Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SI
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
SUPORT DE CURS
INTRODUCERE
Acest atelier de doua zile jumatate pana la trei zile are ca obiectiv imbunatatirea
abilitatilor de concepere si implementare a proiectelor astfel incat proiectele comunitare sa fie
eficiente si sa respecte criteriile institutiilor din Romania si strainatate.
Pe durata acestui atelier participantii isi vor impartasi experienta si cunostintele si vor
ajunge la un rezultat comun - schita unui proiect concret. Atelierul isi propune sa urmareasca
sistematic, pas cu pas, conceperea unui proiect si managementul acestuia, o schema logica a
proiectelor, fara de care succesul acestora nu poate fi asigurat.
Atelierul intentioneaza sa accentueze intelegerea importantei implicarii
implementatorilor de proiecte si a beneficiarilor in diferite faze ale scrierii
implementarii si evaluarii acestora. Este importanta cunoasterea terminologiei
semnificatia acesteia, precum si mijloacele managementului de proiect si
eficienta.
comunitatii ,
de proiecte,
proiectelor si
utilizarea lor
OBIECTIVELE ATELIERULUI:
1. Sa prezinte o schema logica de proiect asemenea celor cerute de institutiile
finantatoare.
2. Sa specifice importanta fiecarei etape din procesul de concepere si implementare a
unui proiect, precum si nevoia respectarii ordinii etapelor.
3. Participantii sa aplice, pe parcursul atelierului, cunostintele si deprinderile acumulate
pentru conceperea unui proiect pe care doresc sa-l realizeze.
Atelierul presupune o anumita experienta si cunostinte anterioare referitoare la
conceperea si implementarea proiectelor. In cazul in care participantii nu au asemenea
cunostinte, atelierul ar trebui extins prin informatii suplimentare despre principiile
dezvoltarii comunitatii, evaluarea nevoilor, strangerea de informatii, bugetul proiectelor si
strangerea de fonduri. Atelierul poate fi extins prin prezentarea de informatii despre
resurse disponibile, atat din Romania cat si din strainatate, sau informatii despre
diferentele formale dintre abordarile Statelor Unite si Uniunii Europene. Nici unul dintre
aceste subiecte suplimentare nu este cuprins in acest suport de curs si, deci, necesita
pregatire in plus, precum si timp suplimentar in cadrul cursului de formare.
ALCHIMIA SUCCESULUI
In Petrosani, principalul oras din zona miniera Valea Jiului, somajul a crescut
rapid si problemele sociale (crime, absenteism in scoli, lipsa motivatiei in probleme
comunitare) au proliferat dupa reducerea productiei in toate minele. Bazandu-se pe ideea
catorva oameni din ONG-uri locale si din primarie, regiunea a primit o finantare PHARE
pentru revitalizarea ei. O agentie non-profit de consultanta din Targu-Jiu, care a avut
experiente anterioare cu astfel de proiecte, a coordonat contractul pentru acest proiect.
Revitalizarea microregiunii a fost gandita prin dezvoltarea turismului local avand in
vedere faptul ca regiunea are peisaje frumoase si munti spectaculosi. Agentia de
consultanta, folosind banii Phare, a proiectat si implementat un program pentru minerii
disponibilizati din regiune si, de asemenea, un scurt curs pe tema: Cum sa incepi o
afacere? pentru potentialii antreprenori din Petrosani. Noile afaceri in turism care au
angajat mineri disponibilizati au beneficiat de un mic fond pentru pornire. Agentia a
oferit servicii individuale de consultanta, la cerere. Indivizii si grupurile care au primit
suprijin (financiar si non-financiar) au inceput cu succes afacerile si acesta parea sa fie
primul pas in redezvoltarea micro-regiunii. Dupa doi ani, proiectul s-a terminat si agentia
de consultanta s-a retras.
La un an dupa terminarea proiectelor, experti de la agentia de consultanta au
vizitat micro-regiunea si au realizat ca activitatile turistice su scazut sau au disparut in
totalitate din viata comunitatii locale, rata somajului nu a scazut si problemele sociale sau agravat.
Locuitorii au cerut agentiei de consultanta sa se intoarca deoarece au realizat ca,
atata timp cat a coordonat proiectul , dezvoltarea era promitatoare deoarece toate
activitatile au fost organizate sistematic. Dupa retragerea agentiei, comunitatea locala nu
a stiut cum sa se organizeze sau cum sa continue dezvoltarea.
5. Experientele din Romania si din orice alta tara a lumii au sugerat ca finantarile fara
contributie locala sunt ineficiente, chiar daunatoare celor care le primesc, atunci cand
nu sunt suplimentate de contributii locale. Exista cateva motive:
a) Cand singurul progres pe care oamenii il vad este realizat prin cadouri, ei pot
fi convinsi usor ca sunt incapabili sa faca progrese singuri. Este foarte obisnuit
sa auzi un oftat atunci cand o idee este sugerata si tipic pentru Romania este
exprimarea frustrarii in expresii de genul Daca am fi avut bani pentru asta
sau Nu avem nici un leu ca sa facem .
b) Gelozia creeaza diviziuni in comunitate, mai ales printre cei care nu primesc
fonduri oamenii si organizatiile care nu au fost identificate ca entitati pilot.
c) Oamenii se obisnuiesc cu daruri si ajung chiar sa le astepte.
d) Cadourile pot sa indeparteze oamenii de nevoia de a munci pentru a-si
rezolva problemele. In termenii unei metafore cunoscute : Daca dai
oamenilor prea mult peste acestia isi vor pierde interesul de a invata sa
pescuiasca.
e) Darurile pot de asemenea sa distraga atentia oamenilor de la problemele
demografice, institutionale sau politice care, mai devreme sau mai tarziu,
trebuie luate in calcul daca se doreste un progres.
f) Darurile pot fi la fel de daunatoare programelor cat pot fi si oamenilor. De
exemplu, trainingurile gratuite, care include cazare si mese, pot atrage
persoane care sunt participanti cronici la instruiri, multi dintre acestia
neavand interesul de a invata sau impartasi noi informatii. Perceperea unei
taxe participantilor face ca cei care iau parte la instruire sa aiba un interes
serios asupra temei, chiar daca numarul participantilor ar putea sa scada.
