Capitolul I.

MUNCA N ECHIP DELIMITRI CONCEPTUALE

Scurt istorie a muncii n echip

n secolele XVIII i XIX, nainte de nceperea micrii industriale, munca se
desfura n grupri mici: un meter i un grup de ucenici. Meterul avea rol de profesor
instruind ucenicii ntr-o meserie. n anul 1924, George Elto Mayo, fondatorul teoriei
reliilor umane, desfura cercetri la uzinele Hawthorne ale companiei Western
Electric din SUA. Studiul su a confirmat relaia dintre factorii umani cum ar fi
respectul de sine, recunoaterea meritelor i productivitatea muncii. n anul 1940, Institutul
Britanic Tabestoga confirmat c productivitatea muncii crete atuncicnd lucrtorii sunt
organizai n echipe.

1.1.

Noiuni generale privind lucrul n echip

Echipa este locul unde se ntlnesc i interacioneaz grupuri diferite care i

mprtesc speranele despre scopuri i roluri ntr-o atmosfer armonioas1.
Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor i modul n care
i defoar activitatea.
Grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n organizaii, ce
ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au
aceleai obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de
scopurile propuse2.
Munca este exercitarea efortului i aplicarea cunotinelor i aptitudinilor n
vederea realizrii unui scop. Termenul relaie de munc descrie raporturile care exist ntre
angajatori i angajai la locul de munc. Aceste raporturi pot fi formale (de ex., acorduri de
procedur, contracte de munc) sau informale sub forma contractului psihologic, care
exprim anumite presupuneri i ateptri n legtur cu ce au de oferit i sunt doritori s
dea efectiv managerii i angajatorul (Kessler & Undy).

Tripon A., On, A. Petelean, A., 2003, Management operaional. Performana n echip, p. 7
West, M.A., 2005, Lucrul n echip, p. 33

Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o idee

comun, capacitatea de a direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale, este
sursa ce le permite oamenilor obinuii s ating rezultate neobinuite (A. Carnegie).

Diferena dintre grupuri i echipe

Toate echipele sunt, prin definiie, grupur, dar nu este necesar ca reciproca s fie
adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi termenii de
grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o distincie ntre aceste noiuni.
Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i recunosc c succesul
lor personal depinde de succesul altora.
Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe
echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. De asemenea, nseamn c tensiunile i
comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echip.
Belbin arat c pe msur ce munca n echip devine un termen la mod, a
nceput s nlocuiasc tot mai mult referirea la grupuri i orice activitate este descris
acum ca munc n echip. Tot el pune sub semnul ntrebrii dac este util distincia dintre
grupuri i echipe, oferind cteva caracteristici care s realizeze diferena dintre cele dou3:

Prin munca n echip se nelege un numr restrns de persoane cu abiliti

complementare care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru care se
consider reciproc responsabile (J.R. Katzenbach & D.K. Smith). Aceast definiie identific
cteva trsturi importante ale echipelor:
numr mic de persoane cu abiliti complementare;
urmrirea unui scop comun;
urmrirea unor obiective comune de realizat;
3

Belbin, M., Beyond the Team

4

 urmrirea unei abordri comune;

se consider reciproc responsabile.
Echipa ca structur socioprofesional se caracterizeaz prin4:
obiective comune definite cu rigoare, realism i credibilitate;
sistem de norme, valori etice i principii mprtite de toi membrii;
responsabiliti precise, atribuii clare, statut i roluri bine determinate i distribuite celor cu
caliti adecvate; participare direct la adoptarea i aplicarea deciziilor;
ncredere, respect reciproc i cooperare activ;
comunicare deschis i onest;
climat psihosocial prielnic colaborrii i sprijinului reciproc;
preuire i recunoatere a muncii i rezultatelor obinute de ctre membrii echipei;
recompensarea succeselor individuale i de echip.
Echipele:
sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine
diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblu, i stabilesc mult mai
uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale deoarece pot fi mult mai uor
formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unu pentru toi;
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla
comportamentul membrilor si prin norme proprii.
5

Ardvoaice, Gh., 2008, Liderul i munca n echip, p.9

Munca n echip presupune colaborarea mai multor persoane care mpart acelai spaiu de

lucru, n vederea atingerii unui el comun.

1.2.

Specificul funcionrii unei echipe

Etapele dezvoltrii echipei

Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman5, 1965)
presupune 5 stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea
activitii.

Formarea
La acest nivel apare adesea un grad ridicat de anxietate. Membrii echipei pun ntrebri
care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite i la resurse. Indivizii din cadrul
echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i
experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute.
Etapa este caracterizat de ncercri repetate de a identifica sarcinile n termeni de
parametri relevan i de a stabili cum anume se vor realiza, precum i de stabilirea
tipului de informaii necesare i a modului n care vor fi utilizate.
Etapa de agitaie
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate
alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale
ncercri de dominare din partea conducerii.
Acest stadiu se caracterizeaz prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor.
Normarea
n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor, iar echipa ncepe s abordeze sarcina
din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde.
5

Tuckman, B.W., 1965, Development Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin

6

Apar norme sau reguli acceptate i modaliti de lucru referitoare la comportamentul

individual i colectiv.
Normele trebuie impuse n conformitate cu nevoile organizaiei.
Etapa de funcionare
Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a
energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia
indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai.
La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament
n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii
La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri
importani vor prsi grupul, iar proiectele majore vor fi finalizate sau ntrerupte.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. n unele cazuri se
constat reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri.
Apartenena la echip
n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de persoane cu
abiliti i caractere diferite. Dac sunt prea asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i
toat lumea va dori s joace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini.
Pentru a crea i menine echipe performante trebuie luate n considerare toate elementele
care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are
un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exist o serie de avantaje:
uurina de a crea relaii sociale ntre membrii i nceputul interaciunii necesare pentru a
munci mpreun. Pe de alt parte omogenitatea poate s limiteze punctele de vedere, ideile
i creativitatea. Din diversitate provine o baz mai mare de talente, informaii i
perspective variate care pot s mbunteasc procesul de luare a deciziilor sau de soluionare
a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cnd echipa lucreaz la sarcini complexe.
Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de
formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din
diversitate vin s ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea relaiilor, definirea
problemei i partajarea informaiilor. Chiar dac echipele ar putea ntmpina dificulti n
7

