Sunteți pe pagina 1din 11

1. Coninutul categoriei de management.

Concept, teorii, evolutie


1.1. Definiii, evoluie, sensuri i modaliti de folosire.

Motto,
Viaa poate fi neleas numai privind napoi,
dar trebuie trit privind nainte
(Kierkegaard)
Termenul de management are o origine veche, chiar dac folosirea lui a devenit uzual
de relativ puin timp. Rdcinile sunt n vechea limb latin, de unde cuvntul a avut urmtoarea
evoluie:
Etimologie:
Limba latin: manus = mnuire, manevrare, pilotare;
Limba italian: maneggio, maneggiare = prelucrare manual;
Limba francez: mange = dresajul cailor, locul destinat acestei activiti; mnage = lucruri
gospodreti; mnager = a ocroti;
Limba englez: to manage = a dirija, a administra, a conduce;
Managementul reprezint nc, dup muli specialiti, procesul care trebuie s conduc la
ndeplinirea obiectivelor unui grup instituionalizat, indiferent de mrime, scop, form de
proprietate, loc i timp. De la conducerea din antichitate i pn la managementul din mileniul
III, competiia ntre concepte, teorii, mentaliti, modele, practici i paradigme confirm, din nou,
aseriunea c schimbarea este singura noastr constant. Sintagma se cere a fi apropriat
proactiv i antreprenorial pentru organizaiile moderne. Logica uman i concurenial, dar i
intuiia impun specializarea managerilor n schimbare i chiar generarea ei, pentru a obine
avantaje competitive temporare. Ordinea, certitudinea i echilibrul sunt iluzii temporare i n cele
mai solide instituii sau organizaii. Secolul XXI avantajeaz profesionitii flexibili i curajoi.
La ntrebarea ce este managementul s-a rspuns n infinite modaliti, simplu sau
complex, clasic sau modern, strict tiinific sau teoretico-aplicativ. Ceea ce apare comun la
variantele studiate, este apexul acestei tiine i profesiuni, i anume, drumul spre atingerea
obiectivelor.

Adaptarea definiiei Asociaiei Americane de Management surprinde c managementul


presupune:
-

A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceasta;


A fi orientat spre neagresarea mediul nconjurtor;
A lua decizii rezonabile privind finalitatea social a instituiei; o permanent cntrire a
ceea ce se vrea i ceea ce se poate;
A avea ncredere n subordonai, realiznd un bun empowerment, acceptnd
imperfeciunile oamenilor i ale organizaiei;
A descentraliza sistemul managerial i a aprecia oamenii n funcie de rspunderea
asumat i rezultatele obinute: printr-un proces de
management eficient, dar nu
ntotdeauna i foarte eficace sau parial eficace i eficient, ntr-o multitudine de
combinaii.
Dup ali autori, managementul nseamn:

Managementul rezid n studiul proceselor i relaiilor de management, pentru a


descoperi legi, principii, metode de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, 2011);
- Managementul este procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora, corect, la
timp i n limitele bugetului (David Gustafson);
Managementul este un produs al puterii i el reproduce acea putere n organizaie (The
politics of Management Knowledge, London, ).
Managementul devine un mecanism complex de ndeplinire a mandatelor publice i a
misiunilor organizaiilor private sau nonguvernamentale n noul context formal european i
internaional i n noile condiii economice i sociale, care impun profesionalizarea conducerii i
renunarea la imixtiunea politic major.
Ca tiin, managementul i propune studiul esenei acestui proces, cu scopul de a oferi
exemple, posibil de urmat sau de evitat, de ctre cei ce dein puterea sau muncesc n diferite
entiti i doresc modernizarea, descentralizarea i eficientizarea lor.
Managementul secolului XXI este un proces de comunicare abil, intuitiv, profesionist
intrapersonal i interpersonal, de combinare flexibil a resurselor rare sau abundente, a
raionalului cu emoionalul n alegerile strategice ncrcate de risc i incertitudine. Acest proces
presupune viziune i fler, mix de aptitudinii i competene, gestionri flexibile ale dezordinii. El
necesit strategii fezabile, ndrznee, creative. Cheia succesului individual i colectiv se afl la
oamenii inteligeni, neinfluenai politic, care, independeni i motivai adecvat, ndeplinescc
rezonabil mandatele politice macroeconomice ale statului sau obiectivele proprii.

