Managementul Proiectelor 1

Managementul proiectelor
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit,
n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune
logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier
organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down
Structure"
(WBS).
Activitile
(Work
Elements)
se
grupeaz
mulimi
logice
"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n "

Activiti/Faze" (Fik) (Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
!"rol bine determinat
!"consum resurse fizice i umane n timp bine determinat
!"un moment de nceput i un moment de ncheiere
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului.
Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de
adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a
gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru
a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul
problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
40
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,

necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune c un produs ca rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin e commerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/organizaie, aceasta trebuie s aib
capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale
operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a
oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte
cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii.
Consoriul proiectului ca organizaia virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind
nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu
mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect
Propunerea i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoaterea
obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via
innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametri tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun analiz
a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele
importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare
concurs de finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare
tematica proiectului; producie cu realizarea propiuzis a tematicii proiectului; evaluarea
41
reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare

i reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie avut n vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru
i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea
proiectului n subprograme/pachete de lucru i activitati/faze cu studierea de la nceput, n fiecare
activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru
realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de
trei i anume:
- varianta normal;
- varianta de risc;
- varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a. studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este de a transforma ct mai bine
posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i
cantitative);
b. concepie i dezvoltare ce cuprind:

- alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice,
economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,) avnd ca obiectiv
verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri,
subansambluri, componenete);
- simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
- simulri i calcule de fiabilitate;
- simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producie ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform
specificaiilor stabilite;
d) comercializare ce cuprinde vnzarea ,distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
42
- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor

parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie
i dezvoltare;
- msura satisfacerii nevoilor prin anchete;
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitile/fazele
i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. Activitile snt/pot fi n interdependen;
b) Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul
avanseaz. Caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate/faz se oprete, proiectul
se poate deasemenea opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea
de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat.
Reprezint momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a msura distana n raport
cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
- edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a
verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere
uman, tehnic i economic.
- edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea
sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
- auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.
43
2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului

Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:
1. Identificare, Analiz, Formulare
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
3. Implementare Monitorizare, Raportare
4. Evaluare final
1. Identificare, Analiz, Formulare
Cuprinde urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Stabilirea prioritii acestor necesiti;
Decizia dac un proiect este oportun;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu poteniarii beneficiari
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formei finale i planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i
poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
44
- ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz

acestea n timpul implementrii proiectului;
- furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe
tot parcursul desfurrii acestuia;
- adaptarea conceperii i implementrii proiectului funcie de
ateptrile potenialilor beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui
management corespunztor);
Identificarea problemelor;
Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin
negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau n
cazuri extreme prin oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de
realizat.
4. Evaluare final
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se
face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau
autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei
ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea
aprecierii acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul
desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
45
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului

Studiu de caz 1
Planificarea
si definirea
bugetului
estimativ
Stabilirea
bugetului
Redefinire
Planificare
Executie
Terminarea
Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind
procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate
in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2
Definire
Planificare
Echip de
lucru i
conducere
Execuie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3
Iniere
Execuie
Terminarea Proiectului
Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid
iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea
i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consoriu fiind constituit, urmeaz atribuirea
rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar,
subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebita managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului
A.2) acronim proiect
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci
A.4) durata proiectului
A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul
A.6) motivarea proiectului
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor
alte sub-obiective secundare.
A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor
proiectului
A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului
A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
A.12) eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului
A.13) impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii)
A.14) impactul ecologic (nu se acept proiecte care conduc la deteriorare ecologic)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent ntre ele; pe o singur pagin
47
C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i

cu elemente de idetificare: adres, tel. fax. e-mail, URL, persoan de contact, etc.; o singur pagin
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii
proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s
desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecruia partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i/sau pentru toat activitatea de elaborare a
propuneri de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica care o
abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va aborda att ca fonduri externe din partea finanatorului ct i fonduri din
autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ,
management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele
periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la EC, informeaz Finanatorul asupra
transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea
(fonduri pentru coordonare 8-10%);
CONTRACTOR PRINCIPAL (CR), pot fi mai muli contractori principali, are dreptul de
semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga
perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii,
are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;
CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct
de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost
48
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A, tipizate, se completeaz de ctre coordonator i fiecare partener pe baza ghidului
pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, 1000 caractere),
descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere
n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
cod participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare
partener.
b) Formularele B se complecteaz de coordonator, nu au un format impus i conine descrierea
tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este, anonim - nici o referin privind numele
participanilor, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific
fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
B1
- pagina titlu;
B2
- pagina de coninut a formularului B;
B3
- rezumat prezentare clar i suscint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;

B4
- obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pagini;
B5
- planul de lucru max. 5 pag. + tabele i diagrame cerute n anexe

- distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
- organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT)
- programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)
- structura de management a proiectului
- analiza sbprogramelor/pachetelor de lucru,prezentate fiecare pe 1 pagin.
49
- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1

pagin
Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul subprogramului/pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor/Fazelor
n.1. Activitate/Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total : "P" Om Lun
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de om lun
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rapndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Timpul necesar "T" luni
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2
Coninutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
50
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
c) Partea C, este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea C conine:
C1- pagina titlu;
C2- pagina de coninut a formularului C;
C3- contribuia la obiectivele programului/apelului max. 1 pag.;
C4- valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriu i
finanatorul;
C5- contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriu i finanatorul 2-3
pag.;
C6- dezvoltare economic i perspective tehnico-tiinifice 3 pag.;
C7- consoriu;
C8- management;
C9- proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
51
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice
proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten, etc.) cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a
activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig.2.4.)
care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig.2.5.) i PERT
(Fig.2.6).
52
Definirea
PLANIFICARE
Reguli de proiect
Scop si rezultate
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Preplanificare
Managementul riscului
Toate fazele
proiectului
Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 2
Urmarirea fazelor
Diagrama
Estimari de durat a
activitilor
Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru
Costuri
Etapa 4
Planificare preliminar
Necesar de
echipamente si
pregatire
Obiective
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Dezvoltarea
bugetului
Etapa 5
Acordarea si ierarhizarea
resurselor
Constrngeri
cauzate de
resurse
Program de
lucru realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri
materiale
conform
specificaiilor
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat
53
Denumire
subproiect /
activitate/
pachet de lucru
Stadiu actual
Responsabiliti /
Participani
Conductor
Partener 1
10
Activitate 1.1
Analiza stadiului
actual
Activitate 1.2
Partener 1Cond.
Partener 2,5
Partener 2
Subproiect /
Activitate/
Pachet de lucru
Subproiect 1
Activitate 1.3
Activitate 1.4
Subproiect 2
Activitate 2.1
Activitate 2.2
Activitate 2.3
Activitate 2.4
Activitate 2.5
Subproiect 3
Activitate 3.1
Activitate 3.2
Activitate 3.3
Activitate 3.4
Subproiect 4
Activitate 4.1
Activitate 4.2
Activitate 4.3
Subproiect 5
Activitate 5.1
Activitate 5.2
Activitate 5.3
Subproiect 6
..
..
Definirea
sistemului nou
.
.
.
..
.
Proiectarea
sistemului nou
.
.
Realizarea
sistemului nou
Necesa
r
Delapna la
om/luna
Partener 3
Partener 2
Conductor
Partener 3
Partener 3
Partener 2
Partener 4
Partener 5
Partener 1
Conductor
Partener 6
Partener 4
Partener 6
Partener 6
Partener 5
Conductor
Partener 4
Partener 4
Implementarea
sistemului nou
Partener 6
Partener 5
Conductor
Partener 6
..
Testarea
sistemului nou
Diseminarea
sistemului
realizat
Management
proiect
Partener 5
Partener 4
Data
luna1- R-1
luna 5
luna 5
luna
R.- 1.1
1luna 3 luna 3
.
Nivel
disemin
are
Public
Public
Restri
c tiv
Confi
dential
Partener 2
Coordonator
proiect
Raporta
re
..
..
toat
durata
proiect
Confi
denial
Fig.2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model

