Cum trebuie sa arate un plan de afaceri?

Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate varia functie de

cerintele informationale carora
trebuie sa le raspunda planul de afaceri - de exemplu, functie de:
- destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potentiali;
- vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pe
ntru un proiect al unei firme
existente;
- specificul activitatii firmei;
- amploarea proiectului de afaceri.
Exista insa elemente de baza care se regasesc in majoritatea planurilor de aface
ri:
- scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale;
- descrierea produsului sau serviciului sau si a pietei careia i se adreseaza;
- descrierea strategiei de vanzari;
- descrierea concurentei;
- diverse proiectii financiare.
Planul de afaceri destinat potentialilor finantatori trebuie sa ii convinga pe a
cestia de viabilitatea proiectului
propus.
Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de a pune in lumina avantajele afaceri
i, fara ca aceasta sa dauneze
insa realismului planului prezentat.
Persoanele care vor examina planul au in general suficienta experienta pentru a
detecta aprecierile exagerat de
optimiste.
Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decat se aprecia, s-ar putea ca firma s
a fi atras prea multe resurse
costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea sa nu poata utiliza i
ntregul potential din cauza lipsei
de fonduri.
(c) Editura Kapital.www.plandeafacere.ro. Autori: Marius Alexa, Cristian Ciripes
cu, Bogdan Stacescu
Care sunt componentele principale ale unui plan de afaceri?
De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii:

rezumatul planului de afaceri;

cuprinsul planului;
prezentarea produsului firmei;
piata-tinta si concurenta;
procesul de productie si furnizorii;
strategia de marketing;
vanzarile preconizate;
previziunile financiare;
necesarul de finantare.

1 Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?

Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date re
feritoare la:
2

istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente);

domeniul/domeniile de activitate;
misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt;
conducerea firmei (experienta, rezultate);
caracteristicile produsului/serviciului;
descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta);
sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata.
Ce cuprinde descrierea firmei?

In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei

si a performantelor sale. Aceasta
prezentare trebuie sa contina referiri la:
- Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta/ locuri de munca an
terioare (Se pot anexa si CVurile
persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). Prezentarea conducerii f
irmei/a initiatorilor
afacerii este necesara si in cazul noilor afaceri.
- Contributia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare impo
rtanta poate fi interpretata ca un
semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce reprez
inta una din cheile succesului
acesteia.
- Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activi
tate (de exemplu personal direct
productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca
o anexa suplimentara, poate fi
prezentata organigrama firmei.
- Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avanta
je competitive).
- Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de e
xemplu privind utilitatile, forta de
munca etc.).
- Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fieca
ruia, eventual si date referitoare
la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, d
e exemplu, distinctia intre
furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei din tar
ile membre ale Uniunii Europene si
cei din alte zone ale lumii).
- Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (t
rebuie precizat daca acestea sunt
proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing).
- Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orie
ntarea spre piata; din acest motiv,
firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. in cazul in care
exista un numar redus de
clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare. Daca care este vorba, de
exemplu, de desfacere cu
amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza grupul/grupurile de cumpar
atori.
- Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fat
a de acestia, explicatii ale acestei
situatii).

3 Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?

Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee cl
ara asupra a ceea ce isi propun sa
realizeze.

Un finantator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopuril
e afacerii si care sunt obiectivele
in urmatoarele luni sau in urmatorii ani.
Vor trebui prezentate misiunea/scopul principal al firmei, obiectivele sale pe t
ermen mediu (unde vrem sa
ajungem in urmatorii 3-5-7 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa
facem imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata intr-un m
od convingator. Prezentarea
obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste.
Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate
o lume ideala
reprezinta o
dovada a lipsei unei strategii coerente.

sau numai intr-

E bine sa evitati aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care
citesc planul de afaceri trebuie sa
inteleaga ideile principale ale afacerii.
4 Cum trebuie prezentat produsul?
Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le
raspunde produsul/serviciul
dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsul
ui/serviciului firmei. In cazul in
care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar p
utea sa nu mai aveti ocazia sa
oferiti explicatii suplimentare. in cazul in care este vorba de un produs/servic
iu existent, poate fi prezentata
experienta firmei in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele
tehnice acumulate,
performanta in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantaje
le care permit firmei obtinerea
acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii
normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe pi
ata sau un buget de cercetare.
Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau servi
ciului reprezinta un avantaj
pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi d
in nici un plan de afaceri. Ele
sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta.
O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fat
a concurentilor; in acelasi timp,
cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu coresp
und perceptiilor clientilor.

Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau a

lte servicii postvanzare oferite.
Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important.
Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri al
e pretului produsului in
comparatie cu cele ale concurentei.
In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina
pe clienti sa cumpere de la
dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit
nivel de pret. Daca aveti mai
multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea
estimata in totalul vanzarilor.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in
cazul in care piata este ingusta
sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. in acelasi timp, extinderea i
n domenii in care nu aveti
experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protecti
e in fata concurentei.
Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri
sau pot fi preluate in cadrul
unui studiu de fezabilitate.

5 Cum trebuie prezentata piata?

Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentia
le.
Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categori
a de produse din care face
parte), precum si cota de piata pe care o detineti/va propuneti sa o detineti.
Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un prod
ucator. A spune ca firma detine
o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare.
Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentr
u determinarea ariei pe care o va
deservi efectiv firma.
Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile
principale ale viitorilor clienti.
O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare;
acumularea de prea multe
caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect simila
r.
Este bine daca aduceti o sustinere solida a criteriilor alese in segmentarea pie
tei.
De asemenea, trebuie sa identificati si tendintele de viitor de pe piata: potent
ialul de crestere, orientarile
viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piata a unor c
oncurenti etc.
6 Cum trebuie prezentati clientii?
Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea s
ucces daca nu raspunde unor
necesitati reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o b
una cunoastere a clientilor
potentiali.
In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori
de exemplu firme interes
ate de un anumit tip de
utilaj se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu, d
ate referitoare la:
- numele/denumirea clientilor;
- forma de proprietate;
- localizarea geografica;
- domeniul de activitate;
- cifra de afaceri;
- marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc.
- in cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respec
tivi, acest lucru trebuie
mentionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul
de afaceri.
- In cazul in care exista multi cumparatori
de exemplu, in cazul unui magazin cu
amanuntul datele
prezentate vor fi diferite:

- numarul potential al cumparatorilor;

- caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pe
ntru produsele noi;
- valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc.
In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clienti
i fiecarui produs. Planul de
afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se adres
eaza produsul respectiv si care sunt
factorii care ii determina pe clienti sa cumpere produsele firmei. In cazul in c
are firma se orienteaza spre un
segment specific de piata, acesta trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatori ,
urmand ca persoanele/firmele
care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu. Aces
t lucru trebuie avut in vedere la
intocmirea planului de afaceri.

In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitat

ea clientilor fata de pretul
produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie p
entru cumparatori un semn al
unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect.
In cazul in care exista o piata captiva sau este vorba de produse de baza, crester
ea preturilor poate creste
incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie!
Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuar
ea unui studiu de piata care sa
sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o af
acere inceputa si esuata din cauza
aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului d
e piata nu vor fi intotdeauna
confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia intreprinzatorului i
si are si ea rolul ei dar
necunoasterea interesului real al clientilor pentru produs este cauza principala
a esecului unei afaceri.
7 Cum trebuie prezentata concurenta?
Datele referitoare la concurenti sunt adesea greu de obtinut, dar se pot dovedi
extrem de utile. Daca aflati, de
exemplu, ca o firma importanta din domeniu intentioneaza sa se extinda pe piata
pe care v-ati propus sa o
acoperiti, s-ar putea sa trebuiasca sa va modificati strategia.
In general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
- care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe ca
re le deservesc;
- care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
- calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, gara
ntii, servicii post-vanzare; - care
sunt cotele de piata ale concurentilor;
- avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientele
i, canalele de distributie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poat
e fi deservit in mod profitabil
de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre con
curenti.
Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia/ exti
nderea afacerii dumneavoastra
si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata.
8 Cum trebuie prezentati furnizorii?
Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materi
i prime, materiale, utilaje si
servicii ale firmei. Vor fi prezentate:
- caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, f
orma de proprietate etc.);
- materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate;

- modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali

intermediari, depozitare etc.);
- modalitati de plata.
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finant
ator trebuie sa fie convins ca
aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizo
rii si ca nu vor aparea costuri
neprevazute pe parcurs.
9 Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?

In cazul in care este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si d

etalii in legatura cu procesul
tehnologic:
- etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape;
- cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pre
tul acestora;
- necesarul de utilaje;
- asigurarea cu utilitati;
- organizarea productiei, servicii anexe;
- impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).
10 Cum trebuie descrisa investitia propusa?
In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul
de afaceri va trebui sa contina
date referitoare la:
- obiectul investitiei;
- necesitatile de proiectare;
- modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape;
- furnizorii de utilaje si materiale;
- etape/graficul de realizare a investitiei;
- modificari necesare la cladirile si echipamentele existente;
- valoarea investitiei;
- durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate.
Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele e
sentiale, evitand insa aspectele
prea tehnice.
Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, o
ferte ale furnizorilor de utilaje
etc).
11 Cum trebuie prezentat personalul necesar?
Initierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Succesu
l afacerii va depinde in mare
masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri va
trebui sa prezinte numarul de
angajati necesari si calificarile acestora.
Trebuie sa precizati de unde vor proveniti acesti angajati: pot fi angajati exis
tenti ai firmei, redistribuiti de la
alte compartimente sau pot fi angajati noi.
Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor fina
ntari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi
bine sa aratati de unde vor proveni
angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare corespunzat
or).
In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui
sa includeti si o estimare a acestui
tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta un

aspect pozitiv, dar va trebui sa

prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea angajatilor in care ati
investit.
Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatil
e angajatilor; se poate anexa si o
organigrama. Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul d
intre personalul administrativ
si cel direct productiv.

Veti include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la tot

alul cheltuielilor cu personalul si
la ponderea acestora in totalul cheltuielilor firmei.
Trebuie sa conturati o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordona
re a angajatilor.
12 Cum trebuie prezentate activitatile de desfacere?
Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului/serviciulu
i (de exemplu, prin magazine
proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin post
a etc.).
Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. in cazul i
n care hotarati sa vindeti produsul
prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati ponderea fiecaruia, ari
a geografica/categoriile de clienti
acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe care le acordati
acestora pentru a va asigura de
fidelitatea lor.
13 Cum trebuie prezentate activitatile de promovare a vanzarilor?
Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de
afaceri.
Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare s
i distributie care vor atrage si
pastra interesul clientilor. Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor
, va trebui sa va decideti mai
intai asupra metodelor de promovare adecvate.
Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa ale
geti mijloacele potrivite pentru a-l
transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi, rela
tii publice etc.).
In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se
pot obtine. Bugetul de marketing
nu se refera numai de publicitate.
Va trebui sa includeti aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau
monitorizare a pietei.
14 Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitatii?
In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si av
izelor oficiale obtinute deja sau
care vor trebui obtinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislatia
in domeniu (de exemplu calificari
necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de mediu etc.).
Ce reprezinta proiectiile financiare?
Oricat de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interes
at, in cele din urma, de aspectele

financiare ale afacerii in care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata to
ata atentia documentelor
referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul pla
nului de afaceri (evolutia estimata
a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de
regula urmatorii cativa ani,
indicatori de rentabilitate etc.).

