Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL VNZRILOR
Suport de curs
1. INTRODUCERE
1.1. Definiii
Managementul vnzrilor este un proces sistematic care cuprinde:
- formularea strategiilor de vnzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de
recompensare a forei de vnzare, prognoza veniturilor obinute din vnzri i stabilirea
unui plan de vnzare;
- implementarea strategiilor de vnzare prin selecia, trainingul, motivarea i suportul forei
de vnzare;
- stabilirea targeturilor de vnzare;
- managementul forei de vnzare prin dezvoltarea i implementarea criteriilor de
performan a vnzrii, stabilirea metodelor de monitorizare i control, analiza
caracteristicilor comportamentale asociate i a costurilor aferente.
Prin managementul vnzrilor se urmrete stabilirea, direcionarea i coordonarea proceselor de
dezvoltare a portofoliului activitilor de vnzri pentru produsele i serviciile organizaiei. Scopul
managementului vnzrilor variaz n funcie de natura industriei, de linia de produse i servicii, de
aria de rspndire geografic a afacerii, etc.
Scopul managementului vnzrilor include n sens larg urmtoarele:
- stabilirea obiectivelor forei de vnzare;
- organizarea forei de vnzare;
- recrutarea i selecia vnztorilor;
- trainingul personalului implicat n vnzare;
- motivarea i recompensarea forei de vnzare;
- elaborarea planului de vnzri;
- implementarea programelor de dezvoltare a vnzrilor.
Se seteaz parametrii specifici activitilor de vnzare prin stabilirea mixului de produs, ariei
geografice pentru vnzare, standardele i nivelul serviciilor pentru clieni.
Se controleaz i monitorizeaz metodele de vnzare, elementele strategiilor aferente clienilor
cheie precum preurile recomandate, politicile de reducere, posibilitile de creditare i condiiile vnzrii.
Se monitorizeaz serviciile pentru clieni, modalitatea de facturare, expediie, plat i
administrarea costurilor.
Se transmit informaii legate de apariia unor noi produse, scheme de bonificaii precum i de
retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizaie.
Meninerea contactelor necesare i a proceselor de negociere cu principalii furnizori, clienii
cheie, asociaiile reprezentative din industrie i reprezentanii guvernamentali atunci cnd este cazul.
Asistarea atunci cnd este necesar n stabilirea metodelor de merchandising i a politicilor de distribuie.
Se asigur c toate activitile specifice de vnzare sunt n concordan cu documentele relevante,
prevederile legale i standardele de etic.
Analiza
Control
ORGANIZATIE
Planificare
Direcie
La nivel de conducere, n trecut puterea era dat de deinerea de resurse naturale, liderii
comandau i controlau desfurarea activitilor i proceselor. Acetia acionau ca luptori iar rolul
managerilor era de a dirija.
n prezent puterea este dat de nivelul cunotinelor deinute de ctre organizaie, liderii
acioneaz ca facilitatori, ei au rolul de a mputernici i de a coordona pe cei din subordine. Managerii
adopt ca metod de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate.
c. La nivel de echip de vnzri
Se constat n tot mai multe organizaii nlocuirea echipei de vnzri cu o structur de tip
centru de vnzri. Deosebirile dintre cele dou sunt prezentate n tabelul urmtor.
ECHIPA DE VNZARE
CENTRUL DE VNZARE
Are Importana
caracter relativ
permanent
Areconduce
caracterlarelativ
temporar
acordat
managementului vnzrilor
cot de
pia mai mare, profit, resurse
Este
orientat
sper
client
Este
orientat
spre
tranzac
ie de vnzri ofer
financiare optimizate i imaginea mbuntit fa de concuren. O funcie solid
Apartenen
a esteirealizat
prin desemnarea
stabilitate
afacerii
ajut laobinerea
unor previziuni realiste asupra tendinelor de evoluie a pieei.