a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenial de performan o dat ce aceste

probleme au fost rezolvate.
Trebuie s ne asigurm c membrii echipei sunt tratai egal. ntr-o echip de pn
la 6 membri este probabil ca toi s devin implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de
personalitile mai puternice, iar acei care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde att
de uor. n general, aceasta este mrimea ideal. Grupurile mai mari, de pn la 10 persoane,
cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi
productive. n cele mai mari, se observ o implicare redus.
Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze
mpreun.
Munca n echip poate avea legtur cu persoane din afara grupului; de exemplu, pot fi
implicai ageni economici sau organizaii comunitare.
Claritatea sarcinii
Trebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. Acest aspect nu ar trebui
s se limiteze doar la a le spune n ce const; trebuie s le permitem s se gndeasc la ea i s
pun ntrebri pentru clarificare. Aceasta nu numai c le va furniza informaii concrete, ci le va i
permite s-i formeze o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea ce ar trebui s realizeze.
Pe parcursul unei activiti mai ndelungate n echip, fixarea unor termene face sarcina
mai uor de abordat, poate contribui la creterea motivaiei, fiecare etap poate fi realizat cu
succes, iar progresul va fi mai uor de monitorizat.
Implicarea membrilor echipei
Pentru ca o echip s funcioneze cu succes, membrii si ar trebui s fie complet dedicai
finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul
muncii n echip.
Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este
foarte important, att n vederea obinerii succesului n echip, ct i n vederea
dezvoltrii fiecrui membru.
Competiia dintre membrii unei echipe joac rar un rol ntr-o munc de echip
eficace. Membrii trebuie s devin camarazi, s-i ofere sprijin, s-i mpart echitabil
munca, ntr-o manier care s promoveze eficacitatea.
8

n concepia lui V. Ricu, construirea unei echipe eficiente presupune un bun

design al lucrului n echip, n care sunt specificate obiectivele care trebuie ndeplinite,
strategia i succesiunea pailor, sarcinile specifice, numrul necesar de oameni, rolurile pe care
acetia trebuie s le ndeplineasc i abilitile pe care trebuie s le posede.
Exista 3 tipuri de abiliti de care o echip trebuie s in cont pentru a ajunge la
rezultate bune pe plan profesional:
are nevoie de oameni cu expertiz tehnic;
echipa trebuie s includ persoane capabile s identifice problemele i persoane cu abiliti
de rezolvare a problemelor;
s decid competent.
Factorii de personalitate nu pot fi ignorai. n mod ideal, membrii unei echipe de
succes nregistreaz scoruri nalte la dimensiunile: extraversie, agreabilitate, contiinciozitate i
stabilitate emoional.
Echipele eficiente tind s aib dimensiuni reduse mai puin de 10 membrii.
Cnd este vorba de numrul membrilor unei echipe, experii propun abordarea Think
small, respectiv o echip s fie format din cel mai mic numr de membrii care pot realiza
sarcina cerut.
O echip performant necesit un leadership eficient, care s fie n msur s traseze
direcii clare i s genereze un climat de ncredere membrilor si.
Echipele au un el sau un obiectiv spre care tind toi membrii si, ns liderul trebuie s
aib grij s menin energia i concentrarea acestora, meninndu-i orientai spre elul
colectiv, chiar dac circumstanele se schimb permanent.
N. Ceau consider c dac avem cteva persoane care lucreaz mpreun, se ajut
reciproc i stau n acelai birou, nu putem vorbi de o echip, ci doar de cteva persoane care
mpart acelai spaiu i fac acelai tip de activitate. Pentru a vorbi de o echip, trebuie
identificat acel ceva n jurul cruia s-a format colectivul6.
n practic, impactul pe care aceste grupuri de lucru l au asupra performanei
organizaiei sunt urmtoarele:
6

Ceau, N., Training manager, Ed. Codecs

9

1. eficien sporit: o echip sudat poate fi coordonat mai eficient i va urmri coerent
sarcinile;
2. comunicare mai bun: datorit existenei unui scop comun, barierele de comunicare se
estompeaz, iar membrii grupului dialogheaz deschis i degajat despre probleme i soluii;
3. grad ridicat de motivare: existena colaborrii i comunicrii cu cei din echip n vederea
realizrii obiectivelor comune reprezint pentru fiecare membru al grupului de lucru un motiv de
a veni la munc din plcere;
4. retenie sporit: nimeni nu-i dorete s plece dintr-o echip n care se simte bine;
5. profit pentru companie: existena unor angaji eficieni i motivai are n timp efecte
benefice asupra profitului companiei.
Esena construirii unei echipe rezid n clarificarea speranelor despre scopuri i roluri. O
echip este un eco-sistem. Dezvoltarea echipei i a individului se petrece dinuntru n
afar. Indivizii participani se concentreaz mai nti asupra schimbrii pe care trebuie s o fac
n ei nii i apoi asupra extinderii la alte domenii de influen din echip7.
Alctuirea unei echipe performante reprezint o activitate foarte complex. Avem de-a
face cu indivizi diferii, cu profiluri psihologice diferite, cu interese i ateptri diferite;
din scopurile echipei trebuie delimitate obiectivele de urmrit pentru fiecare membru, iar
acestea trebuie percepute ca fiind scopuri proprii.
Iniial, echipa se prezint ca un grup n formare n care au loc fenomene
psihosociale specifice de relaionare a persoanelor, de acomodare a unora cu altele, de asimilare
a statutelor i rolurilor lor. Atunci cnd toate aceste procese se stabilizeaz i funcioneaz
normal se poate vorbi de un grup structurat i coeziv, deci de o echip8.
Gh. Ardvoaice arat faptul c selecia celor mai potrivii oameni trebuie s se realizeze
dup un set de criterii, precum:
pregtire profesional de specialitate, n concordan cu specificul domeniului de activitate;
experien;
7