6. Paternalismul (luarea deciziilor si munca pentru altcineva) este o problema serioasa,
de asemenea. Chiar daca acest al doilea tip de suport este mai subtil decat darurile,
poate face la fel de mult rau:
a) Realizand lucruri pentru altii nu conduce la autosustinere. Odata cu plecarea
agentiei de consultanta care sa ia deciziile si sa ghideze administrarea
proiectului, toate activitatile care ar trebui sa rezulte din proiect dispar de
indata ce fondurile sunt epuizate.
b) Paternalismul creeaza dependenta si inadecventa. Fraze de genul Puteti sa ne
dati ceva, va rugam? se transforma in obsesivul puteti face ceva pentru noi,
va rugam?, dar neajutorarea si dependenta sunt aceleasi.
c) Inexistenta sau neidentificarea liderilor locali si regionali a fost prima problema
a agentiei de consultanta, chiar inainte de a incepe proiectul. Procesul de
identificare, instruire si motivare a liderilor ar fi trebuit sa duca la dezvoltarea
unui grup local de lideri care ar fi trebuit, pe perioada desfasurarii proiectului, sasi asume responsabilitatile pentru luarea deciziilor pe masura ce proiectul se
apropie de obiectivele tinta.
7. Printr-o decizie guvernamentala, minerii disponibilizati au fost compensati cu
echivalentul unui salariu pe un an de zile, ceea ce i-a determinat sa nu se reangajeze intr-o
slujba mai prost remunerata. Pana la consumarea compensatiei, foarte putini au avut
motivatia de a-si gasi un nou loc de munca. Nu a existat nici o coordonare logica intre
politica sociala a Guvernului Romaniei si initiativele PHARE, cu toate ca, la prima
vedere, ambele par sa serveasca aceluiasi obiectiv crearea de noi locuri de munca
pentru minerii disponibilizati din Valea Jiului.
PASUL 7: Evaluarea:
Acest pas presupune evaluarea modului in care a fost atins obiectivul,
determinarea efectelor sau a ramificatiilor solutiei, implicatiile pozitive si negative ale
procesului / ale fiecarei faze a procesului.
Exemplu: Dupa aplicarea proiectului, locuitorii din Miercurea-Ciuc au fost
capabili sa obtina locuri de munca mai bune datorita nivelului avansat de cunoastere a
limbilor straine cat si aptitudinilor profesionale dobandite. Mai mult de 350 de persoane
au devenit membri ai bibliotecii CES si o medie de 25 de persoane utilizeaza biblioteca
zilnic. Utilizatorii si-au marit aptitudinile lingvistice masurabile prin ... Mai mult de 45
de persoane si-au gasit locuri de munca ... in timp ce alti 25 au fost acceptati pentru
instruiri avansate ...
7. Evaluarea
6. Implementarea solutiei
Analizarea
problemei
prin
strangerea de
informatii
Elaborarea
unor solutii
alternative
Selectarea
solutiei
optime
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Elaborarea
unui plan de
actiune /
dezvoltarea
unui proiect
Implementarea
solutiei /
proiectului
Evaluarea
rezultatelor
solutiei /
proiectului
2.
3.
1.
4.
5.
10
Cauze posibile
Solutii alternative
Solutia optima
Scopul
Obiectivul 1
Obiectivul 2
Obiectivul 3
Sarcina 1
Sarcina 1
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 2
Sarcina 2
Sarcina 3
Sarcina 3
Sarcina 3
Sarcina 4
Sarcina 4
Sarcina 4
11
B.
Scrieti cel putin trei CAUZE ale problemei si cel putin trei SOLUTII
alternative pentru problema mentionata.
CAUZE
SOLUTII POSIBILE
1.
1.
2.
2.
3.
3.
D.
Bazandu-va pe enuntul problemei, pe cauzele ei si pe solutiile posibile, scrieti
SCOPUL proiectului.
12
Cauze posibile :
1. Resurse si informatii limitate in limbi straine (biblioteca publica prost structurata cu
majoritatea materialelor in romana si maghiara si acces limitat la internet).
2. Oamenii si organizatiile nu au resurse financiare pentru a cumpara sau accesa noi
materiale.
3. Putine oportunitati pentru cursuri de limbi straine la nivel avansat, in special pentru
grupuri post-liceale si post-universitare.
Solutii alternative :
1.
2.
3.
4.
Nota : Solutia ideala sau optima ar fi combinarea si implementarea celor patru solutii.
Solutia optima:
Solutia numarul 4.
Scopul proiectului:
Marirea oportunitatilor profesionale din Miercurea Ciuc prin fondarea unei biblioteci in limbi
straine la Fundatia SEC.