demonstrativ)
54
SP/ACT
0
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

AN I
AN II
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
24
SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6
Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)
55
Act. 1.1
SP 1
Act. 2.2
Act. 2.1
SP 2
Act. 1.2
Act. 2.4
Act. 1.3
Act.
SP 3
Act. 3.3
Act. 2.3
Act. 2.6
Act. 2.5
Act. 2.7
Act. 3.4
Act.3.1
Act.
Act. 3.2
Act. 3.6
Act. 4.1
Act. 3.7
SP 4
Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 3.8
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
Act. 5.3
Act. 5.4
SP 6
Nota: model demonstrativ

SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului
Fig.2.4. Organigram de depemden a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)
56
ID
1
Task Name
Scope
n 2, '00
Duration
M T W T F
3.5 days
Management
4 hrs
Determine project scope
Secure project sponsorship
1 day
Define preliminary resources
1 day
Secure core resources
1 day
Scope complete
7
8
Conduct needs analysis
5 days
Draft preliminary software specifi
3 days
10
Develop preliminary budget
2 days
11
Review software specifications/b
4 hrs
12
Incorporate feedback on software
1 day
13
Develop delivery timeline
1 day
14
Obtain approvals to proceed (con
4 hrs
15
Secure required resources
1 day
16
Analysis complete
Design
Jan 16, '00

S S M T W T
Jan 23, '00

S S M T W T
Jan 30, '00

S S M T W T
Feb 6, '00
S M T W T
Project Manager
Project Manager
1/6
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26
0 days
14.5 days
18
Review preliminary software spec
2 days
19
Develop functional specifications
5 days
20
Develop prototype based on func
4 days
21
Review functional specifications
2 days
22
Incorporate feedback into functio
23
Obtain approval to proceed
24
Design complete
25
14 days
17
Jan 9, '00
S M T W T
Management
0 days
Analysis/Software Requirements
Analyst
Analyst
Ana
1 day
4 hrs
0 days
Development
21.75 days
26
Review functional specifications
27
Identify modular/tiered design pa
1 day
1 day
28
Assign development staff
1 day
29
Develop code
15 days
Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Training
Develop training spec
Develop training mate
Conduct training usa
Start: 2/16/ ID: 48

Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d
Start: 2/16/ ID: 49

Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Start: 3/16/ ID: 52

Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks
Start: 4/6/0 ID: 53

Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Trainers
Trainers
Trainers
Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 50
Res:
Trainers
Identify training deliv

Start: 2/16/ ID: 51
Res:
Trainers
Documentation
Develop Help specific
Develop Help system
Review Help docume
Start: 2/16/ ID: 57

Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da
Start: 2/16/ ID: 58

Finish: 2/16/ Dur: 1 day
Start: 3/1/0 ID: 59

Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Start: 3/22/ ID: 60

Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Technical Commun
Technical Commun
Technical Commun
Develop user manual
Develop user manual
Start: 2/16/ ID: 62
Start: 3/1/0 ID: 63
Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Res:
Res:
Res:
Technical Commun
Technical Commun
Review all user docu
Technical Commun
Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
57
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.
FINANATOR
PROIECT
Rezultate privind
competitivitatea
Rapoarte tehnice;
Rapoarte
financiare
Manager Proiect
Administrator Proiect
(Activit\]i Tehnice [i
Administrative )
Financiar
0Manager cu
0 C
o
Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /
Raport\ri periodice
ffinanciare
PARTENERI
Infor
m\ri
Organizarea
`ntrunirilor,
Conduc\tor
Comitetul
Decizional
COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
Pn
0 Res
pon
Iinfor
ma]ii
privind
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activiti este dat
conform matricii logice a proiectului ca n Fig.2.8.
58
Operaia logic
Obiective
generale
Care este obiectivul

general la care va
contribui proiectul?
Indicatori de
performan
verificabili n
mod obiectiv
Care sunt
indicatorii cheie
pentru obiectivul
general?
Care sunt obiectivele

specifice pe care le va
realiza proiectul?
Care sunt
indicatorii
cantitativi i
calitativi care s
indice dac i n ce
msur obiectivele
specifice ale
proiectului sunt
realizate?
Care sunt rezultatele

Rezultate
preconizate concrete prin care se
vizeaz atingerea
obiectivelor specifice?
Care sunt efectele i
beneficiile preconizate
ale proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va produce
proiectul?
Care
sunt activitile
Activiti
cheie care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?
Care sunt
indicatorii care
msoar dac i n
ce msur
proiectul atinge
rezultatele i
efectele
preconizate?
I.
Scopul
proiectul
ui
Surse i
mijloace de
verificare
Care sunt
sursele de
informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt
sursele de
informare
existente sau
care pot fi
adunate? Care
sunt metodele
necesare
pentru
obinerea
acestor
informaii?
Care sunt
sursele de
informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt
Care sunt
sursele de
mijloacele
informare cu
necesare pentru
privire la
implementarea
derularea
acestor activiti,
proiectului?
ex. personal,
echipament,
perfecionare,
studii,
aprovizionri,
faciliti
operaionale, etc.
Fig.2.8. Matrucea logic a proiectului
59
Ipoteze
Care este poziia

obiectivelor
proiectului fa de
mediu strategic al
proiectului?
Consoriul
proiectului poate
realiza obiectivele
propuse?
Care sunt factorii i
condiiile care nu
sunt direct
controlate de
proiect dar care
sunt necesare
pentru realizarea
acestor obiective?
Care sunt riscurile
care trebuie luate n
considerare?
Care sunt factorii
externi i ce
condiii trebuie
ndeplinite pentru a
obine rezultatele
preconizate
conform
planificrii
proiectului?
Care sunt condiiile
solicitate nainte de
nceperea
proiectului?
Ce condiii, aflate
n afara controlului
direct al proiectului
trebuie ndeplinite
pentru
implementarea
activitilor
planificate?
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i are
urmatoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare - elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur - un sistem de elemente
b) proces - succesiune de activiti
3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice
b) motivare - crearea dorinei de aciune
c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare - eliminarea contradiciilor
b) sincronizare - pstrarea ritmului
60
c) echilibrare - gsirea unor noi proporii