Tripon , A., On, A., Petelean, A., Ibidem

Ardvoaice, Gh., 2008, Liderul i munca n echip

10

 caracter integru, personalitate bine conturat, atitudine ferm i principial;

loial instituiei, liderului i celor cu care lucreaz;
spirit de echip, capacitate de a pune la dispoziia grupului ntregul su potenial de munc;
puterea i deprinderea de a sesiza disfunciile, cauzele acestora i de a propune soluii pentru
mbuntirea muncii;
abiliti relaionale pentru a instaura i menine raporturi interumane corecte;
for moral pentru eventualele eecuri;
tria de a-i comunica nemijlocit efului ce aspecte din actul de conducere sunt deficitare, de
a formula i avansa metode de lucru noi;
creativitate, spirit inovator, preocupare pentru implementarea elementelor de noutate, pentru
schimbri radicale atunci cnd necesitile muncii o cer.
R. Eales-White afirm c o echip se formeaz din motive organizaionale i
motive individuale9.
Rezultatele obinute n urma unui sondaj realizat pe 230 de manageri resurse
umane din SUA, indic faptul c printre beneficiile muncii n echip se numr: o viziune mai
bun n legtur cu stabilirea direciilor majore privind producia, o programare detaliat i
eficient a produciei i creterea capacitii angajailor cooptai n echipe de a rezolva conflictele
dintre ei.
Majoritatea firmelor i stabilesc sau trec printr-un proces de stabilire a valorilor i a
propriei viziuni asupra viitorului lor. Datorit schimbrii rapide i nesiguranei din mediile de
afaceri, dac acest proces este perceput ca necesar i poate fi eficient dac viziunea i valorile
sunt stabilite n comun, dac ele coincid cu cele ale liderului i, de asemenea, dac exist
schimbare la nivel de structur i sistem, care s asigure alinierea la viziunea i valorile
menionate.
M.A. West prezint cteva indicaii cu privire la nfiinarea unei echipe eficiente10:
9

Eales-White, R., 2004, Cum s formezi echipe eficiente, p. 15

10

West, M.A., Idem, p. 37

11

1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante.

Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante,
provocatoare i plcute n acelai timp. Cnd sarcina e interesant, indivizii devin mult mai
angajai, mai motivai i mai cooperani n ndeplinirea ei.
2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta companiei.
Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie
semnificativ la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani
pentru echip este utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului. Examinarea
atent a ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac
ca membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei.
3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini semnificative.
Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o
echip este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot astfel i membrii vor depune
mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale sunt
captivante i provocatoare.
4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate
cu un standard.
Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci cnd
oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel
de important este ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt c nu
doar munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor sunt vizibile pentru ceilali.
5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea
atingerii performanei. Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri
clare i feedback asupra activitii, este vital ca i ntreaga echip s aib succes la aceste
aspecte. Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini
precise (Locke i Latham, 1991). Obiectivele constituie un factor de impulsionare dac se
asigur i feedback.
Reguli necesare n vederea meninerii unei echipe eficiente
respectai-v colegii, tratai-i aa cum ai dori s fii voi tratai, ca pe nite oameni
capabili, cu caliti, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de legitime ca ale voastre;
12

 lucrai bine i intens, urmrii obinerea performanelor nu pentru a-i surclasa pe colegi,
pentru a le dovedi c suntei mai inteligent i mai priceput dect ei, sau pentru a demonstra
efului c suntei mai valoros dect oricine, ci din nelegerea necesitilor muncii, a nevoii
de a ndeplini bine ndatoririle de serviciu;
comunicai, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilali, ajutai-v n procesul
pregtirii i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v mpreun; n caz de eec,
pstrai-v calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul pe altul; cutai mpreun cauzele
eecului i reluai cu ncredere aciunea iniial;
nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive de ceart sau acuze. Privii -le
ca pe ceva firesc, cutai s sesizai elementele comune, avei tria de a recunoate i a
aprecia deschis ideea celuilalt atunci cnd este mai bun;
evitai denigrarea i calomnia, nu comentai negativ diveri colegi i nu formai
grupulee care s dezbine echipa;
ajutai-v i cooperai activ. Acceptai ideea c astfel v completai reciproc nu din
compasiune sau pentru a acoperi, substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru reuita aciunii,
pentru ndeplinirea activitilor organizaiei;
indiferent de valoarea i experiena pe care o avei, de aportul personal la realizrile
grupului, nu afiai aere de superioritate, evitai arogana i trufia, ci promovai lauda sincer
i ndemnul prietenesc;
apreciai cu franchee i onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciai
iniiativele i strdaniile de a obine performane. Discutai pe marginea lor, nvai din
experiena celorlali, cerei-le ajutorul atunci cnd avei nevoie;
nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale; asumai-le, recunoatei deschis n ce
const vina voastr acest lucru va consolida imaginea personal n ochii colegilor;
dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtii din tririle, frmntrile i
13

satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i problemele care depesc cadrul

profesional.
J.C. Maxwell descrie 10 etape care trebuie parcurse pentru a investi n propria echip11:
1. Luai decizia de a pune bazele unei echipe!
Hotrrea de a dezvolta membrii echipei reprezint primul pas spre construirea unei
echipe mult mai bune.
2. Selectai cei mai buni oameni cu putin!
Cu ct oamenii din echip sunt mai buni, cu att potenialul lor este mai mare.
3. Pltii preul necesar instruirii echipei!
4. Facei lucrurile mpreun ca o echip!
Singurul mod de a dezvolta identitatea i coeziunea ntre membrii echipei este s i reunii nu
numai ntr-o formul profesional, ci i ntr-o formul personal.
5. Conferii membrilor echipei responsabilitate i autoritate!
Cea mai semnificativ evoluie a oamenilor apare deseori ca urmare a ncercrilor i greelilor
din experiena personal. Orice echip care dorete s treac la un nivel superior de randament
trebuie s ofere membrilor echipei autoritate i responsabilitate.
6. Ridicai n slvi succesele obinute de echipa voastr!
Oamenii sunt dispui s munceasc din greu dac sunt apreciai pentru eforturile lor.
7. Verificai dac investiiile fcute n echip dau roadele scontate!
Trebuie s observai dac obinei un ctig pentru timpul, energia i resursele pe care le investii.
Unii oameni se dezvolt foarte repede, alii mai ncet, dar rezultatul final dorit este progresul.
8. Nu mai investii n juctorii care nu se dezvolt!
Una dintre cele mai dificile experiene pentru orice membru al unei echipe este s lase n urm
un coechipier. Dar este necesar s facei acest lucru dac un membru din echip refuz s se
dezvolte sau s se schimbe pentru binele colegilor.
11

Maxwell, J.C., 2005, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, p. 157-160