n tranzac
iile de pentru
vnzarefuncia de vnzare. Prin
Apartenen
a esteeste
determinat
prin gradul unui
de serviciu
Din
aceast cauz
necesardezvoltarea
specializat
implicare
managementul
forei de vnzare se va urmri:
unei slujbe specifice
Exist o echip de vnzare per unitatea de
Exist un centru de vnzare per oportunitatea vnzare
de
cumprare
Apartenen a la echip este relativ stabil
Apartenen a la centru este foarte fluid
Caracteristicile echipei depind foarte mult
caracteristicile oportunit ii de vnzare
- identificarea factorilor cheie de succes ai pieei i a factorilor cheie de interes pentru business;
- identificarea capabilitilor forei de vnzare;
- stabilirea planurilor strategice de aciune pentru a atinge performanele solicitate de pia;
- proiectarea unei structuri de vnzare adecvat, care s corespund tipului de afacere i
evoluiei pieei;
- crearea profilului angajatului pentru funciile operaionale i strategice de vnzri;
- selecia de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii;
- designul i implementarea instrumentelor de raportare n vnzri;
- coaching la nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, pre,
distribuie, i promovare;
- coaching la nivel de conducere pe abiliti de leadership.
Fora de vnzare poate fi considerat nu numai un mijloc de a vinde produse ci de i o modalitate
de comunicare. Politica dus n domeniul forei de vnzare trebuie s fie complementar i coerent cu
aceea care este dirijat pentru publicitate, promovarea vnzrilor i relaiilor publice. Ca mijloc de
comunicare, fora de vnzare transmite clientelei informaii asupra firmei i produselor sale. n sens
invers, ea colecteaz pentru ntreprindere informaii asupra pieei acesteia i asupra concurenei.
n prezent, datorit avantajelor pe care le prezint n raport cu celelalte tehnici de comunicare,
fora de vnzare este tot mai prezent n numeroase organizaii. Importana sa difer ns de la produs
la produs; astfel pentru bunurile de larg consum, fora de vnzare este mai puin important, ns
pentru bunurile de lung durata sau pentru cele cu destinaie productiv, ea este considerat fundamental.
Fora de vnzare, fie c este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poate
face o paralel cu piramida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urmate sunt:
- convingerea c are nevoie
- convingerea c ceea ce i se propune clientului i sporete securitatea
- convingerea c cei care au mai procedat n acest fel au fcut o alegere bun i alegnd
lucrul respectiv are acces la o comunitate select
- convingerea c ceea i se propune i ofer un plus fa de ceilali
- convingerea c face o afacere bun i va avea un sentiment de mplinire, depind
astfel condiia actual.
G
E
T
ov
p
eA
a
c
Trasarea teritoriilor
M rimea for ei de
vnzare Contribu ia
marginal () Costul
marginal ()
50
51
85.000
80.000
75.000
75.000
Descriere
Avantaje
Dezavantaje
Criteriul ideal de organizare este acela care permite obinerea unor sectoare echivalente n
privina volumului de munc prestat i a potenialului de evoluie, sectoare adaptate produselor
vndute i clientelei vizate. n plus, sectoarele astfel conturate trebuie s permit fixarea cu uurin a
obiectivelor i implementarea unui control eficient al activitii agenilor comerciali.
a. Structura pe zone
n aceast structur fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale nteprinderii ntr-un
sector care i este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional
care dirijeaz mai multe sectoare i un director de vnzare care ncadreaz responsabilii regionali.
Acest tip de organizare este bine adaptat organizaiilor care au game de produse relativ omogene, a
cror clientel contracteaz permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu fora de vnzare
delegat. Fa de alte moduri de organizare prezint urmatoarele avantaje suplimentare:
- fiecare vnztor are o zon de vnzare bine delimitat ceea ce i permite s-i
administreze singur sectorul su i poate fi evaluat mai uor;
- fiecare vnztor locuiete adesea n sectorul care i este repartizat.
b. Structura pe produse
Aceast structur corespunde firmelor care au produse foarte diversificate avnd clieni diferii.
