Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADRIANA PRODAN
IAI, 2014
INTRODUCERE
Prezentul suport de curs se dorete a fi un ghid pentru toi cei care i doresc s
cunoasc i s neleag activitile de management al resurselor umane din cadrul unei
organizaii.
Suportul de curs este structurat pe 6 uniti de studiu n vederea surprinderii aspectelor
principale ale managemetului resurselor umane i din dorina de a uura nelegerea
conceptelor i funcionalitii acestora. Este imperios ns a se sublinia faptul c aceste
activiti de resurse umane trebuie privite ca un sistem, ca un ansamblu integrat de
activiti interdependente, cci doar n acest mod managementul resurelor umane va
reui s-i demonstreze i s-i ndeplineasc rolul strategic ntr-o organizaie.
Prin acest suport de curs, ne propunem att dezvoltarea competenelor practice ct i a
celor de cercetare n managementul resurselor umane (MRU), la finalizarea cu succes a
acestei discipline, studenii fiind capabili s:
explice conceptele cu care se lucreaz n MRU (inclusiv cele de cercetare);
descrie, analizeze i eficientizeze procesele de MRU n contextul pieii muncii i
al altor factori interni i externi organizaiei;
utilizeze instrumentele specifice MRU (de ex. fia postului, anun de recrutare,
ghid de interviu de selecie, design formare, chestionare de satisfacie, fie de
evaluare);
analizeze activitile MRU;
calculeze indicatori specifici MRU;
rezolve probleme critice n MRU.
De asemenea, urmrim dezvoltarea unor competene profesionale specifice i generale,
precum:
cunoaterea contextului pieei muncii n care evolueaz firma.
integrarea proceselor de selecie i recrutare, a sistemului de evaluare a
performanelor, a planului de formare n planurile de dezvoltare ale companiei.
identificarea i dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre
obinerea rezultatelor organizaionale (de ex. managementul eficace i eficient al
diversitii, well-being, obinerea i ncurajarea unor comportamente i atitudini
dorite).
cunoaterea reglementrilor legislative cu privire la contractul individual de
munc actualizat.
dezvoltarea abilitilor de analiz i sintez, a abilitilor de observare i
evaluare obiectiv a diverselor situaii (din domeniul RU) ce pot aprea ntr-o
organizaie
orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continu a acestora i spre valorizarea
contibuiei lor la rezultatele organizaie
capacitate de schimbare/dezvoltare personal i influen asupra mediului prinro atitudine proactiv
dezvoltare abiliti inter-personale i persuasiune
capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a
completa aplicaii i formulare prin intermediul internetului
compunerea e-mailuri profesioniste
1
CUPRINS
US 1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE ...........................................................................................................4
1.1. Activiti ale managementului resurselor uman ............................................................... 4
1.2. Politicile de resurse umane ............................................................................................... 8
1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane ................ 10
1.4 Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor umane ale
organizaiilor din Romnia ................................................................................................. 12
US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE ........... 15
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie .................................................................. 15
2.2. Oferta de resurse umane ................................................................................................. 17
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia ....................................... 18
2.4. Analiza posturilor .......................................................................................................... 20
US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................ 23
3.1. Recrutarea intern .......................................................................................................... 23
3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate ................................................ 24
3.2.1. Importana evalurii performanelor .......................................................................... 25
3.3. Recrutarea extern .......................................................................................................... 26
3.4. Alternative la recrutare .................................................................................................. 33
US 4. SELECIA RESURSELOR UMANE ..................................................................... 35
4.1. Pai n selecie. ............................................................................................................. 35
4.2. Responsabilitatea pentru selecie ................................................................................... 37
4.3. Interviul de selecie......................................................................................................... 38
4.4. Testarea candidailor ..................................................................................................... 41
4.5. Centrele de evaluare ...................................................................................................... 43
4.6. Referinele ..................................................................................................................... 44
4.7. Oferirea postului i negocierea ....................................................................................... 45
4.8. Integrarea noilor angajai................................................................................................ 45
4.9. Costul de recrutare ......................................................................................................... 45
US 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR ............................................................................. 48
5.1.Modele motivaionale clasice i implicaiile lor n MRU .................................................. 49
5.2.Sistemele de plat ca strategii motivaionale ................................................................... 57
5.3.Angajamentul organizaional rezultat al aplicrii strategiilor de motivare ..................... 65
US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .......................................................... 67
6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei ..................... 67
6.2. Profesionalismul............................................................................................................ 68
6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier ..................................................................... 71
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare ............................................................................ 73
6.5. Programe de formare continu ....................................................................................... 77
6.6. Managementul stresului n organizaie........................................................................... 79
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership........................................................................ 81
Bibliografie ......................................................................................................................... 84
3
Unitatea de studiu 1
US 1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ca urmare a parcurgerii US 1 vei afla care sunt obiectivele generale ale managementului
resurselor umane, activitile de resurse umane i modalitatea n care acestea sunt integrate
astfel nct s rspund nevoilor strategice ale firmei i nu n ultimul rnd care sunt
provocrile managerilor de resurse umane avnd n vedere noile tendine ale pieei. La finalul
parcurgerii unitii de studiu vei avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce nseamn
managementul resurselor umane, vei cunoate principalele atribuii i orientri viitoare ale
managerilor de resurse umane. n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte
concepte de management organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v
recomandm ca dup parcurgerea unitii i structurrii informaiei (n medie, 50 minute) s
alocai cel puin 70 minute pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 1 i 2
care sunt evideniate prin chenare.
Structura unitii de studiu:
Strategia de resurse
umane
Mediul global de
afaceri
Mediul legal
Planificarea resurselor umane
Salarizare i beneficii
Managementul performanei
Stimulente
Training i dezvoltare
Managementul
Managementul
relaiilor de munc mediului de munc
Planificarea i
dezvoltarea carierei
Managementul
diversitii
resurselor umane
Managementul
integrrii noilor
angajai
Maturitate
Profit
lei/volum
Cretere
Dezvoltare
sau declin
Pierdere
Pornire
Implicaii pentru
Recrutare?
Salarizare?
Training & Dezvoltare?
Relaii de munc?
managementului
resurselor
Dezvoltare organizaional?
Fig.1.2. Problematica
n funcie de stadiul afacerii
umane
Timp
muncii.
n Romnia, managementul resurselor umane se desfoar utiliznd ntreaga
legislaie a muncii, avnd n vedere Codul muncii i alte acte normative (legea privind
contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor
i reintegrarea lor profesional).Un site util pentru informare i pentru conturarea politicii
n acest domeniu este i www.legislatimuncii.ro. n acord cu acestea, firma poate s-i
conceap propria politic n domeniul resurselor umane i propriile instrumente de
dezvoltare: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern,
manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este
posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea
s fie respectate i de manageri.
Planuri operaionale
Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau
programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste
planuri pot avea teme diverse:
stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane;
planificarea recrutrii;
administrarea salariilor;
ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu
sindicatele;
stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc;
stabilirea relaiilor de consultan;
planificarea instruirii;
alctuirea programelor de dezvoltare managerial;
stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan
disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de
recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.
Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru 2014 - dup G.A. Cole
ntrebare
Problema
Locuri vacante
Pierderea
angajai
vechilor
Aciune
Costuri
Colectarea
cererii
departamentelor din firm
Bugetul
posturilor
vacante
Actualizarea lunar a
listelor cu cei ce pleac
sau sunt concediai;
Costul riscurilor
determinate de
plecari
Categorii de resurse
umane necesare
Colectarea listelor
estimrile de la
departamente;
cu
Costul
recrutarea
cu
Disponibil n propria
Evaluri
instruire;
de
Costul
instruirea
cu
liste
firm
5. Care este situaia pieei de
for de munc la nivel local
i naional?
6. Ct putem cheltui
recrutarea n acest an?
Mrimea bugetului
de recrutare
cu
7. Ci specialiti din
compartimentul de MRU vor fi
antrenai n acest program?
Eficien
credibilitate
Contactarea oficiilor de
plasare i a ageniilor
Costul
de
comunicare
Calculul bugetului
Bugetul departamentului
de
managementul
resurselor umane
Cost
cu
angajaii din RU
Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activiti
de RU.
Tema 1.
Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat. Dac
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i
dezavantajele externalizrii?
Structuri
i
repartiia puterii
Legturi
comunicare
coala clasic
(1900)
Taylor Fayol
Unitate
comand;
coala
neoclasic
(1955)
P.Drucker
D.Glinier
M.Dubreuil
coala
relaiilor
umane
(1930- 1960)
Politica
de
managementul
resurselor
umane, motivaii
- principiul
raporturilor
oficiale;
- centralizarea
informaiilor
sistemul
constrngerilor;
- motivarea
bneasc
- securitate,
Descentralizare;
Aria de decizie
din ce n ce mai
lrgit
- interesul
financiar
- delegarea de
autoritate;
- competiia;
- promovarea n
funcie
de
rezultate
- echilibru
delicat
ntre
motivaia
pozitiv i negativ;
- importana formrii
profesionale
Conducere
participativ
Principiul " de jos
n sus"
- superiorul este
agentul
comunicrii
inter i intra-
de
Centralizare
excesiv
de
canale
de
informare
scurte pentru
a
evita
pierderile
ctre utilizator
- stabilitate,
- principiul
obiectivittii
- instaurarea
unui
climat favorabil;
- plcere,
confort,
prietenie
11
E.Mayo
R.Likert
D.Mc.Gregor
F.Herzberg
coala
sistemelor
social
(1950)
E.Jaques
F.E.Emery
E.Trist
grup
Unitate
de
comand limitat,
n caz de conflict;
Principiul
"aerului"
de
influen
Modelul
sistemelor
(1965)
M.Crozier
H.Simon
- luarea
n
considerare a
comunicrii
informale i a
schimbrilor
de mediu
- informaiile
cantitative
sunt
preponderente
coala
cercetrii
operaionale
(1945)
J.W.Forrester
Fiecare post este
un tot unitar, apoi
este analizat ca un
subsistem
- modele de rezolvare
a conflictelor interne
- gestiunea
carierelor
- programe
perfecionare
- toate legturile
sunt
considerate
sub form de
flux unic
de
1.
2.
3.
4.
5.
14
Tema 2.
Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor
umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate?
Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra
strategiei de resurse umane?
Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia,
managementul resurselor umane.
Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor
umane din organizaia dumneavoastr?
Mutaiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru
desfurarea actuvitilor de resurse umane.Care sunt aceste contexte si prin ce se
caracterizeaza?
Unitatea de studiu 2
US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE
Ca urmare a parcurgerii US 2 vei afla ce reprezint planificarea resurselor umane, vei putea
defini cererea i oferta de resurse umane, vei cunoate factorii care influeneaz piaa extern
a muncii i vei cunoate cum se realizeaz analiza posturilor. La finalul parcurgerii unitii de
studiu vei ti cum se calculeaz indicatorii specifici planificrii resurselor umane, vei
cunoate procesul prin care se definete necesarul de resurse umane dintr-o organizaie
(cererea i oferta de resurse umane), vei putea descrie contextul pieii muncii n care evolueaz
o firm, vei ti s creai i s folosii unul din instrumentele de resurse umane, i anume fia
postului.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm ca dup
parcurgerea unitii, structurrii i sintetizrii informaiilor citite (n medie, 3 ore) s alocai
cel puin 6 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 3 i 4 care sunt
evideniate prin chenare.
Structura unitii de studiu:
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie
2.2. Oferta de resurse umane
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia
2.4. Analiza posturilor
statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite
ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor
iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor
indicatori:
rata productivitii sau valoarea produs pe angajat;
rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an /
numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare
pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii
aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje:
- nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare,
- nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
- nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care
uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei
care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc
descreteri/creteri majore?
Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete
- permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea
(ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile
de mai trziu
Dezavantajele fluctuaiei sunt:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai
- ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii;
- costuri de instruire i adaptare
- irosirea de resurse n oameni
- dificulti n atragerea noilor resurse umane.
Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales
cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i
angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3]
rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de
plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele
dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive;
curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare
creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce
duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o
firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate
anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai.
regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori
(vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
16
Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea
timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte
zone.
Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa
pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent
i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane
reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti.
Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu
o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o
concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut.
ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este
judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor
pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are
responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu
privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza
un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de
control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre
acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de
posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un
instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.
2.2. Oferta de resurse umane
Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou
domenii ce vor fi cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta
potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri vor contura
aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane.
O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii,
calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potenialelocalizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii
plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri.
n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun
managerii n acest caz sunt:
Categoriile de posturi
Numr
Calificri
Performana
Flexibilitate
Promovarea
Profilul vrstelor
Distribuia pe sexe
Plecrile
Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse umane
din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:
1. oferta general mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse
umane a firmei;
2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte
mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile
care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabil n cele mai multe organizaii raionale, care au ntotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a
atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de
baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a
asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s
nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este
posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care s asigure o continuitate a
operaiilor n firm. [10]
Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental
pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata
fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s
cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial
concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine
ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz
firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici
aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este
o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul
poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor
existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial.
Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa
muncii, atunci organizaia va fi mult mai atent la plecrile din firm.
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia
Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate,
pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un
grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i
abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici i sociali.
De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al
omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac
18
economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor
aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de
munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin
legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii
politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei.
Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i
de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi
dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul . Chiar
dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite
abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare
i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n
firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata
pregtii.
O provocare a pieii muncii din Romnia este deprofesionalizarea accentuat a unor
posturi i incapacitatea de cretere a productivitii muncii. De exemplu, utilizarea n
vnzri a absolvenilor de facultate pregtii pentru administraie public sau angajarea pe
posturi de ageni bancari a absolvenilor de filologie demonstreaz o subutilizare a
capitalului uman i risip la nivel de competene i resurse. Studiul recent realizat pe
absolvenii din ultimele trei promoii, arat c doar 51% dintre acetia lucreaz pe posturi
pentru care s-au pregtit. O alt constrngere de care se va ine seama n planificare este
mobilitatea accentuat a resurselor umane. Migraia poate produce deficit de resurse
umane/competene n anumite domenii (ex, domeniul medical).
Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i
refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor
umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este
n cretere.
Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe
scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii
pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea
modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai
multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea
productivitii.
Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i
facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv
pentru care activitile de recrutare ale concurenei pot fi inute sub observaie.
n Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n
declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s
nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge.
n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai bine
pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse
umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de
recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea
calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt.