14

9. Creai noi oportuniti pentru echip!

Atunci cnd o echip are posibilitatea de a pi pe un teritoriu nou sau are ansa de a se
confrunta cu noi provocri, trebuie s se extind pentru a le putea face fa cu succes.
10. Oferii echipei cea mai mare ans pentru a reui!
Una din cele mai importante sarcini pe care le avei de ndeplinit este ndeprtarea obstacolelor
n aa fel nct echipa s aib o ans ct mai mare de a obine succesul.
Conducerea echipelor
n concepia lui M. West12, liderul are trei ndatoriri generale:
crearea condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii;
formarea i meninerea unitii echipei;
instruirea i susinerea echipei n vederea obinerii succesului.
Crearea condiiilor adecvate nseamn n primul rnd s ne asigurm c grupul are o sarcin
precis de executat i c deine resursele necesare atingerii scopului (buget necesar, cazare,
echipamente IT, etc.).
Pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure c membrii posed
deprinderile i abilitile necesare.
Liderul trebuie s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei, prin luarea unor
decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i dezvoltarea unor
mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea acesteia nu se obine dect prin
exerciiu. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii lucrului n grup.
Instruirea i orientarea echipei spre victorie presupune intervenia pentru ndrumare i
susinere n vederea realizrii unui lucru eficient. Liderul trebuie s nvee s fie sensibil
la dispoziia membrilor, la ct de bine comunic i interacioneaz unul cu altul.
Coordonarea echipei difer de modul tradiional de conducere. Conductorii tradiionali
tind s dea instruciuni i ndrumri, mai degrab dect s caute sfaturi i s joace rolul unor
mediatori. Nu ncearc s se integreze, ci s impun preri, avnd un rol mai mult autoritar dect
de susinere.
12

West, M.A., Idem, p. 68

15

Liderii eficieni ai unei echipe mprtesc responsabilitile acesteia, ncurajndu-i

pe membri s-i asume responsabilitatea atunci cnd lucrurile nu merg bine.
Liderii ncearc s cordoneze echipa ca pe un ntreg, ca pe un tot unitar, nu doar
asupra fiecrui component al ei.
Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate
motivrii i ndrumrii echipei. Funcia de conducere implic n mod categoric impunerea
unei direcii precise asupra activitii echipei. Viziunea impus de lider i provoac pe ceilali,
sporindu-le motivaia.
Locke i Latham (1991) cred c suntem mai receptivi la scopuri clare i interesante, dect
la simplul ndemn f tot posibilul!. Astfel, planul este precis, orientnd membrii i
asigurnd contribuia lor la atingerea obiectivului stabilit.
Realizarea scopului are consecinele sale membrii pot vedea valoarea rezultatului
pentru clieni i pentru ei nii, ceea ce i determin s se implice total n ncercarea de a
transforma elul n realitate.
Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct aceasta
s funcioneze efficient. Acest lucru se poate realiza lucrnd la autoritatea, dimensiunea,
configuraia i vechimea echipei.
Funcia de conducere include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa
s-i ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea
corect a indivizilor, cunoaterea informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile
organizaionale de care au nevoie.
Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea
succesului. Grupurile sunt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la nfiinare,
pe parcursul executrii sarcinii sau cnd o etap a activitii s-a ncheiat.
n concepia lui J. Maxwell enumer o serie de caliti pe care trebuie s le posede
potenialul lider:
Caracterul
Calitile care trebuie s nsoeasc un caracter pozitiv sunt: sinceritatea, integritatea,
autodisciplina, nclinaia spre nvtur, ncrederea pe care o inspir, struina,
contiinciozitatea i un puternic respect pentru munca n echip.
Influena
16

Arta de a conduce presupune exercitarea unei influene puternice. Toi liderii sunt
posesorii a dou caracteristici: se ndreapt spre o destinaie i sunt capabili s-i conving
semenii s-i urmeze.
Atitudinea pozitiv
Individul a crui atitudine l determin s adopte o perspectiv complet pozitiv este o
persoan fr limite. Oamenii nzestrai cu atitudini pozitive pot s ajung n locuri inaccesibile
semenilor lor.
Talentul de a lucra cu oamenii
Talentul de a lucra cu oamenii implic o grij permanent pentru semenii notri,
capacitatea de a-i nelege i hotrrea de a interaciona cu ei, care devine o prioritate de
grad zero. Propriul comportament va influena i determina comportamentul pe care ceilali l
manifest fa de noi.
Performana
Poetul Archibald MacLeish scria: Un singur lucru este mai dureros dect nvatul din
experien s nu nvei din experien. Oamenii care nu au nregistrat performane, fie nu au
nvat nimic din greelile comise, fie nu au ncercat s fac nimic n via.
ncrederea
Oamenii sunt atrai de indivizi care inspir ncredere absolut prin ntreaga lor
fiin. ncrederea este apanajul unei atitudini pozitive. Cei mai mari lideri ai lumii rmn
ncreztori n forele lor indiferent de situaie. ncrederea confer putere. Un lider de
excepie are capacitatea de a drui ncredere att n forele proprii, ct i n forele oamenilor
si.
Autodisciplina
Liderii adevrai se caracterizeaz printr-o disciplin de fier. Cnd este vorba de
disciplin, oamenii aleg din dou lucruri: suferina impus sacrificiul pe care l implic disciplina
i suferina provocat de regretul care se nate din oportuniti ratate i mediocritate.
n cazul liderilor, exist dou aspecte importante care trebuie analizate: unul l
constituie emoiile, iar al doilea timpul. Liderii eficieni recunosc faptul c reaciile lor
emoionale sunt propria lor responsabilitate. Liderul care nu permite ca aciunile altor persoane
s-i dicteze reaciile, are parte de o libertate nelimitat.
17

n ceea ce privete timpul, oamenii disciplinai l folosesc la maxim; iat 3 caracteristici ale
liderilor disciplinai: i identific cu exactitate obiectivele pe termen scurt i lung; i concep un
plan pentru realizarea acestor obiective; sunt animai de o dorin puternic ce i determin s
continue lupta pentru ndeplinirea obiectivelor.
Arta de a comunica eficient
Un lider care nu are capacitatea de a comunica nu poate s-i exprime viziunea n aa fel nct
s-i determine pe oameni s acioneze n spiritul ei.
Abilitatea unui lider de a inspira ncredere este similar cu abilitatea de a comunica
eficient. Comunicarea nseamn interaciune pozitiv.
Esena unei conduceri eficiente - reprezint articularea unui plan clar i
ndrumarea echipei prin viziune i strategii spre atingerea scopului. Liderii i pot ncuraja pe
participani s fie flexibili n abordarea activitilor, analiznd obiectiv procesele care au
loc i nvnd odat cu ceilali cum se lucreaz mai bine n echip.
Un bun conductor va reprezenta interesele grupului: i va proteja reputaia, l va ajuta la
rezolvarea creativ a conflictelor. De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei.
Esena conducerii eficiente presupune cldur afectiv.