5) Control - reprezint stadiul realizrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ - realizarea obiectivelor
c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii
Managementul unei organizaii
Avnd n vedere c societile /organizaiile de succes snt structurate pe proiecte, activitatile
desfasurate in timpul derularii unui proiect n cadrul unei societati /organizatii se pot caracteriaza ca
procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate /organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali
cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice - produse, servicii,
informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /organizaiei
respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societi comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al
managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/organizaiei.
61
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind
alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psihosociologic, motivaional etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea
obiectivelor n condiii de eficien.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii
individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii.
Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal n modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i componentelor sale, astfel
nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional s se situeze la
cote indicate, iar atitudinea fa de mediu s fie una constructiv i agresiv n sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltrii activitailor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n cadrul
unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale
sistemului de management global dup cum urmeaz:
- sistem de management al calitii
- sistem de management de mediu
- sistem de management al riscului
- sistem de management al sntii i securitii, etc.
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune
n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii i
managementul de mediu.
O deosebit importan o are sistemul de management al calitii care reprezint structurile
organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii care determin
n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului
62
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care

include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile,
procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i
meninerea politicii de mediu.
Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse
sistemului de management i componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la diverse
nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la
deverse nivele organizatorice. Odat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea
funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate astfel nct
managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economicosociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe
elemente i relaii specifice ntre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n
exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru
funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale
acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale
precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de aciuni
pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la
mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.
63
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal,
dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de
organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management
Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei
societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controleducarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv fucionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le
imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au
particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor
de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au
particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din
acelai sector;
c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriu/societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n
realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n

domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creaz
succesul tehnologic, existnd relaie exact de interdependen dintre acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i
tehnologiile avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic
fragmentate n cadrul societaii / consotiului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca
domenii de activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun
n eviden urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta
elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori
intrinseci ce necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii
tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii
continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare i
folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea
detaliat a sistemului i planuri de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea,
aceasta fiind ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a
productivitii.
8. Gruparea i antrenarea a tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i
organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune n eviden conform Fig. 2.9, analiza
managementului unei societi/organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
65
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER
STABILITATE
PROPRIU
RESURSE
EXTERN
CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
COMPETENE MANAGERIALE
TEHNOLOGIE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig.2.9. Managementul unei societi / organizaii resurse

2.2.4. Manager
Managerul se definete ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani
sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune
managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie organizatorice
i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu
de proiect, etc.).
Calitile managerului de proiect snt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
66
3. Aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor

4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor/subalternilor
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/subalterni nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei
9. Dovedete stim partenerilor/subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare
a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern
12. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect poate fi caracterizat conform Fig.2.10.
Activitile managerului n cadrul proiectului snt conform Fig.2.11.
VREA S FAC
DELEAG
FORMEAZ
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig.2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect
67
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
REALIZEAZ
INFORMRI I
INFORMEAZ
APLANEAZ
CONFLICTELE
MPRTETE
CUNOTINELE
EXPERIENA
MANAGER
DEZVOLT
RELAII NTERNE
I EXTERNE
MOTIVEAZ
SUBALTERNII
DESFOAR
ACTIVITI SPECIFICE
PROIECTULUI
Fig.2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului
2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI

2.3.1.Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului
sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi,
organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei
structuri.
II. Factorii care genereaz schimbarea
Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant
global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor
oportuniti ce se cer valorificate i restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau
eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii:
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
68
- creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

- formarea i perfecionarea permanent a personalului;
- investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat n:
- apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
- dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
- transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
- schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei
societii sau organizaiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariia de noi valori, concretizat prin :
- dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional
i operaional;
-dezvoltarea i diversificarea ntrprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot
mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
-apariia i dezvoltartea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de
afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
- manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de
locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc;
aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial.
-apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului,
protecia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
-creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
- creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor
economice naionale;
- apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
- apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum:
Corea de Sud, Singapore, Taivan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
- dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional;
Valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale utiliznd managementul prin proiecte a societii sau organizaiei care s anticipeze
schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea
organizaional.
69
III. Factori care susin schimbarea

Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
- atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
- capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
- influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor
factori
specifici precum concuren, competen, calitate;

-nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitatea n cadrul societii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
- frica fa de necunoscut;
-teama de a pierde ceea ce posezi;
- reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a
cunotinelor;
- preferin pentru stabilitate;

- bunstarea i sigurana economic a individului;
- organizarea necorespunztoare a schimbrii;
V. Aspecte ale rezistenei la schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dup cum urmeaz:
a) caracteristica direct - " Sntem prea mici pentru a realiza aa ceva"
" Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea"
b) caracteristica de amnare - " S formm o comisie de studiu"
"S punem dosarul la <Probleme>"
c) caracteristica de exagerare - " Este o schimbare prea radical pentru noi"
" Nu avem timpul necesar pentru aceasta"
d) caracteristica de automulumire - " Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta"
" De ce s schimbm dac merge bine i aa"
e) caracteristica de pruden - " A ncercat cineva pn acum?"
" Unde este prevzut schimbarea n legislaie?"
70
2.3.2. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin
introducerea unor noi metode de conducere i administrative la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macro economice de management
care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective.
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea
managementului societii.
Astfel nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse,
modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i
instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului i a
componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
- lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate i defalcate pe componente procesuale i
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul
inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i
studii de prognoz;
- insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti,
atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, funcii, compartimente, relaii
organizatorice etc.) sunt definite ambigu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii
i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice;
- existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s
permit i s incite la un comportament "agresiv" n sens pozitiv, al societi fa de mediul
ambiant, naional i internaional;
- utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post;
- insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
71
- derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,

datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem
decizional, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului
managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va
avea de suferit din acest punct de vedere;
caracterul
predominant
curent
al activitilor
managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent.
Asfel ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare
ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra
funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
- lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
- necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului
de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora - manageri i executani - situaie ce
provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un
grad sczut calitativ;
- numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate - respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
- insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de
management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional
-schimbri n structura economic,politic i social naional;
-schimbri n structura economic,politic i social naional;
-creterea rolului globalizrii economice
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care
necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
- caracteristicile unei piee instabile foarte sensibil la variaile economice, politice i sociale
internaionale;
-necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
72
2.3.3. Reproioectarea managementului

O prim etap a reproiectri managementului repectiv a sistemelor de management
economice o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei
ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte iar pe aceast
baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economicofinanciar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori
structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i
punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor
sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
- chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracte sintetic i
analitic(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
- analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului
societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare - prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile
de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l
alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu , este recomandabil s se opteze pentru o strategie global
sau parial, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare
sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
73
strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea

resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor
intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un
sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i
c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa, reclam
existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al
agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice
ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului
de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit
ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n
cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale
managementului conform figura de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su
solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,
pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management
au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor
decizionale, nct au o utilizare exclusiv la
nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea "cum conducem?" este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
74
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic

reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de dificil de realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este n Fig.2.12.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea de noi
sisteme i tehnici
de management
Modernizarea
instrumentarului
managerial utilizat
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
Fig.2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-mamagerial
2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si
resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual
restrictii de timp, resurse si cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea manier nct s
menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii,
75
dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig. 2.13).
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii
de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
rspuns).
Coninut tehnic
(performane)
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Fig.2.13. Elementele de baz ale activitii de management a proiectului