Evoluie
Primul efort remarcabil de formare i dezvoltare a tiinei conducerii se situeaz la
nceputul secolului XX, etap dominat de preocuprile oamenilor de tiin de a descoperi ci
de cretere a eficienei organizaiilor, cu scopul de a mri producia. Folosind ca metode
principale experimentul, normarea, planificarea i controlul, prinii managementului de astzi

rspundeau nevoilor timpului i, n primul rnd, unei cereri globale imense. Abordarea clasic a
noii tiine cuprinde dou mari ramuri, i anume: o variant predominant pragmatic ce analiza
managementul la nivelurile inferioare ale organizaiei i o variant sintetizatoare, care extinde
studiul spre ntreg, urmrindu-se componentele conducerii unei organizaii. Reprezentantul
ultimei abordri, respectiv inginerul francez Henry Fayol, rmne reper al conducerii
administrative.
Abordrii clasice i urmeaz cea comportamental, care ghideaz preocuprile tiinei
spre om, resurs capabil s sporeasc rezultatele organizaiei prin promovarea unor relaii
adecvate ntre efi i subalterni.
Abordarea tiinei managementului, numit i cercetarea operaiunilor (C.O.) a fost
dezvoltat dup anii 30 ai secolului trecut i a presupus aplicarea metodelor tiinifice i a
tehnicilor cantitative pentru atingerea scopurilor organizaiei. Metoda a nregistrat succes n
domeniul militar i a fost extins i la alte tipuri de organizaii.
Din perspectiva managementului instituiilor publice este absolut necesar s amintim
modelul autoritii i raionalitii conceptualizat de sociologul Max Weber.
Aproape de mijlocul secolului trecut, managementul se profesionalizeaz, iar lucrarea
americanului James Burnham, The Managerial Revolution, aprut n anul 1941, deschide noi
perspective teoriei manageriale i capitalismului managerial. Cartea propulseaz termenul de
management ca vector al progresului i civilizaiei moderne i marcheaz victoria societii
manageriale, condus de noii profesioniti, managerii.
tiina conducerii, n diferite variante, a fost folosit n sec. XX, iniial de organizaiile
mari, apoi i de cele mici, prelungindu-i valenele i apropriindu-i altele noi n secolul nostru.
Valenele noi au n vedere: managementul triunghiular i sistemul deschis de
management, globalizarea, acceptarea riscului, a incertitudinii, a situaiilor neprevzute,
remodelarea pe un management centrat pe om i competene. nlocuirea managementului
tehnocentric cu un management antropocentric, ca i trecerea de la managementul calitii spre
cel al informaiilor i al cunoaterii despre cunoatere constituie provocri ale prezentului, dar
mai ales, ale viitorului.
Ca un tribut firesc pltit trecutului, recunoatem c preocuprile pentru ceea ce numim
astzi management se regsesc n zorii civilizaiei umane, iar persoanele care s-au aplecat
studiului spre a-i deslui calitile i defectele sunt mult prea numeroase pentru a avea pretenia,
chiar i a unei minime i corecte enumerri a lor. Semne ale planificrii, organizrii, conducerii
de excepie au fost lsate de civilizaiile sumerian, babilonian, roman, greac, ca i cele care
au urmat acestora pn n epoca contemporan. Strategiile unor oameni celebri au schimbat
istoria, iar urmele miestriei, talentului, cunoaterii sau flerului sunt cunoscute astzi ca
minuni ale lumii, opere i capodopere, cutume, legi, aezminte, culturi. Ele uimesc i sunt
utile sau doar interesante pentru liderii i cetenii de azi, ct i pentru generaiile urmtoare.
Mini strlucite, figuri autoritare, despotice adeseori, au condus popoare, au distrus, au creat
civilizaii i modele proprii fiecrei lumi i fiecrui timp. Pentru managerii cunosctori,
realizrile unor gigani, ca i erorile lor constituie lecii viabile i posibil repetabile. ncepnd cu
secolul XX i ndeosebi dup 1950, tiina conducerii a evoluat spre management, reper