13
CE :
CAT :
CAND :
UNDE :
TIPURI DE OBIECTIVE
Obiective cantitative :
Pana in iulie 2005, biblioteca de limbi straine va obtine pentru folosul comunitatii din
Miercurea-Ciuc : 500 de carti (in Engleza, Germana, Franceza, Spaniola), 1 ziar in limba
Germana, 1 ziar in limba Engleza, 2 reviste in limba Germana si 4 reviste in limba Engleza.
15
ACTIVITATE
PREZENTARE DE GRUP
In ultima zi a atelierului, fiecare grup va prezenta celorlalti participanti planul final si
complet al proiectului, ca parte a pregatirii. Fiecare grup va dispune de 15 minute pentru a-si
prezenta proiectul, atat verbal cat si grafic. Fiecare prezentare va fi urmata de 10 minute de
comentarii si sugestii referitoare la proiect.
Fiecare grup isi va prezenta proiectul tinand cont de urmatoarele indrumari :
1.
2.
Se prezinta pe flipchart-ul #1 :
Scopul proiectului
Un obiectiv cantitativ
Un obiectiv de dezvolatare a capacitatii.
3.
Se prezinta pe flipchart-ul #2 :
Pentru unul din obiectivele enuntate expuneti 4 sarcini de lucru, perioada
alocata pentru indeplinirea lor, resursele necesare, rolurile si
responsabilitatile
4.
Se prezinta pe flipchart-ul #3 :
Strategia de monitorizare pentru obiectivul / sarcinile selectate.
Evaluarea aceluiasi obiectiv.
16
17
Sarcina #1
Sarcina #2
Sarcina #3
Sarcina #4
18
Resurse
Sa ne gandim la resurse
Introducere
Aceasta sesiune descrie tipuririle de baza de resurse si ofera indrumari pentru ca cei care
lucreaza la proiecte sa faca alegeri inteligente despre obtinerea si utilizarea acestora. Se discuta
de asemenea despre modurile in care se pot obtine si dezvolta resursele umane locale.
Tipuri de resurse
Sa consideram aceste tipuri de resurse :
1. umane
2. materiale
3. financiare
1. Resursele umane sunt persoanele care contribuie sau participa la proiectarea, managementul
si implementarea proiectelor. Aceasta categorie include personalul unei organizatii care dezvolta
si implementeaza un proiect, membri comunitatii- beneficiarii proiectului, personal extern,
consultantii tehnici, instructorii si toti ceilalti participanti la proiect. In dezvoltarea resurselor
umane este necesar sa consideram ce atitudini, atat personale cat si culturale, ce abilitati si
servicii sunt necesare pentru proiect. Nu e suficient sa consideram doar numarul de persoane
cerute de proiect.
Rolul persoanelor in proiecte este foarte important. Ei reprezinta atat subiectul cat si obiectul
dezvoltarii proiectului, care incearca sa imbunatateasca standardele de viata ale oamenilor, nu
doar ca finalitate a proiectului, ci si prin implicarea directa a acestora in activitatile proiectului.
Autorii proiectelor ar trebui sa dezvolte moduri de lucru cu rezidentii comunitatii, sa-i informeze
despre progresul proiectului si sa-i antreneze in activitatile necesare derularii acestuia.
2. Resursele materiale nu sunt greu de identificat : manualele pentru studenti, echipament
computerizat, echipament de masura, statii de monitorizare, registre etc. Ganditi-va la proiectele
voastre. Ce resurse materiale implica ? Care sunt cele mai importante ? Mai multe resurse
materiale v-ar ajuta sa atingeti obiectivele proiectului ? Este posibil ca unele resurse sa fie
utilizate in mod diferit si astfel sa fie economisite ?
3. Resursele financiare se refera la banii care pot fi folositi pentru proiect. Resursele financiare
interne, imprumuturile bancare, donatiile, finantarile reprezinta astfel de exemple. Deoarece
obtinerea fondurilor pentru proiect presupune un anumit interval de timp si este si destul de
dificila, poate fi mai usor sa se ia in calcul alte alternative. De exemplu, ar fi mai usoara
obtinerea resurselor materiale necesare decat obtinerea unor fonduri pentru cumpararea acestor
resurse. Fondurile care se obtin pentru proiect ar putea fi folosite pentru procurarea unor itemi
care nu se pot obtine in alt mod. In orice caz, pentru obtinerea fondurilor este nevoie de energie
si rabdare, precum si abilitati in cercetarea necesitatilor reale, diplomatie in scrierea cererilor
pentru finantari si in managementul financiar.
19
20
Este important sa se faca uz de resursele locale ori de cate ori este posibil. Beneficiile, atat
directe cat si indirecte, vor merita timpul, efortul si imaginatia investite. Daca o resursa de care
este nevoie nu poate fi disponibila local, autorii proiectului ar trebui sa studieze posibilitatea
gasirii unor substituti. Este necesar sa se gaseasca aceste resurse in regiune, iar in caz ca nu se
gasesc, sa se caute la nivel national. Daca s-a epuizat cautarea lor atat la nivel local, regional cat
si national, atunci ele trebuie cautate la nivel international. O astfel de decizie necesita o atentie
speciala deoarece se poate pierde mult timp si efort fara a obtine rezultatele asteptate. Iata niste
consideratii care te pot ajuta sa decizi daca merita sa cauti resurse la nivel international :
Ce procent din succesul proiectului depinde de obtinerea resurselor din strainatate ?