CAPITOLUL II. LUCRUL N ECHIP N BAZA COMPANIEI

ORIFLAME

2.1. Descrierea companiei Oriflame

Cu 46 de ani n urm (1967), n Suedia, doi frai- Jonas i Robert af Jochnick - decid s
comunice lumii ntregi, intenia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin
intermediul vnzrii directe. Visul lor este astzi realitate se numeste Oriflame i a devenit un
stil de via pentru aproape 3,6 milioane de oameni din peste 60 de ri. Ce i-a convins a fost
Avantajul Oriflame.
Compania internaional de produse, Oriflame s-a dezvoltat i s-a extins permanent n toi
aceti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond .
Viziunea Oriflame este de a deveni firesc, ntia alegere pentru consultanii, consumatorii
i angajaii si.
18

Misiunea companiei Oriflame:

"Misiunea noastr este de a oferi o ans pentru fiecare. Noi suntem aici pentru a oferi tuturor accesul la
produse cosmetice ntr-un mod simplu i inteligent, dar i pentru a mbunti viaa oamenilor
prin intermediul unei afaceri dinamice."
Noi credem n ntrirea spiritului Oriflame prin nfptuiri mai mari dect ateptrile,
asumndu-ne riscuri, atunci cnd este necesar, realiznd mai mult dect credeam c ar fi posibil i
crend pasiune pentru afacerea noastr.
n Moldova, Oriflame este prezent din 2003 i a devenit firesc ntia alegere pentru
toi clienii care caut cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre al produselor
cosmetice.
Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a pielii
prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al magazinelor
de desfacere cu amnuntul.
Vnzrile directe permit clienilor s beneficieze de sfaturile i entuziasmul unor oameni
pe care i cunosc i n care au ncredere. Cumprarea direct este sigur i la ndemn.
Calitatea de Consultant Oriflame nseamn posibiliti de ctiguri nelimitate, o carier
interesant, dezvoltare personal i sentimentul apartenenei la o comunitate mondial
prietenoas.
Compania Oriflame este caracterizat de un spirit ntreprinztor, conducere
descentralizat i o atmosfer tinereasc i plin de entuziasm.
Pe scurt

Vnzri anuale de peste 1,5 miliarde de euro;

Aproximativ 3,6 milioane de consultani independeni;

8 000 angajai;

1000 de produse anual;

Co-fondator al fundaiei World Childhood Foundation;

Centru Global de cercetare i dezvoltare cu peste 100 de oameni de tiin;

5 fabrici proprii n Suedia, Polonia, China, Rusia i India;

19

Listat la bursa din Stockholm, Nasdaq OMX Exchange din martie 2004;

Produse bazate pe ingrediente naturale, care nu sunt testate pe animale;

Activeaz n peste 60 de ri de pe glob, n 11 dintre acestea avnd francize.

Piaa firmei - mixul de marketing n cadrul companiei Oriflame

Clienii sunt:
Cumprtorii direci sunt persoane fizice care cumpr i folosesc produsele Oriflame
direct de la companie, prin intermediul catalogului. Fiecare cumprtor Oriflame este alocat unui
consultant Oriflame i unui director care i va furniza serviciile post vnzare.
Furnizorii
Furnizorii sunt productorii direci ai produselor comercializate, cei de energie i
furnizorii maselor plastice n care sunt mbuteliate produsele efectuate.
Concurenii
Concurenii sunt organizaii care ncearc s satisfac aceleai nevoi ale cumprtorilor i
sunt percepute de ctre acetia ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Concurenii se
deosebesc ntre ei prin puterea economic, caracteristicile ofertei, stilul de intervenie pe pia
etc.
Concurenii direci sunt firmele care ofer acelai tip de produs sau
serviciu pentru a satisface aceleai nevoi. De regul, produsele sunt vndute la preuri foarte
apropiate i prin intermediul acelorai intermediari.
Principalul concurent direct pe piaa din Republica Moldova este firma Avon deoarece are
acelai principiu de distribuire prin prezentarea produselor ntr-un catalog, lunar efectundu-se
anumite reduceri la unele produse.
Intermediarii
Consultanii sunt vnztori direci Oriflame , persoane fizice si/sau juridice, rezideni ai
Republicii Moldova care, n numele i pe rspunderea lor, desfoar activitatea de distribuie
direct a produselor Oriflame ctre consumatorii finali de pe pia pe baza unui contract ncheiat
cu compania, precum i servicii de consultan cosmetic pentru cumprtorii Oriflame.
20

ANALIZA SWOT:
1. Puncte forte
- ofer cumprtorilor produse de o calitate superioar;
- piaa de desfacere foarte mare ;
- ofer posibilitatea de achitare a produselor n credit (fr dobnd)
- imaginea favorabil a firmei i a produselor sale
- asigurarea unui pachet complet de servicii suplimentare
2. Puncte slabe
-alocarea unui buget restrns de cheltuieli pentru publicitate
3. Oportuniti
- lrgirea pieei de desfacere pe zone geografice;
- rennoirea periodic a sortimentului produselor;
- fora de munc calificat la nivel superior;
-lansarea pe noi piee;
4. Ameninri/Riscuri
- o posibil ameninare ar fi concurena cu celelalte firme sau apariia unei firme de aceeai
natur cu produse de aceeai calitate dar cu costuri vizibil mai sczute;
Politica de produs
Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce dispune de
una dintre cele mai largi game de produse pe baz de ingrediente naturale.
Aceste produse se ncadreaz n strategiile valorilor medii i acceptabile.
Politica de pret
S-a constatat c aceste produse sunt de calitate nalt ajungnd n topul preferinelor n
luna care a trecut.