1 Ce venituri va aduce afacerea?

Un element cheie al oricarui plan de afaceri il reprezinta volumul anticipat al
vanzarilor.
Analiza nevoilor clientilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pietei
si a strategiilor concurentilor va
vor ajuta in acest sens.
Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potentiali, posibilitatea de a
stabili legaturi pe termen lung
cu acestia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piata pe care o veti detine
etc.
In functie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi. in cazul in c
are vanzarile au o sezonalitate
accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afac
erii si determinarea necesarului
de finantare.
Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta a
cestora. Este bine sa evaluati si cat
de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri.
Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare bru
sca in preferintele
consumatorilor este indicat sa verificati daca aveti capacitatea de a depasi ace
ste situatii.
2 Care vor fi cheltuielile?
Un volum mare al incasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuie
lilor este inca si mai ridicat.
Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atentie si monitorizat pe tot parcu
rsul derularii afacerii.
Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajati nu vor avea o structura omogena si,
din acest motiv, trebuie sa
distingeti intre diferitele destinatii ale resurselor de care dispuneti.
O prima distinctie importanta este cea dintre cheltuielile initiale
care vor fi
efectuate pentru a pune in
miscare noua afacere si cele aferente activitatii curente dupa atingerea paramet
rilor propusi.
Primele trebuie efectuate de regula o singura data, in perioada initiala, perioa
da in care si afacerea este mai
vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil in
timp, dar este si mai
indepartata in timp fata de momentul intocmirii planului de afaceri.
Este foarte important sa aveti un grafic al celor doua categorii de cheltuieli s
i sa determinati cu precizie
momentul in care afacerea va incepe sa functioneze la capacitatea normala.
In cazul in care acest moment este mai indepartat in realitate decat ati crezut
initial, s-ar putea ca rentabilitatea
afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci cand previzionati cheltuielile cu ac
tivitatea curenta, va trebui sa
determinati si marimea stocurilor necesare.

Un volum prea mare va tine resurse imobilizate in mod inutil, in timp ce un volu
m prea redus creeaza riscul
unor intreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul
pentru care ati optat.
O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe
cele care trebuie
suportate si atunci cand nu se
desfasoara vreo activitate 'productiva
si cele variabile
de exemplu, cheltuielile
cu materiile prime sau
salariile personalului direct productiv. Este recomandabil ca aceasta grupare a
cheltuielilor sa fie precedata de
o analiza atenta distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degra
ba in teorie decat in practica.
De exemplu, banii investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recupe
rat decat cei investiti intr-un
utilaj cu mai multe intrebuintari posibile in cazul esecului afacerii, este mai
usor sa reduceti volumul
aprovizionarilor cu materii prime decat sa concediati salariati, fie ei si 'dire
ct productivi .

Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detal
ii, ele sunt necesare in formarea
unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care avet
i mai multe produse/servicii, este
bine sa determinati cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de pro
dus.
3 Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?
Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine a
supra rentabilitatii afacerii. In
aprecierea acestei rentabilitati este bine sa evaluati cum vor arata rezultatele
in cazul in care apar evenimente
neprevazute.
Daca rezultatele arata bine pe hartie dar, de exemplu, intarzierea in obtinerea
unui spatiu adecvat cu cateva
luni transforma profitul in pierderi, este bine sa va luati masuri de siguranta.
Analiza de sensibilitate da imaginea evolutiei rezultatelor in cazul in care anu
mite evolutii nefavorabile
afecteaza activitatea firmei.
De exemplu, puteti estima profitul firmei in cazul in care vanzarile sunt cu 20%
sub cele programate, sau
costurile cresc cu 10%. Probabil nu veti putea anticipa toate lucrurile care s-a
r putea intampla, dar este bine sa
analizati macar impactul unor evenimente cat de cat previzibile.
In plus, includerea unei analize de sensibilitate in planul de afaceri creeaza o
impresie pozitiva unui potential
finantator.
4 Care vor fi principalii indicatori financiari?
Indicatorii financiari sunt deosebit de importanti pentru un potential investito
r. De obicei, trebuie inclusi:
- Indicatori de rentabilitate
de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (pro
fit net/active totale), rata de
rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii);
- Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active ci
rculante/obligatii curente), rata
imediata de lichiditate (disponibilitati banesti/ datorii pe termen scurt);
- Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de indatorare (datorii totale/
total pasiv);
- Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotatie a
stocurilor (cifra de afaceri/stoc
mediu), durata medie de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor etc.
5 Care sunt documente financiare necesare?
Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de afaceri. in caz
ul in care este vorba de o
firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel putin:
- bilanturile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
- ultima balanta de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
- bilantul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din tarile

occidentale, bilanturile
previzionate lunare pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 an
i);
- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;
- previziunea cash-flow-ului.
Desi acesta nu este o cerinta traditionala a contabilitatii in Romania, este tot
usi un element esential. Veniturile
si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu in
trarile si iesirile de numerar.

Multe firme pot avea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din cauza lipsei
de lichiditati.
6 Cum se determina suma necesara?
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui pl
an de afaceri. Datele colectate
in etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra ac
estui aspect.
Determinarea cat mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita bloc
area afacerii din cauza lipsei
de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.
In cazul in care planul de afaceri urmareste atragerea unui finantator, este ese
ntial sa veniti cu o suma realista,
dand in acelasi timp asigurari suficiente in legatura cu participarea dumneavoas
tra la succesul afacerii.
In cazul in care acordarea sumei este conditionata de un anumit nivel al partici
parii proprii la finantarea
afacerii, este recomandabil ca suma cu care veti contribui sa depaseasca suficie
nt de mult nivelul minim
impus.
Cum este utilizat planul de afaceri in activitatea de control al activitatii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitatii, ca pun
ct de reper in determinarea
viabilitatii afacerii.
El poate fi corectat pe parcurs in cazul in care apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
- Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da "pulsul
" afacerii, evitandu-se situatiile
in care intreprinzatorul este atat de absorbit de activitatea curenta incat nu i
si da seama in timp util ca afacerea
devine neprofitabila. in cazul in care este vorba si de o finantare externa urma
rirea profitabilitatii si a cashflowului este absolut necesara.
- Controlul vanzarilor. Scopul oricarei afaceri este vanzarea unor produse. Urma
rirea evolutiei vanzarilor
explica situatia financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru
imbunatatirea ei.
Intreprinzatorul

Definitia intreprinzatorului
Definitia 1: Intreprinzatorul este persoana care identifica oportunitatea unei a
faceri, isi asuma
responsabilitatea initierii acesteia si obtine resursele necesare pentru inceper
ea activitatii.
Cuvant cheie: INITIERE
Definitia 2: Intreprinzatorul este persoana care isi asuma riscurile conducerii
unei afaceri.
Cuvant cheie: RISC
Definitia 3: Intreprinzatorul este cel care gestioneaza resursele necesare funct
ionarii unei afaceri bazate pe
inovatie.
Cuvant cheie: INOVATIE
Definitia 4: Intreprinzatorul este o persoana fizica autorizata sau o persoana j
uridica care, in mod individual
sau in asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, org
anizeaza o societate comerciala
in vederea desfasurarii unor fapte si acte de comert in scopul obtinerii de prof
it prin realizarea de bunuri
materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in co
nditii de concurenta. (Legea
133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dez
voltarea intreprinderilor mici si
mijlocii).
Cuvant cheie: ORGANIZARE
Putem concluziona ca intreprinzatorul este o persoana care initiaza si deruleaza
un set de activitati
caracterizate de risc si inovare cu scopul de a obtine satisfactii materiale si
personale.
educatie, medicina, cercetare, in
Intreprinzatorii actioneaza in toate domeniile
ginerie etc. dar cei mai multi
se manifesta in domeniul economic.
[Exemplul 1-1]
Cornel Tabacaru era convins ca intr-o afacere informatiile si contactele persona
le reprezinta cheia succesului
durabil. Avand deja un plan conturat pentru inceperea unei afaceri, a luat hotar
area sa emigreze in Canada.
Aici a aflat ca, pentru a putea inregistra oficial o firma cu profilul de activi
tate pe care si-l propusese, trebuia
mai intai sa urmeze un program special de perfectionare: fara sa stea prea mult
pe ganduri, la 40 de ani, s-a
apucat din nou de studiu, inscriindu-se la Universitatea George Brown din Toront
o, unde s-a specializat in
vanzarea stocurilor.
Cornel Tabacaru s-a orientat catre una dintre zonele ramase descoperite in urma

desfiintarii lagarului socialist

din Europa: comertul derulat prin fostul sistem CAER. Practic, a aflat ce anume
nu s-a produs niciodata in
Romania si ce exista pe stoc in celelalte foste tari socialiste. Astfel, a aflat
ca in Romania nu s-au fabricat
niciodata vagoane de dormit, iar parcul din dotarea CFR se deteriora tot mai mul
t. in continuare, s-a asigurat
ca nu exista nici o intreprindere capabila sa inceapa o astfel de productie in t
ara si s-a indreptat catre
fabricantul de la care se importau vagoanele de dormit inainte de 1989, in fosta
RDG.
In acest moment a primit un ajutor esential din partea unui partener german, aju
ns mai tarziu lider politic in
Germania, care a reprezentat garantia pentru deschiderea unei colaborari cu soci
etatea de cai ferate care
vindea active.
Pe banii lui, Cornel Tabacaru a organizat mai multe deplasari ale unor specialis
ti de la Atelierele Grivita SA si
Exploatarea Cailor Ferate, pentru a se convinge daca merita inceperea unei astfe
l de afaceri. in acea perioada,
CFR era deja in cautarea unor vagoane de dormit pe care putea sa le modernizeze
intr-una din fabricile din
Romania. Pana in acel moment, insa, nimeni nu venise cu oferte fara sa ceara in
acelasi timp acreditive,
avansuri, contracte. Cornel Tabacaru a luat decizia de a risca si a achizitionat
din Germania un vagon de
dormit scos din circulatie si l-a adus la

Atelierele Grivita, platind din banii lui 150.000 USD.

Vagonul a fost modernizat si amenajat, fiind testat apoi printr-o calatorie pana
la Viena. Totusi, pana la
primirea avizului obligatoriu de la Autoritatea Feroviara Romana au mai trecut 6
luni.
Cornel Tabacaru a reusit, apoi, sa incheia un acord cu CFR pentru cumpararea ace
stui prototip. Dupa primul
vagon vandut, a inceput importul in serie din Germania. in acest scop, a obtinut
mai intai o exclusivitate prin
intermediul partenerului sau german, care a garantat contractul: pana in 2006, a
re exclusivitate de import
pentru 80 de vagoane, exclusivitatea permitandu-i sa initieze colaborari cu part
eneri din alte tari din regiune.
In cadrul Atelierelor Grivita, in programul de reconditionare a vagoanelor de do
rmit importate a fost antrenata
10% din forta de munca, modernizand lunar cate 3 vagoane, costul fiind de zece o
ri mai mic decat pentru un
vagon de dormit nou. Dintr-o valoare de vanzare de 7 miliarde lei, profitul lui
Cornel Tabacaru este de 14%.
Implicarea in domeniul transportului feroviar a intreprinzatorului roman a conti
nuat. Pornind de la analiza
gradului extrem de redus de utilizare din transportul de calatori pe distante sc
urte, si studiind solutia mult mai
economica aplicata in Occident, Cornel Tabacaru a reinvestit banii castigati in
achizitionarea unor
automotoare aflate inca in circulatie pe caile ferate din Germania. A gasit un r
eparator roman care se ocupa
chiar de automotoare si care are experienta in domeniu inca din perioada interbe
lica, iar pentru ca in Romania
exista licenta de producere a motoarelor MAN si a cutiilor de viteze utilizate d
e automotoare, a estimat ca
intretinerea automotoarelor va fi extrem de usoara.
Primul automotor a iesit deja pe calea ferata, la concurenta cu unul de lux, pen
tru parcurs lung, achizitionat de
Ministerul Transporturilor de la Siemens (acesta din urma avand insa un pret de
vanzare de 13 ori mai mare).
Estimand o cerere de 80 de bucati pentru perioada 2003-2004, Cornel Tabacaru a i
nceput colaborarea si cu
intreprinderea "16 Februarie" din Cluj.
In aceasta afacere, profitul este de circa 20%, prin contract Cornel Tabacaru ob
ligandu-se sa asigure garantie
si piese de schimb timp de 1 an. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 33 d
in 15 august 2002)
Caracteristicile intreprinzatorului
A. Mituri si prejudecati
Auzim foarte frecvent in jurul nostru caracterizari ale unor persoane intreprinz
atoare. Acestea sunt reflexele
unor adevarate mituri care privesc intreprinzatorul.