Cand ai nevoie de aceste resurse si ce sanse de a le obtine la timp din strainatate exista ?
Care sunt sansele de a obtine exact resursele dorite si in cantitatea necesara ?
Daca raspunsurile la aceste intrebari sunt satisfacatoare, atunci se poate lua in calcul posibilitatea
cautarii resurselor in strainatate.
3. Costul scazut. Aceste costuri se refera mai ales la obtinerea resurselor materiale si umane.
Este normal ca pretul nu poate fi singurul criteriu in alegerea acestor resurse. Este nevoie sa se
echilibreze balanta pret calitate astfel incat sa nu se puna in pericol succesul proiectului din
cauza efectelor financiare pe termen scurt. De exemplu, un consultant angajat la un pret scazut,
care nu dispune de suficiente cunostinte, abilitati si experienta in problemele locale nu va
contribui la succesul proiectului, dar ar putea sa cauzeze esecul acestuia.
4. Tehnologia potrivita. Asa cum am mai mentionat, autorii proiectului ar trebui sa ia in calcul
acele resurse care sunt potrivite comunitatii/regiunii. Este necesar sa se afle modul in care
comunitatea desfasoara activitati similare cu cele din cadrul proiectului, care sunt tehnologiile si
tehnicile relevante si modul in care aceste tehnologii sunt relationate cu alte aspecte din cadrul
sistemului cultural al comunitatii.
5. Acceptabilitatea culturala. Resursele pe care proiectul le foloseste si le introduce in
comunitatea careia i se adreseaza proiectul trebuie sa fie acceptabile din punct de vedere cultural
membrilor respectivei comunitati. Cultura lor comuna atitudinile comune, cunostintele si
asteptarile are o radacina adanca in traditie si se opune schimbarilor majore. Autorii proiectului
trebuie sa depuna eforturi pentru intelegerea culturii in care beneficiarii proiectului traiesc si
lucreaza. Autorii proiectului ar trebui sa evite implementarea in graba a proiectelor in care s-a
neglijat determinarea acceptarii proiectului sau a rezultatelor acestuia din punct de vedere
cultural de catre membrii comunitatii si astfel sa evite aparitia unor posibile neintelegeri.
6. Impactul ecologic. In scrierea unui proiect este necesar sa se ia in considerare efectele pe care
implementarea acestuia le are asupra mediului inconjurator. Aceasta grija nu se refera doar la
folosirea nepoluanta a diferitelor tipuri de resurse naturale (reciclabile si ne-reciclabile) si a
impactului negativ direct asupra mediului, ci si la respectarea unor reguli sau luarea unor masuri
pentru mentinerea echilibrului dintre oameni si natura. Autorii proiectului ar trebui sa fie capabili
sa estimeze impactul ecologic al acestuia.
21
Lucrul cu comunitatea
Succesul unui proiect depinde in mare parte de mentinerea unei relatii de lucru
armonioase intre cei care lucreaza la proiect si rezidentii comunitatii unde proiectul este
implementat si/sau comunitatea direct afectata de proiect. Daca cei care lucreaza la proiect si
membrii comunitatii nu lucreaza bine impreuna, nu comunica si nu-si impartasesc informatiile
necesare sau nu au obiective comune, atunci sansa ca proiectul sa-si atinga scopul este foarte
mica.
In ce moduri interactioneaza cei care lucreaza la proiect cu rezidentii comunitatii astfel
incat sa fie atinse obiectivele de baza ale proiectului ? Iata cateva functii pe care cei care lucreaza
la proiect trebuie sa le indeplineasca si care au influenta atat in ceea ce priveste comunitatea cat
si proiectul. La fiecare etapa a proiectului acesti pasi angajeaza comunitatea in activitatile
proiectului ca si resurse umane. Ce forma iau acesti pasi si ordinea lor depinde de factori care tin
de natura proiectului, de numarul celor care lucreaza la proiect si de conditiile particulare locale.
Urmatorii pasi sunt aplicabili tuturor proiectelor :
1. Cei care lucreaza la proiect informeaza comunitatea despre proiect, despre problema
care trebuie rezolvata, scopul, obiectivele proiectului, beneficiile propuse pentru
comunitate si despre modurile in care rezidentii comunitatii pot participa la proiect.
La randul lor cei care lucreaza la proiect cauta informatii de la comunitate despre
modurile in care comunitatea poate sustine proiectul. Deja se stabileste o relatie care
se va modifica in decursul celorlalte etape ale dezvoltarii proiectului.
2. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa recruteze membri ai comunitatii care sa
participe la proiect. La acest punct, cei care lucreaza la proiect intra intr-o relatie
directa de munca cu rezidentii comunitatii, care pot fie sa devina participanti directi in
proiect, fie sa procure materiale sau servicii necesare proiectului. Cei care lucreaza la
proiect trebuie sa cultive entuziasmul comunitatii pentru proiect discutand activitatile
si beneficiile sale, precum si posibilitatile de angajare si de venit.
3. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa organizeze activitatile si resursele, incluzand
lucrul propriu-zis, care sunt necesare pentru a produce rezultatele proiectului. Pentru
a face aceasta ei trebuie sa inteleaga cum desfasoara rezidentii comunitatii activitati
similare iar aceasta implica intelegerea modelelor culturale comunitare, incluzand
organizarea ei economica si sociala, precum si natura tehnologiilor si operarea cu
acestea.
4. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa instruiasca rezidentii selectati din comunitate
astfel incat acestia sa aiba deprinderile si indemanarile necesare indeplinirii
activitatilor care sprijina proiectul. Modul in care aceasta pregatire va fi facuta
afecteaza in mod direct succesul proiectului.
5. Cei care lucreaza la proiect interactioneaza cu participanti la proiect in managementul
de zi cu zi al acestuia atata timp cat este necesar pentru ca participantii la devina
capabili ei insisi sa conduca proiectul.
22
6. Cei care lucreaza la proiect vor putea in final sa transfere participantilor locali si
comunitatii responsabilitatea functionarii curente a proiectului si a mentinerii si
dezvoltarii rezultatelor proiectului.
Tinand cont ca veti indeplini aceste 6 functii, luati in calcul si urmatoarele sugestii specifice
pentru a lucra si ajuta la dezvoltarea resurselor umane ale comunitatii :
a) Fiti siguri ca prezenta dumneavoastra in comunitate este inteleasa.
b) Gasiti o baza pentru interese comune cu rezidentii comunitatii.
c) Incercati sa intelegeti de ce actioneaza in acest mod.
d) Incepeti cu locul unde se afla comunitatea si cu ceea ce-si doreste aceasta.
e) Lucrati in spiritul culturii comunitatii.
f) Observati si respectati ritmul comunitatii.
g) Aveti grija ca reactiile rezidentilor comunitatii sa fie intelese.
h) Ajutati oamenii sa inteleaga ca isi pot imbunatati situatia.
i) Fiti multumiti cu un mic progres, la inceput.
j) Implicati organizatiile locale si liderii comunitatii.
k) Incurajati indivizii sa-si asume responsabilitati si implicati cat mai multi indivizi in
proiect.
l) Fiti moderati in a face promisiuni si incercati sa va tineti promisiunile facute.
m) Pregatiti si utilizati persoanele necalificate din comunitate.
n) Asteptati-va la aparitia unor dificultati.
o) Nu va asteptati la multumiri din partea oamenilor pe care ii ajutati.
p) Tratati egal pe toti membri comunitatii.
23
Prezumptiile proiectului
Fiecare proiect isi are incertitudinile. Natura acestor incertitudini poate fi descrisa ca prezumtii
(presupuneri) care trebuie sa fie valabile, dar care nu pot fi direct controlate. Prezumtiile pot
constitui factori extrem de critici intr-un proiect. Multe proiecte esueaza pentru ca cei care le
planifica fac prezumtii nerealiste sau uita sa defineasca si sa examineze presupunerile implicite
pe care ei le fac.
Este imposibil pentru un director de program sa controleze toti factorii care pot afecta un proiect.
Intotdeauna vor exista factori sociali, politici, tehnici, economici si ecologici ce nu pot fi
controlati de directorul de program si care sunt necesari implementarii cu succes a obiectivelor
proiectului.
Pentru a avea incredere in designul proiectului este esential sa se defineasca toate conditiile
necesare atingerii scopului sau obiectivelor. Aceste conditii includ ipoteze (predictii) interne
proiectului si prezumtii (presupuneri) care sunt externe proiectului. Dupa identificarea
prezumtiilor ce afecteaza proiectul, acestea se pot aborda astfel incat sa se mareasca
probabilitatea succesului.
Proiectele implica obiective importante si resurse putine, deci trebuie sa examinam daca
prezumtiile noastre in ceea ce priveste designul proiectului sunt valabile. Inainte de inceperea
proiectului vrem sa ne asiguram ca putem atinge obiectivele propuse. Prin urmare, trebuie sa
examinam cu grija presupunerile despre factorii care scapa controlului nostru si care ar putea
actiona in detrimentul atingerii obiectivelor.
Daca exista probabilitatea ca prezumtiile noastre sa nu fie adevarate, atunci avem la dispozitie
mai multe optiuni. Mai intai, am putea continua cu proiectul asa cum este si accepta o
probabilitate scazuta de succes. In al doilea rand, am putea examina modalitati de modificare a
proiectului pentru a depasi prezumtia slaba. In cele din urma, putem opri proiectul in faza initiala
de design. De exemplu, daca solutia de proiect pentru revitalizarea unui parau ar trebui sa fie
constructia unei statii de purificare a apei si resursele nu sunt suficiente pentru terminarea ei,
atunci proiectul poate fi oprit ca non-fezabil. In acest fel putem evita esecul proiectului si
risipirea resurselor.
Analiza prezumtiilor
Intrebari potentiale asupra fezabilitatii exista oriunde apar surse de incertitudine- de exemplu,
oriunde suntem nesiguri de fapte sau efecte. Aceste fapte sunt prezumtii, si efectele
reprezinta ipotezele.
Cum procedam cand analizam prezumtiile?
In primul rand, si cel mai important, trebuie sa ne asiguram ca toate prezumtiile importante sunt
identificate. Pentru a face acest lucru, cere-ti tie si celorlalti implicati in proiect sa descrie in mod
realist factorii care ar putea impiedica proiectul sa-si atinga obiectivele (este mai bine sa fii prea
sceptic decat prea optimist). In esenta, intrebarea este Ce anume dincolo de controlul meu direct
ar putea cauza esecul proiectului? Raspunsurile la aceasta intrebare sunt prezumtii (de exemplu
cresterea inflatiei cu 10%; prezumtia este atunci: inflatia nu va creste cu mai mult de 10% in
timpul fazei de implementare a proiectului)
Ar putea fi folositor sa grupam prezumtiile dupa tipul lor, de exemplu:
Factori economici
Factori legislativi
Factori tehnici
Factori ecologici
Factori financiari
Factori politici
Factori culturali si sociali
Factori manageriali
25
Urmatorul pas este identificarea prezumtiilor celor mai adecvate analizei. Dintr-o lista lunga de
prezumtii, cum le alegem pe cele corecte ce urmeaza a fi studiate? Noi sugeram doua criterii
simple pentru selectie- importanta si nesiguranta.