21

Preul produselor este stabilit plecnd de la costurile de fabricaie i mergnd pn la

suportabilitatea populaiei. Sunt folosite preuri promoionale n fiecare lun utilizate de
companie atunci cnd dorete s fidelizeze clienii. Compania folosete preturi care in la
distan concurenii. Aceste preuri sunt utilizate de compania Oriflame meninnd preurile
produselor la nivel de profit minim sau chiar zero o perioad ndelungat pentru a descuraja
ptrunderea pe pia a unor noi competitori.
Politica de distribuie
Distrbuia se face ntr-un mod bine stabilit. Strategia de distribuie ine cont de categoriile
de intermediari.
Distribuia intensiv: un numr ct mai mare de clieni direci (distribuitori).
Distribuia n funcie de ciclul de via al produsului: -pentru produsele complet noi
compania Oriflame folosete canale speciale pentru furnizarea informaiilor despre noile
produse.
Politica de promovare
Vnzarea direct este metoda de distribuie a viitorului: produse de calitate la preuri
accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut. Prin acest sistem eficient de
distribuie, produsele ajung la consumatorul final direct din depozitele Oriflame sau prin
intermediul vnztorilor direci autorizai de companie. n acest mod, se reduc costurile mari
datorate chiriilor pentru spaii, impozitelor pe salarii i cheltuielilor cu utilitile necesare
funcionrii unui magazin.
Se pot alege produse pentru ntreaga familie, din vitrina unui singur magazin, catalogul ,
n orice moment. i toate acestea alturi de un sfat profesional n domeniul cosmeticelor.
Produsele Oriflame au la baz extracte naturale i sunt concepute n laboratoare dotate cu
tehnologii de ultim or. Att realizarea produselor ct i a ambalajelor ntrunete toate normele
cerute de piaa mondial de produse cosmetice.

2.2. Importanta echipelor n cadrul companiei Oriflame

Dup cum am menionat mai sus compania Oriflame are o politic de distribuie prin
vnzri directe (prin sistemul MLM). Fiecare consultant nou venit n companie mai exact n
echipa unui lider are dendina de a ajunge i el ct mai sus pe planul de succes al companiei.
22

Ce nseamn echip n Oriflame?

Echipa o comunitate de oameni care sunt de accord cu anumite aciuni care sunt ndreptate
spre atingerea scopului comun.
Dac vom atrage atenie unei grupe personale de 12% observm c n majoritatea cazurilor
echipa este format din 35-50 consultani activi, pe care n urma analizei i putem mpri n
urmtoarele categorii dup interese:
-

80% (apoximativ 40 persoane) aceasta constituind mare parte a echipei. Aceast parte a
echipei sunt interesai n achiziionarea produselor cosmetice cu reduceri pentru sine i

pentru semenii si, uneori prezint catalogul cu produse cunoscuilor si.

10% (aproximativ 5 persoane) sunt vnztori. Ei sunt satisfcui de produsele
companiei, doresc s aib un venit aici i acum i sunt buni lucrtori. Dar ei nu sunt

interesai n creterea carierii sau nu doresc si construiasc propriul business.

10% (aproximativ 5 persoane) doresc s creasc i s-i realizeze visele. Ei
frecventeaz traininguri i colile de business, activ particip la toate activitile. Aceste
personae dac i iau angajamente permanent le ndeplinesc. Aceste personae sunt
consultanii de baz, sunt fundamentul creterii business-lui demonstrnd o dorin activ.

Cum se formeaz echipa?

n formarea echipei se atrage atenie la dezvoltarea atributelor, cum ar fi:

Denumirea
Sloganul
Insigna
Formularul echipei
23

Imn
Identificarea locului de desfurare a ntlnirilor

n majoritatea cazurilor aceste attribute se formeaz treptat odat cu dezvoltarea echipei.

Care este echipa de baz?
Echipa pe care managerii sau liderii o formeaz din grupa personal n care fac parte
consultanii 0-9% , care doresc s creasc i sunt pregtii s activeze n baza principiilor echipei.
Cum aceasta se execut?
n echip membrii repede nva s comunice cu noi personae, s distribuie catalogul, s
deserveasc clienii, s fac ntlniri Oportuniti Oriflame, invitarea oaspeilor i recrutarea
noilor consultani. Acetia repede cresc 0-3-6-9-12%...!
Cnd acetia ating nivelul de 12%, ei au de ajuns personae n grupa personal pentru ai
forma propria echip de baz i pentru a putea singuri s fac ntilniri Oportuniti Oriflame.
n aa mod ei devin lideri pentru echipa proprie de baz.
Care este echipa de management?
Echipa de management sunt managerii n echipa de baz a directorilor.
Fiecare manager (12-18%) are echipa sa de baz i el practic nu mai depinde de director.
Curnd ei ating nivelul de 22%! La acest nivel ei singuri i petrec colile de business i
traininguri, deja la ei cresc acele echipe de manageri. Aceasta fiind o nou echip independent
(grupa personal 22%).
Cum se lucreaz cu o echip?

Dup ce echipa de baz a fost format, liderul este confruntat cu sarcin important de a gestiona
aceast echip. La urma urmei ea nu poate aciona pe cont propriu. Echipa are nevoie de lider!

Liderii permanent menin contacte strinse cu consultanii cheie i permanent mpart cu ei

obiectivele i angajamentele.
Organizeaz i petrec mpreun ntlniri Oportuniti Oriflame i alte diferite

evenimente i activiti.
Liderii echipelor in permanent informri periodice cu consultanii cheie, pentru

obiectivele de grup i discut despre planuri mpreun.