Structura pe produs se mai numete i structur divizionar. Ea folosete produsul drept criteriu de
repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil deine prerogative specifice unui director comercial
(publicitate, vnzare, studii comerciale), dar numai pentru o categorie de produse. Avantajele acestei
structuri se refer la dispariia dificultilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse i de
aciuni comerciale elaborate de ctre directorul general. Responsabilitile sunt clar definite la nivelul
produsului ceea ce permite o bun apreciere asupra performanelor responsabilului pe de o parte, iar pe
de alt parte la o mai bun adaptare a funciei de vnzare la aciunea concurenei prin specializare.
c. Structura pe clieni
Firma i structureaz fora de vnzare n funcie de tipul de client sau de pia. Aceast structur
este bine adaptat filosofiei de marketing. Ea este potrivit atunci cnd exist piee sau grupuri de
clieni foarte diferii care necesit cunotine diferite i care sunt concentrate geografic. Punctul tare al
acestei structuri este nivelul ridicat al cunoaterii clienilor i gradul de adaptare. Inconvenienele
majore sunt similare cu cele pe care le ntlnim n structura pe produs. Aceast structur este
costisitoare. Un alt dezavantaj este c poate duce la riscuri de conflicte ntre vnztori. n cadrul
acestei structuri forele de vnzare se pot organiza separat pe mai multe ramuri de activitate, pe clienii
actuali i pe potenialii clieni importanti dar i pe cei obinuii.
O firm de renume i-ar putea mpri funciile de vnzare n urmtoarele categorii:
- managerii pentru relaiile cu clienii naionali care s-ar ocupa de firme naionale ce dispun
de unitile rspunztoare n teritoriu i reprezint cea mai important categorie de clieni;
- managerii pentru relaiile cu clienii importani rspund de firmele mari care dei nu
desfoar o activitate la scar naional pot avea mai multe uniti ntr-o anumit regiune;
- reprezentanii de marketing ai firmei se ocup cu restul categoriilor de clieni.
d. Structurile complexe sau mixte
Personalul de vnzri se poate specializa pe zone, pe produse i piee. Agentul de vnzare poate fi
subordonat unuia sau mai multor manageri de produs i de personal. Structura mixt a aprut datorit
complexitii problemelor comerciale. Ea ine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor.
Acest tip de structur permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea
unui anumit numr de compartimente i prin reducerea costurilor.
j
o
m
i
l
m
a
S
m
ij
o
Punct
de
plecar
Punct de
plecare
10
4. TIPURI DE VNZTORI
4.1 Tipuri de vnztori
Prima alegere care trebuie operat pentru determinarea tipului de for de vnzare se refer la
legtura care va uni ntreprinderea de vnztorii si. Ca un posibil mod de abordare, Meghian i
Stanciu propun abordarea ca fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat.
a. Fora de vnzare proprie
Fora de vnzare proprie este alctuit din comercialii care lucreaz exclusiv pentru
ntreprindere (vnztor salariat de drept comun, voiajor reprezentant - plasator exclusiv).
ntreprinderea le orienteaz activitatea n funcie de obiectivele sale. Ei sunt salariai, deci ataai
organizaiei printr-o legtur de subordonare juridic i supui unui control din partea ierarhiei.
b. Fora de vnzare delegat
Vnztorul lucreaz pentru mai multe organizaii. Ei i execut misiunile n mod permanent sau
temporar. La rndul su, fora de vnzare delegat se clasific n cea permanent i n cea suplimentar.
- Fora de vnzare delegat permanent
Este reprezentat de ctre comercialii care vnd mai multe mrci de produse i de agenii
comerciali. Chiar dac firma le d directive pentru executarea misiunii, ei i exercit
activitatea ntr-un mod parial sau integral autonom.
- Fora de vnzare suplimentar (supletiv)
n completarea unei fore de vnzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piee, pentru a
face fa unei activiti sezoniere, ntreprinderea poate recurge la o for de vnzare supletiv.