schimbtor, dar indispensabil al progresului organizaiilor, o condiie sine qua non a existenei
lor. Cutarea excelenei a condus la descoperirea de posibile repere i metafore care surprind nu
prin noutatea relativ a tuturor, ci prin trsturi fine, valabile n activitatea de conducere,
influenare, schimbare, inovare. Mai mult studiul celor trite de alii ne poart prin lume,
atemporal i ne ntrete convingerea c folosind inteligenele pozitive i evitnd erorile brutale,
avem ansa de a lupta ntre tendina de a ne supune la prea multe reguli i riscul de a avea prea
puine. Infinita diversitate d ansa identificrii scopului generos, i anume, cutrea echilibrului
precar i relativ, necesar evitrii extremelor. Nu exist principii imuabile; apar mereu fapte,
oameni, evenimente, mprejurri, fenomene. Legile sunt imperfecte, popoarele le schimb,
oamenii superiori ncearc s ndrume i s se ndrume; de astfel de oameni, raionali i cu
control emoional, are nevoie managementul.

1.2.

Sensuri i modaliti de folosire:

Managementul, ca termen, acoper o palet larg de sensuri i sfere de utilizare, izolat sau n
familii de cuvinte devenite sintagme. Cteva dintre acestea sunt:
- Arta, flerul, intuiia, priceperea de a manipula o organizaie spre ndeplinirea misiunii i
obiectivelor sale;
- tiin, de sine stttoare, avnd ca obiect de studiu procesele i relaiile de management
din organizaii;
- Sistem deschis de cunotine, deprinderi, practici, atitudini;
- Administrarea profesionist a unei entiti n schimbare;
- Oamenii ndreptii i capabili s influeneze o comunitate instituionalizat;
- Organizator i coordonator de resurse;
- Proces de combinare a resurselor unui grup, cu scopul de a ndeplini mandatul, eficient i
eficace;
- Activitate practic, profesiune instituionalizat, cvasi-unanim acceptat, dar i relativ,
contestat;
- Managementul este o categorie social care exprim relaiile eseniale de management
dintr-o organizaie;
- Responsabilitatea pentru producerea anumitor efecte;
- Proces de cutare a echilibrului;
- Gestionarea dezechilibrelor i contradiciilor pentru alegerea celei mai atractive alternative;
- Comportament fundamentat pe viziune, strategie, echip i motivaie;
- A face ce trebuie, cum trebuie n prezent, dar cu viziune pentru viitor.
Caracteristici generale:

Comunicare autentic interpersonal i intrapersonal;


Spirit antreprenorial: combinri noi (A. Schumpeter);
Asumarea riscului (P. Drucker);
Autonomie i n birocraie;

Organizare simpl;
Pragmatism;
Calitate;
Motivare;
Universalitate: responsabilitatea asumat pentru ndeplinirea
misiunii indiferent de organizaie, loc sau timp;

Unitate n infinitate: management profesional (H. Mintzberg) cu


conducere antreprenorial;
nvare continu;
Etic profesional (Primum non nocere - nainte de toate, s nu faci ru cu bun tiin,
Hippocrate, 2500 .Hr.);
Eficien;
Flexibilitate;
Confruntare i cooperare n reele.
Chintesena managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor dintr-o
organizaie, care o conduc sau nu spre ndeplinirea obiectivelor, iar universalitatea lui este dat
de faptul c, indiferent de loc i timp, funciile sale se regsesc, diferit combinate, n toate
entitile i structurile. Contestarea, ca i acceptarea celor afirmate face, de altfel, obiectul unor
interesante studii.

1.3. Importana managementului i rolurile managerului. Funcii, aptitudini, abiliti,


competene manageriale.