Intreprinzatorii sunt nascuti, nu facuti

Omul cat traieste invata :
Exista o serie de trasaturi innascute foarte utile pentru un intreprinzator, car
e exista in fiecare dintre noi. in
cazul anumitor oameni, aceste trasaturi sunt puternic dezvoltate; in alte cazuri
, ele exista in stare latenta si pot
fi dezvoltate printr-un efort sistematic. in acest sens, este foarte importanta
educatia in cadrul unor scoli de
afaceri. in plus, intreprinzatorul va avea nevoie de cunostinte de specialitate
in domeniul in care va functiona
afacerea sa si de cunoasterea legislatiei si reglementarilor specifice. Aceste c
unostinte trebuie acumulate si
perfectionate de-a lungul timpului.
[Exemplul 1-2]
La inceputul anului 1999, stefan Calin Liute, Laurian Gridinoc si Marius Ursache
erau trei studenti la
Facultatea de Medicina din Iasi. Activau departe de lumea afacerilor, iar singur
a legatura pe care o aveau cu
lumea designului era data de Marius Ursache, care lucrase o vreme la agentii de
design din Statele Unite si

Marea Britanie.
Observand cererea generata de explozia dotcom -urilor pe piata americana, lui Ursac
he i-a venit ideea de a
porni o afacere de design web in Romania, si s-a intors in tara cu un capital pe
ntru investitii de 2.000 USD si
un geamantan plin cu carti de specialitate, pe care de abia il tara. in perioada
urmatoare a inceput sa invete
cum poate fi construita o astfel de afacere.
I s-au alaturat stefan Calin Liute, pentru partea de strategie economica si fina
nciara, si Laurian Gridinoc,
priceput la programare, acestia intrand in afacere cu propriile computere. Firma
pe care cei trei au infiintat-o
se numeste Grapefruit Design si a inceput sa functioneze din luna noiembrie a an
ului 1999.
In primul an de functionare, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ
70.000 USD, fiind integral
obtinuta din vanzari in afara tarii. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr.
2 din 9 ianuarie 2003)
Intreprinzatorii sunt oameni de actiune, nu filosofi
Unde nu-i cap, vai de picioare :
Intreprinzatorii au spirit practic si sunt orientati spre cautarea de solutii. i
n acelasi timp, orice decizie si
actiune este precedata de gandire si planificare.
Exista un model perfect al intreprinzatorului
Nici un copac nu creste perfect drept :
Din punct de vedere statistic, pot fi evidentiate o serie de trasaturi comune in
treprinzatorilor de succes. Exista,
in acelasi timp, numeroase afaceri de succes initiate de intreprinzatori care co
respund numai partial unui asanumit
portret-robot .
In plus, modelul ideal de intreprinzator poate fi diferit de la un domeniu la altu
l, de la o firma la alta sau de
la o perioada la alta.
Intreprinzatorii sunt niste aventurieri
Gospodarul e om cu scaun la cap :
Riscul este o prezenta permanenta in activitatea intreprinzatorului. Succesul du
rabil al unei afaceri este
conditionat insa de evaluarea atenta si continua a riscurilor implicate; intrepr
inzatorul nu cauta riscul in mod
deliberat, dar are capacitatea de a si-l asuma in intregime atunci cand acesta n
u poate fi evitat avand tot
timpul in vedere castigurile potentiale.
O ilustrare foarte buna o reprezinta exemplul prezentat in Exemplul 1-1.
Intreprinzatorii sunt complet independenti

Unde-s doi, puterea creste :

Intreprinzatorul adopta singur toate deciziile privind afacerea proprie. Procesu
l decizional, insa, implica
anturajul. El depinde intr-un grad important de investitorii, creditori, partene
ri, clienti, furnizori, angajati.
[Exemplu 1-3]
Cristian Ungureanu si stefan Pop au lucrat o perioada indelungata si au avut rez
ultate deosebite in relatii
publice si marketing in mari companii de publicitate din Romania. Vlad Hiottu de
tine pachetul majoritar de
actiuni intr-o firma de leasing si intr-o firma din domeniul importului de produ
se farmaceutice veterinare.
In urma unei discutii cu cativa colegi din domeniul publicitar, Cristian Ungurea
nu a hotarat sa intre in afaceri

cu oi. in anul 2000, cu ocazia unei vizite in Fagaras, a gasit o ruda, Dani Mart
in, care se putea ocupa de
aspectele practice specifice ale oieritului si au achizitionat fiecare cate 70 d
e oi. Laptele, branza, mieii si lana
comercializate (activitate de care s-a ocupat in principal Cristian Ungureanu) a
u permis celor 2 asociati sa-si
dubleze anual numarul de oi.
In anul 2002, stefan Pop si Vlad Hiottu au intrat si ei in aceasta afacere. Ceil
alti doi asociati au considerat
acest lucru ca fiind foarte benefic deoarece, odata cu cresterea numarului de oi
, creste si forta financiara a
afacerii si capacitatea de a investi si in alte domenii. in acest fel, la incepu
tul anului 2003 cei patru asociati
detineau circa 600 de oi adulte.
In anul 2002, cifra de afaceri a fost de 8200 USD, iar profitul realizat a fost
de 5.500 USD. in anul 2003, au
fost demarate demersurile necesare pentru infiintarea unei firme, care va avea o
cifra de afaceri estimata la
circa 30.000 USD si un profit net de aproximativ 21.000 USD, care urmeaza sa fie
reinvestit, rata profitului
mentinandu-se la 70%.
Printre planurile de viitor se inscrie si realizarea unei unitati de productie p
entru lapte, pentru care cei 4
asociati intentioneaza sa obtina o finantare nerambursabila europeana. (Sursa: a
daptare dupa revista Capital,
nr. 4 din 23 ianuarie 2003)
Intreprinzatorii sunt inovatori sau inventatori
Omul gospodar nu reinventeaza roata :
Inovarea este o caracteristica importanta a activitatii unui intreprinzator. Des
eori, insa, intreprinzatorul nu
inventeaza, ci identifica o oportunitate sau isi asuma un risc prin demararea af
acerii, imprumutand o idee
inovatoare.
[Exemplul 1-4]
Grupul de firme GFS s-a lansat cu activitati de distributie cu produse Procter&G
amble si L Oreal, apoi au
creat o divizie de produse alcoolice si au infiintat cel mai mare lant de magazi
ne duty-free din tara.
Dorind sa faca un pas inainte, au luat hotararea de a crea un lant propriu de ma
gazine pentru toata gama de
produse de larg consum, sub o marca proprie: Univers All . Primul supermagazin Univer
s All a fost
inaugurat la Sibiu, reprezentand prima investitie romaneasca in retail de o asem
enea anvergura, planurile de
dezvoltare incluzand supermagazine la Suceava, Targu Mures, Galati.
In acest domeniu, in Romania intrasera pe piata mai intai investitorii straini,
aducand nume impuse deja pe

piata europeana: Metro Cash&Carry, Rewe (cu magazinele Billa, Selgros si XXL Meg
a Discount), Carrefour,
Delhaize si Gima, cu investitii care au depasit, in unele cazuri, peste 100 mili
oane USD si care au creat retele
de peste 10 supermagazine.
Univers All a implementat toate elementele specifice unei marci de magazin, dupa m
odelul marilor retele de
supermagazine: sigla proprie, culori distincte, marime standard (spatiu de vanza
re de 2.500 mp, 16 case de
marcat, peste 12.000 de articole
75% alimentare si 25% nealimentare, spatiu de j
oaca pentru copii, punct
bancar, patiserie, punct de relatii cu publicul, 200 de locuri de parcare, 500 m
p suprafata de depozitare),
cladire proprie etc. toate personalizate. si, la fel de important, aceleasi serv
icii complementare si aceeasi
calitate a serviciilor pentru toate magazinele din retea.
Spre deosebire de marile firme internationale, insa, tinta Univers All sunt orasel
e medii, in care nu exista
concurenta in acest sector si unde se estimeaza ca nu vor investi imediat compan
iile straine, magazinele fiind
amplasate langa oras, dar in apropierea celui mai aglomerat cartier si pe o arte
ra de larga circulatie. (Sursa:
adaptare dupa revista Capital, nr. 17, 25 aprilie 2002

Intreprinzatorii nu se pot incadra cu succes in alte organizatii

Omul bun isi gaseste loc oriunde :
Spiritul de initiativa caracteristic intreprinzatorului starneste deseori resent
imentul colegilor de echipa.
Alteori, lucrul in echipa sub coordonarea si urmand ideile unui sef provoaca fru
strari si reduce randamentul
unei persoane intreprinzatoare.
Exista insa multe exemple de intreprinzatori care au avut rezultate deosebite in
organizatiile in care au activat
asa-numitii intraprenori
inainte de a initia afaceri pe cont propriu cu acelasi su
cces.
[Exemplul 1-5]
Dragos Ostafi lucra in calitate de director al unei companii care producea ambal
aje. in aceasta calitate, a avut
numeroase ocazii de a observa modul cum, de foarte multe ori, clientii mici care
solicita un ambalaj deosebit
nu sunt tratati cu foarte multa atentie de catre marile companii din domeniu.
Pentru ca firma la care lucra nu era dispusa sa faca schimbarile necesare pentru
a profita de aceasta nisa de
piata, Dragos Ostafi impreuna cu un coleg din cadrul aceleiasi firme, Tiberiu Bo
gdan, si-au dat demisia si au
infiintat in a doua jumatate a anului 1999 compania Catos.
In prima luna de activitate cifra de afaceri a fost de circa 200 milioane lei, i
ar anul 1999 l-au incheiat cu
incasari de peste 800 milioane lei, rata profitului fiind de aproximativ 20%. in
2000 cifra de afaceri a
companiei a fost de circa 120.000 USD, simultan insa cu reducerea marjei de prof
it sub 10% din cauza
concurentei din piata si pentru ca au investit in imbunatatirea calitatii produs
elor. in 2001 cifra de afaceri a
ajuns la 240.000 USD, profitul net fiind de circa. 14.500 USD. Evolutia cifrei d
e afaceri s-a datorat in primul
rand cresterii portofoliului de clienti si aparitiei comenzilor mari. Totusi, au
fost acceptati in continuare si
clienti de mica anvergura, care solicita 50 sau 100 de cutii.
In anul 2002 au castigat un concurs organizat in intreaga lume de firma Coca-Col
a pentru un nou concept de
ambalaj. Ca urmare, cifra de afaceri din 2002 a ajuns la aproximativ 1,2 milioan
e USD, din care 72.000 au
reprezentat profitul net. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 47 din 20 n
oiembrie 2002)
Singura resursa necesara sunt banii (si anume intr-un volum cat mai mare)
Banii nu aduc fericirea :
Banii constituie o resursa de baza in cadrul oricarei activitati economice, mai
ales in faza de initiere si de
crestere a unei afaceri.