Dup ce i-a determinat tipul de for de vnzare de care are nevoie, organizaia decide asupra
felului n care respectiva for de vnzare i va exercita activitatea, adic dac va avea for de
vnzare sedentar i/sau for de vnzare itinerant. Comercialii se deplaseaz la clieni sau i primesc
n cadrul ntreprinderii.
Identificarea diferitelor tipuri de vnztori constituie o preocupare a specialitilor n
managementul vnzrilor. Aceast informaie este deosebit de important n stabilirea sarcinilor
atribuite fiecrui agent comercial. n acest sens, acum trei decenii un studiu american identific cinci
tipuri de vnztori. n funcie de stilul acestora exist:
- vnztorul filantrop are urmtoarele caracteristici: este prietenul clienilor i mizeaz pe
fidelizarea acestora;
- vnztorul eficient: are atitudine pozitiv, spirit de afaceri;
- vnztorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres;
- vnztorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitnd s se implice;
- vnztorul agresiv: este puternic, mercenar, bun n atragerea de noi clieni. (Blake et all)
Un alt studiu important privind tipologia vnztorilor a fost efectuat la nceputul anilor 90 n
Frana de ctre Claude Demereur. Bazndu-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de comunicare
avansat a elaborat o tipologie a vnztorilor n funcie de stilul de via a acestora. Au fost
identificate patru tipuri de mentaliti ale vnztorilor. Vnztorii aparinnd celor patru tipuri de
mentaliti au urmtoarele caracteristici:
a. Loialitii
Loialitii sunt fideli att meseriei pe care o practic, ct i organizaiei. i doresc s ias la
pensie de la respectivul loc de munc loc de munc. Dintre acetia se disting dou categorii:
- brigadierii efi: ei sunt tradiionaliti, ndrgostii de meseria lor
- vnztorii prin vocaie
b. Hotrii
Hotrii reprezint grupa de vnztori tineri, iar muli i denumesc ca lupii tineri ai
vnzrilor. Ei se gndesc n primul rnd la cariera lor i sunt adesea fascinai de tehnica
modern. n cadrul lor se ntlnesc trei socio-stiluri:
- crtorii au marketingul i vnzarea n snge, le place s rite, sunt ambiioi
i tiu c viitorul lor depinde de performana n cadrul firmei;
11
12
Figura 9: Cunotinele unui bun vnztor (Sursa: Comnescu B., Accelera SA)
Un alt aspect important l reprezint modul de prezentare a vnztorului. Unul dintre primele
lucruri pe care un agent de vnzri l vinde este imaginea proprie. Zmbetul, tonul pe care l folosete
pentru a aborda un client i hainele pe care le poart influeneaz decisiv hotrrea clientului. Hainele
trebuie s fie potrivite pentru meseria pe care o are. Indiferent de domeniu, hainele trebuie s fie
curate, asortate, de calitate i de bun gust. Hainele trebuie s se potriveasc cu clientela. De exemplu
este evident c un agent de vnzri care lucreaz n domeniul ngrmintelor agricole i viziteaz
fermele se va mbrca pentru acest mediu, astfel nct clienii lui s se simt n largul lor. Cei care
lucreaz n domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine.
Conform studiilor, clientul evalueaz agentul de vnzri imediat dup trei elemente de baz: zmbetul,
cmaa i cravata sau bluza, pantofii.
Contrar prerilor care susin c una din condiiile pentru a fi un bun agent comercial este vrsta
cuprins ntre 25-35 ani, studii recente au demonstrat c marile succese n acest domeniu au fost atinse
de ctre persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste i mai dedicate
companiei dect colegii lor mai tineri. Astfel, utilizndu-se o scal de la 1 la 5 se observ c vnztorii
mai n vrst sunt considerai n multe domenii la fel de competitivi ca i cei mai tineri i chiar mai
buni la cteva caracteristici, cum ar fi loialitatea i onestitatea.