Tema 3.
Realizai o analiz a pieii muncii din judeul dvs. Comentai dezechilibrele din
aceast pia.
Evaluai fluxul migrrii pe profesii n regiunea dv.Care este impactul migraiei
19
asupra pieei muncii?
Ce probleme ai ntmpinat n documentarea pentru tema 3?
Planificarea resurselor
umane
Selecie
Evaluarea
performanelor
Analiza postului
Instruire i dezvoltare
Managementul de linie
Recompensare
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele postului
b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a
gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din
interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a
minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a
scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot
fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex:
stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru
managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile
computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este
disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform
calitii i ritmicitii cerute de manageri).
Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c
aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu
care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate
etapele:
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui
Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui
Cooperarea cu reprezentanii angajailor
Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni
Selectarea i pregtirea analistului postului
Stabilirea resurselor umane implicate
Stadiul de aplicare
Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
Stabilirea unui plan final
Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii
sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului.
Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de
notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea,
claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de
judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere.
21
SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
RESPONSABILITI:
Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i
ncearc permanent creterea acestui spatiu.
Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu
politica de vnzri a companiei.
Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam.
Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n
limba romna.
Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii.
Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare
(nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le.
Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei.
Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare.
LIMITE DE AUTORITATE:
Studii : liceul
Engleza : nivel minim
Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj.
Persoana echilibrat, calm
Fire energic
Bun negociator
Sim artistic, bun gust
Elaborat de:
Data:
Fig. nr.2.2. Fia postului
Tema 4
Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le
putei afla. Folosii minim 2 metode culegere a datelor. Comparai-o cu cea pe care
ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
Care este utilitatea unei fie de post?
O abordare interesant privind activitile din managementul resurselor umane este
prezentat n studiul Gallup, Economia emoional,www.all.ro.
Accentul pus pe potenial mai curnd dect pe fia de post, accentul pe talent mai mult
dect pe pregtire i supremaia emoiilor n obinerea implicrii i profitului, sunt
Unitateadeloc
de studiu
3 reactivate n condiii de criz economic pot oferi noi perspective.
strategii
noi dar
22
Conform codului muncii discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este
interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la
selecia efectiv.
Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:
1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai.
Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i
ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport
calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian
regional.
2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu
zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un
anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc
a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage
atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor,
spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului
i negrului.
3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe
de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie
clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de
care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile!
A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!
4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El
este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o
puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.
Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar
incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte
anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd
n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de
recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa
resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o
scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.
28
Responsabilitile
postului:
- stabilirea i dezvoltarea de relaii
profesionale excelente cu agenii
de publicitate i clieni direci
pentru asigurarea volumelor de
vnzri stabilite
- nelegerea
necesitilor
clienilor,
identificarea
i
exploatarea de noi oportuniti
de vnzare prin promovarea
portofoliului de produse
Cerine:
Oferta:
crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel
denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin
factori motivatori.
Banii sunt un factor motivator prea scump
Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul
ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente
pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic
rmnerea n firm.
Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod
obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o
cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru
c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat.
Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de
creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul
bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice
ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele
disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri
substaniale suplimentare.
Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i
reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune
motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.
Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente.
De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari.
Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul
productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca
motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii
n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De
aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.
Tema 5
1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din
acea experien de recrutare?
2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui
mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int
ale acestor anunuri.
4. Studiai 10 anunuri din Mica publicitate i analizai nivelul competenelor i
talentelor cutate. Ct de clare i mai ales ct de sincere sunt?
34
Unitatea de studiu 4
US 4. SELECIA RESURSELOR UMANE
n cadrul US 4 este realizat o trecere n revist a principalelor etape de selecie a resurselor
umane din cadrul unei firme. De asemenea este evideniat importana implicrii i altor
persoane n acest proces, tocmai pentru a rspunde ntr-un mod mult mai eficace nevoilor
organizaiei. Spre finalul capitolul vei afla i cum se calculeaz costul de recrutare. Ca urmare
a parcurgerii unitii de studiu vei cunoate care sunt principalii pai n selecie, vei ti s
concepei i s folosii instrumentele de selecie a resurselor umane.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, weboglafia recomandat (n medie, 4 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 8 orepentru a rezolva aplicaiile propuse i a rspunde la ntrebrile
evideniate printr-un chenar aflate la finalul unitii de studiu. De asemenea urmrii filmul Up
in the Air i rspundei la ntrebarea propus la finalul US 4.
Structura unitii de studiu:
4.1. Pai n selecie
4.2. Responsabilitatea pentru selecie
4.3. Interviul de selecie
4.4. Testarea candidailor
4.5. Centrele de evaluare
4.6. Referinele
4.7. Oferirea postului i negocierea
4.8. Integrarea noilor angajai
4.9. Costul de recrutare
Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s
prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider
procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i
imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac
etapele sunt bine puse la punct.
tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor
calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta
dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n
funcie de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de
metoda de recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc.
4.1. Pai n selecie.
Selecia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidai
pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Odat
realizat recrutarea, selecionerii utilizeaz o varietate de informaii pentru a alege omul
potrivit pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz.
35
Testarea
Interviul de profunzime
35 45
Studiul recomandrilor i
informaiilor despre candidat
Control medical
(fizic i psihic)
Decizia de angajare i integrare
Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint
aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea seleciei noilor angajai.
n procesul de selecie exist trei mari pai:
1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai
2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat
3. Luarea deciziilor n oferta de angajare
Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot
fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de
cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie
i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i
referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor
manageri despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini
sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i
interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap.
(Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite
aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la
computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul
fiecrui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de
personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i
scorurile personale.
Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de
5 ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat
care ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un
candidat are 5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete
standardul.
36
Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele
n procesul de selecie.
Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul,
comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac
i contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai
avei grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar
ultima e beton.
caracteristici personale
n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale
candidailor. Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un
important factor n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s
cread c cei mai buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute.
Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea
persoanei de a fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor
contexte. n contrast, o persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb
poate s nu fie considerat potrivit pentru acel post.
Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici
personale, organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac
managerul de magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai
productiv dect una timid i introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze
asemenea caracteristici. ntr-adevr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai
complexe i sensibile criterii de evaluat i validat.
n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care
msoar variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care
msoar cele cinci dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai
curnd comportamentale dect cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c
ele sunt mai importante pentru performana postului dect alte caracteristici tradiionale
de personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:
1. nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bundispoziie i ncredere n sine)
2. extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial)
3. deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ)
5. contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii)
O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea
candidatului pe baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului.
4.3. Interviul de selecie
Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post
i reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti
s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care
persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile
38
sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific
postului. Se soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile
solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup,
panel i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip
situaie problem.
Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video,
n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot
vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent.
Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de
universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea
prin telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile
nu sunt pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni
candidai nu este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism,
date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte:
- cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i
dosarul de nscriere depus de fiecare candidat;
- interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat;
- candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru
interviu i felicitndu-l pentru alegere;
- ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea
informaiilor din curriculum vitae;
- ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd
rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile;
- rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i
gestica candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe
discuia;
- ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla
decizia cu privire la selecie;
- cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce
vor lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie.
n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i
nestructurat.
n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri
standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri
fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator.
Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n
minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i
desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc
anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea
candidailor prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de
interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere
un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice,
dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a
angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard.
39
candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.
4.4. Testarea candidailor
Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de
specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste
de efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea
resurselor umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce
pentru selecia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.
Testrile
Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.Dintre cele mai
practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i
testele situaionale.
Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c
acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a
performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt
considerate testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general
care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi.
Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu
progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai
complexe i oblignd angajaii s nvee continuu.
Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n
toate sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se
utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai
familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru
activiti de birou, militare, tehnice, informatice.
n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea
capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i
raionament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza
analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea
profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti.
Testele situaionale
Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin
care conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre
41
caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin
dou avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun
adaptare a candidailor la firm.
Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea
postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test
situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi
aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari
guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja
candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic
important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai
mult, n special n centrele de evaluare.
Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel:
- teste in-basket
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentri orale
- prezentri scrise
Testele in-basket
Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o
component important a rolului.
Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
45
1. Costul de recrutare
n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i
consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere
salariile i celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i
secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor
subordonai sau altor efi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi,
tehnicieni .a.)
- servicii administrative (ef de serviciu, angajai)
- servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc)
- specialiti n salarizare i calificare
- specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional
c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatic
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui
birou de primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual
i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%.
C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n
domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli,
amortismente.
2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe
care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm
i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana
joac un rol pasiv.
b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s
fac greeli sau fr s solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat
experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor
constata i primele rezultate efective ale activitii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:
- salariul aferent noului angajat
46
- consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui subrandament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i
inteligen.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creterii eficacitii n perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n
scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.
ntrebri
1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri
temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ?
2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii i universiti .
3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ?
De ce ?
4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii
pentru post ?
6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea unui post. Vizitai
:www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau
7. Urmrii filmul Up in the Air i rspundei la ntrebarea : care sunt calitile
unui specialist de resurse umane care realizeaz interviurile de ieire dintr-o
firm?
47
Unitatea de studiu 5
US 5. MOTIVAREA ANGAJAILOR
n cadrul US 5 v sunt prezentate teoriile motivaionale care pot sta la baza creionrii unor
strategii eficiente i eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evideniate de asemenea i
sistemele de plat care pot fi folosite n motivarea financiar a angajailor, la finalul acestui
capitol regsindu-se cteva informaii de baz cu privire la angajamentul organizaional,
rezultat MRU dorit a fi obinut ca urmare aplicrii strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unitii de studiu vei cunoate implicaiile pe care le pot avea teoriile
motivaionale clasice asupra managementului resurselor umane i strategiilor de motivare, vei
putea propune strategii de motivaren funcie de natura uman, vei nelege necesitatea
existenei unei abordri individualizate n managementul resurselor umane.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, bibliografia recomandat (n medie, 6 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 8 ore pentru a rezolva aplicaia propus i a rspunde la ntrebrile
evideniate prin chenare.
Structura unitii de studiu:
5.1. Modele motivaionale clasice i implicaiile lor n MRU
5.2. Sistemele de plat ca strategii motivaionale
5.3. Angajamentul organizaional rezultat al aplicrii strategiilor de motivare
Caracteristici
Se ocup de factori
care incit sau
iniiaz
comportamentul
motivat
Modele de
proces
Se ocup de factori
care direcioneaz
comportamentul
Modele
1. Modelul
ierarhiei
nevoilor
2. Modelul
factorilor
duali
3. Modelul
achiziiei
succeselor
4. Modelul ERG
1. Modelul
performanelor
ateptate
2. Modelul
echitii
3. Modelul
obiectivelor
Exemple
Motivaia prin bani,
statut social i realizri
Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan i
recunoatere
49
Modele de
ntrire
Se ocup de factorii
care determin
repetarea unui
comportament
1. Modelul
condiionrii
operante
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
definim ce tip de performan ateptm i cum este msurat (cantitate, calitate, etc).
Performana trebuie definit n termeni specifici care s exprime foarte clar ce se
ateapt de la angajai (de exemplu: produce zece piese la standardul de calitate cerut
n loc de s producem ct mai mult).
Asigurarea c nivelele de performan cerute sunt ndeplinite. Modelul motivaional
arat c motivaia este dat nu numai de raportul performan - rezultat ateptat, dar i
de efort-performan ateptat. Implicaia este c nivelul de performan, stabilit ca
punctul n care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie s poat fi atins de acetia.
Dac angajaii simt c nivelul de performan cerut pentru o recompens este mai mare
dect pot ei realiza, atunci motivaia de a face munca bine este sczut.
Legtura dintre realizrile i performanele dorite. Urmtorul pas este de a explicita
direct, clar legtura dintre recompensele dorite de angajai i performanele obinute de
manageri. Dac angajaii pun accent pe recompensele externe, atunci se are n vedere
promovarea i salarizarea. Pentru ca motivarea s fie contientizat trebuie ca sistemul
de recompensare s fie aplicat ntr-un timp scurt i s fie nsoit de acte prin care s
dovedeasc acest lucru. Dac angajaii au valori de recompens intern, atunci trebuie
fcute modificri n natura postului, pentru c ei vor rspunde favorabil la creterea
autonomiei, controlului i competiiei. Cel mai bun mod de a cuta un bun sistem de
recompense interne sau externe este de a ntreba oamenii despre percepiile situaiei.
Percepiile determin motivarea i nu realitatea. Muli manageri se neal asupra
comportamentului angajailor pentru c ei pun accent numai pe propriile percepii
asupra situaiei i uit s afle ceea ce percep angajaii. Singura modalitate de a afla este
prin ntrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.
Analiza situaiei globale pentru a cunoate eventualele conflicte. Cunoscnd ateptrile
angajailor va trebui apreciat ntreaga situaie prin ceilali factori (grupuri informale,
ali manageri, sistemul de plat) pentru a ti ce conflicte pot apare. Discutnd cu
angajaii, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura
recompenselor sau a pedepselor.
Asigurarea c modificrile n sistemul de recompense snt destul de consistente. n
examinarea sistemului motivaional este important s ne asigurm c modificrile
efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele nensemnate
vor duce la creteri nensemnate ale efortului i performanei.
Cutarea unui sistem etic. Modelul se bazeaz pe ideea c indivizii snt diferii i de
aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de
alt parte, pentru a funciona un sistem motivaional trebuie s fie corect, echitabil. Nu
egal. Performanele bune s duc la recompensele dorite iar cele rele s duc la
penalizri. Echitatea nu se confund cu egalitatea care presupune aceeai recompens
pentru orice performan. Egalitatea produce ntotdeauna demotivare.
nivel al randamentului mai ridicat dect indivizii care prefer s adopte obiective uor de
atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune n eviden capacitatea omului de a
alege obiective pe care dorete s le ating, i stipuleaz c obiectivele adoptate
influeneaz puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient s
ncurajm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau s acceptm obiectivele pe care
i le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui
s depun efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke i fundamenteaz modelul pe dou principii: un individ care-i fixeaz
obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune dect, dac nu i-ar
fi stabilit obiectivul. Locke i-a mbogit modelul sa adugnd elemente ca:
specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Noiunea de specificitate nseamn
referirea clar i precis despre obiective. Dup modelul lui Locke, cu ct obiectivele
sunt mai clare i precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare.