Apropierea de unul dintre poli conduce la deprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune al msurilor de mbuntire al gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai
adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct
iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numarul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
!"produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
!"costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
!"apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
76
o ntre specificaiile tehnice,

o gestiunea proast a nivelului de calitate propus,
o nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
o ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei
nainte de nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
!"unui mare numr de reuniuni introductive
!"unor aciuni dezordonate i contradictorii
!"confuzie ntre misiunea i responsabilitile fiecrui partener
!"absena motivaiei i a responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face deobicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet
de conducere al proiectului.
Functiile comitetului de conducere al proiectului sint urmatoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul
proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
77
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de
prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau
in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente.
2.4.2. Studiu de fezabilitate
2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente.
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun
luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate.
Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate
i plan de afceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente
caracteristice:
a) resursele, se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub forma de teren, capital, for de munc.
b) terenul, include ca noiune sau sens economic, rezultatele expoatrii de suprafa i subterane, ca
daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care
se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul, se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive,
fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul, financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc, se refer la talentele fizice i mentale ale omului utilizate n producia de bunuri
i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin
78
capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea

riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i
sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se
suprapun sau succed, astfel nci creerea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice
este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat
iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe
baza unor documentaii (prognoze, studii evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de
resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de
decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiu de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie
dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care
s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele mai uzuale se pot
meniona:
!"un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul
proiectului;
79
!"prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n

domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, pia i comercializare, legislaia, nivelul de trai,
etc.;
!"o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de
baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce
urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului,dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generat de un proces
de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest
caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de
producie de nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea.
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.

Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i ca urmare, implic cel puin o
component de dezvoltare tehnologic, dac nu chiar de cercetare tiinific orientat, principalele
aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea:
asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin
modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii
morale;
reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea:
amplificarea fondurilor fixe urmare a dotrii suplimentare a spaiilor
construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
80
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a

modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic
i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale,
internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix,
aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c
structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui
proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de
un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor
finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate
fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
81
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer
la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetaredezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B..3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,
infrastructur, mediu socio-economic)
D.2.
Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere)

D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
82
E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia,
echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3.
Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului)

E.4.
Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)

E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2.
Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de
personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1.
Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,

reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiune logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinere avize, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
83
I. Analiza financiar i economic

J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz :
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip
multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a
datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a
desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea
revine
managerului/conductorului
de
proiect
sau
consoriu/echipe
multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.

2.4.3.Planul de afaceri
2.4.3.1. Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, "Planuri de
afaceri" are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Sumarul (prospect)
2. Istoricul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare
84
ANEXE (uzual)
- CuriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
- Planul tehnologic
- Planul privind piaa
- Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1.1. Sumarul
Sumarul este denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc
prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut
unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale
planului de afaceri cu accent pe urmtoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii/autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b) Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c) Oportuniti de pia i de afaceri
pia int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri proiecte
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare

85
1.2. Istoricul i prezentul companiei

Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate imdependent de
cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care
primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este
la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Prezentare societate
Istoricul afacerii i acum s-a reuit
Situaia prezent
Cine/ce a asigurat realizarea afacerii

Alte afaceri ale companiei
Proprietarii companiei/acestei afaceri
Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
descriere
obiective
produse
piee int
consumatori importani
poziia pe pia
% de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani

86
pasivele pe ultimii 3-5 ani
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte:
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
1.3. Produsele i serviciile

produse, tehnologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare)
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup

diveri parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de
garanie, timp de
intervenie)
1.4. Analiza pieei
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime
i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime
i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
1.5. Strategia i planul de marketing
a) Planul de punere pe pia, preul/costul, volumul vnzrilor
b) Strategia
87
pieele int i segmentele vizate
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
organizarea activitii de marketing
c) Puncte tari i puncte sabe

Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate
Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea
Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile
1.6. Planul de cercetare-dezvoltare
Scop i obiective
Descriere sumar
Principalele activiti i agenda de lucru
Riscuri i planuri de rezerv
Cheltuielile de Cercetare - Dezvoltare
1.7. Management i organizare

a) Scurt prezentare a echipei
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
88
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului

1.8. Planul de lucru
a) Producie
structurarea
procesarea
necesar de echipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i echipamente
furnizori
1.9. Utiliti i echipamente

echipamente, alte dotri i investiii
costurile de achiziie i exploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
1.10 Planul de finanare

valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului

89
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a "Planului de

afaceri" este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i
prelucrare a datelor respective iar la sfrit formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiar i economic
1 Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie
informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze.
Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de
baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de venit pe viitor,
care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea
mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare snt urmtoarele:
-
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul

desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a

investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
- pe baz de indicatori fiananciari;
90
- pe baza analizei pragului de rentabilitate;

- pe baza analizei impactului economic general;
- alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
2. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate
a) Definiie, mod de calcul
Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF)
1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul urmtor.
Se definesc urmtoarele:
Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente din
valoarea capitalului.
Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a
renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea
marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie.
Rata limit, este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate.
Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
D
VNA =
t =1
Vt
(1 + i )
t =1
It + Ct
(1 + i ) t
unde:
Vt = venitul net n anul t
It = costul de investiie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t=1,2..., D
Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate se poate accepta.
91
Limite:
- VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea,
pot exista situaii cnd 2 proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite.
- Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii
lor se poate modifica.
Aplicaie exemplu de calcul al VNA:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante
Anul
Cost de
Cheltuieli
Total
Total
Flux de
Venit net
investiie
de
venituri
venituri
actualizat
exploatare
nete
(VNA)
i=20%
0
1
2
3
4
5
6
1
3662
3662
-3662
-3052
2
3516
3515
4539
+1023
+710
3
3516
3516
4667
+1151
+666
4
3516
3516
4795
+1279
+617
5
3516
3516
4795
+1279
+514
6
3516
3516
4795
+1279
+428
7
3516
3516
4795
+1279
+357
Total
3662
21096
24758
28386
3628
+240
VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.
2. Rata intern de rentabilitate financiar.
Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei
interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA =0
Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF.
Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.
D
t =1
Vt
(1 + i )
t =1
It + Ct
(I + 1)t
=0
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al
capitalului (rentabilitatea marginal)
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:
- se alege o rat de actualizare arbitrar (ex:10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul
de venituri nete;
92
- dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet
operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
- dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai
aproape de zero).
Observaii:
- exist tabele cu factori de actualizare, care uureaz mult calculele de actualizare;
- de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
- pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este dat mai jos:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante
Anul
Flux de
VN actualizat VN actualizat VN actualizat
VN
venituri nete
cu i = 10%
cu i = 20%
cu i = 23%
actualizat
cu i = 24%
0
1
2
3
4
5
1
-3662
-3329
-3052
-2977
-2953
2
+1023
+845
+710
+677
+664
3
+1151
+865
+666
+619
+603
4
+1279
+874
+617
+559
+542
5
+1279
+794
+514
+454
+437
6
+1279
+722
+428
+370
+351
7
+1279
+657
+357
+300
+284
Total
+1428
+240
+2
-72
Mod de calcul:
3,662
1
10
1 +
100
1023
20
1 +
100
3,662
= 3329
1,10
=+
1023
= +710
1,44
Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al
capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor.
Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind
93
variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIR a
proiectului deci, cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de
investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
2.3 Analiza pe baz de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul
facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i Fluxului
de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I- indicatori de lichiditate
II- indicatori de solvabilitate
III- indicatori de gestiune
IV- indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I.Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
RL =
Active curente
Active pasive
unde: Active curente cuprind:

- numerar;
- sume debitoare;
- stocuri
Active pasive cuprind:
- sume creditoare (conturi de pltit)
- mprumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
94
Interpretare: pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor
curente.
Regula empiric: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio) (RTA)
Stocur
curente
RTA = Active
Pasive
curente
Interpretare:
- Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi
transformate rapid n numerar)
- Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de nesiguran
pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
dator
RD = Total
Total
activ
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele
sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)
R =
S
imprumut pe termen lung

100
Capital social
unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut

Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total.
95
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA)

RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
RAA =
Active fixe nete

imprumuturi pe termen lung
unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din
operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale
mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).
RDA poate fi calculat:
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare
Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii
a) RDA =
Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung

Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii
b) RDA =
Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung
Interpretare:
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv )
Vv se exprim n zilei se calculeaz cu formul de mai jos dup cum urmeaz:
Sume debitoare
VV =
Vnzri medii zilnice
Acest indicator reflect:

- eficiena conducerii din punct de vedere al plii datoriilor;
- politica de creditare a companiei fa de clieni
96
Interpretare
Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate ste critic, deci s-ar putea ca
societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare
8) Viteza de rotaie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS )
RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de
eficien:
Exist 2 formule de calcul:
Vnzri
a)
RS =
Stocuri
Valoarea mrfurilor vndute
b)
RS =
Stocul la sfritul anului
9) Durata medie de stocare (Sz)

Indic numrul mediu de zile de stocare
Stocuri
Sz =
Vnzri medii zilnice (VMZ)
unde:
Valoarea mrfurilor vndute annual
VMZ =
360
10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA )
Vnzri
RA =
Total active
11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

Total cheltuieli administrative de vnzare i generale
CCA =
Valoarea vnzrilor
Interpretare:
97
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe.
Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu
4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) ( Profit margin on Sales)
MP =
Profit net
100
Vanzari
13) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de
investiie.
Profit net
RCS =
x 100
Capital social (sau capital total)
14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):
R AT =
Profit nainte de impozitare i plata dobnzilor

100
Total active
Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se
calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
Exemplu de calcul indicatori
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditii R L =
420
= 2,1 ori
200
RL =
generale
2) Test acid R TA =
420 180
546 226
= 1,2 ori R TA =
= 1,9 ori
200
172
II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor R D =
200 + 360
172 + 300
= 0,44 ori R D =
= 0,36 ori
1260
1316
98
546
= 3,2 ori
172
RS =
4) Rata de solvabilitate
5) Rata de acoperire a
360
100 = 51,4%
700
activelor fixe nete R AA =
RS =
840
= 2,3 ori
360
300
100 = 35,5%
844
R AA =
770
= 2,6 ori
300
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

RDA =
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare RDA =
III. Indicatori de gestiune
280
= 2,5 ori
50 + 60
140 + 60 + 50
= 2,3 ori
50 + 60
VV =
7) Viteza vnzrilor
8) Viteza de rotaie a stocurilor R S =

9) Durata medie de stocare
SZ =
10) Rotaia activelor totale R A =
RDA =
RDA =
130.000
= 67 zile
700.000
360 zile
414
= 3,6 ori
54 + 60
194 + 70 + 54
= 2,8 ori
54 + 60
VV =
150.000
= 60 zile
900.000
360 zile
320
320
= 1,8 ori R S =
= 1,6 ori
160
226
180.000
= 202 zile
320.000
360 zile
SZ =
226.000
= 222 zile
366.000
360 zile
700
900
= 0,6 ori R A =
= 0,7 ori
1260
1316
11) Controlul cheltuielilor administrative C CA =
100
120
= 14% C CA =
= 13%
700
900
IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit Mp =
140
100 = 20%
700
13) Rentabilitatea capitalului social R CS =

14) Rentabilitateactivelor totale R AT =
Mp =
140
= 20%
500 + 200
R CS =
220
344
= 17% R AT =
= 20%
1260
1316
4. Analiza economic
99
194
100 = 22%
900
194
= 23%
500 + 344
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre
deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al
iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:
- Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?
- Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
- Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resursefinanciare
deosebite ale finanatorului respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, pe ansamblu, la
creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata
intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE > costul de
substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
- gradul de utilizare a mijloacelor fixe
- cifra de afaceri raportat la investiie
- productivitatea medie pe angajat
- venitul net pe angajat
- consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
- emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
5. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu
Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori
n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n
ipoteza urmtoarelor variaii:
- scderea ncasrilor;
- reducerea comenzilor;
- creterea costurilor de operare;
- creterea costurilor de investiie;
- efecte combinate.
100
2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor

1. Date i surse
Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate/planul de afaceri
pot fi considerate urmtoarele:
-factor de actualizare, inflaie, preuri publicaiile de statistic, pres, publicaii de
specialitate
-capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena publicaiile de
statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de
societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate firm, etc.
- programe de producie, capacitatea productorului
- diagrame i planuri ale proiectului funcie de complexitate din proiecte de
specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame
transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete)
- costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare,
costuri de comercializare, costuri de administrare
- costuri de investiie (oferte furnizori, comparaii, asimilri, devize)
- durata de via a proiectului estimri, diagrame, etc.
- bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite
de cele din Legea contabilitii n vigoare).
Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bun calitate
este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia, studii de impact, studiu de mediu,
evaluri ale activelor existente, altele.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a
finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice
ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale
post-finanare.
2. Procesare
101
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i
a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele
tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
- costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora
- cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
- structura capitalului circulant
- planul de finanare
- bilanul (simplificat)
- bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)
- fluxul de fonduri (simplificat)
2.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor
ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de comparaie alei
vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se
recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea
independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
- natura proiectului de afaceri
- locul unde se aplic i n folosul cui
- cine l aplic i cu ce resurse
- condiiile tehnice i tehnologice favorizante
- aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
- estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investiii, etc)
- evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
- propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i
recuperarea de ctre finanator a investiiilor i a riscurilor.
102
2.5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti
economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi
comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului
acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri
menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii, etc. ntre
elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de
adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i
competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai aceleai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu
structura organizatoric formal.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale;
n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui

realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul
produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului
poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se
integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
103
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite

specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale
structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maxim a duratei de realizare i implementare pe
pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea

proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor
de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei,
dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe
realiste detaliate pe termen lung, ceeace se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie
de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel

cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
- management prin proiecte cu stat major;
- management prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
104
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntrega munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum
a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore.
Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare,
cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai
puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie - conducere. De reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att
din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele
i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru
latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii
105
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structura mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a
colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o
anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i

operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i

operaionale, crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor

urmrite, stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat,

ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul
proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului
major, etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a

celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea

noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o
atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n
vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor

prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la
proiect;
106
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului

difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i
finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte

Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcionale i operaionale, etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti
i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de
tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n
funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
107
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile
managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul, altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baz da proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile
contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz da proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management
de tip clasic. Nu ntmpltor acest sistem a fost conceput i utilizat de NASA n realizarea rachetei
spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
108
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei

organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii

echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.

Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea
i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice

globalizate concureniale.
2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Se pun n eviden urmtoarele:
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea

proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizato-
-rice specifice managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i

componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se
manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre
structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care
utilizeaz managementul prin proiecte.
109
2.6. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a
ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s
s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai jos
principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrbare este un rspuns negativ,
propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea

progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ?
DA
NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de

lucru clar prezentate ?
DA
NU
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele

de lucru i faze ?
DA
NU
Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al

proiectului ?
DA
NU
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n

cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz) ?
DA
NU
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea

clar a rezultatelor de obinut ?
DA
NU
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor

proiecte naionale/internaionale n curs de derulare sau
terminate?
DA
NU
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele

europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se
dezvolta ?
DA
NU
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta

puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt
aceste probleme luate destul n considerare ?
DA
NU
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT ?
DA
NU
110
c) Managementul Proiectului
Este adecvat i eficient schema de management propus

pentru proiect ?
DA
NU
Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au

responsabiliti bine definite ?
DA
NU
Exist suficient justificare din punct de vedere al

competenelor persoanelor implicate n managementul
proiectului ?
DA
NU
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul

proiectului distribuite n mod realistic (max 10%)?
DA
NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa

de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int ?
DA
NU
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a

concurenilor (scheme ststistice, analiz de pia, etc) ?
DA
NU
Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c

rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele
de distribuie ale partenerilor ?
DA
NU
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare

al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor
consoriului utiliznd plan tehnologic de implementare ?
DA
NU
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de

proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului ?
DA
NU
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a

informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente
tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer
tehnologic, etc.) ?
DA
NU
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
111
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect - dac proiectul abordeaz n mod

structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriu proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere
(finanator- experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator - consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci,
instituii de consultan, evaluatori recunoscui, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre
3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web
a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul
limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile struturii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru
fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au
fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
112
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n
dezvoltarea economic a rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz
elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va
fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
113
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru

administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care:
a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt/ instruire recunoscut sau
o calificare universitar echivalent;
b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de
activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
O persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup
cu evaluarea proiectelor;
O persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.

Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriu
unui proiect:
consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect
solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire
la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul va fi o
evaluare subiectiv ntruct evaluatorul trebuie s in cont de interesele consoriuluiclientului su.
Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi
participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c
evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt
contradictorii.
Expert neutru (independent) -
atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan
judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o

structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s
evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cecetare
dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent n sensul c evaluatorul nu
va ine cont de interesele niciuneia din pri.
2.6.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;

114
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1 Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotatrea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea

proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii

economice i/sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc.
Eficiena costurilor/rezultate.
2.6.3.2 Criterii specifice de evaluare

1)Calitatea tiinific/tehnic a propunerii
- gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse;
- caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/europene conexe
(corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finanare din fonduri publice naionale/europene);
- contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate;
- caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
- gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse;
- nivelul parametrilor de performan i calitate al soluiei propuse;
115
- gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de

nivel european sau internaoinal (calitate, mediu, risc, etc);
- planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor.
2)Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii
productori/utilizatori):
- contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice
participante;
- contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice
participante;
- creterea cifrei de afaceri i a profitului;
- creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
- dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
- dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului;
- modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i
utilizare a resurselor umane i materiale;
- atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
3)Impactul economic, social i asupra mediului
4)Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator)
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
- realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
- participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
- atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
- existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor
proiectului.
5)Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii
obiectivelor proiectelor:
- optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
- identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
116
- -
- corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.

6)Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
- stimularea formrii de nuclee/reele de competen tiinific i tehnologic;
- perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu;
- creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva valorificare a
rezultatelor.
7)Perspectiva formrii de noi parteneriate
8)Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9)Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
internaional)
2.6.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i
specifice stabilite
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului
Calitatea managementului de proiect

- experiena i competena conductorului de proiect:
tiinific, tehnic, managerial
- organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i
resursele necesare
- organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea
i corelarea ntre parteneri
117
5
20
8
2
2
2
- metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i

evaluarea rezultatelor
2
6
Competena echipei de lucru

- nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii
proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
- dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului;
- acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i/sau instituii
- credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor
- Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc
- Eficiena costuri/rezultate
4. Calitatea tiinific/tehnic a propunerii
- gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse
- caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/
europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/
europene
- contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate
- caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect
- gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
- nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse
- gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc,etc)
- planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor
5. Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici
participani
- contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor
economice participante
- contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii
unitilor economice participante
- cretertea cifrei de afaceri i a profitului
- dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii
- dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei
tehnice a personalului
- modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a
celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
- atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu
6. Impactul economic, social i asupra mediului
- efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i
social
- susinerea politicilor de mediu
Total
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura - cadru
118
6
2
2
2
5
2
3
30
3
5
3
3
3
5
5
3
30
10
20
2
4
4
3
3
10
5
5
100
2.7. REALIZAREA, CONTROLUL SI MONITORIZAREA PROIECTULUI

2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de
cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin
aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea

proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.

Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s se ntoarc

la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure un feed-back al fiecrei activiti a proiectului. Nu
trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se
efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control
trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat
119
proast exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii

activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun la un pre mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o

dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile

din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil
de achiziionat).
b. n ct timp ?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor; #
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse/servicii, ci i la proceduri, procese, management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii

riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; $
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n
scopul prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,

termenele, costurile; $
S verifice c toate documentele sunt la zi; %

120
S verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. %

De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore-om.
La nceputul proiectului (Fig.2.15.) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul
proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospectiv
dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea
tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
!"Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectuvul; este momentul estimrii costurilor.
!"Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
!"Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
!"Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero)
ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dupa accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
!"problema real sau potenial
!"msura corectiv sau preventiv (ce)
!"responsabilitatea (cine)
!"termenul (pn cnd)
!"monitorizarea (cine, cum)
!"stabilirea eficacitii (cine, cum)
121
PLANIFICARE
REALIZARE
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
*OBV
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
*OBV
*RESS
optimizate
ARHIVARE
*REZ
peviziune
msurare
justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
$
justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)
BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen);

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii - performan, cost, termen).
Fig.2.14. Realizarea activitilor:regula buclajelor
122
- conservarea unor
informaii
experien acumulat
pentru activiti
viitoare
justificarea final a
activitii
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
Previziune
Prevenire
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Observaie
Direcia aleas pentru atingerea

obiectivului
Previziune
Prevenire prospectiv
Realizare
Prevenire activ
Utilizare
Retur de informaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte
viitoare
Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului
Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare (Confucius)
Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm cf Tab.2.2:
Tehnici corective
Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitii
Analiza apariatiei i efectelor
erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto
Silent Shopper (cumprri test)
Managementul propunerilor
Managementul propunerilor
Audit intern
Audit intern
Tabel.2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.

c. Cu ce precizie ?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
123
de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu
mijloacele angajate i, pe de alta parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
!"Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
!"Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
!"Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
-
de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.
Exemplu:
!"Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
!"Duratele, n uniti de timp de realizare
!"Costuri, n uniti monetare stabile
-
de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
!"Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare
!"Resurse umane n raport cu termenul de realizare
!"Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
c. Remarci permanente
-
trebuie stabilit tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine;
trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare

cu slab;
trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
trebuie reinventate metode de analiz i control.
d. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului

Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu
privire la activitile proiectului:
!"A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii;
!"A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual;
124
!"Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaz fenomene importante;
!"O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depait;
!"O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s
influeneze receptorul mesajului;
!"Paradoxal, o bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet
vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie
neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze intr-un sens sau in altul gndirea receptorului;
!"Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul
strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
e. Cine vrea s tie i ce vrea s tie ?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare,dezvoltare sau
de alt natur).
-
poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el
se realizeaz la timp i n standardele prevzute.