La inceput, intreaba-te daca fiecare prezumtie pare cu adevarat esentiala pentru atingerea
succesului proiectului. Daca influenta ei pare mai mult sau mai putin intamplatoare, uita de ea.
Daca se considera ca prezumtia are o influenta puternica, intreaba-te cat de nesiguri sunt cei
implicati in proiect in privinta indeplinirii probabile a acelei prezumtii. Daca probabilitatea
prezumtiei este mare, nu-ti mai pierde timpul cu ea.
Numai cand prezumtiile sunt importante si insuficient intelese este necesara o investigatie
detaliata.
In acest caz depune eforturi pentru strangerea de date care sa-ti furnizeze informatiile de care ai
nevoie. Datele stranse asupra prezumtiilor ar trebui sa reduca incertitudinea designerilor de
proiecte in urmatoarele privinte:
Daca prezumtiile cheie sunt susceptibile sa fie adevarate sau nu
Care ar fi efectele asupra succesului proiectului daca vreuna din prezumtiile cheie nu este
adevarata
Ce mijloace sunt disponibile directorilor pentru a influenta sau evita prezumtiile
periculoase
Daca prezumtiile nu sunt importante (de exmplu au un impact mic) sau putin probabil sa fie
adevarate, ele n-ar trebui sa afecteze designul sau selectia proiectelor. Cand prezumtiile au un
impact mare si o probabilitate scazuta, atunci trebuie tras semnalul de alarma. Daca putem reface
designul proiectul si influenta prezumtia, atunci putem continua. Altminteri, daca schimbarea nu
este posibila, poti continua cu riscul de a nu atinge obiectivele proiectului sau proiectul ar trebui
abandonat in favoarea a ceva mai promitator.
26
Critice?
da
Adevarate?
Nu stiu
da
Nu stiu
da
Nu stiu
da
da
Masura ceruta
Studiu sau interviu cu oamenii.
A se vedea daca alte proiecte similare
au fost initiate si au avut sau nu succes
A se determina prin studiu sau interviuri
daca oamenii au incredere mare in
abilitatile lor.
A se determina daca 50 sau mai multi
oameni sunt interesati si de ce? Ce-i va
mentine interesati?
nu
ANALIZA PREZUMTIILOR
Prezumtii
1.
Critice?
2.
3.
4.
5.
27
TESTAREA PREZUMTIILOR
Continuati proiectul.
Refaceti designul
proiectului
Asumati-va riscul
Opriti proiectul
28
Sarcina/Activitate
Curs de gandire
critica
pentru
profesori si voluntari
Sarcina#1
Conceperea cursului
Sarcina#2
Stabilirea logisticii
Sarcina#3
Stabilirea
continutului cursului
Sarcina#4
Implementarea
cursului
PC
TEFL
staff
Ministerul
Educatiei
Traineri HQ PC
admin
staff
R, F
I, C
R, F
I, A, C
I, C
R, F
COD
R= Responsabil
I = (Este) Informat
A=Aproba
F=Face
C=(Este) Consultat
29
Oficialitati
locale
Directori
scoli
I, A
I, A
Monitorizare si evaluare
Monitorizarea este o unealta necesara pentru controlul efectiv al proiectului. Poate fi
definita ca observarea si influentarea activitatilor cheie si a rezultatelor obtinute. Pentru a fi
eficienta, trebuie sa includa si informarea celorlati implicati despre progresul, problemele si
perspectivele viitoare astfel incat sa se ia masurile necesare de rezolvare a problemelor
proiectului.
Itemii monitorizati vor varia in timpul desfasurarii proiectului, dar, de obicei, includ o
gama de performante, de factori tehnici si de costuri. Cele 5 tipuri de informatie care trebuie sa
faca parte dintr-un plan complet de monitorizare sunt :
- activitatile proiectului si progresul facut in atingerea obiectivelor
- cheltuielile efectuate la zi
- disponibilitatea unor resurse si utilizarea lor
- un plan realist si schimbarile ce intervin
- aspecte administrative
Monitorizarea difera de evaluare. Monitorizarea masoara daca proiectul se afla pe
traiectorie. Evaluarea pune problema daca aceasta traiectorie este corecta. Monitorizarea priveste
mai mult activitatile proiectului si se concentreaza pe performanta pe timp scurt comparata cu
planurile proiectului. Evaluarea priveste mai mult la scopurile / obiectivele generale ale
proiectului si examineaza efectele pe termen lung ale proiectului. Monitorizarea este un proces
continuu, in timp ce evaluarea se realizeaza periodic.
Scopul evaluarii este mai larg decat cel al monitorizarii. Evaluarile se fac la terminarea
unui proiect si se concentreaza pe evaluarile rezultatelor generale fata de planul original si pe
furnizarea de date pentru proiecte similare in viitor. Iata cateva intrebari specifice la care trebuie
gasit un raspuns :
- S-a atins nivelul de schimbare asteptat ? Daca nu, de ce ? A existat o
dezvoltare a capacitatii locale?