Noiunea de dificultate, explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un
randament mai bun. Noiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de
fapt, singurele obiective acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un
randament ridicat. Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza
motivaional necesar pentru a le atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel
formulate [7]:
un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat
dect cel care nu urmrete nici un obiectiv;
un individ care se fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament
mai ridicat dect cel care are obiective slab definite;
un individ care fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat
dect cel care-i fixeaz obiective uor de atins;
obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate
realist astfel nct eforturile s permit atingerea lor;
obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat cu condiia ca ele s
fie acceptate i adoptate de individ.
5.1.6. Modelul condiionrii operante n MRU
Aceast teorie, utilizat mai ales pentru a explica fenomenul de nvare poate servi
deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de baz n aceast
abordare behaviorist este c comportamentul este funcie de consecinele sale. Totui,
nainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale i raionale, l
vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecinelor acestora.
Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explic cum, i nu de ce, un
comportament la locul de munc este adoptat i repetat.
Altfel spus, un stimul, o consecin, un eveniment particular (C) apare, se menine sau
dispare dac rspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relaia
ntre rspuns (R ) i consecina (C) care determin probabilitatea de apariie a unui
comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care
servete la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin ntrire pozitiv, fie
negativ, pedeaps sau suprimarea comportamentului (fig.5.2.)
55
i va plti aceeai categorie de angajai sub nivelul altor firme de acelai tip. Atrage
riscul de a lucra cu angajai de slab calitate. i poate permite aceast strategie, firmele
care activeaz n domenii cu rata omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai muli
cuttori de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care
presupune costuri salariale sczute. Pe de alt parte sunt i alte efecte negative. Moralul
i satisfacia nu vor fi la nivelul dorit de firm, angajaii vor gndi c sunt pltii slab i
vor fi dominai de resentimente mpotriva firmei. Fluctuaia va fi crescut, angajaii
cutnd alt post mai bine pltit. De fapt problema venic va fi: cei mai buni angajai
pleac, cei mai slabi vor prefera s rmn.
Alt opiune strategic este plata la nivelul pieei. Firmele care adopt aceast
strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bun dect cele
care pltesc sub preul pieei i pot atrage i angajai bine pregtii. Avantajele i
dezavantajele strategiei se pot evidenia prin compararea cu cele dou strategii. Astfel,
organizaia va avea o fluctuaie mai mare dect o firm care pltete peste preul pieei
i mai sczut dect una care ofer salarii sub preul pieei. Organizaia care poate
practica o astfel de strategie poate oferi i alte avantaje intangibile, subiective, dar care
adunate s nsemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguran a locului de
munc. Sistemul de salarizare din administraia public se bazeaz pe astfel de efecte.
Unii angajai percep c pentru o anume siguran a postului pot accepta chiar i salarii
mici. Universitile din Europa agreeaz o astfel de strategie ca i Microsoft n SUA.
Salariile la nivelul pieei sunt combinate cu munca interesant i condiiile de munc
excelente.
Salarii prea mici n Romnia
n cutarea de soluii pentru acoperirea deficitului de for de munc, se discut tot
mai des despre readucerea n ar a emigranilor romni. O soluie ar fi i imigranii
strini, dar se pare c, n ambele cazuri, este nevoie de o cretere substanial a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea n ce msur actualele salarii din
Romnia sunt atractive pentru lucrtori, trebuie s recurgem la comparaii
internaionale. Aceste comparaii vizeaz ndeosebi statele membre ale UE care, la
rndul lor, se confrunt n prezent cu o lips acut de for de munc. n acest sens, o
sintez recent publicat de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezint situaia
salariilor minime din cele 20 de ri membre UE n care exist un salariu minim legal la
nivel naional precum i din Turcia (ar candidat) i SUA (pentru comparaie). ntr-o
prim variant, salariul minim legal a fost exprimat n euro, folosind cursurile de
schimb oficiale ale fiecrei monede naionale. Exprimarea n euro nu ofer ns o
imagine sufficient de exact, deoarece puterea de cumprare a acestei monede difer de
la ar la ar: ea este mai ridicat n rile mai srace dect n cele bogate. Din acest
motiv, s-a recurs la exprimarea n funcie de paritatea puterii de cumprare, aceasta
nsemnnd convertirea sumelor respective, innd cont de diferenele puterii de
cumprare, din euro ntr-o moned convenional numit standard al puterii de
cumprare (SPC).
Salariul minim exprimat n euro variaz foarte mult n rile UE. n 2010, de
exemplu, raportul ntre Romania (140 euro) i Luxemburg (1670 euro) este, din acest
punct de vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ri ale UE:
- ri cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) n care se ncadreaz
Bulgaria, Romnia, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adic ri
care fac efortul reconstruciei economiei concureniale;
1 http://www.fedee.com/minwage.html
58
- ri cu un nivel intermediar al salariului minim (ntre 300 i 700 euro) Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- ri cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) Frana, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda i Luxemburg.
Avnd n vedere paritatea puterii de cumprare, ecartul ntre statele membre UE n
privina salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul ntre ara cu cel
mai redus salariu minim (Romnia) i ara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fr ca ierarhia s se modifice semnificativ. Pe de alt parte, salariul mediu brut
n Romnia este unul foarte redus. Cu excepia Bulgariei, toate celelalte ri au un nivel
al salariului lunar mai mare dect ara noastr, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda i alte ri asigur lucrtorilor din industrie i servicii un ctig mediu brut de
peste 10 ori mai mare dact Romnia. n aceste condiii, este evident c, pe msura
creterii productivitii muncii, pentru a stimula rentoarcerea emigranilor romni n
ar i, n general, pentru a soluiona problema deficitului de resurse umane, este
necesar o cretere substaniala a salariilor oferite de angajatori.
Alegerea strategiei de plat este determinat de anumii factori:
Relaia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin
strategia de plat. O firm care crete dorete s atrag oameni valoroi poate utiliza o
plat peste media pieei. O firm care stagneaz poate plti salarii la preul pieei,
oferind stabilitate operaiunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descretere sau
declin poate decide s ofere salarii sub preul pieei, plecnd de la ideea c oricum va
trebui s reduc numrul de angajai.
Capacitatea firmei de a plti. O firm sntoas din punct de vedere financiar va
putea plti peste sau la nivelul pieei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse va
plti sub preul pieei.
Capacitatea firmei de a atrage i reine oamenii. Prin amplasamentul locaiei, prin
amenajrile interioare, prin sigurana locului de munc, prin condiiile de munc putem
substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condiii atrgtoare, este localizat
n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri.
Contextul legislativ. Reglementrile guvernamentale afecteaz nivelul salariilor prin
salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n instituiile publice, prin ajutorul de
omaj acordat.
Influenele sindicatelor. Dac firma acioneaz ntr-un domeniu cu sindicate puternice,
atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fr constrngeri
sindicale pot utiliza salarii minime.
Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale a
organizaiei i const n studiul salariilor oferite de ali angajatori dintr-o anumit zon
geografic, industrie sau grup ocupaional. Prospectarea ofer informaii care s permit
realizarea echitii externe. Unele explorri sunt realizate de asociaii profesionale care
au obiectivul de a furniza membrilor si repere salariale. n Romnia, puine astfel de
organizaii ofer informaii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business
Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o surs consecvent pentru
astfel de evaluri, mai cu seam pentru posturile din instituiile de stat. O metod simpl
de evaluare salarial este de a ntreba n unele organizaii despre plata practicat pentru
anumite posturi. De exemplu, firmele de confecii discut ntre ele despre nivelul
salarial practicat pentru ingineri debutani sau pentru tehnicieni. ns realizarea prin
rotaie a unui studiu i informarea celorlali membrii din consoriu ar fi o metod mai
potrivit. A realiza o prospectare salarial e mai complicat dect n alte vremuri. De
exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel nct cei care citesc
59
studiul sau rspund la el s aib acelai sistem de referin. De aceea n rile europene
astfel de studii sunt realizate de firme de consultan. Toi managerii ar trebui s
neleag importana recompenselor n organizaie. Mai ales managerii de resurse
umane, ar trebui s se ocupe n mod special de formularea strategiei de salarizare. Dup
ce s-a stabilit strategia de plat, managerii pot dezvolta structura salarial a organizaiei.
Un punct de plecare este evaluarea posturilor.
5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determin valoarea relativ a
unui post din organizaie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pltit
corespunztor aportului su. Evaluarea posturilor nu se confund cu analiza postului
sau cu evaluarea performanelor. O structur corect a salarizrii ofer o relaie
echilibrat ntre nivelurile salariilor posturilor i contribuie la minimizarea
nemulumirilor salariailor. Scopul final al evalurii posturilor este de a-i ajuta pe
manageri s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i
s pstreze lucrtorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerri corespunztoare
fa de munca depus.
Pentru elaborarea i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea
unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor fiecrui
post.
2. Alegerea criteriilor i pregtirea planului de evaluare a posturilor i ntocmirea
instruciunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai
importani ai activitii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori i ntocmirea
unor instruciuni scrise n vederea evalurii lor.
3. Evaluarea i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n gruparea
diverselor posturi conform unor criterii corespunztoare i stabilirii ierarhiei de
salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-i poate menine
valabilitatea fr s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create sau
diversele schimbri n diferitele atribuii, sarcini, responsabiliti aferente diverselor
posturi.Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor,
comparaii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este util n firme simple cu puini angajai i const n aranjarea
posturilor n ordinea importanei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica
n firme cu posturi prea diferite. Fiind o metod subiectiv, nu poate oferi o informare
bun n luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor n diferite clustere sau grade.
Fiecare grad este apoi ierarhizat n ordinea importanei. Importana, n schimb este dat
de dificultatea, complexitatea, competenele i abilitile necesare pentru acoperirea
postului. A treia etap este determinarea numrului de categorii sau grade. Acest numr
este de 8-10, dei sunt firme care utilizeaz i 4 grade. Odat stabilite gradele,
evaluatorul trebuie s descrie fiecare din clase. Aceast descriere va fi standardul fa de
care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este c sistemul poate fi
construit simplu i repede. Este simplu de neles i de comunicat angajailor, poate fi
adaptat la modificrile din cadrul anumitor posturi , atunci cnd apar. Pe de alt parte,
sistemul este mai complicat dect simpla ierarhizare. Premisa este relaia constant i
inflexibil care exist ntre factorii postului i valoarea lor fa de organizaie. Un astfel
de sistem este ntlnit n administraia public.
60
Sistemul punctajelor este o metod obinuit dar mult mai sofisticat dect primele
dou metode. Utiliznd ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie
puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al
postului pentru care firma pltete.El difereniaz un post de altul i poate fi:
- capacitatea solicitat (potenialul, competena)
- efortul pe care-l solicit (fizic, mental, etc)
- responsabilitile i autoritatea ce-i revin
- condiiile de lucru
Metoda comparrii factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor,avnd unul sau mai multe posturi cheie dup fa de care se face evaluarea.
Sistemulcomparrii factorilor este mai detaliat i mai riguros dar dificil de aplicat.
Consum timp i este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group n multe
firme multinaionale i utilizeaz trei factori: competene, rezolvarea problemelor,
gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizeaz tehnicile statistice i dezvolt o ecuaie care
stabilete relaia dintre diferitele dimensiuni ale postului i valoarea bneasc. Plata
salariilor reprezint pentru firm un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de
baz a venitului. Sistemele de plat fac parte din infrastructur iar pentru relaiile de
munc din firm au influen puternic asupra evoluiei activitii: afecteaz echilibrul
financiar pe termen lung, echilibrul social ca i motivaia individual. Salariatul este, n
realitate un competitor pe piaa muncii care nu ntreine legturi de dependen cu firma.
El se poate mica n voie pentru a gsi condiiile de angajare i de munc cele mai
favorabile, adic pentru a-i vinde sau nchiria fora sa de munc n cele mai bune
condiii. Un sistem de plat bun este acela care face s funcioneze bine o firm i nu
acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevrat c se poate nva din
experiena altora ns adaptarea la propriile obiective i condiii este esenial. Stabilirea
unui sistem de plat se face prin negocieri sindicat- patronat i nu se confund cu
negocierea contractului colectiv de munc. Introducerea lui nseamn i o preocupare
constant de revizuire i adaptare a lui n funcie de modificarea cerinelor de
performan. n negocierile salariale, productivitatea are rolul esenial deoarece o
cretere a productivitii duce la o cretere a ctigului, iar costurile unitare reduse pot
duce chiar la o reducere a preurilor, deci la creterea competitivitii produselor.
5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plat utilizate n practic
Instrument principal n meninerea resurselor umane dintr-o firm, recompensa de cele
mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc.
Puini angajai ar fi performani n sarcinile lor, dac nu ar fi pltii pentru aceasta.
Pentru muli oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plile este echitatea
(vezi modelul echitii). Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determinat
de plat este puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi pltii echitabil n
comparaie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. De aceea recompensa
afecteaz recrutarea resurselor umane i performana, dar i costul determinat de munc.
Un sistem de salarizare bun pune n balan constrngerile organizaionale, costurile,
bugetele, ncasrile, profitul i nevoile, ateptrile i cererile angajailor.
Plata direct este compus n general din salarii(sum fix acordat sptmnal sau
lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) i ctiguri suplimentare,
dependente de numrul orelor lucrate peste program.
Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanele obinute. Recompensa poate fi afectat de civa
factori: reglementrile legale n vigoare cu privire la evaluarea performanei;
61
compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare de cunotine i
ndemnri i-ar trebui pltite la fel.
Plata pentru performan. Situaia ca plata s se fac integral pentru performan este
mai rar ntlnit; deseori performana constituie baza ctigului suplimentar: salariu de
merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n munc fiind uor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea c plata i creterea
salariului dup merit, dup performanele obinute sunt modaliti de motivare a
angajailor. Sistemul de plat bazat pe performan solicit existena unor metode de
msurare sistematic i ct mai exact a performanei. De multe ori, managerii firmelor
primesc deseori stimulente determinate de performana firmei. Pentru ca o recompens
s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele
condiii eseniale:
persoana n cauz s-i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran nu devine
factor motivaional;
s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care
nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
persoana s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat
recompensa dorit.