Motto,
Semeni fapte, culegi deprinderi; semeni deprinderi, culegi un caracter; semeni un caracter,
culegi un destin

Rolurile managerului:

Antreprenor - intraprenor i nu executant obedient;


Decident;
Catalizator i distribuitor de resurse;
Mediator;
Lider sau conductor;
Negociator;

Diseminator de informaii;
Reprezentant legal;
Mnuitor abil al dezordinii;
Mentor;
Stimulator;
Controlor;
Creator de valoare;
Coordonator.
Dup Henry Mintzberg, rolurile managerului se pot grupa n mixuri decizionale,
informaionale i interpersonale (H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Engkewood
Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980). n funcie de nivelul ierarhic, dar i de circumstane, aceste
combinaii, dei difer de la o organizaie la alta, au i componente comune. De exemplu, la nivel
de baz, componenta indispensabil i dominant este cea profesional, n timp ce la nivel de
vrf al piramidei manageriale, apexul l poate reprezenta decizia sau negocierea. Rolurilor
identificate de Mintzberg li se asociaz responsabiliti, astfel nct mixurile decizionale rspund
de funcionarea sistemului, cele informaionale de administrarea lui, iar cele interpersonale de
conducere i influenare (Ch. Handy, op.cit., 1993)
Importana managementului:
-

Influeneaz toate organizaiile moderne i comunitile;


Este principalul atu al rilor dezvoltate i prima nevoie a celorlalte;
Influeneaz comunitatea;
Este principala surs de existen i realizare profesional a celor ce exercit aceast
profesiune;
Reflect valori universale, ca: libertatea, nediscriminarea, tolerana, lupta mpotriva
terorismului, etc;
Induce schimbri profunde n organizaiilor romneti i sub presiunea integrrii de
facto n structurile europene;
mbuntete satisfacerea nevoilor sociale prin creterea responsabilitii i sensibilitii
sociale.

Ce ofer managementul i cariera managerial ?

Motto,
Este de dorit s tinzi spre perfeciune, dect s te plngi
de imperfeciune i la mediocritate s rmi

Pe termen scurt:
-

Team;
Opoziie;

Rezisten;
Nesiguran.

Pe termen mediu i lung:


-

Salarii mari;
Statut deosebit n societate;
Dezvoltarea personal prin progresul grupului;
Sentimente de mplinire i realizare;
Responsabilitate sporit fa de ceilali;
Munc interesant;
Cunoaterea oamenilor.
1.4.

Funcii, aptitudini, abiliti i competene manageriale

Funcii principale ale managementului:


-

Planificarea
Ce misiune/mandat, obiective avem de ndeplinit?
Organizarea
Cum i cu ce ne vom atinge obiectivele ?
Influenarea

1, Planificarea: ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru a atinge obiectivele organizaionale


2. Organizarea: identificarea activitilor i stabilirea structurii formale necesare
3. Angajarea.: procesul selecionrii, instruirii, motivrii i dezvoltrii personalului
4. Conducerea: alegerea obiectivelor, adoptarea i implementarea deciziilor
5. Coordonarea: asigurarea coerenei i responsabilitii
6. Raportarea-evaluarea: rapoarte, cercetri sau inspecii, audit
7. Bugetarea: planificarea sistematic a alocrii i utilizrii resurselor financiare.
- Planificare, organizare, cordonare, atrenare control-reglare (I. Verboncu; O.
Nicolescu, 2011);
- Planificarea, organizare, coordonare - antrenare, control;
- Prevederea, organizarea, direcionarea, coordonarea i controlul (Plumb, I.A.
Zamfir., M, Ionescu., S. Ionescu, Reingineria serviciilor, Ed. ASE, Bucureti,
2009);
Aptitudini, abiliti i competene manageriale
Ce sunt aptitudinile i care sunt cele specifice managementului ?