-
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.

B Conductorul de proiect
-
El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C Sponsor
-
Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.

D Acionar(partener)
-
Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i
acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul

proiectului.
E Banca
125
Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului

precum i modalitile de rambursare a mprumutului.
-
Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la
condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.

F Consultant
-
Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n
domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare
din ara sau structura statal n care se implementeaz acesta.
G Subcontractant (furnizor)
-
Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului.
H Utilizator (client)
-
Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.

Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ale, calitatea
informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Fig. 2.16. reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control a activitilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri
intervin simultan intr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat, cine
rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar
pot fi mai muli consultai, informai sau participani.
f. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor,
finanatorilor, partenerilor ?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente intr-un proiect, avnd
drept scop s asigure prelucrarea informaiilor existente in vederea asumarii i ndeplinirii
obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se
face n timp real folosind schimbul de date informatizat.
126
Tip de asisten
Etape
management de
i
Iniiere
Informare
Consultare
Participare
B
Control
G
A
Planificare
Execuie
(implementare
)
C
D
F
Control
(monitorizare
i evaluare)
Finalizare
proiect
H
Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i
control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea

127
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare ci completeaz

arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare
intern i extern.
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
-
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fisiere i de mesagerie electronic;

-
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:

-
cnd schimbul de date este repetitiv;
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.

2.7.2. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap,
trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i
necesitatea temei;
- analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic,
realizri, termene etc);
- analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc);
- obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani) ;
- un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va
cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;

128
contribuia fiecarui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i

financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,

difuzare, comercializare etc) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea

metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii
rezultatelor obinute, ntocmite n accord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor.

!"Conceptul de proprietate intelectual
Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume:
- proprietatea literar artistic i tiinific:
- proprietatea industrial.
Noiunea de proprietate intelectual indic, apartenena operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (invenii etc), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc), ori opere literare i
artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale
sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la:
- opere literare, artistice i tiinifice;
- interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de
radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;
- descoperiri tiinifice;
- desene i modele industriale;
- mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale;
- protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare
a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept
limitat n timp i spaiu.
129
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din

faza de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n
funcie de interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
- juridice
- drept de monopol de exploatare
- tehnice
- suportul transferului de tehnic i

tehnologii
- economice
transform
obiectul
brevetului
(produs sau tehnologie) n marf nc din

faza de documentaie tehnic
- informaionale
- cea mai proaspt, mai urgent i

mai complet informaie tehnic cu referire
la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung

durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea,
asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a
exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile,
uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi profitabil pentru toate
prile dac ele este bine fcut de la nceput.. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt
importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum
fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cotparte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o
redeven care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau
tehnologiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar
i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, acionare contra celor ce ncearc
s fure etc). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s vnd licena unui ter.
O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul
furnizorului i cu att mai puin s as de sub licen prin intermediul acestor modificri. n
general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care
130
autorul iniial le aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba
mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces:
lista brevetelor;
elementele de know-how;
obligaii ale furnizorului de licen:
furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale

produsului sau tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen:
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privin pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n

aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala i intelectual, publicitate i

confidenialitate
Drepturile de propritate intelectual:
!"sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
!"atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra
parteneriatului din cadrul contractului a acestora;
131
!"dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte

de stabilire i utilizare a acestor drepturi;
!"atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin
care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul
principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale
nainte de transferarea dreptului de proprietate;
!"atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat
de finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul
principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv
ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul
contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de
propritate.
2.7.3. Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor
participanilor (partners*)) la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i
sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii
proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezint primul pas spre o posibil comercializare,
drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor.
De aceea, unele organisme finanatoare oblig partenerii proiectului s ntocmeasc Planul de
Implementare Tehnologic (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la nceputul sau la
sfritul proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului, aa cum
propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de
cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de
exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de
exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii
asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi,
contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture).
Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard
care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre
acestea i obiectivele selectate.
132
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare
(dissemination*) i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de
Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz
aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare
pentru a realiza evalurile i comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect (category of results*);
Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri,
patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese).
Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect (impacts*), ca
ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor
impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale
colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat
de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
133
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de
fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea
planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la
finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la
finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel.2.3.
Coordonator
(Principal
contractor)
Contractor asistent
(Assistant
contractor)
(Protocol de
colaborare
(Consortium
agreement)
Contract principal
Persoana juridical care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si

care are responsabilitatea de conducere a proiectului.
Persoana juridical, alta decat principal contractor care participa la
realizarea proiectului, care are aceleasi drepturi ca si principal contractor,
mai putin responsabilitatea de conducere a proiectului si drepturile de
acces la rezultatele acestuia.
Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu
scopul de a preciza sau completa intre ei dispozitiile din contractul
principal.
Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta.
n mod usual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este
Parteneri
utilizat i noiunea de parteneri interni pentru a-I distinge de
(Partners)
partenerii externi, uneori participani la diseminarea informaiilor

referitoare la rezultatele proiectului sau la utlizarea acestora.
Exploatare rezultate
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea
(Exploitation)
o pia a produsului sau a serviciului.
Diseminare
Divulgarea cunostinelor accumulate prin proiect (altele dect cele

134
(Dissemination)
publicabile), rezultate din patente, n vederea promovarii progresului

tiinific i tehnic.
Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi:
Raportri
rapoarte, documente de plata, instruciuni, programe software, prototipuri,
(Deliverable)
materiale certificate, standarde). Reprezint ieirile de la o etap finalizat

i intrrile de la etapa urmtoare.
Cunotine
Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din
(Knowledge)
realizarea intregului proiect.
Informaii cunoscute
(Pre-existening
know-how)
Informatii, altele decat cunostintele, detinute de parteneri inainte de

incheierea contractului, necesare realizarii proiectului.
Drept de utilizare
Licente sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau pre-
(Access rights)
existening know-how.
Rezultate ale
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate
proiectului de
din execuia proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor
cercetare-dezvoltare
intermediare (deliverables). Acestea pot fi confideniale sau
(RTD result)
neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare.
Ieiri ale proiectului
Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii,
(Project outputs)
standarde.
Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-
Consecine (Impacts)
economice, datorate rezzultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi

vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3 5 ani de la
finalizarea acestuia.
Categorii de
rezultate
(Categories)
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru

categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare:
Categorie A
Rezultate cu utilizare
restrictiv
(Category A:
externally usable
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care

participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau
consoriu nu are resurse suficiente s le utilizeze.
results)
Rezultate cu utilizare Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
l i i
135
exclusiv intern
Confideniale
(Category B:
internally usable
results)
participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de

implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu,
strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. FinanTatorul va avea astfel
posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a
rezultatelor proiectului.
Categoria C
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor
Rezultate cu utilizare
public (Category C: nefructificabile.
non-usable results)
Tabel.2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic
2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii.
Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor
societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun.
Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n
principal, pe:
- ameliorarea politicii concureniale;
- echilibrarea portofoliului de activiti;
- ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
- atracia ctre aceleai surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
- gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se
exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu
parteneri diferii..
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i
internaional. Tendina exprim o necessitate evident impus de construcia european, adic o
nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt
competitiv ntre S.U.A., Japonia , noile ri industrializate i Europa.
136
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile

competitivitii:
&" reducerea de costuri;
&" posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;
&" inovaie i creativitate;
&" calitatea produselor;
&" posibilitti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
&" diferenierea produselor;
&" flexibilitate;
&" repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri ( concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc;
&" eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i
reducerea timpului.
&" ntrirea fiecrui partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei;
Aceast provocare puternic la nivel european este prezentat n Fig.2.17.
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau
productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei
care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale,
exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i
mai bine cu mai muli i nu singur.
137
Piaa unic
Exigene impuse de
cerere
Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor
Exigene impuse de
ofert
ntrirea
concurenei
Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori
Creterea
capacitilor
productive
Creterea
creativitii
i a
varietii
de bunuri
i servicii
Investiii
cu dominante
de capacitate
Investiii
cu dominante
de C -D
Reducerea
costurilor
i preurilor
Calitate
i
promovare
Investiii
cu dominante
de raionalizare
Accentuarea
unor
competene
distinctive
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii
cu dominante
de inovaie
Efort impus de raionalizare

i mprirea riscurilor
Fig. 2.17. Piaa unic european i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de
beneficii ale participanilor i statelor componente.
138
2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic.

ntre avantajele care se obin n urma realizarii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte:
Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cerea pieei; majoritatea companiilor se preocup de

diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a
profilului. n general, companiile par tentate s i diversifice produsele dect s i
diversifice tehnologiile de realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii
determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a
cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de
garanie.
Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i scimbe att tehnologiile ct i s i
reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc .
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusive conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n
fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd
prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei,
utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din
etapele acestui ciclu:
Contribuia la efectul de ser;
Impactul asupra stratului de ozon;
Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2);
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra
canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire;
Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc);
Poluarea aerului, gaze toxice;
Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
Zgomot, vibraii;
139
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor

Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de
marcare ecologic:
!"Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental),
care stabilete criteriile de evaluare;
!"Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor,
importatorilor, distribuitorilor sau altor pri interesate;
!"Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte
angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
!"Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic
n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale
proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice,
cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului.
!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctual de vedere al
tuturor prilor interesate, respective al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi
afectate de impactul de mediu al produselor/serviciilor proiectului.
!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de
toi partenerii i de prile interesate.
!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe
posibilitatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri
rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat.
Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se
concretizeaz n noi proiecte de dezvoltare.
O dezvoltare i inovare permanent este o obligaie i nu un capriciu. Aceast dezvoltare
poate fi continu sau n salturi.
140
Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea,

modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.
Se pune n eviden urmtoarea metod de analiz de cercetare i selecie de activiti noi pe
baza proiectelor ncheiate conform celor de mai jos:
1.
Din punct de vedere al dezvoltrii

Unicitatea produsului
&"
Coeficientul de cerere ofert
&"
Gradul evoluiei tehnice
&"
Posibiliti de export
&"
Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
&"
Vnzri complementare
&"
Incidene asupra politicii de personal
&"
Incidene asupra politicii companiei
&"
2.
Din punct de vedere al cercetrii dezvoltrii

Utilizarea cunotinelor actuale
&"
Relaii cu programme de dezvoltare
&"
Utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri
&"
Disponibilitatea personalului de cercetare
&"
3.
Din punct de vedere al productiei

Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare
&"
Securitate
&"
Disponibilitatea forei de munc specializat
&"
Servicii de ntrinere specializate
&"
Reciclarea deeurilor i rebuturilor
&"
Utlizarea de subproduse
&"
4.
Din punct de vedere comercial

Relaii cu pieele existente
&"
Notorietate n domenii nveciante
&"
Posibiliti de extindere a pietei
&"
Concuren previzibil
&"
Diversificarea modelelor
&"
Dezvoltarea de noi aplicaii
&"
141
5.
Din punct de vedere al stabilitii

Stabilitatea pieei
&"
Extinderea pieei
&"
Effect asupra gamei de produse
&"
Posibiliti de ctig a unei piee complementare
&"
Dificulti pentru concuren de a copia produsul
&"
Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz.
&"
Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi

servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.
Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat:
Realizatorul
proiectului
Universitate
Spital
Consultan de
afaceri
Oferta de produs
Organizare de cursuri, seminarii
Consultaii, operaii, tratament,
terapie
Organizare, consultan n resurse
umane, colarizare
Credite, depozite, pli, hrtii de

valoare, afaceri de comer exterior,
Banc
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliara
Incercri de protecia mediului,
Laborator de
controlul alimentelor, etalonarea
ncercare
mijloacelor de incercare
Serviciu de
Protecia personal, protecia unui
protecie i paz
obiectiv
Hotel
Cazare, organizare de festiviti
Consultan juridic, reprezentare
juridic (de exemplu n dreptul
Avocat
familiei, dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei etc)
Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la cumprare
Comer
(de exemplu n sntate, igien,
construcii)
Transport greu, de mobil, de
Firme de transport
materiale periculoase, cruie naval
i expediere
/ aerian
Servicii publice
Plasarea forei de munc, centru de
142
Proiectarea unui nou

serviciu
O nou specializare
Noi metode de consultaii
Noi servicii de consultan,
de exemplu implementarea
unui sistem de
managementul calitii /
sistem de managementul
mediului nconjurtor
Home banking
Servicii de consultan,
seminarii, colarizri
Transport de valori
Congrese
Extinderea domeniilor n
care se acord consultan,
de exemplu n legislaia
chiriilor
Extinderea sortimentului cu
produse electrice, seminarii
pentru clieni din ciclul *do
it yourself*
Extinderea domeniului de
transport / noi rute
Recalificare / Programe de
calcul, aprovizionare cu ap, gaz,

energie electric, transport de
persoane
Productori de
software
Software standard, software dedicat,

service pentru software
calificare pentru
reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii
telefonice pentru ceteni
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat:
143

Managementul Proiectelor 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul proiectelor

"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n "

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,

reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare

b. concepie i dezvoltare ce cuprind:

- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor

2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului

- ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz

2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect

C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i

- pagina de coninut a formularului B;

- rezumat prezentare clar i suscint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare,

similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;

- obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pagini;

- planul de lucru max. 5 pag. + tabele i diagrame cerute n anexe

- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1

Fig.2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)

Nota: model demonstrativ

Determine project scope

Secure project sponsorship

Define preliminary resources

Secure core resources

Conduct needs analysis

Draft preliminary software specifi

Develop preliminary budget

Review software specifications/b

Incorporate feedback on software

Develop delivery timeline

Obtain approvals to proceed (con

Secure required resources

Jan 16, '00

Jan 23, '00

Jan 30, '00

Review preliminary software spec

Develop functional specifications

Develop prototype based on func

Review functional specifications

Incorporate feedback into functio

Obtain approval to proceed

Review functional specifications

Identify modular/tiered design pa

Assign development staff

Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

Develop training spec

Develop training mate

Conduct training usa

Start: 2/16/ ID: 48

Start: 2/16/ ID: 49

Start: 3/16/ ID: 52

Start: 4/6/0 ID: 53

Develop training spec

Identify training deliv

Develop Help specific

Develop Help system

Review Help docume

Start: 2/16/ ID: 57

Start: 2/16/ ID: 58

Start: 3/1/0 ID: 59

Start: 3/22/ ID: 60

Develop user manual