In acelasi timp, un capital de pornire considerabil poate disparea foarte usor d

in cauza catorva idei mai putin
inspirate.
Succesul depinde mai mult de competenta, abilitatile de planificare si atitudine
a potrivita pe care le dovedeste
intreprinzatorul.
[Exemplul 1-6]
Ovidiu Toader are 28 de ani si este directorul firmei Minerva Com. Firma a infii
ntat-o in studentie, in ianuarie
1997, dupa ce a lucrat o perioada ca reprezentant de vanzari pe domeniul distrib
utiei de accesorii pentru o
importanta firma de mobila din Timisoara.
Primul furnizor cu care a inceput sa colaboreze l-a intrebat daca are macar 20 d
e milioane de lei, minimul
necesar pentru a incepe o astfel de firma. A primit un raspuns afirmativ hotarat
, desi la acea data Ovidiu
Toader avea doar 1 milion de lei, pe care i-a cheltuit de altfel imediat pentru
a-si cumpara un pager pentru a
putea fi gasit oricand. Si, pentru ca nu mai avea bani, a incercat si a reusit s
a convinga o serie de furnizori sa-i

vanda marfa pe credit.

Pentru distributie, Ovidiu Toader utiliza tramvaiul, depozitul de marfa fiind su
b patul din caminul studentesc.
Cateva luni mai tarziu, a reusit sa convinga o matusa sa-i inchirieze masina. Di
n pacate, a fost implicat intr-un
accident si a fost obligat sa utilizeze profitul acumulat in ultimele 3 luni pen
tru reparatii.
Firma a evoluat suficient de bine pentru ca sediul activitatii sa se mute, pe ra
nd, intr-o garsoniera, apoi intr-un
apartament cu 2 camere, intr-unul cu 3 camere, iar din 1998 a fost posibila desc
hiderea primul magazin.
Atunci a inceput sa colaboreze cu firma elvetiana Franke (unul dintre cei mai im
portanti producatori de
chiuvete din inox si electrocasnice incorporabile), ceea ce a permis dezvoltarea
ulterioara si mai accentuata. in
1999, afacerea s-a extins si in Arad si Oradea, iar in 2000 firma a devenit dist
ribuitorul numarul unu al firmei
Franke in Romania, cu show-room-uri in Timisoara, Arad, Oradea si Sibiu. Din 200
1, firma este distribuitorul
exclusiv pentru Romania al firmei germane Hattich, cel mai mare producator de ac
cesorii pentru mobila din
lume.
In 1999, profitul net al firmei reprezenta circa 10% din cifra de afaceri. in pr
ezent, firma are 5 puncte de lucru
in tara, o cifra de afaceri de 1,8 milioane EUR pe an, iar profitul reprezinta 4
-5%. Ca toti intreprinzatorii de
succes, Ovidiu Toader a considerat esential sa reinvesteasca
in stocuri
profitul
realizat si a evitat cat mai
mult sa-l foloseasca in interes personal. (Sursa: adaptare dupa ziarul Adevarul
din 18 septembrie 2003)
[Exemplul 1-7]
Afacerile companiilor specializate in web design au crescut simtitor in ultimii
ani, in conditiile unei cresteri
evidente a cererii si dezvoltarea ofertei. in urma cu 5-6 ani, piata era acoperi
ta mai mult de liber profesionisti
sau companii de mica anvergura. in prezent, aproape nu exista companie cu preten
tii care sa nu aiba trecute in
buget si investitii pentru dezvoltarea propriului website. Treptat, prezenta dom
inanta au capatat-o companii
din ce mai specializate.
Valentin Balanescu si Adrian Dumitru au infiintat firma Dezibel Media si au intr
at pe piata companiilor de
web design in septembrie 2001. Adrian Dumitru fusese liber profesionist in domen
iu si lucrase pentru o firma
norvegiana in domeniu. Valentin Balanescu lucrase in domeniul vanzarilor la dive
rsi dealeri GSM.
Primul proiect comun a fost un portal pentru dealerii GSM (www.telefonultau.ro)
care, desi a inregistrat un
trafic destul de ridicat, din punct de vedere financiar nu a fost un succes. Web
designul a inceput sa fie cu
adevarat o afacere abia incepand din anul 2000.
Afacerea a fost inceputa cu 500 USD si doua calculatoare personale, bazandu-se d

oar pe cunostintele lor in

domeniul web design-ului si al vanzarilor (citandu-l pe Valentin Balanescu: Asta
e esenta oricarei afaceri: sa
investesti cat mai putin la inceput. Noi cunosteam insa destul de bine domeniul ).
Strategia de cautare a
comenzilor a fost la fel de simpla: au pus mana pe telefon si au inceput sa caut
e clienti. Treptat au fost oferite
servicii web integrate: web hosting, vanzarea de domenii de Internet.
In 2002, incasarile au ajuns la circa 20.000 USD, iar in primele sase luni ale a
nului 2003 au depasit 40.000
USD, la o rata a profitului constanta de 10-15%. (Sursa: adaptare dupa revista C
apital nr. 33 din 14 august
2003)
Norocul este de ajuns
Dumnezeu iti da, dar nu-ti pune in traista ,

Norocul si-l face omul :

Multe afaceri de succes au beneficiat de circumstante favorabile intamplatoare,

dar pentru a te intalni cu
norocul trebuie sa fii pregatit, sa te uiti in jur si sa ai un spirit inovator.

B. Intreprinzator. Manager. Tehnician

In orice om de afaceri exista 3 tendinte deseori contradictorii. Pe de o parte,
el este intreprinzator, avand are
simt de previziune deosebit si mizand pe viitor. In acelasi timp, el este manage
r, gestionand resurse limitate si
indeplinind obiective operationale. In fine, el trebuie sa fie tehnician atunci
cand realizeaza lucruri concrete.
Aceste tendinte ii influenteaza permanent comportamentul.
Denumind aceste 3 tendinte
ermeni:

intreprinzator , Manager

si

Tehnician

putem spune, in alti t

-Intreprinzatorul este un vizionar, avand abilitatea de a transforma situatii ob

isnuite in ocazii exceptionale.
El traieste cel mai bine in viitor, fara a tine prea mult cont de trecut si igno
rand in mare masura constrangerile
prezentului.
- Intreprinzatorul are o nevoie extrem de mare de a detine controlul asupra oame
nilor si evenimentelor.
- Intreprinzatorul provoaca dezordine in jur, schimbandu-si directia de actiune
si reconstruind foarte des;
aceasta situatie este deseori obositoare si frustranta pentru cei din jur.
- Pentru intreprinzator, lumea se caracterizeaza printr-o abundenta extraordinar
a de ocazii care nu pot fi
valorificate pentru ca oamenii nu reactioneaza suficient de prompt. Practic, cei
lalti oameni sunt mai degraba
probleme in calea visului intreprinzatorului.
-Managerul este pragmatic, ordonat, planificand totul cu mare atentie. Baza deci
ziilor sale o constituie
organizarea trecuta si resursele si constrangerile prezentului.
- Managerul are nevoie in primul rand de ordine, de organizare, mai degraba deca
t de control.
- Managerul observa mai intai dificultatile valorificarii unei oportunitati.
-Tehnicianul este realizatorul fiecarei activitati practice. El nu este interesa
t de organizarea altor oameni
pentru a construi proiecte novatoare, considerand mai important si interesant sa
construiasca personal fiecare
lucru in parte, numai astfel fiind sigur de calitatea rezultatului. Prezentul cu
provocarile lui tehnice, concrete,
este cel mai important in viziunea Tehnicianului.
- Tehnicianul lucreaza pe baza unor retete indelung verificate si, de aceea, are n
evoie sa controleze fluxul
muncii.
Sarcinile Managerului sunt substantial diferite de cele specifice intreprinzator
ului, iar talentul managerial este
fundamental pentru reusita afacerii. Toti intreprinzatorii au tendinta de a deve
ni manageri insa, dincolo de un
anumit nivel de complexitate organizatorica, aceasta tendinta se reduce foarte m
ult. in acelasi timp, numai
unii managerii reusesc sa-si dezvolte in mod individual aptitudinile specifice i
ntreprinzatorului.
Concluzia finala este ca reusita unei afaceri impune echilibrarea celor 3 tendin
te.
[Exemplul 1-8]
La inceputul anilor 90, Sorin Paslariu era inginer electronist la o societate de
stat din Iasi si-si suplimenta
veniturile vanzand produse din piele pe care le confectiona el insusi in timpul

liber, activitate pe care o

desfasura inca din studentie. in 1993, Paslariu renunta la slujba sigura de la c
ompania de stat si sa isi deschida
o firma producatoare de obiecte din piele: Casa Teo .
Primul pas a fost un import de piele din Italia in valoare de circa 5.000 USD. P
entru desfasurarea activitatilor
a inchiriat un spatiu de 25 de metri patrati si a adus de acasa propriile masini
de cusut. Produsele rezultate din
primul import de piele au fost vandute in aproximativ 6 luni, marja de profit fi
ind de circa 40%. Din primele
incasari a inceput sa returneze banii imprumutati cu dobanda si sa caute noi sur
se de aprovizionare cu piele.
Baza sistemului de vanzari in acea perioada erau consignatiile; important era, i
n acest caz, pretul de vanzare,
care trebuia sa fie comparabil cu produsele aduse din Turcia. Dupa primul an de
activitate cifra de afaceri era

de peste 10.000 USD, pentru ca pana in 1996 cifra de afaceri a firmei sa depasea
sca 60.000 USD.
Din cauza variatiilor importante ale cursului de schimb leu-dolar, Paslariu s-a
vazut nevoit sa inceapa cautarea
de surse autohtone de aprovizionare cu piele. in acelasi timp, aprovizionarea de
la tabacariile din Romania
avea avantajul unor relatii mai sigure si mai stabile, chiar daca pretul de cump
arare nu era cu mult mai mic.
Pana in 1997, Casa Teo s-a concentrat mai mult pe vanzarile in zona Iasi. Pentru
a asigura cresterea firmei au
fost diversificate zonele de desfacere prin cautarea unor colaboratori din tara.
Dezavantajul acestui nou sistem
de vanzari il reprezenta dificultatea de recuperare a banilor de la cei care vin
deau marfa.
Sorin Paslariu a hotarat ca este mai rentabil sa investeasca in propria retea de
magazine si a inchiriat in 1997
un prim spatiu in Iasi. Marja de profit a scazut pe masura ce erau infiintate al
te magazine, dar incasarile
companiei au crescut proportional cu extinderea retelei: in 1999 cifra de afacer
i a fost de 105.000 USD, in
2000 aceasta a fost de aproape 350.000 USD, iar in 2001 s-a apropiat de un milio
n de dolari, firma avand
aproximativ 90 angajati si 7 magazine. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr.
18 din 1 mai 2002)
Avantajele intreprinzatorului
A. Independenta
Intreprinzatorul ia toate deciziile fundamentale privind propria afacere si o in
dreapta pe drumul stabilit de el.
Pentru unele persoane, libertatea conferita de activitatea de intreprinzator est
e mai degraba o necesitate decat
un lux. Acesti oameni pun mare pret pe controlul propriului destin, pe libertate
a de decizie si de actiune.
[Exemplul 1-9]
La sfarsitul anului 1990, Cristi Cafrita, inginer hidromecanic la Romenergo, a h
otarat sa-si incerce norocul in
SUA, plecarea fiind usurata de includerea sa intr-o delegatie care urma sa negoc
ieze in SUA recuperarea unor
creante de la partenerii de afaceri.
Dupa finalizarea negocierilor, Cristi Cafrita a a acolo si a reusit dupa un timp
sa se angajeze ca lucrator
necalificat (incarcare/descarcare marfa) la un cunoscut lant de magazine apoi, p
rin intermediul unei agentii de
recrutare si plasare a fortei de munca, ca inginer, obtinand si angajarea cu con
tract de munca permanent.
Atunci cand sotia
a a hotarat sa se
tara. Ceea ce i-a
n 1993, cand m-am

sa nu a primit aprobarea de a veni in SUA, insa, Cristi Cafrit

intoarca in
ramas dupa aceasta experienta a fost spiritul antreprenorial: i
intors din

America, eram hotarat sa nu mai am nici un sef.