Monitorizeaz continuu rezultatele, obiectivele obinute i discut modaliti de a le
mbunti.
24

nvarea n echip
Pentru ca consultanii cheie s frecventeze ntlnirile, colile i traininguri-le li se explic
importana acestora. Aceste evenimente le ofer noi posibiliti i cunotine de care depinde
succesul lor de munc, venitul i cariera lor de cretere. Pentru ca persoanele s participe cu
placere la aceste evenimente aceste ntlniri se fac interesante i informative. n acest caz
consultantul nu numai va fi interesat singur s participe dar i va face invitaii i prietenilor,
cunoscuilor si.
Pentru cei care au de gnd s construiasc propria afacere, s fie prezeni la aceste evenimente
este de dou ori mai important, deoarece ajungnd la un anumi nivel ei singuri vor trebuie s
petreac aceste activiti i evenimente pentru echipa sa.
Etape n rezolvarea creativ de probleme
Rezolvarea problemelor implic 4 stadii bine definite: explorarea problemelor,
generarea alternativelor, selectarea unei opiuni i implementarea acesteia.
Explorarea problemelor
Clarificarea i investigarea unei probleme constituie, probabil, cea mai important etap
n rezolvarea acesteia. De obicei, membrii echipei ncep s caute soluii nainte de a clarifica,
analiza sau redefini problema nsi.
Generarea alternativelor de soluionare a problemei
Dac se reuete mpiedicarea ncercrilor de a oferi soluii n prima etap, pasul urmtor
const n propunerea diverselor modaliti de a rezolva problema. Atunci cnd iau o
decizie, echipa caut n general s ias dintr-un impas. Dac cineva emite o idee care este
preluat imediat, se efectueaz careva modificari de rigoare.
Selecia
n continuare, scopul este acela de a susine o controvers constructiv pentru
identificarea unei soluii adecvate. Se recomand o atitudine critic, dar pozitiv i ncurajatoare.
Dac n a doua etap s-au obinut mai multe rspunsuri, sunt alese 3 sau 4 care par mai potrivite;
nu se opteaz doar pentru cele obinuite; cel puin o propunere trebuie s sugereze o nou
modalitate de a aborda problema. edina de brainstorming negativ este indicat pentru orice
idee. Brainstormingul negativ contribuie la descoperirea dezavantajelor n mod constructiv
i la remedierea lor prin modelarea propunerilor. Echipa nu alege o soluie doar pentru c e o
soluie, ci pentru c este cea mai bun.
25

Implementarea
Urmnd cu seriozitate primele trei etape, echipa realizeaz faptul c implementarea
este pasul cel mai simplu i mai profitabil al rezolvrii problemelor. Pe parcursul acestei etape,
membrii abordeaz dificultile care apar i sunt pregtii pentru a modifica corespunztor
modul de aplicare a soluiilor identificate.
n etapa implementrii, inovatorul obine sprijin referitor la resurse, timp i cooperare din
partea membrilor echipei sau n cele mai multe cazuri din partea liderului (Sponsor). Metodele i
tehnicile creative sunt utilizate n scop pragmatic (de rezolvare efectiv a unei probleme ntr-un
mod mai original) i educativ, de dezvoltare a aptitudinilor persoanei, aptitudini care particip la
procesul de soluionare creativ.
Avantajele muncii n echipe n compania Oriflame:
Munca n echip n aceast n compania Oriflame reprezint calea succesului i a
performanei. Crearea unor raporturi calde ntre membrii depinde de: comunicare (deschis i
onest), ncredere i respect reciproc, valorile mprtite, cooperare i colaborare, folosirea
n comun a informaiilor i cunotinelor, un mediu sigur i stimulativ n care oamenii se simt
ncurajai i nu se tem de acuzaii n caz de eec i nu n ultimul rnd, depinde de umorul
acestora.
Un alt avantaj al muncii n echip este dezvoltarea empatiei. Manifestarea empatiei n
cadrul echipelor este esenial pentru c fiecare membru are posibilitatea de a se dezvolta i de ai folosi propriul potenial. Empatia ajut membrii s-i cldeasc ncrederea i s colaboreze cu
eficacitate. Dezvoltarea unor interaciuni empatice depinde de o strns colaborare ntre
lider i membrii echipei, care stimuleaz:
o abordare constructiv i pozitiv a comunicrii la nivel interpersonal, mai ales n situaii
neplcute;
sprijin oferit pentru nvare i pentru depirea situaiilor dificile de ndat ce acestea apar;
asigurarea accesului egal al tuturor membrilor la exprimarea opiniilor i preocuprilor lor;
un tratament echitabil pentru toi;
preuirea n egal msur a tuturor membrilor echipei;
nelegerea indicatorilor emoionali din cadrul interaciunilor;
capacitatea de a controla emoiile n cadrul interaciunilor personale;
26

 grija reciproc artat de membrii echipei i capacitatea lor de a-i nelege sentimentele.
Printre avantajele muncii n echip se mai numr cele legate de climatul afectiv pozitiv.
Membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine, conlucrnd la depirea dificultilor
curente. n plus, diversitatea i varietatea soluiilor oferite crete aritmetic cu fiecare
membru. De aceea, lucrul n echip este extrem de motivant, fiecare proiect aducnd cu sine
experiena contactului cu ceilali i bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. Dac aceste
legturi ajung s fie puternice, confortul afectiv poate suplini i compensa alte lipsuri, inclusiv
cele legate de salarizare.
Lucrul n echip este folosit adesea ca mijloc de combatere i diminuare a rutinei zilnice.
Nu salariul se constituie n cel mai important factor de motivare, ci coninutul muncii, natura
sarcinilor curente i modul n care aceast activitate, prestat de ore ntregi pe zi,
corespunde cel mai bine necesitilor interne de dezvoltare.
Aici munca n echip presupune ncredere. Interaciunea este un plus al echipelor.
Lucrul n echip i determin pe membrii si s interacioneze, s se susin i s nu gndeasc
individualist.
O echip bine construit permite membrilor si s se concentreze pe valorificarea
propriilor talente i competene. Membrii echipei i acord sprijin reciproc i n privina
nivelului de motivare, a direcionrii activitii spre atingerea obiectivelor dorite i
contientizrii strategiilor greite.
Prin confruntarea unor idei diferite, echipa genereaz mai mult inovaie i creativitate
dect o persoan izolat. Prin combinarea experienei i abilitii lor de nvare, membrii
echipei bine construite ofer mai mult flexibilitate.
Alte avantaje ale lucrului n echip n aceast companie pot fi::
stabilirea unor scopuri clare, agreate de toi membrii;
rolurile fiecrui membru sunt bine definite, avnd n vedere abilitile de expertiz i
capacitile fiecruia;
resursele sunt utilizate optim;
exist un nalt grad de motivare al persoanelor;
sprijinul i ncurajarea membrilor echipei l ajut pe fiecare s-i rezolve sarcinile;
relaiile personale se mbuntesc;
27

 crete participarea la actul decizional;

