In zadar se ncearc o orientare ctre oameni dac sunt
pstrate nc apte sau opt nivele ierarhice.
Trebuie s existe de asemenea o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai adesea este nevoie de
mult curaj pentru a impune msuri personale i organizaionale drastice legate de schimbare. Uneori
este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaiei, crearea de cellule
culturale la nivelele ierarhice inferioare putnd dinamiza schimbarea dorit.
ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura
dorit i recompensnd pe cei ce acioneaz n concordan cu aceasta dei este adevrat c muli
conductori nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mijloacele indirecte. Este indispensabil,
de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se constate schimbrile efectuate i s se dea
eventual noi impulsuri.
ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organizaii este
preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre specialiti din afara acesteia. In cadrul interveniei
asupra culturii experiena unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei ct i pentru
a menine evoluia procesului de intervenie.
Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la
condiiile particulare din ntreprindere ntruct fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal
valabil de cultur a ntreprinderii. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat ci ea se
dezvolt treptat i este unic.
De asemenea putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un management
contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri.
Evoluiile sau schimbrile de strategie trebuie s in cont de contextul cultural pentru a reui.
Cultura ntreprinderii este un sprijin n orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa
de identificare i creeaz un sentiment de securitate i refugiu.
Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angajailor i deci asupra
reuitei ntreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite
ameliorarea productivitii.
Noiunea de "cultura organizaiei" tinde s fie inclus tot mai des n studierea organizaiilor i s
devin o nou variabil a managementului.
Pentru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi strategii i
structuri adaptate la pia, dar i metode indirecte, care pot influena comportamentele, n special
punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.

24