Pentru ca a hotarat ca banii pe care ii castigase in SUA ar trebui investiti in
ceva sigur (cumpararea unui
apartament), a inceput prin a vinde diverse produse la taraba
Dupa ce a fost pradat de tigani in plina zi, a hotarat sa se mute in Piata Latin
a, unde a gasit un loc liber chiar
in partea cu cel mai bun vad. Comertul a fost prosper, astfel ca a putut sa se d
ezvolte cu inca 2 tarabe.
In 1995, in urma unei discutii cu un fost coleg de serviciu, a aparut ideea fabr
icarii de mobilier. Au vizitat un
targ de utilaje pentru industria lemnului, care se desfasura in acea perioada, s
i au achizitionat o masina
universala de tamplarie in valoare de circa 2.000 USD. Deoarece randamentul part
enerului sau de afaceri nu
era multumitor, Cristi Cafrita a cumparat partea acestuia din firma.
Firma domnului Cafrita, Livisty SRL, a trecut de la prelucrarea lemnului natur l
a cea a PAL-ului,

specializandu-se pe mobila de comanda, un segment de piata ce nu poate fi acoper

it de firmele mari (din
cauza unor costuri suplimentare prea mari). Printre cei care au preferat mobila
produsa de Livisty altor nume
mari de pe piata s-au numarat Elena Lasconi, Radu Herjeu, Valentin Ceausescu, Da
n Constantinescu (senator
PNL) sau atleta Violeta Beclea-Szekely. Firma are 9 angajati si a inregistrat in
2002 o cifra de afaceri de 2,5
miliarde de lei si un profit de 1% din cifra de afaceri (in 2001 profitul fiind
de 7%, ca rezultat al unui volum
mai mic de investitii), iar numarul de comenzi depaseste capacitatea de producti
e. (Sursa: adaptare dupa
revista Capital nr. 7 din 13 februarie 2003)
B. Exprimarea neingradita a calitatilor personale
Majoritatea angajatilor au deseori tendinta de a acuza mediul intern al organiza
tiei pentru randamentul redus
al propriei activitati. Din acest punct de vedere, intreprinzatorul este limitat
numai de propriile abilitati in
drumul sau catre succes.
[Exemplul 1-10]
Un exemplu de intreprinzator care a stiut cum sa faca fata cu succes ostilitatil
or din jurul sau este Constantin
intreprinderea de
Popeci din Craiova. in 1989 Popeci era director general al IUG
Utilaj Greu din Craiova, la
care lucra de cand a fost fondata intreprinderea, in 1976. Imediat dupa revoluti
e, sefii au hotarat ca nu-l mai
vor ca director, iar salariatii strigau il intampinau cu strigate de genul Nu ave
m nevoie de capitalisti! .
Dezamagit si putin debusolat, a reactionat totusi rapid si hotarat. Cu 300.000 d
e lei si cu un credit bancar de
1.000 2.000 USD, a achizitionat o hala de la fosta intreprindere de Masini Agric
ole si Tractoare, practic un
strung stricat si o presa, vechi. Demersurile de cumparare au fost dificile, tre
buind chiar sa inventeze un
investitor german bogat, pentru a putea convinge factorii decizionali. Cand, la
21 mai 1990, a primit cheile
halei, a gasit un nou mesaj de intampinare: Popeci, pleaca acasa! N-avem nevoie d
e capitalisti! ; asa se face
ca timp de 46 de luni a lucrat singur la strung.
Activitatea a avut insa destul succes pentru a permite initierea altora, in para
lel (de exemplu, aceea de dealer
pentru marcile Mercedes sau Crysler). Cand a considerat ca are o pozitie destul
de solida, la sfarsitul anului
2002 a achizitionat intreprinderea de Utilaj Greu din Craiova. Planul de investi
tii pentru anul 2003 este de 2
milioane USD, activitatea fiind finantata pentru moment din toate celelalte firm
e pe care le detine Constantin
Popeci. Intreprinderea avea o piata traditionala la exterior, fiind cunoscuta in
Europa, dar pierduse contracte
din cauza marketingului, a nerespectarii termenelor de livrare, a neseriozitatii
in relatiile cu clientii. Inainte de
cumparare, angajatii faceau greva de doua-trei ori pe luna si nu-si luau salarii
le cu lunile. In prezent,
intreprinderea a reinceput sa exporte pe pietele traditionale, iar conducerea sp
era sa recastige treptat piata

rusa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
C. Cunoasterea mai buna a capacitatilor si limitelor proprii
Multitudinea problemelor la care intreprinzatorul este obligat sa gaseasca solut
ii duce la o mai buna autoevaluare.
in plus, pentru dezvoltarea afacerii si pentru a depasi concurenta, intreprinzat
orul este obligat sa
invete in fiecare zi ceva nou.
[Exemplul 1-11]
Bogdan Chiritoiu a fost comentator de fotbal american, rugby si lupte la postul
de televiziune Pro TV,
manager de proiect pentru deschideri de canale (Acasa TV a fost proiectul sau),
sef de imagine si campanie
pentru alegerea lui Ion tiriac la Comitetul Olimpic Roman, director executiv al
Fundatiei Olimpice si a lucrat
la departamentul de marketing al unei agentii de publicitate. A realizat insa ca
, desi castiga bine, nu reusea sa
se bucure prea mult de bani, pentru ca desori nu avea timpul pentru a-i cheltui
uneori nici macar pentru a
plati curentul electric.
Discutand cu Raluca Andor, a realizat ca o firma care isi propune sa presteze or
ice tip de serviciu are un

succes aproape garantat, bazat pe comoditatea celor mai multi dintre oameni. Pra
ctic, firma urma sa faca orice
solicita clientul: de la cumparaturi pentru cei care nu au timp de asa ceva si p
ana la identificarea unor firme
care produc cele mai ciudate marfuri sau plata lunara a facturilor.
Investitia totala in primul an de functionare s-a ridicat la 10.000 EUR, o mare
parte fiind profitul reinvestit.
Firma a fost denumita James Butler , pentru a impune respect si a da senzatia ca es
te vorba de o firma
serioasa, aspect esential in domeniul serviciilor.
Firma a inceput sa functioneze la sfarsitul lunii martie 2002, iar primele comen
zi au aparut in aprilie. in prima
luna au fost peste 100 de comenzi, aproximativ 50% fiind cereri de aprovizionare
la domiciliu. Sistemul este
urmatorul: clientul vrea sa i se faca piata, firma trimite un om care face acest
lucru contra unei sume de bani,
in functie de suma cheltuita - pentru cumparaturi intre 500.000 si 1.000.000 de
lei comisionul firmei este de
160.000 de lei.
O alta parte importanta din comenzi se refera la obtinerea de acte. in timp, au
inceput sa apara si alte servicii:
catering, dar si situatii in care o persoana vrea ca masina sa-i fie dusa la ser
vice. Uneori trebuie duse diferite
pachete dintr-o zona in alta a Bucurestiului, sau trebuie scos un caine la plimb
are, sau trebuie gasita o
menajera, sau trebuie identificate firma care se ocupa de cele mai variate probl
eme. Printre cele mai
neobisnuite solicitari s-au numarat plantarea unei livezi, construirea unui gard
folosind un tip bine precizat de
material de constructie, dar si amenajarea unui apartament in perioada cand prop
rietarul era plecat in Canada.
Dupa prima luna de functionare, cifra de afaceri a fost de circa 1.000 USD, ceea
ce a permis acoperirea
costurilor. Dupa un an de activitate, cifra de afaceri a companiei a fost de apr
oximativ 800 milioane lei, iar
profitul de 65 milioane lei. in 2003, cei doi intreprinzatori spera sa dubleze c
ifra de afacere si au in vedere
chiar dezvoltarea unui sistem de franciza. (Sursa: adaptare dupa revista Capital
nr. 12 din 20 martie 2003)
D. sansa unui castig ridicat
Intreprinzatorul de succes castiga mai mult decat ar putea castiga in calitate d
e angajati intr-o alta organizatie.
Acest supliment de venituri este considerat, de regula, o recompensa pentru risc
ul asumat si eforturile
suplimentare depuse pe parcursul derularii afacerii.
[Exemplul 1-12]
Daniel Ciobanu a lucrat cativa ani ca bucatar in mai multe restaurante luxoase d
in Bucuresti, apoi a plecat in
1994 cu un contract de munca in Germania, pentru a reusi sa stranga banii necesa
ri deschiderii propriei afaceri
in Romania.

Dupa 2 ani de munca s-a intors in tara si, in asociere cu un prieten, a deschis
o mica pizzerie, fiecare din ei
investind cate 5.000 USD. Cifra de afaceri a pizzeriei a fost de circa 3.000 USD
pe luna, iar profitul de 1.000
USD era impartit in mod egal de cei doi parteneri.
Dupa 1 an, Daniel Ciobanu a hotarat sa isi mai deschida o pizzerie, de data asta
pe cont propriu, numele noii
pizzerii urmand sa fie Ton-Ton . Profitul acesteia a fost de 500 USD/luna.
Dupa inca 1 an de zile, a vrut din nou sa se extinda. A discutat cu asociatul sa
u si au ajuns la intelegere sa isi
recupereze investitia initiala de 5.000 USD si sa se retraga din prima afacere.
Banii recuperati i-a reinvestit intr-o noua locatie, a carei cifra de afaceri a
fost in 2002 de circa 2.100 USD
lunar, profitul fiind de 700 USD/luna.
Din ambele locatii pe care le detinea, Daniel Ciobanu a dezvoltat un sistem de l
ivrare la domiciliu pentru zona
centrala a orasului Bucuresti.
Practic, cele 2 pizzerii realizeaza o cifra de afaceri de 43.000 USD pe an, prof
itul net fiind de 14.500 USD