- Activitatile au fost potrivite atingerii obiectivelor ?
- Resursele necesare s-au materializat (au fost obtinute)? Au fost suficiente si
disponibile la timp?
- S-a reusit incadrarea in bugetul alocat ?
- Au existat beneficii secundare din proiect?
- Comunitatea va fi capabila sa mentina proiectul in continuare?
30
Monitorizare
Verificare de rutina
Continuarea derularii proiectului
Evaluare
CE ?
DE CE?
CAND ?
Urmareste indicatorilor
CUM ?
CINE ?
Participanti
Monitorizarea :
Monitorizarea este verificarea de rutina a lucrului / performantei. Este urmarirea cursului
proiectului, a progresului acestuia, pentru :
- Anticiparea problemelor ;
- Detectarea problemelor curente ;
- Rezolvarea problemelor si / sau conceperea unui nou plan pentru proiect ;
- Obtinerea feedbackului de la participanti si beneficiari ;
- Incurajarea progresului si sustinerea motivatiei.
Evaluarea :
Evaluarea este procesul de verificare a rezultatelor proiectului, bazat pe obiective
masurabile ale proiectului. Poate fi facut la sfarsitul unei faze a proiectului, la sfarsitul
proiectului sau chiar la un an sau doi (sau mai multi) dupa terminarea proiectului. Evaluarea se
realizeaza pentru :
-
31
Monitorizarea
A. Bazandu-se pe tipul de activitate care va fi monitorizata, determina ce (ce indicatori /
masuri) va fi monitorizat.
B. Decide cum (in ce mod / forma) si cand (la ce intervale) se va face monitorizarea.
C. Proiecteaza forme scurte, concise si simple de inregistrare a monitorizarii.
D. Monitorizeaza conform planului si pastreaza inregistrarile. Daca, in timpul
monitorizarii este identificata o problema, continua cu punctul E.
E. Defineste toate problemele pe care ai reusit sa le identifici.
F. Ia in considerare daca problema (problemele) este atat de importanta incat sa necesite
o solutie, daca solutia este urgenta, daca problema devine mai mare sau mai mica, si
daca poate fi conectata cu alte probleme.
G. Descrie fiecare problema : Unde are loc ? Pe cine implica ? Pe cine / ce influenteaza ?
Cum si cand a aparut ?
H. Identifica posibilele cauze ale problemei (echipament nefunctional, insuficienta
indemanare sau cunostinte, motivatie scazuta a muncitorilor, plati intarziate etc.)
I. Gasiti solutii potrivite astfel incat rezolvarea unei probleme in cadrul proiectului sa nu
implice aparitia alteia (Ex. Mutarea muncitorilor de la o activitate la alta punand in
pericol terminarea celei dintai).
J. Monitorizeaza modul in care este realizata solutia acceptata.
K. Da coechiperilor feedback si informatii despre monitorizare, astfel incat sa poata evita
aparitia posibilelor probleme in viitor si sa imbunatateasca procesul de proiectare a
proiectului.
32
Evaluarea
Faza finala a unui proiect este evaluarea si rafinarea politicilor si factorilor de planificare.
Prima sarcina este evaluarea si urmarirea ulterioara a efectelor proiectului. In vreme ce este
posibila evaluarea imediata a rezultatelor proiectului, beneficiile posibile atat anticipate cat si
neanticipate si efectele secundare s-ar putea sa nu fie vizibile decat dupa un anumit timp de
functionare a proiectului. De aceea este nevoie ca evaluarea sa acopere anumite perioade de
timp. Evaluarea include in mod normal si o examinare retrospectiva a proiectului in atingerea
obiectivelor in timpul si bugetul propuse. Experienta a demonstrat ca este necesar sa consideram
evaluarea ca un proces prezent in toate fazele proiectului. Evaluarea continua, care include si
evaluarea retrospectiva, ar trebui sa aiba ca rezultat o documentatie completa care sa ofere atat o
pregatire psihologica cat si lectii pentru imbunatatirea scrierii de proiecte si a managementului de
proiect in viitor.
Evaluarea unui proiect poate lua diverse forme. Acestea includ evaluarea de catre cei
responsabili cu implementarea proiectului, dar si de catre alte persoane cu interes in proiect,
incluzand organizatiile finantatoare si antreprenorii. Finantatorii proiectului vor realiza o
investigatie urmarind aspectele financiare, incluzand un studiu de eficacitate despre atingerea
obiectivului tinta. Agentia care raspunde de proiect va fi preocupata sa determine daca
obiectivele tinta au fost atinse si daca impactul asteptat se va produce. Studiile ar trebui sa ia in
considerare, pe langa impactul asupra grupului tinta, si impactul proiectului asupra factorilor
politici, socilali, culturali si de mediu. Ar fi de dorit o evaluare completa a fiecarei etape pentru a
determina contributia ei la proiect in ceea ce priveste bugetul, timpul, precum si alti factori. In
cele mai multe cazuri, insa, se depune putin efort pentru a analiza fiecare faza sau fiecare
activitate separat.
Evaluarea unui proiect este necesara pentru ceea ce urmeaza proiectului. Activitatile ce
urmeaza pot varia de la a determina cum pot fi indeplinite nevoile nesatisfacute pana la actiunea
asupra sarcinilor indeplinite necorespunzator. Proiectele viitoare mentionate mai sus pot intra in
calcul in acest moment. Daca se simte nevoia unui proiect care sa urmeze celui implementat,
atunci inseamna ca acesta a fost un succes si ca exista dorinta de a continua cin acelasi scop sau
de a implementa proiectul intr-o alta regiune (sau cu un alt grup tinta).