realizarea deplin a potenialului individual;
sunt mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine
diferite;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
Dezavantajele muncii n echip:
Un aspect negativ al muncii n echip este acela c rezistena la schimbare este n general
mai mare dect n cazul persoanelor separate.
Practica ne demonstreaz c nu e suficient ca un grup profesional s fie format
din personaliti puternice, competente i cu experien. Dac ntre acestea nu exist
compatibiliti, nelegere reciproc, viziuni i motivaii comune centrate pe acceptarea
scopului propus, solidaritate i camaraderie, nu se obin performane apreciabile.
Valorificarea potenialului de munc al fiecruia, evoluia n cariera pe planul succesului nu
se ndeplinete fr a respecta cerinele formrii i meninerii spiritului de echip.
Nu toi oamenii pot lucra n echip; lucrul n echip cere angajailor s coopereze unii cu
alii, s schimbe informaii, s se confrunte cu diferenele, s le accepte i s-i sublimeze
interesele personale n favoarea interesului de grup. Rolul i eficientizarea muncii n echip
sunt recunoscute, ns drumul ctre atingerea performanelor profesionale poate fi alunecos.
De aceea, managerii acord o importan desvrit la crearea a ceea ce se cheam echip de
success.
n cadul echipei pot aprea conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi
destul de frustrant pentru unii. Echipa nseamn comunicare direct, oblignd la asumarea
constant a responsabilitii propriilor sarcini.
De obicei, la nceput oamenii se declar ca fiind buni juctori de echip, gata s fac fa
oricror sarcini i gata s dialogheze cu oricine, deschii la ideile i sugestiile altora pe cnd mai
tirziu uneori apar neclariti i nenelegeri la care gsesc soluii mpreun cu liderul echipei.
Dincolo de aparene pot exista nemulumiri n colectiv. Dinamica grupului conine i
factori ascuni, unii incontieni, alii neexprimai, care altereaz procesul de realizare a
aciunilor n vederea atingerii obiectivelor comune.

28

Teama de conflict i de implicare (inamicii interaciunii) reprezint un alt dezavantaj.

Desfurarea activitii n echip poate genera anumite probleme, lipsa ncrederii reciproce poate
da natere unor nenelegeri ntre membrii. De aici genereaz teama de conflict. ncercarea de
evitare a conflictului conduce la autocenzurarea comunicrii.
ntr-o echip pot interveni i momente mai dificile cauzate de conflicte determinate de
cele mai multe ori de probleme interpersonale, de lipsa de comunicare, de persoane dificile n
echip, de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i-ar putea detrmina pe unii s
spun c singuri ar fi reuit mai bine, c unele activiti au avut de suferit din cauza unor colegi
de echip mai slab pregtii sau mai puin implicai.
Automatizarea excesiv a echipelor poate afecta coordonarea eforturilor cu cele ale
altor echipe. Pe considerentul c cei care dein aptitudini dezvoltate multilateral pot desfura
mai multe activiti, s-ar putea ajunge la desfiinarea unor echipe.

Concluzii
29

Lucrul n echip reprezint un subiect despre care se scrie i se tot scrie. i e mai bine
aa, pentru c poate nu ddeam pn acum prea mult importan acestui aspect, ns el
influeneaz n mare masur cariera. Lucrul n echip nu e un lucru uor - dei aa pare, la prima
vedere. Modul n care relaioneaz un membru cu cei care i sunt colegi se schimb de la un job
la altul (in mod normal, pentru c i colegii sunt alii) iar el trebuie s fie pragtit de fiecare
dat s se adapteze ct mai repede noilor cerine de lucru.
Fie c ne place ideea "cu ct mai muli, cu att mai bine", fie ideea "o mn o spal pe
alta", ambele ne duc n acelai loc - colegii sunt cei alaturi de care ne bucurm cand treaba merge
bine i cei pe care ne bazm atunci cnd proiectele au rmas n urm.
Unii consider c treaba merge ceva mai repede cnd nu i bate nimeni la cap. De multe
ori e adevrat, ns e indicat s te consuli cu cineva pe masur ce avasezi cu sarcina primita.
S te obinuieti cu lucru n echip e un fenomen care se nva. Depinde, evident, de
firea fiecaruia. Daca n liceu sau facultate nu i facea o plcere deosebit s socializezi, va trebui
s tragi mai greu pentru a te adapta la cerin. Recomandabil este s participi, atunci cnd ai
ocazia, la activiti care presupun ntalnirea cu oameni pe care nu i cunoti. Poi s te nscrii n
organizaii studeneti sau, dac nu mai e cazul, n organizatii non-guvernamentale pe un
domeniu care te atrage.
Lucrul n echip nu trebuie neles ntr-un mod extrem. Chiar dac toi lucreaz pentru
binele proiectului sau al firmei, fiecare trebuie s aib n primul rnd grij de partea lui. Dac tu
i faci bine i repede treaba, ajut-i i pe ceilali s i-o fac pe a lor. Dar concentreaz-te, n
primul rnd, pe sarcina ta. Sarcina trebuie ntotdeauna repartizata pentru a asigura eficien, iar
asta nu numai e grija ta.
n cadrul acestei companii lucru n echip nu este doar un grup de persoane care activeaz
n aceei ncpere, membrii unei echipe din aceast companie pot s activeze i la distane foarte
mari, ns ntre toi membrii acetia este o legtur profesional i de interes, exist o armonie i
buna nelegere ceea ce ncurajeaz munca eficient.
Echipele acestei companii o putem analoga cu lumea sportului lucrnd eficient mpreun
o echip sportiv poate reui lucruri pe care nu le pot reui sportivii individual.
Rmnnd la analogia din sport, o echip sportiv este alctuit dintr-un grup de indivizi
cu competente complementare, echipa poate lucra eficient numai dac toi membrii recunosc
punctele forte i competenele celorlali pentru a maximiza potenialul echipei.

30

Bibliografie

Ardvoaice, Gh., 2008, Liderul i munca n echip, Ed. Antet

Armstrong, M., 2003, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs
Maxwell, J.C., 2005, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Ed. Amaltea, Bucureti
Tuckman, B.W., 1965, Development Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin
Tripon, A., On, A., Petelean, A., 2003, Management operaional.
West, M.A., 2005, Lucrul n echip.

Web site-uri:

http://ru.scribd.com/doc/47514907/Munca-IN-ECHIPA-1
http://md.oriflame.com/
http://ua.oriflame.com/

31