anual, adica aproximativ 150 de salarii medii pe economie. (Sursa: adaptare dupa
revista Capital nr. 42 din 17
octombrie 2002)
E. Siguranta locului de munca
Intreprinzatorul isi creeaza propriul sau loc de munca, a carui durata depinde n
umai de propria sa abilitate de a
mentine afacerea in viata. Nu exista riscul concedierii si nici cel al pensionar
ii fortate.
F. Posibilitatea de a ajuta familia
Intreprinzatorul poate asigura locuri de munca membrilor familiei sau de a reali
za diferite lucrari sau servicii
in conditii avantajoase si in folosul familiei. in cazul angajarii membrilor fam
iliei, etica mediului intern a
organizatiei poate cunoaste o imbunatatire semnificativa.
Afacerile pot fi continuate de unii membri ai familiei.
[Exemplul 1-13]
Elena si Vasile Gliga din Reghin au invatat mestesugul viorilor dupa 20 de ani p
etrecuti in Fabrica de
Instrumente de la Reghin. Dupa ce, colegi de liceu fiind, au fost exmatriculati
in clasa a 11-a pentru ca erau
hotarati sa se casatoreasca, au fost nevoiti sa se angajeze ca muncitori necalif
icati la Fabrica de Instrumente
din Reghin. Nu au renuntat insa la scoala si au fost mai departe colegi la seral
, apoi Vasile Gliga a absolvit
cursurile Facultatii de Industrializarea Lemnului din Brasov. S-au intors apoi l
a Reghin, la Fabrica de
Instrumente, carierele lor avand un traseu ascendent.
Vasile Gliga a realizat prima vioara in debara, in 1988, expediind-o pe ascuns l
a un concurs important destinat
lutierilor, la Cremona in Italia. in 1990, au vandut vioara cu care a participat
la concurs, au cumparat o Dacie
si au inceput lucrul acasa, realizand 2 viori pe luna.
In 1991 au plecat de la Fabrica de Instrumente. Activitatea inceputa atunci s-a
dezvoltat atat de mult incat
acum exista un intreg grup de firme Gliga, avand aproape 900 de angajati si prod
ucand circa 3.000 de
instrumente pe luna, la preturi cuprinse intre 50 USD (instrumente scolare) si 5
.000 USD (unicate), iar numele
Gliga este cunoscut in randul instrumentistilor la nivel mondial (Sir Yehudi Men
uhin a primit, cu cativa ani in
urma, o vioara Gliga pe care a apreciat-o printr-o scrisoare trimisa lutierului
din Reghin).
Cifra de afaceri a depasit 5 milioane USD in anul 2002, 98% din instrumente fiin
d exportate. Dintre acestea,
jumatate ajung in SUA, unde grupul are firma Gliga Violins USA care este adminis
trata de fiul cel mare. In
cele mai multe firme sotia este actionarul majoritar. Dumitrita, fiica de 23 de
ani este directorul de marketing
al grupului de firme, iar sotul ei este directorul uneia dintre firme. Mirona, f
iica cea mai mica de 17 ani, se
ocupa de relatiile cu clientii si participa la targuri internationale. in plus,
pentru Mirona, campioana nationala
la dans sportiv si foarte bine plasata in topul mondial, a fost infiintat in 199
8 clubul Dansul viorilor iar in
1999 a fost construit un gimnaziu privat cu specific de dans sportiv, care are i

n prezent 100 de elevi. Vasile

Gliga spune simplu: Totul se datoreaza familiei . (Sursa: adaptare dupa revista Cap
ital nr. 35 din 28 august
2003)
G. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate
Resursele acumulate pot fi investite in afacerile altora, pot fi depuse la banci
sau investite in propria afacere.
Aceasta din urma varianta constituie alegerea intreprinzatorul.
[Exemplul 1-14]
Silviu Prigoana lucra, inainte de 1989, ca tehnician la Fabrica de Bere din Cluj
. in primavara lui 1990, insa, a
renuntat la slujba pe care o avea la Fabrica de Bere si si-a deschis un mic rest
aurant in orasul Gherla din
judetul Cluj. Nu a fost insa pe deplin multumit de satisfactiile personale pe ca
re i le aducea afacerea sa si,
dupa ce a citit intr-o revista economica americana din 1991 despre ponderea foar
te redusa a serviciilor in
economiile tarilor foste comuniste fata de situatia din tarile occidentale, a de
cis sa isi dezvolte afacerile in

domeniul serviciilor.
Si-a vandut restaurantul de la Gherla si a venit la Bucuresti, unde a infiintat
firma de salubritate Rosal. A
hotarat sa inceapa in forta, a luat un credit de 100 de milioane de lei si a inv
estit in 8 masini de salubritate,
continuand pana in 1994 sa dezvolte compania. Au avut numeroase contracte de sal
ubrizare cu firme sau
asociatii de locatari, iar in 1998 a reusit sa castige licitatia organizata de P
rimaria Bucuresti pentru
salubrizarea domeniului public din sectorul 3.
Intre timp, insa, se extinsese in alte cateva domenii: a infiintat, de exemplu,
o companie care realiza
containere metalice (pornind de la necesitatile firmei de salubritate, container
ele fiind insa disponibile pe piata
la preturi foarte mari) sau o firma de software (pornind tot de la nevoile speci
fice ale firmei de salubritate si
analizand preturile extrem de ridicate de pe piata).
Asa a luat nastere grupul de firme Rosal Servis. Fiecare firma nou infiintata tr
ebuie sa deserveasca celelalte
companii ale lui Silviu Prigoana, dar si sa aduca profit din relatile cu tertii.
Principiul de functionare este
destul de simplu: directorul si responsabilul financiar al noii firme se ocupau
de activitatea curenta iar, daca in
cateva luni firma nu aducea un profit de minim 10%, firma era desfiintata. Rata
de succes a fost insa atat de
ridicata incat in prezent grupul numara circa 50 de firme, avand aproximativ 3.5
00 de angajati care lucreaza in
domenii foarte diferite: transport, constructii, deratizare si dezinsectie, comu
nicatii, comert cu obiecte de arta,
productia de proteze ortopedice, parafarmaceutice, mobila si cherestea, media, m
anagement si consulting,
leasing, productie de electronice. Grupul de firme are un profit net mediu anual
de circa 1 milion USD, la o
cifra de afaceri anuala de peste 300 miliarde de lei.
Cea mai recenta mare investitie a lui Silviu Prigoana a reprezenta-o postul de t
eleviziune Realitatea TV,
investitia finala urmand a se ridica la circa 8 milioane USD. (Sursa: adaptare d
upa revista Capital nr. 45 din
08 noiembrie 2001)
H. Obtinerea recunoasterii publice
Posibilitatea de a sprijini comunitatea ii ofera intreprinzatorului ii ofera rec
unoastere in mediul sau de
activitate. Acest sprijin se concretizeaza in oferirea, prin intermediul pietei,
de produse sau servicii utile
comunitatii, precum si in diferite initiative filantropice.
I. Putere si influenta in cadrul organizatiei
Salariatii firmei trebuie sa respecte indicatiile intreprinzatorului, ceea ce of
era acestuia satisfactii de ordin
psihologic, situatia fiind asemanatoarea celei din armata sau din domeniul polit
ic.
in plus, intreprinzatorul are posibilitatea de a selecta intreaga echipa de cola
boratori, functie de abilitatile si
nivelul sau de instruire, ceea ce va facilita organizarea si controlul afacerii.

J. Diminuarea muncii monotone

intreprinzatorul desfasoara, prin natura demersului sau economic, o varietate de
activitati. in plus, are puterea
de a transfera angajatilor realizarea unor asemenea activitati.
Dezavantajele intreprinzatorului
A. Riscul de a nu obtine veniturile asteptate
Evolutia oricarei firme este fluctuanta, inducand variatii importante ale venitu
rilor. Acest lucru implica, firesc,
variatii ale profitului si, deseori, ale salariilor. in plus, intreprinzatorul a
corda prioritate, de regula, altor
obligatii financiare in defavoarea venitului imediat.

B. Riscul pierderii capitalului investit

Sunt foarte frecvente situatiile in care, atunci cand afacerea da faliment, intr
eprinzatorul pierde resursele
investite si inregistreaza o deteriorare a reputatiei.
C. Responsabilitatea foarte mare asumata
Intreprinzatorul isi asuma singur eventualul esec al afacerii. El este responsab
il de gestiunea resurselor
investite. Deciziile pe care le ia el au efect asupra salariatilor, clientilor,
familiei si comunitatii.
In acest context, este esentiala puterea de a lua decizii dificile in momente im
portante pentru afacere,
mentinandu-si o atitudine pozitiva chiar si in momentele defavorabile, de criza
si, in plus, dezvoltarea
capacitatii de a invata din greseli (care trebuie considerate oportunitati prin
se poate invata cum se poate
actiona mai eficient si nu doar simple obstacole in calea reusitei).
D. Consum foarte mare de resurse personale
Conducerea unei afaceri
si, mai ales, a unei afaceri incipiente
impune un progra
m de lucru foarte incarcat,
iar odata cu succesul si dezvoltarea afacerii exista o tendinta de crestere a ef
ortului care trebuie depus de
intreprinzator.
in acelasi timp, recompensa sub forma profitului se poate lasa asteptata un timp
indelungat.
E. Riscul neglijarii familiei
Consumul foarte ridicat de resurse (timp, bani) pe care il impune conducerea une
i afaceri duce, frecvent, la
tensiuni in cadrul familiei. De multe ori, intreprinzatorii sunt luati pe nepreg
atite de aparitia acestor situatii,
care le afecteaza performantele si ii poate chiar decide sa abandoneze o afacere
ale carei roade intarzie sa
apara.
F. Deteriorarea sanatatii
Unul din cele mai importante riscuri pentru un intreprinzator este reprezentat d
e deteriorarea propriei sanatati,
ca efect al efortului foarte mare depus sau al lipsei de satisfactii; cele mai d
ificile situatii necesita tratamente
psihologice de specialitate.
G. Dependenta de experti externi in probleme cheie
Pentru realizarea activitatilor variate si complexe ale firmei, intreprinzatorul
trebuie sa apeleze la experti
(juristi, contabili, consultanti marketing etc.), ale caror activitati si decizi
i nu le poate controla.
H. Frustrarea parentala in cazul dezvoltarii puternice a firmei
in cazul unei afaceri care creste foarte mult, apare in mod obiectiv necesitatea
delegarii unor responsabilitati
salariatilor, ceea ce diminueaza controlul intreprinzatorul asupra activitatilor
propriei firme.
I. Aparitia unor conflicte de ordin etic
intreprinzatorul este confruntat deseori cu tentatia de a incalca unele norme et

ice pentru a inregistra succese

cu afacerea sa. Alteori, poate aparea sentimentul ca o anumita situatie dificila
poate fi depasita numai daca
sunt ocolite niste norme etice.
J. Pierderea fostului loc de munca

Atunci cand intreprinzatorul renunta la un loc de munca si initiaza o afacere ap

are, in cazul insuccesului
acesteia, riscul imposibilitatii de re-angajare in vechiul loc de munca sau, chi
ar, de incadrare intr-o organizatie
condusa de altcineva.
surse bibliografice de Internet
http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html
http://www.sbaer.uca.edu/Research/2003/ICSB/papers/36.doc
http://www.kznbusiness.co.za/Entrepreneur/EntreCharacter.htm
http://www.hut.fi/~esoralah/Entrepreneur.htm
http://www.businesstown.com/entrepreneur/index.asp
http://www.yeo.org/
http://www.ebc.com.au/intro.asp?rnd=19248
http://www.stanford.edu/class/e145/materials/Characteristics.html
http://www.antelope.unl.edu/newsitems/news030616154027
http://www.aw-wrdsmth.com/FAQ/characteristics_successful_entre.html
http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html
http://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entre
p.htm
http://www.firn.edu/doe/dwdframe/mk/pdf/080301pa.pdf
Autoevaluare
Inainte de a incepe elaborarea oricaror planuri privind afacerea pe care
sa o desfasoare in viitor,
intreprinzatorul trebuie sa aiba in vedere cateva elemente care tin atat
extul economic in care va
functiona afacerea, cat si de motivatiile proprii ale intreprinzatorului
familiei acestuia (pentru ca, in cele
din urma, familia este cea care suporta riscurile unui eventual esec sau
ucura alaturi de omul de
afaceri al casei , de succesul ideii puse in practica).