13
Vrsta
25-39 ani 40-54 ani
55-65+
energie
4,15
3,49
2,90
cuno tin e despre produs/serviciu
3,07
4,35
4,29
entuziasm fa de slujb
3,83
3,56
3,46
angajare n servirea clien ilor
3,21
4,23
4,19
creativitate n rezolvarea problemelor
3,08
4,03
3,69
caracter ofensiv n vnz ri
3,75
3,78
3,38
flexibilitate la modificarea cererii
3,83
3,32
2,82
abilitate n atingerea scopului vnz rii
3,33
4,10
3,76
folosirea i n elegerea tehnologiei
4,16
3,20
2,69
stabilitate emo ional
2,85
4,21
4,15
angajare, dedicare fa de companie
2,58
4,10
4,15
onestitate i angajare fa de client
3,08
4,19
4,33
Tabel 3: Caracteristicile
vnztorilor
Revista Sales&Marketing
Management)
abilitate de a crea
ncrederepe grupe de vrst (Sursa:
3,03
4,37
4,42
Caracteristici
Gitomer, n cartea Biblia vnzrilor a prezentat rezultatele unor sondaje care arat cauzele din
care dau gre agenii de vnzri. Acestea sunt:
- 15% pregtirea insuficient att n ceea ce pivete produsul ct i n ceea ce privete
strategiile de vnzare;
- 20% abiliti slabe de comunicare verbal i scris;
- 15% ef sau management slab, sau cu probleme;
- 50% atitudine.
Organizaia poate influena toi factorii enumerai mai sus. Prin training, pactic i motivare se
pot mbunti abilitile de comunicare, se pot nva tehnici de vnzare i beneficiile pe care
produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar i cel mai important aspect este s poat
fi schimbat atitudinea. Pentru o schimbare real de atitudine este nevoie de voin i exerciiu.
Conductorul echipei de vnzare trebuie s tie s utilizeze abiliti de comunicare specifice
pentru a transmite puncte de vedere i observaii reprezentantului de vnzri, s pun valoare pe
contribuia activ a reprezentantului. De asemenea conductorul echipei trebuie s tie s poarte trei
tipuri de discuii cu membrii echipei: feedback constructiv, dezvoltare i recunoaterea meritelor.
Echipa de vnzari este principala surs de venituri a companiei. Importana strategiei de vnzare
este mare pentru obinerea succesului unui business, pentru c aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor
creterii de vnzri pe termen lung i va contribui la creterea business-ului n ntregime. Aceasta va
ajuta la identificarea i clarificarea eforturilor de vnzare i a aciunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.
5. ETAPELE VNZRII
Nu este suficient pentru o persoan care lucreaz n vnzri s fie entuziast i s-i cunoasc
firma i oferta proprie. Este de asemenea important ca vnztorul s poat conduce n mod contient
negocierea, s fie contient de aspectele care necesit un plus de atenie n fiecare din fazele
negocierii, tipul de interlocutor pe care l are n fa, ca i de comportamentul pe care trebuie s l
urmeze. Fora de vnzare trebuie s fie capabil s integreze acei factori care sunt susceptibili s
influeneze succesul vnzrii. Pe de alt parte este necesar cunoaterea i contracararea factorilor care
pot duce la eec.
Condiia necesar pentru o vnzare de succes este ca personalul din vnzri s poat construi o
relaie bazat pe ncredere pe termen lung. Trebuie s cunoasc nevoile clientului precum i diferiii
membri ai procesului de cumprare, mpreun cu motivaiile lor. Vnztorul trebuie s fie capabil s
recunoasc diferitele etape din procesul de vnzare, s tie modul n care se iau deciziile n acea
companie, s fie capabil s fac o ofert cu beneficii personalizate i s fie capabil s fac lobby.
O metod des folosit n rezolvarea aspectelor legate de vnzare este metoda celor 5W1H. Cei 5
W reprezint: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - cnd, WHY de ce, iar H vine de
14
la HOW cum vinde. Vnzarea este rezultatul interaciunii dintre cel care furnizeaz bunul sau
serviciul i cel care l achiziioneaz. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vnzare poate fi
descompus n mai multe etape distincte.