n sens larg, termenul de aptitudine exprim potenialul adaptiv general al unui individ,
component obligatorie a unei structuri normale de personalitate.
n sens restrns, termenul desemneaz un anumit potenial nnscut i adaptiv, care
permite posesorului obinerea, ntr-un domeniu, de performane superioare mediei comune.
Pentru management, aptitudinile sunt dispoziii, daruri, talente, nclinaii, nsuiri psihice
natural-individuale, care fac ca o activitate s fie bine fcut. Pot fi emoionale, conceptuale i
tehnice (cognitive, interpersonale i de specialitate). Aptitudinile native au minim tangen cu
tiina, cultura, interesele sau educaia. Ele in de motenirea genetic ntr-o proporie
covritoare. Aptitudinile dobndite sunt produse ale mediului extern, care duc la
individualizarea, diferenierea i consolidarea structurilor aptudinale. Raportul ereditate/mediu
este un raport variabil i neliniar, dac acceptm determinismul complex i nu ne situm pe una
din poziiile extreme: absolutizarea ereditii (orientarea filosofic ineist) sau a mediului extern
(orientarea genetist).
Aptitudinile nnscute sunt talente personale, manifestate n uurina de a face sau a
nva ceva, de a avea dexteritate, de a fi deosebit printr-o particularitate. Trsturile de acest gen
sunt relativ stabile n timp. Multe sunt comune unor grupuri mari de indivizi.
Aptitudinile dobndite sunt nsuiri naturale dezvoltate. La ele se ajunge prin nvare i
exersare continu.
Orice ocupaie necesit anumite aptidudini i firesc munca pentru individ este plcut
dac i poate folosi nsuirile native pe parcursul exercitrii unei profesiuni. Testarea lor este
foarte important pentru aspirantul la un post, ct i pentru angajator, deoarece permite
descoperirea de talente adormite, poziionarea pe un rol potrivit i obinerea de avantaje
reciproce.
Un critriu general acceptat pentru clasificarea aptitudinilor de management, l reprezint
sfera de solicitare i de implicare n procesul de management. Pe baza lui pot fi delimitate:
aptitudini generale i aptitudini specifice, speciale.
Aptitudinile generale formeaz repertoriul instrumental-adaptiv de baz al oricriu
individ. Ele sunt intelectuale (inteligene, memorie, imaginaie) i senzorial-motorii (prag de
sensibilitate, acuitate senzorial, vitez, for, finee, ritm, precizie, complexitate acional, etc.).
Aptitudinile speciale formeaz repertoriul unei personaliti care asigur diferenierea,
depirea mediei n anumite domenii sau activiti.
Tipul de personalitate, atitudinile, interesele, inteligena, aptitudinile i performanele sunt
elemente eseniale urmrite la managerii de astzi, dintre ele detandu-se ca importan
inteligena emoional i aptitudinile. Absena emoionalului n relaiile de management
echivaleaz cu lipsa elementelor fundamentale necesare comunicrii, interaciunii umane.
Dimpotriv, acceptarea emoiilor, accesul la propriile sentimente, ca i ale celorlali, dezvolt
capacitatea de a discerne ntre ele i de a le stpni n orientarea comportamentului. Emoiile,
nelese i controlate, se adaug raionalului, permind reglarea strilor de spirit, stpnirea
impulsurilor i perseverena n ciuda frustrrilor. Manageri puternici i cu influen clar asupra
celor din jur sunt persoane cu un grad ridicat de inteligen interpersonal, nelegnd prin

aceasta capacitatea de a forma un model plin de acuratee i de veridicitate a sinelui i folosirea


lui pentru a aciona eficient n via. Inteligena emoional, concept relativ nou n management
cuprinde toate acele caliti, nsuiri pozitive numite popular la o persoan, caracter.
Managerii de succes au n proporie covritoare, caracter; ei conduc cu mintea, dar i cu
inima, fr s se team c empatia fa de subalterni ar duce la divergene sau conflicte cu
scopurile organizatorice. Preul n eficacitate managerial al inteligenei emoionale este att de
ridicat, nct el nu mai este minimizat de nici o organizaie responsabil. Stresul prostete
oamenii i el este datorat, n cea mai mare msur, absenei emoionalului din relaiile de la locul
de munc.
Dimpotriv, acordarea sentimentelor proprii cu cele ale celor cu care lucrm pune bazele
unei comunicri autentice i eficiente care dezamorseaz conflictele, face criticile acceptabile i
constructive.
Caracterul, pentru a folosi un termen generic, bine neles la orice nivel, d nivelul de
calitate al managerilor, timpul demonstrnd strmoeasca expresie omul sfinete locul.
Caracterul nsoete sau nu fiecare personalitate, descris, de obicei, n termeni de genul:
seriozitate, respect, entuziasm, ncredere n sine, rigoare, sociabilitate, agresivitate, etc .
Sintetiznd, se poate aprecia c, managementul modern trebuie s se bazeze pe competene
de management, vzute ca nsuiri eseniale ale unui manager de a face sau a nu face, de a
aprecia raional - emoional, de a decide n cunotin de cauz, de a lucra mpreun cu oamenii
pentru scopurile comunitii, ale organizaiei, ale membrilor instituiei.
NIVELURILE DE MANAGEMENT