ar dori
de cont
si ale
se va b

Intreprinzatorul trebuie sa raspunda la cateva intrebari:

- Cat de bine este informat cu privire la domeniu in care va functiona afacerea?
- Va putea planifica actiunile in mod logic?
- Are capacitatea de a actiona cu succes in conditii de risc?
- Este o persoana perseverenta?
- Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fara a se impli
ca foarte mult afectiv?
- Este un bun organizator?
- Este o persoana responsabila in gandire si are putere de munca?
Orice afacere este orientata catre crearea de profit, iar concurenta cu alti mic
i intreprinzatori face parte
integranta din lumea afacerilor.
Succesul depinde de 2 elemente fundamentale: impactul afacerii asupra intreprinz
atorului si planificarea
afacerii.
1. Impactul afacerii asupra intreprinzatorului.
Trebuie evaluate cat mai precis consecintele si exigentele afacerii pe plan pers
onal. Afacerea va costa probabil
multe momente petrecute in mijlocul familiei. Pentru a reusi este nevoie de mult
a daruire si de foarte multa

munca. Din aceste motive, trebuie examinate potentialul si posibilitatile de car

e dispune intreprinzatorul
(punctele tari, punctele slabe, limitele inainte de a abandona serviciul actual
pentru a porni propria afacere).
Daca sacrificiile sunt acceptate, se poate trece la faza urmatoarea.
2. Planificarea afacerii.
Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic si logic pasii urmati
in derularea afacerii, va ajuta
la organizarea ideilor, va obliga la analiza obiectiva, critica si nesentimental
a a proiectului de afacere, la
modul de functionare si la rezultatele estimate.
Unul din primi pasi pe care trebuie sa-i faca un intreprinzator este de a gasi r
aspuns la intrebarea:
Gasesc o idee de afaceri si apoi imi fac o firma pentru a pune in aplicare aceast
a idee, sau imi fac mai intai o
firma si apoi gasesc o idee de afaceri?
Raspunsul la aceasta intrebare este legat de evaluarea personala pe care trebuie
sa si-o faca in prealabil fiecare
intreprinzator.
Majoritatea autorilor sustin ca stabilirea ideii de afaceri este prioritara, fir
ma reprezentand un instrument
pentru transpunerea ei in realitate.
[Exemplul 1-15]
Lipsa unui plan initial de actiune duce la o risipa importanta de energie si tim
p, dar poate fi suplinita printr-un
efort concentrat si coordonat. Acesta este cazul lui Constatin Acostoaie, care a
lucrat cativa ani ca inginer,
ajungand in acelasi timp profesor la Universitatea din Suceava. Mai multi priete
ni din strainatate au reusit sa-l
convinga de bogatia de oportunitati de afaceri de pe piata romaneasca.
Acest lucru l-a determinat sa infiinteze in 1997 firma Alinter. Nu a putut face,
insa, decat primul pas, pentru
ca nu avea, de fapt, nici o idee adevarata de afaceri. A incercat mai multe vari
ante, de la intermedieri si pana
la imobiliare, insa nu a avut succes.
La un moment dat si-a dat seama ca trebuia sa gaseasca un produs sau serviciu ca
re sa fie nou pe piata si s-a
gandit ca, in viitorul apropiat, orice firma care se respecta va lua propriilor
angajati carduri personalizate.
Avea acum, in sfarsit, o idee de afacere, avea deja si firma; singura problema e
rau banii. Nici o banca nu a
vrut sa-i acorde un credit, iar Constatin Acostoaie s-a indreptat catre firmele
care lucrau in domeniul birotic si
care se ocupau si de infolieri. Nici acestea, insa, nu au crezut in succesul eco
nomic al unei astfel de initiative,
pretextand ca vor fi obligatorii preturi de vanzare prea mari pentru veniturile
din Romania. Pana la urma, insa,
a reusit sa imprumute 10.000 USD, achizitionand o instalatie de personalizare a
cardurilor si un prim stoc de
materie prima din Franta. Din februarie pana in aprilie 1998, inarmat cu rabdare

, a batut la usile majoritatii

firmelor mari care isi puteau permite sa investeasca in carduri personalizate pe
ntru angajati. Prima comanda
importanta a obtinut-o in aprilie si, timp de 4 luni, a personalizat carduri pen
tru filialele Peco din Moldova.
Ideea initiala s-a dovedit cu atat mai buna cu cat i-a indicat noi nise de actiu
ne, iar in 1999 Constatin
Acostoaie s-a orientat catre sistemele de cotrol al accesului prin carduri magne
tice sau coduri de bare si, mai
apoi, spre sistemele de acces auto si sistemele de securitate. Astfel, cifra de
afaceri a crescut de la 20.000 USD
in 1998, la 40.000 USD in 1999 si la 55.000 USD in 2000. in 2002, cifra de aface
ri a fost de peste 95.000
USD, iar profitul de aproximativ 15.000 USD. (Sursa: adaptare dupa revista Capit
al nr. 49 din 04 decembrie
2002)
Intreprinzatorul de succes
Exista o literatura de specialitate foarte bogata care trateaza problematica int
reprinzatorului si, in particular,
caracteristicile comune celor care au succes in afaceri. Cu unele exceptii inevi
tabile, intreprinzatorii de succes
par a se inscrie in urmatorul portret robot :
- Sunt barbati cu varsta cuprinsa intre 24 si 35 ani;

- Sunt absolventi de facultate;

- Au beneficiat de o atentie deosebita in familie (de regula, sunt copii singuri
la parinti);
- Au inceput sa castige bani inca din adolescenta;
- Traiesc in zone favorabile afacerilor;
- Cadrul cultural-religios stimuleaza initiativele de tip antreprenorial.
In Romania, intreprinzatorul de succes
in conformitate cu topul celor mai bogati
oameni din Romania
realizat de Revista Capital in anul 2002 pare a avea un profil usor diferit: med
ia de varsta a oamenilor de
afaceri de succes din Romania este de 45 de ani, casatoriti si preocupati sa-si
lasi lase afacerile copiilor.
In plus, majoritatea afacerilor de succes au fost initiate de specialisti din di
ferite domenii de activitate,
persoane care au trait o perioada in strainatate inainte de 1989 sau de fosti no
menclaturisti.
Totusi, asa cum intrunirea tuturor acestor caracteristici nu te include automat
in categoria intreprinzatorilor de
succes, lipsa unora dintre ele nu trebuie sa constituie un motiv de ingrijorare
nejustificata.
Mediul economic si social poate si el influenta numarul si succesul noilor aface
ri. De exemplu, o perioada de
prosperitate economica si de rate reduse ale dobanzii va stimula deciziile de po
rnire a unor noi afaceri. (in
acest caz este esential sa se estimeze corespunzator efectul unei incetiniri a a
ctivitatii economice). Recesiunile
insotite de rate inalte ale somajului pot avea
paradoxal
un efect asemanator. Pe
rsoanele proaspat
concediate (sau care sunt nemultumite de deteriorarea conditiilor de lucru) pot
hotari sa incerce initierea unei
afaceri proprii. Unele din aceste initiative se pot dovedi castigatoare si pot c
ontribui la redresarea situatiei
economice de ansamblu.
Totusi, cele mai relevante raman trasaturile personale ale potentialilor intrepr
inzatori.
A. Capacitatea de a-si asuma riscuri
Inainte de a initia o afacere, intreprinzatorul trebuie sa accepte posibilitatea
ca, in cazul unui esec, sa piarda
capitalul investit si celelalte resurse investite, dar si reputatia si situatia
sociala. Pe de alta parte, activitatea
oricarui intreprinzator se desfasoara intr-un mediu caracterizat de incertitudin
e.
Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitatii antreprenoriale, intreprinzat
orul trebuie sa si le asume. El
incearca insa permanent reducerea lor printr-un control cat mai bun al afacerii.
Exemplul clasic este reprezentat, in majoritatea cursurilor cu aceasta tematica,
de Bill Gates care a abandonat
cursurile celebrei Universitati Harvard pentru a incepe o afacere cu computere,
intr-un garaj, intr-o perioada
cand acest concept nu avea nici un fel de impact in societate
decat, poate in me
diile academice. Evolutia
ulterioara a firmei creata atunci, Microsoft, reprezinta unul din modelele cele
mai frecvent utilizate de succes

indiscutabil.
Insa nici istoria antreprenoriatului post-revolutionar din Romania nu a dus lips
a de exemple de intreprinzatori
care au stiut sa abordeze cu mare succes situatiile de risc. Un exemplu deosebit
ramane cel al lui Cornel
Tabacaru, care a reusit intr-un mod stralucit sa imbine viziunea, strategia de d
ezvoltare personala in vederea
valorificarii optime a ideii de afaceri, strategia de actiune dar si deciziile b
azate pe risc, atunci cand situatia lea
impus.
B. Spiritul independent
Majoritatea intreprinzatorilor se bazeaza numai pe propriile actiuni si abilitat
i pentru a reusi.
Astfel de persoane care lucreaza in organizatii mari, suporta o presiune psiholo
gica suplimentara, care ii
stimuleaza sa aleaga calea antreprenoriatului.
C. Creativitatea

intreprinzatorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite nivelur

i (produse, metode de organizare,
abordari ale pietei etc.), care ii creeaza un avantaj relativ.
Aceasta creativitate il deosebeste pe intreprinzator de manager.
[Exemplul 1-16]
Dan Dima, un intreprinzator bucurestean, a pus in 1998 bazele unei agentii de pr
esa destinata posturilor de
radio. Agentia sa, Standard Media, a adus ca element de noutate faptul ca fiecar
ei stiri ii corespundea un
document audio (astfel incat daca, de exemplu, in stire era vorba despre reducer
ea taxelor sau impozitelor,
acest document audio reda ceea ce spune ministrul finantelor despre subiect).
Deoarece numele agentiei era necunoscut, iar serviciul oferit era absolut nou, b
eneficiarii au fost foarte
reticenti la inceput. Dan Dima a inceput prin a obtine o lista cu licentele de r
adio active si cu adresele de
contact ale posturilor de radio. Apoi a trimis oferte, pana cand 12 posturi de r
adio locale au semnat contracte
cu agentia sa.
Aceste posturi de radio faceau parte din retele media, astfel incat in curand au
venit noi clienti: in 1999 au fost
incheiate contracte cu 29 de posturi de radio, iar in 2001 numarul acestora a tr
ecut de 80.
Statiile de radio nu aveau bani sa plateasca serviciile oferite de agentie si at
unci le-a fost propusa o colaborare
in regim barter: Standard Media oferea flux de stiri si primea in schimb spatiu
publicitar. Dupa cateva luni de
lucru aparut o noua situatie neprevazuta: agentia avea foarte mult timp publicit
ar, insa nici un ban. Solutia a
fost dezvoltarea unui departament special pentru comercializarea spatiului publi
citar, agentia fiind in acel
moment proprietara celei mai mare cantitati de timp publicitar disponibil pentru
cumparare in Bucuresti.
La sfarsitul anului 1998 firma a inregistrat pierderi. in 1999 a inceput sa-si p
lateasca datoriile, iar in 2000 si-a
achitat impozitele si penalizari de aproximativ 300 milioane de lei, reusind sim
ultan sa inregistreze profit.
(Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 30 din 26 iulie 2001)
[Exemplul 1-17]
Un alt exemplu este cel al inginerilor Constantin Burlacu, Aurelian Benu si Cons
tantin Preduchin, colegi
inainte de 1989 la Uzina de Avioane Romaero Baneasa. in 1990, imediat dupa Revol
utie, au hotarat sa-si
deschida propria afacere. Pentru ca aveau copii destul de mici si stiau ca jucar
iile de calitate sunt greu de
gasit, domeniul de activitate a fost ales cu usurinta, dand nastere firmei Juno
(initial Asociatia cu Scop
Jucariile Noastre), una din primele firme particulare inregistrate
Lucrativ Juno
in Romania.