Managerii au deseori probleme n ndeplinirea celor trei condiii i , firesc, ajung la
concluzia c banii nu pot motiva ndeajuns.i nepriceperii de a fi clari n ceea ce privete
ateptrile. Poate confuzia s fie preferat.Legtura dintre efortul suplimentar, atingerea
unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i
puternic(sau mcar s fie perceput astfel). Plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu este singura recompens
ateptat de oameni n urma activitii lor. Muli manageri consider c singurul
stimulent posibil este cel financiar iar n Romnia, datorit nivelului sczut de trai, nu
este deloc o greeal.
5.2.4.Variante de sisteme de plat
Trsturile principalelor sisteme de plat sunt prezentate n rndurile ce urmeaz.
Descrierile sunt simplificate i nu vor fi detaliate multiplele variaii existente n practic
pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem exist argumente pro i contra. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur i simplu nite
dezavantaje ci mai degrab ca indicaia de a acorda mai mult grij aplicrii i
meninerii sistemelor respective n anumite domenii.
Plata n regie
Sistemul de plat n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or,
sptmn sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face
sptmnal, iar n cazul al treilea lunar. Adesea, salariaii sunt pltii parial n regie,
parial dup unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de
salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata n regie este pstrat ca rezerv minimal,
ca de exemplu cnd un angajat nu reuete s i ating un minimum de performan.
Argumentele pro i contra aplicrii sistemului de plat n regie: relativ simplu de
aplicat, comport cheltuieli administrative reduse i permit conducerii s prognozeze
cheltuielile de manoper viitoare; simplu de neles de ctre angajai, care au puine
dificulti n anticiparea i verificarea ctigului; spre deosebire de anumite scheme de
premiere, plata n regie provoac relativ puine dispute (dei valoarea cuantumul
salariului pe unitate de msur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce,
62
Plata managerilor este alctuit din dou pri: salariul de baz i stimulente (aciuni,
schem de cretere salarial pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, n
Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general
(Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea nainte de fuziune ,un salariu de
1.137.300 $), n Frana 21% iar n USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui
Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemnri cu
salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. i este normal att timp ct
managerii competeni sunt greu de vnat i mai ales greu de gsit.
ntrebri:
Este posibil ca actuala criz economic s schimbe strategiile salariale? n ce
sens?
Ce influene au avantajele salariale n alegerea companiei? Dar n acceptarea
mobilitii resurselor umane?
Evaluai mobilitatea resurselor umane n ar/regiune/UE n ultimii 4 ani.Ce
constatri avei?
65
Unitatea de studiu 6
US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
n cadrul US 6 v sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltrii resurselor umane
att n cadrul unei organizaii, ct i n afara ei. Vei afla informaii despre managementul
stresului, comunicare i alte programe de formare continu care sprijin dezvoltrii individului
din punct de vedere profesional i personal i despre metode de dezvoltare la nivelul poziiilor
de management.
Ca urmare a parcurgerii unitii de studiu vei putea crea un plan de dezvoltare personal,
insrument folosit n stabilirea nevoilor de formare la nivel individual i organizaional, i vei
lucra la integrarea planului de formare n nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea
vei cunoate principalele metode de formare ce pot fi folosite n cadrul organizaional.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, bibliografia recomandat (n medie, 6 ore) i s alocai cel puin 6 ore
pentru a rezolva aplicaiile propuse i a realiza un plan de dezvoltare personal.
Structura unitii de studiu:
6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei
6.2. Profesionalismul
6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
6.5. Programe de formare continu
6.6. Managementul stresului n organizaie
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire
ct mai bun ntre post, competene personale i organizaie.
Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde
pe toat durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite
competene i strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor
de carier i a competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera
unui angajat era i grija companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine
organizaii i mai pot permite acest lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n
Universiti, companii de utiliti, administraie public. De aceea, multe organizaii
consider c angajaii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru
dezvoltarea profesional i obinerea unui post.
Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor planificarea.
Stadiul 1. Evaluarea
Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns:
Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce
doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este
important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare
vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni
fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau
ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese,
alegerea carierei i satisfacia n munc.
Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui
astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul Comparai un
post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n
postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest
post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut? Ce
competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat
educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi,
evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar
care este domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante
n carier. ( munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii.
Stadiul 3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai
multe informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii
profesionale etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de
exemplu, exist tendina ca n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n
timp ce asistena medical s cunoasc o cretere puternic prin europenizarea pieei
muncii.
69
Empatia nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri
i profesioniti. Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori
se poate i nva.
Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate. Nu
ntrziai.
Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie.
Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete.
Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident!
La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa.
Trimitei un mesaj de mulumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales
mbuntirea realizrilor pentru firm i colegi.
Servirea profesionist a clienilor
Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei.
Orientarea actual a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai
neprofesionist pot s-i gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier
profesionist nseamn a le satisface urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit,
de a fiimportant, a se simi confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii
sau individ. Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i
bun i ru, mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi.
De exemplu, sunt oameni care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar
definirea acestor termeni este ambigu n situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou
feluri:
dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele
de cercetare avansat, exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile
angajailor), i
tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-justificri diverse ale
individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun
decizia luat dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne
determin s fim neetici cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n
decizii i comportamente neetice: factori care in de individ (dezvoltare moral,
maturitate i stabilitate mental, ignorana, responsabilitatea personal); factori
care in de anumite situaii (economice, presiunea timpului); factori
organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional).
6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier
Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent.
Renault ca i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice
parte a lumii. Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ;
noi ateliere i fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ;
zone noi de informare, finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala
eficace necesit manageri i angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse
i s neleag situaia economica internaionala (costul forei de munca, ratele de
schimb).
Una dintre cele mai rapide i importante modificri n managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni,
managerul internaional este o provocare pentru nvmntul de afaceri
71
din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme care au descoperit n ara noastr
specialiti valoroi, mai puin pretenioi care pot face faa cu brio unei cariere de
manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar fie n ara
sa de origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate
geografic mai redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier.
Firmele acord o deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor
expatriai. n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a
lucra afar: competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de
adaptare la situaii noi. Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece
costul unui eec este foarte ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea
devreme acas pentru incapacitatea de a lucra n strintate. Experii arat c eecul
unui manager top expatriat cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor
pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare i
pierderi din scderea productivitii. Eecul expatriailor este destul de ridicat,
companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze i europene doar de 1015%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli factori ce contribuie la acest
eec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obinui
cu un nou loc. De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru adaptarea soiei i
copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind adaptabilitatea
sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu
adaptabilitate cultural excelent. Este considerat i motivaia pentru a lucra n
strintate. Unii manageri consider c a lucra n strintate este interesant, alii sunt
fascinai de perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii care nu au o imagine real
despre munca n strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program de
formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea
competenelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor
avea de fcut. De exemplu, dac firma i pregtete primele operaiuni n Romnia, are
nevoie de manageri care s cunoasc limba romn. Programul de pregtire include
cursuri specializate pentru manageri i familiile lor, privind cultura i civilizaia
poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare gradual. n anul 2006
au fost selectai pentru astfel de posturi romni care au studiat n strintate (vezi
rev.Cariere).O bun prieten de origine german, care a lucrat n Iai pentru o firm
german avnd multiple experiene internaionale, mi spunea c unui expatriat i trebuie
rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i cunoaterea limbii la nivel de
translator ONU.
Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de
cererea i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de
statutul profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un
contract internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas
n ar. De aceea, firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un
cost ridicat al vieii. De asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele
ofer sporuri speciale.
De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre
ceea ce dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva.
72
intenionm s-l ncepem, cu att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist
contradicie, eecul va triumfa!
Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind
convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat
i alii i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce
la perceperea greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de
realimentare a nencrederii n sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a
demonstrat c avut dreptate i c n viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de
energie. Experiena noastr ne-a determinat s constatm c n relaiile ierarhice exist o
frecven mult mai ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n
timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singur atitudine poate duce
rapid la degradarea relaiilor de munc i diminuare a performanei individuale.
Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine
apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea
informaii despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de
vedere diferite. Ele accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare
situaie.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s
neleag semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului
auditiv, ascultarea implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s
ascultm. Dac cineva ni se adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul
interveniei sale i nu putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru
a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine neles i aceast
certitudine se obine ascultnd n retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispui
s ameliorm capacitatea de ascultare.
Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n
locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la
cuvintele, ideile i sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa,
ochii i gesturile vor facilita nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem
interesai de mesajul transmis); eliminarea judecii imediate: o judecat prea rapid nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea
timp de a asculta pn se atinge scopul discuiei; eliminarea provizorie a emoiilor
personale: grijile, preocuprile noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul;
reacia la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac
ele provin de la o persoan puin simpatizat; reformularea mesajul: cnd mesajul
prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu
trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicrii.
Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a
fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile
noastre reacii la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de
partener vom defini propria noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel
moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicrii i implicarea profund a
prilor.
Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal
msur i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta
74
ncrederea existent ntre interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient
sunt: s constituie un ajutor pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu
fie "un atac la persoan"; s fie specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net
localizat i identificabil de ctre interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de
judecat asupra altuia.
Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot
percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o
situaie i n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor
umane. Aceast atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare.
Politici de comunicare n organizaie
n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau
informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de
tip descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot
contura strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii
profesionale.
Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i
"cuvntul efului" poate fi mbuntit prin:
prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se
neleag precis ce se ateapt de la el.
explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct
persoana s neleag sensul efortului su.
furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a
mesajului.
repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n
aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi
eficientizat prin:
existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare.
apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie
s cunoasc acest lucru.
diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz
exprimarea spontan a angajailor.
luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile:
dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament
are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei.
organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil
situaiile n care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia.
dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente.
de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s
permit funcionarea nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai
des; este semn c politica companiei i procedurile organizaionale aplicate nu
funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer.
75
au asumat obligaia de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru
formarea profesional a salariailor, pentru consiliere i orie tare profesional, pentru
apropierea progresiv a nivelurilor de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a
pregtirii profesionale a salariailor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul
larg al pregtirii profesionale.
Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul
32), dar i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu
desfacerea contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a
salariailor este ntr-o oarecare msur i o obligaie a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n
acelai spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel
puin la nivel de principiu.
6.6. Managementul stresului n organizaie
Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre care
ne cer s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
orae, a cincea ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un
refuz sau un ef furios.
Sursele stresului sunt variate i au fost prezentate n cursul de comportament
organizaional.
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii,
dureri de cap); disfuncii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scderea imunitii la boli, dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor
din jur, i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste
persoane de multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau
s refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri
care adaug i mai mult stres unei viei i aa stresante.
Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii de munc care pot
genera stres:
Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii
date, la ceea ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit,
dezamgit de sine nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se
manipulat ntotdeauna.
Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i
foreze pe ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv,
vrnd s-i ating scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali.
Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i
exprim gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup
aceea se va simi mult mai bine i ncrederea n sine crete.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s
spun NU. O alt surs important de stres n organizaie este critica. De exemplu:
cnd eful i spune c munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz c nu eti
punctual, un client i reproeaz c nu rspunzi la telefon, etc. Cnd cineva te critic
trebuie s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac persoana respectiv este
justificat s te critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau alternative.
ncearc s vorbeti calm, rar i ncet.
Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de participare.
Modul n care este perceput de ctre angajat gradul de participare la luarea deciziilor,
79
Activiti practice:
Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru
dv. i organizaia dv.
Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul?
Realizai exerciii pentru creterea asertivitii comportamentale.
(Capacitatea de mobilizare,
81
83
BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
3. Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical
guidelines. London: Kogan Page Limited.
4. Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and
Development.
5. Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediia: 3.
London: Kogan Page Limited.
6. Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press.
7. Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice.
Editia: 10. London: Kogan Page Limited.
8. Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and
practice. Editia: 2. London: Kogan Page Limited.
9. Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London:
Cromwell Press.
10. Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish
Relative Worth. London: Kogan Page Limited.
11. Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to
Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited.
12. Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited.
13. Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized
Companies. Editie: 2. New York: AMACOM.
14. Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide
to theory and practice. London: Blackwell Publishers.
15. Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic
Conducive to Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp. 105 13.
16. Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to avoid
catching a tiger by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22, pp. 17
20
17. Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a
practical approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.
18. Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills.
London: Sage Publications.
19. Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits
Review, 11, pp. 31 - 37.
20. Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay.
Compensation & Benefits Review, 28, pp. 67 - 75.
21. Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence
Tactics in Job Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp.
208 - 224.
22. Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results
and Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26.
23. Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 360.
84
24. Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis:
Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New
Millennium. Editie: 2. London: Sage Publications.
25. Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real
performance-related pay strategies. London: Kogan Page Limited.
26. Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University
Press.
27. Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An
Investigation Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of
Industrial Relations, 12, pp. 194 204
28. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
29. Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job
Evaluation, Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54.
30. Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review,
9, pp. 29 - 38.
31. Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational
Research. Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388.
32. Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation &
Benefits Review, 3, pp. 9 - 21.
33. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
34. Cole G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti.
35. Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers
and job locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press.
36. Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources
program-evaluation handbook. London: Sage Publications.
37. Festinger L. (1962), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press.
38. Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press.
39. Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press.
40. Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data:
report of a workshop. Washington: National Academy Press.
41. Greer C.R., Labig C.E. (1987), Employee reactions to disciplinary action, Human
Relations, 40: 507-24.
42. Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press.
43. Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management.
New York: Oxford University Press.
44. Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational
Systems Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33, pp.
18 - 29.
45. Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for
persons with Desabilities. Geneva: International Labour Office.
46. Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 2231 Leiden: Koninklijke Brill.
47. Martory, B., Crozet D. Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
48. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
49. Nica, P., 2010, Managementul performanelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris
50. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iai, 1996
51. Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating
performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press.
85
52. Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches.
London: Sage Publications
53. Peretti I. M. Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
54. Prodan A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999
55. Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make
Training Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press.
56. Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical
Practices. New Jersey: Englewood Cliffs.
57. Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A
Practical Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley
58. Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for
voluntary compliance and beyond. Burlington: Elsevier.
59. Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional
Academy of Sciences.
60. Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey:
Englewood Cliffs.
61. Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press.
Webliografie:
1. www.resurseumane.net
2. www.markmedia.ro
3. www.mercerhr.com
4. www.hrm.net
5. www.undp.org
6. www.mmps.ro
7. www.pwc.com
8. www.ted.com
86