Din punctul de vedere al cumprtorului se disting dou situaii:
- nevoia este contientizat, ceea ce nseamn c mai devreme sau mai trziu clientul va
cumpra. n aceast situaie, vnztorul trebuie s l conving s aleag produsele sale i
nu pe cele ale concurenei.
- nevoia nu este contientizat, deci clientul nu tie c dorete ceea ce i ofer vnztorul.
Din aceast cauz n primul rnd trebuie s i se trezeasc nevoia i abia apoi s i se ofere
modul de a o satisface.
Clientul va parcurge urmtorii pai: caut informaii despre produse i servicii, compar
alternativele, decide i cumpr, evalueaz rezultatul cumprrii.
15
16
VNZTOR: Bun ziua. tii, n noua situaie ncercm s reducem costurile prin eficientizarea
transportului ctre beneficiari. Din aceast cauz de acum ncolo vom mri cu 2 zile termenul de livrare.
CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normal aceast situaie.
VNZTOR: tii c de multe ori fceam livrri doar pentru dumneavoastr, fr a avea integral
acoperit capacitatea de transport.
CLIENT: Da, dar tii c ne este greu s estimm modificrile de pre i frecvena i volumul de
schimbare a etichetelor.
VNZTOR: Va trebui s decidei dac vei comanda cantiti mai mari sau acceptai creterea
termenului de livrare.
CLIENT: Dac nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt i se mrete
termenul de livrare voi ncerca s caut un alt furnizor .
VNZTOR: Consider c e dreptul dumnevoastr. Dar pentru c suntem parteneri vechi, pot
ncerca s v ajut preferenial. Ce cantitate avei i cnd dorii livrarea?
CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ..
S-a urmrit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce preul. Preul nici mcar
nu a fost abordat. Dac n viitor se va aborda aceast problem se poate ncerca o alta tehnic de
negociere, sacrificnd altceva sau aplicnd o reducere mic n virtutea favorului fcut anterior
privind termenul de livrare.
b. Neocierea de gheril
Este o tehnic a retragerii, numai c n practica n loc s se retrag negociatorul va face o ofert
mai mic. Ea a fost descris de Jay C. n cartea Guerrilla marketing fr costuri pentru lupttorul de
gheril. De foarte multe ori, la achiziionarea materiilor prime i materialelor, reprezentantul firmei a
fost presat de partener, cerndu-i-se tot mai multe concesii. n acest moment pe pia este o situaie
relativ confuz, pe fondul crizei economice. O parte a materialelor au nregistrat scderi de preuri,
poate nu ntotdeauna justificate. Multe din aceste scderi reprezint ncercarea de pstrare a clienilor.
O alt categorie de furnizori, nu a practicat nici o reducere, contractele derulndu-se n acelai mod.
De aceea este recomandat o ncercare de obinere a unor preuri mai sczute i de la ultima categorie
de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o bun cunoatere a situaiei de pe pia.
Foarte multe persoane care merg s negocieze diferite achiziii, nu comenteaz n nici un fel,
unica discuie fiind Da, sunt de acord cu preul sau Nu, cred c nu putem cumpra la acest pre.
Se recomand ca pe baza informaiilor de pe pia s se fac o contraofert, de exemplu o reducere de
15%. Un posibil argument l poate reprezenta importana contractelor precedente i implicaiile
negative pentru vnztor n cazul renunrii la contracte. Pe de alt parte, n acelai timp, pot fi
contactai ali colaboratori din domeniu, care s fie rugai s sune la acelai furnizor i s ntrebe de
aceleai materiale. Indiferent de ce ofert de pre li se va face, colaboratorul s mulumeasc dar s
spun c preurile sunt cu cel puin 15 % mai mari dect ale actualilor si furnizori. Astfel n mintea
acestuia va aprea ideea unei justificri a scderii preului cu procentul dorit de firm, sau cu unul ct
mai apropiat de acesta.
c. Limita mandatului
Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problem important pentru orice negociator.