COMPETENE
NECESARE

Competene conceptuale (inteligena raional)

Necesit
Manageri
de vrf

Manageri de mijloc
Necesit

Emoionale

Tehnice (abiliti profesionale)


Manageri operaionali Necesit

1.5. Eficien i eficacitate managerial

Motto,
Per aspera ad astra (Pe ci anevoioase, spre stele)

Etimologic, termenul de eficien se regsete n limba latin sub formele efficare,


efficiere, efficax, cu sensul de a produce efectul sau rezultatul dorit. n acest prim sens
definim eficiena managerial ca fiind msura n care s-a realizat efectul scontat, anticipat,
planificat n privina obiectivelor organizaiei analizate.
Eficiena nu se confund cu eficacitatea, dei mult timp termenii au fost substituii:
eficiena exprim raportul dintre efect i efort sau invers, n timp ce eficacitatea arat dac s-a
realizat obiectivul i n ce msur efectul obinut se apropie de cel previzionat (Chester Barnard,
anii 1950).
Teoria evoluat a categoriei de eficien managerial, sintetizat n anii 1970 de
profesorul Petre Jica consider, c sintagmei n discuie i se pot atribui urmtotarele sensuri:
ntr-o abordare foarte larg, eficiena managerial este nsuirea resursei umane
manageriale sau a aciunii acesteia de a produce efecte pozitive prin procesul de management;
n sens larg, raportului managerial efecte-eforturi sau invers i se includ activiti conexe,
efecte i eforturi ce depesc obiectivele stricte ale organizaiei vizate;
Un sens restrns, caz n care sintagma presupune compararea raportului proriu-zis cu alte
rapoarte, chiar i normative, avnd n vedere raritatea resurselor publice;
ntr-un sens foarte restrns, sintetizator pentru analiza managerial, eficiena n domeniul
public este o categorie dominant calitativ ce definete latura intensiv uman a procesului
managerial.Abordrile dominant calitative ale eficienei manageriale publice deschid frontierele
tiinei managementului spre incertitudine i risc, complexitate i
haos, multi sau
pluriculturalism, toate pe fondul regionalizrii i globalizrii, dar mai ales al informatizrii
inerente secolului ai cror martori activi suntem.
Modelele manageriale elastice, perfectibile din mers surprind cu acuratee complexitatea
fenomenelor sociale ntr-o societate n care coexist combinaii ale descentralizrii specifice

societii primitive, dar strict necesar i tehnica cea mai avansat, bazat pe informatizare
(Alvin Toffler, Al treilea val).
Eficiena managerial din domeniul public de astzi, apelnd i la praxiologie devine
premis i rezultat al iniiativelor manageriale, orientate spre producerea de efecte bine precizate
n funcie de cauze dominante, semnificative sau relevante.
Managementul public trebuie s omogenizeze factorii - cauz i factorii - efecte, de
obicei prin exprimarea lor valoric, proces extrem de dificil pentru domeniul public, de unde
nevoia unor permanente corective determinate de eterogenitatea factorilor de influen,
substituibilitatea lor, ca i manifestarea decalajelor temporale, spaiale i economice.
Managementul public, din perspectiva eficienei trebuie s in cont de de eficiena marginal a
capitalului investit ntr-o aciune precizat, aceasta fiind limita minim acceptabil a rodniciei
manageriale.
Eficiena social i eficacitatea urmrite n sectorul public sunt noiuni care acoper o
realitate mult mai complex dect cea subordonat eficienei i eficacitii economice. Criteriile,
ca principii care permit deosebirea dintre un lucru i altul, relevarea unei proprieti (Le Petit
Larousse, 1995), uureaz clasificarea obiectivelor i sarcinilor manageriale, fr a se rezolva
problema, ceea ce este normal, innd cont de diversitatea realitatii.