Criterii de evaluare
1.
2.
33
3.
4.
5.
34
MONITORIZARE
Ce se monitorizeaza
Numarul de invitati
Cum se monitorizeaza
Lista cu persoanele care confirma participarea si cu
telefoanele de dat la cei care nu au raspuns
Evidenta procurarii mancarii si Utilizarea unei liste si desemnarea unei personae care
bauturilor
sa receptioneze mancarea si bauturile
Receptivitatea oaspetilor la muzica Observarea spatiului pentru dans se misca oamenii?
si ambianta pentru dans
Daca nu, folosirea tehnicii intrebarii informale pentru
a afla cum se poate imbunatati scena
Etc.
EVALUARECe se evalueaza
Este fericit membrul familiei pentru
care ati organizat petrecerea? Se
simte special?
Invitatii s-au distrat bine?
Mancarea a
apetisanta?
fost
gustoasa
Cum se evalueaza
Interviuri telefonice detaliate la cateva zile dupa
interviu
35
Liste de monitorizare
MONITORIZAREA : Verificarea de rutina a rezultatelor si progresului proiectului
CE ?
INDICATORI
CUM SI CAND ?
CINE ?
Vizite de lucru
Materiale si
echipamente
Inventare, estimari,
note de plata, starea
echipamentelor si a
masinilor, furnizarea
pieselor de schimb
etc.
Intalniri
Carti / Registre
Teste
Buget
Observatii
Conturi bancare,
compararea costurilor
bugetate cu cele reale
Registre
Interviuri
Pregatire si educare
Participare la sesiuni,
invatarea unor
materiale, formarea de
noi deprinderi,
numarul de materiale
produse, calitatea lor
etc.
Scrisori
Rapoarte
Condica de prezenta
Analize de buget
Interes si motivare
Roluri si
responsabilitati
Nevoi administrative
Frecventare,
participare, comitet de
lucru, noi membri etc.
Supravegheri
Orare de lucru,
calitatea muncii,
performante,
promptitudine,
contracte, evaluari ale
angajatilor, etc.
Revizii de munca
Statistici
Etc.
Permise si licente
obtinute, documentele
necesare etc.
36
Participantii la proiect
CE ?
INDICATORI
a) Cate persoane
Interesul si motivatia participa la stagiul de
membrilor comunitatii pregatire
Materiale,
echipament, buget
CUM SI CAND ?
Prin numarare/
timpul stagiului
CINE ?
in Reprezentantii ONGurilor
Achizitionarea
resurselor
Note
de
plata,
declaratii angajament, ONG uri
aprobarea finantarilor,
donatii / inainte de
stagiul de pregatire,
dupa aceea lunar
Pastrarea cursului si a
Nivelul pregatirilor, al orarului stabilit pentru
proiect
educarii
37
TABEL DE MONITORIZARE
CE ?
INDICATORI
CUM SI CAND ?
38
CINE ?
IMPLEMENTATORI:
PROBLEME INTAMPINATE:
SPRIJIN SOLICITAT:
39
TABEL DE EVALUARE
Obiective
( Cantitative si
calitative)
Ce evaluam ?
Cum si cand
evaluam?
( Beneficiile proiectului si
efecte secundare)
Obiectivul #1
Cine va face
evaluarea ?
Implementatorii
(Metode care se pot proiectului
aplica si grila de timp,
de exemplu la finalul Beneficiarii
proiectului, la un an
dupa
terminarea Organizatiile care
proiectului)
finanteaza
Sponsori
Bancheri
Agentii
guvernamentale
Organizatii din
exterior
Coordonatorii
proiectelor
Organizatiile paterne
Obiectivul #2
40
TABEL DE EVALUARE
Obiective
Pana la sfarsitul
anului 2005, 100 de
rezidenti
ai
comunitatii locale
vor obtine........
Pana la jumatatea
anului 2005 un
sistem de baze de
date computerizat...
Ce evaluam ?
Cum si cand
evaluam?
1. Numarul de persoane
calificate pentru a
participa activ la
proiect si care isi iau
angajamentul pentru
aceasta
Cine va face
evaluarea ?
1.
Teste
practice
(utilizarea uneltelor de Participanti din
monitorizare)
cadrul ONG-urilor
2. Interviuri
3. Chestionare / La
finalul fiecarui modul de
pregatire si la finalul
stagiului
1.Testarea
compatibilita- tii partii Experti
de hardware
independenti
2. Trierea informatiilor
pentru schimb
3. Simulari ale cautarii
de info pentru baza de
date / in ianuarie 2005,
dupa
terminarea
activitatilor din cadrul
proiectului.
Operatiile sistemului,
flexibilitatea schimbului
de informatii, nivelul
bazei de date
41
TABEL DE EVALUARE
Obiective
Ce evaluam ?
Cum si cand
evaluam?
42
Cine va face
evaluarea ?
Evaluarea
Atelierului de Scriere si Management al Proiectelor
De ce?
De ce?
3. Evaluati cat de util a fost acest atelier pentru Dvs. (incercuiti numarul corespunzator)
1 2
Nefolositor
10
Foarte folositor
Nu
Partial (%)
6. Ce modificari propuneti?
43
10
bun