Tactica lipsei de mputernicire pentru ncheierea acordului final reprezint o metod prin care se poate
obine o amnare a deciziei pretinznd necesitatea aprobrii unor superiori. Acest interval poate fi
folosit pentru a reanaliza clauzele. ntr-o alt form de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor
referitor la rspunsul dat de el la o ofert, dei acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. n
urma investiiilor din anii precendei firma dispune de spaii excedentare. Deoarece situaia economic
actual de pe pia a restricionat ritmul de cretere prevzut la momentul planificrii i realizrii
noilor cldiri, este recomandabil s se ncerce nchirierea acestora pe termen scurt i eventual mediu.
Fluctuaiile de pe piaa imobiliar au afectat foarte mult i preul chiriilor. Din acest motiv trebuie
analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a preului i a orizontului de timp pe care vor fi
nchiriate. O eventual relansare a activitii la parametrii de la nceputul anului trecut ar implica
utilizarea acestor spaii. Din aceast cauz este deosebit de important modul n care vor fi negociate
clauzele nchirierii, i mai ales a ncetrii unilaterale a contractului. Spaiile disponibile se afl n zona
de producie i depozitare, aflat n gestionarea managerului de producie. Se recomand derularea
17
negocierii de ctre acesta, aplicndu-se tehnica limitrii mandatului. Ea poate fi aplicat n combinaie
cu o alt tehnic, astfel nct s se obin un pre ct mai mare i un interval de timp ct mai scurt. Se
propune i oferirea renegocierii prefereniate dac se dorete prelungirea contractului. Dac nu se
obine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului i necesitatea consultrii cu managerul
general. Dac apoi se va anuna decizia acceptrii propunerii viitorului chiria, acesta va vedea n
managerul de producie un aliat, ceea ce va favoriza derularea n condiii optime a activitilor comune
din viitor. Dac rspunsul primit va fi defavorabil viitorului chiria, poate fi indus ideea c a fost
imposibil s se obin acceptul superiorului ierarhic.
7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rezultatelor agenilor de vnzri ncepe cu identificarea surselor de informaii. Acestea
pot fi materiale scriptice de genul rapoartelor de vnzri. Alte surse de informaii ar putea fi
observaiile personale, scrisorile i reclamaiile clienilor, anchetele efectuate asupra clienilor, prerea
echipei de vnzare, prerea concurenilor direci. (Jijie, 2006) Se stabilete apoi maniera de evaluare.
Kotler identific cinci modaliti de evaluare:
1. Evaluarea oficial - are trei puncte tari: managerul trebuie s anune standardele de
evaluare, managerul trebuie s adune ct mai multe informaii despre agenii si i
agentul de vnzri tie c ntr-o zi va trebui s discute oficial cu managerul i s explice
de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotriv.
2. Comparaie ntre agenii de vnzri - atunci cnd este utilizat metoda comparaiei ntre
agenii de vnzri trebuie evitat capcana teritoriilor inegale ca volum de vnzri sau
ncrcare temporal.
3. Comparaie ntre vnzrile curente i cele din trecut - avantajul metodei comparaiei ntre
vnzrile curente i cele din trecut const n aceea c ofer informaii pertinente cu privire
la evoluia n timp a agentului de vnzri.
4. Evaluarea satisfaciei clientului - poate c unii ageni se pricep la mpins produsele ctre
client, dar nu o fac ntotdeauna correct. O firm care se teme la un moment dat de reacia
pe termen lung a clientului va dori s ndrepte toate astea.
5. Evaluarea calitativ a agenilor de vnzri - presupune analiza comportamentului, aspectului
exterior, temperamentului, abilitilor de comunicare. Atunci cnd ele sunt importante n
ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.
Bibliografie selectiv
1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.
8
.9
.1
01
1
21
3
1
41
51
61
7