Aceasta decizie a presupus initial cateva CAR-uri si imprumuturi facute de fieca

re dintre cei 3 asociati si, mai
mult decat asta, o lupta acerba cu mentalitatea antiprivatizare predominanta in
Romania.
Primele jucarii au fost niste masinute din plastic si tabla, din care au reusit
sa vanda intr-o singura zi 100 de
bucati, pe masute amplasate in fata magazinelor Bucur Obor si Unirii di Bucurest
i. Cei trei ingineri
concepeau, lucrau si montau jucariile, facand si distributia si comertul in acel
asi timp.
Raspunzand la cererea pietei, firma s-a axat treptat pe producerea jocurilor did
actice si de constructie, care
dezvolta abilitatile lingvistice, inteligenta si creativitatea copiilor de peste
trei ani. in 2001, Juno a castigat o
licitatie organizata de Ministerul Educatiei si Cercetarii pentru dotarea cu mat
erial didactic a 1.000 de scoli
rurale din cateva judete, participand cu trei tipuri de produse: un alfabetar ma
gnetic pentru uzul elevilor, un
macro-alfabetar magnetic destinat profesorilor si o balanta menita sa-i ajute pe
scolari sa inteleaga mai bine
notiunile legate de cantarire si masurare. (Sursa: adaptare dupa revista Capital
nr.42 din 18 octombrie 2001)
D. Nevoia de implinire
Foarte multi intreprinzatori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiecti
ve pe care le considera
importante.
Nevoia de implinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii in
treprinzatorilor.

E. Increderea in fortele proprii

Aceasta multiplica forta de actiune a intreprinzatorului fata de forta conferita
de suma resurselor economice
investite.
increderea in fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colabor
atorilor firmei. Finantatorii si
clientii sunt inclinati, in mod firesc, sa investeasca si sa cumpere produse in
care firma are incredere.
F. Perseverenta si initiativa
Cei mai multi autori considera ca perseverenta este un atribut fundamental al in
treprinzatorului.
O idee, oricat de inovatoare si bine articulata, poate fi transpusa in realitate
numai cu multa munca, rabdare si
insistenta. Unele idei de afaceri, care nu ar fi incadrate de obicei in categori
a ideilor de aur, pot fi dezvoltate,
treptat, pana la stadiul la care dau roade.
Spiritul de initiativa il face pe intreprinzator sa raspunda mai bine provocaril
or mediului de afaceri,
deschizand noi fronturi pentru a obtine avantaje maxime.
[Exemplul 1-18]
Lucian Mihai este originar din Piatra Neamt. Dupa ce a urmat cursurile Facultati
i de Subingineri de la Targu
Jiu, el a ajuns in Gorj, unde s-a angajat la Termocentrala Rovinari ca subingine
r, unde a lucrat 15 ani.
Absolvent al Liceului de Arte Plastice din Iasi si fiind fascinat de dragostea g
orjenilor fata de traditii, Lucian
Mihai a hotarat in 1995 sa inceapa o afacere: producerea de paturi si macaturi t
raditionale.
In acest scop, s-a urcat in tren si a ajuns la Buhusi, acolo unde bunicii lui lu
crasera la Fabrica de Stofe. A aflat
ca 2 razboaie nemtesti de tesut foarte vechi sunt depozitate la fier vechi. Le-a
adus in Gorj, bucata cu bucata
si, o perioada, acestea au ramas in curtea sa sub forma unei gramezi de fier vec
hi.
Apoi a mers la Primarie si l-a rugat pe primar sa-i inchirieze un grajd al fostu
lui CAP. Timp de cativa ani a
platit chirie, desi spatiul era practic devastat, neavand nici macar usi la intr
are. A reusit, treptat, sa-l renoveze
si sa-l amenajeze chiar ca spatiu de locuit. in paralel, timp de cateva luni, sa luptat sa monteze razboaiele de
tesut.
Odata finalizata aceasta etapa, pentru ca nu cunostea nimic despre tesutul covoa
relor si nu dispunea de nici o
sursa accesibila de informatii in jurul sau, a hotarat sa mearga din nou la Buhu
si pentru a invata secretele
meseriei de tesator. Specialistii i-au cerut insa bani in schimbul informatiilor
. Pe masura ce reusea sa afle cate
ceva despre domeniu, constata ca mai are multe de invatat despre aceasta afacere
si ca mai erau necesare

cateva investitii. Aproape la fel de greu s-a dovedit si deprinderea tehnologiei

de vopsire a lanii, marcata de
secrete bine pazite. in acest punct, sansa a reprezentat-o un batran din regiune
, care s-a dovedit o sursa de
informatii extrem de valoroasa.
Pana in anul 2001, Lucian Mihai a fost obligat sa investeasca in noi utilaje, in
vestitia totala ridicandu-se astfel
la circa 1 miliard de lei, in conditiile in care la inceputul afacerii a fost ob
ligat sa imprumute de la banca suma
necesara.
Practic, 2002 a fost primul an in care profitul nu a mai fost reinvestit, astfel
incat abia in 2003, dupa 7 ani de
la inceperea acestei afaceri, Lucian Mihai vorbeste de succes si face planuri de
extindere de la realizarea
tesaturilor traditionale si a vopsitului de piele la producerea de stofe si saci
de iuta. in plus, Lucian Mihai
poarta discutii cu cativa parteneri straini in vederea desfacerii produselor pe
piata externa. (Sursa: adaptare
dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
H. Viziunea si realismul
Intreprinzatorul anticipeaza si recunoaste oportunitatile pietei, pentru a caror
valorificare el mobilizeaza toate

resursele la care acces.

In acelasi timp, intreprinzatorul nu bate la porti inchise. El isi modifica meto
dele si obiectivele, atunci cand
strategia initiala nu da rezultatele scontate.
[Exemplul 1-19]
Bianca Vlaston, Florin serbanescu si Vlad Tocae au pornit in afaceri la 20 de an
i propunandu-si sa realizeze
un website specializat in informatii comerciale, o idee relativ banala astazi da
r de-a dreptul revolutionara 1997
in Romania. Ceea ce le trebuia erau firme dispuse sa isi puna, contra cost, ofer
tele pe un site Internet.
In 1997 Internet-ul era inca in fazele de inceput in Romania. Cei trei intreprin
zatori mergeam cu oferte la
clienti care habar nu aveau ce inseamna Internet-ul, asa incat trebuiau sa reali
zeze diverse scheme si sa le
explice ce insemna de fapt acest concept. Practic, au existat clienti care si-au
platit aparitia pe acest site dar
care nu au intrat niciodata sa vada cum arata aceasta.
Pana in 1999, afacerea s-a mentinut la un nivel de supravietuire, desi fara sa i
nregistreze rezultate
spectaculoase. Treptat, piata s-a maturizat si au aparut primele oferte mai cons
istente de design web, firmele
cu care mai lucrasera cerandu-le sa le proiecteze site-urile.
Pretul fiecarei lucrari a crescut treptat, iar firma a reusit sa castige cateva
premii la concursuri de web design.
Avand vechime pe piata, acum inteleg altfel modul in care se fac afacerile in ac
est domeniu. intelegand
necesitatea strategiei si de imaginii au reorganizat firma, fiecare dintre cei t
rei ocupandu-se de un anumit
sector: vanzari, imagine si comunicare, aspecte tehnice. (Sursa: adaptare dupa r
evista Capital nr. 49 din 06
decembrie 2001)
[Exemplul1-20]
Un alt exemplu de perceptie si valorificare rapida a unei oportunitati de piata
este exemplul sotilor Badina.
De la niste prieteni din SUA, Mihai si Mihaela Badina au aflat de paintball , un jo
c in care regula de baza
este sa iti "impusti cat mai repede adversarul cu niste bile cu vopsea. Dupa ce a
u jucat o partida intre prieteni,
cei doi au inteles ca are potential si ca pot dezvolta o afacere cu asa ceva in
Romania.
In toamna anului 2000, impreuna cu niste prieteni, au luat in locatie de gestiun
e un hectar de padure la
Baneasa, au importat echipamentul din SUA si Canada si au inceput activitatea. P
rimele neintelegeri dintre

asociati i-au facut sa decida sa continue pe cont propriu, luand in locatie de g

estiune un teren situat la
aproximativ 1 km departare de aeroportul Otopeni. A fost nevoie de un imprumut d
e 6.000 USD de la niste
prieteni cu o dobanda de 20% pe 6 luni, investitia totala ridicandu-se la peste
10.000 USD, o mare parte fiind
finantate din profitul obtinut. Pentru promovare au fost organizate meciuri intr
e vedete.
Astfel, in 6 luni, firma sotilor Badina a realizat o cifra de afaceri de aproxim
ativ 10.000 USD, avand in medie
40 de clienti pe saptamana si inregistrand venituri lunare medii de 40 milioane
lei.
Afacerea a fost diversificata si spre zona importului de echipament pentru cei c
are vor sa porneasca astfel de
afaceri in Romania. in paralel, au inregistrat marca Paintball , lucrand la infiint
area unei federatii de
paintball in Romania. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 23 din 06 iunie
2002)
[Exemplul 1-21]
In 1996, fratii Daniel si Ovidiu Iane au pornit o mica afacere in domeniul servi
ciilor pentru computere, sub
numele Indaco Systems, primele activitati fiind instalarea de retele si reparare
a de calculatoare.
In 1998, temandu-se ca activitatile de service ar putea sa nu mai mearga prea mu
lt timp, au hotarat sa se
dezvolte pe o nisa de piata prea putin exploatata pe atunci: aplicatiile de cont
abilitate. Aplicatiile au fost
realizate in scurt timp, cu ajutorul catorva studenti, fosti elevi la liceele un
de firma asigura service. Destul de

rapid au descoperit faptul ca exista o varietate prea mare de programe si au cau

tat o alta nisa de dezvoltare:
domeniul legislativ.
Si-au propus sa realizeze o baza de date cuprinzand actele normative deja emise
in Romania, care urma sa fie
actualizata periodic, pe baza de abonament: programul Lege . Pentru realizarea lui,
au demarat negocieri cu
Monitorul Oficial, care detinea bazele de date cu textele legislative anterioare
, Indaco Systems urmand sa
dezvolte programul, iar Monitorul Oficial sa furnizeze textele si actualizarile.
Desi colaborarea cu Monitorul
Oficial nu a durat decat foarte putin timp, Indaco Systems a reusit sa lanseze p
rodusul care reprezinta in
prezent un punct de referinta in domeniul software legislativ din Romania. (Surs
a: adaptare dupa revista
eWeek nr. 39 din 19 Martie 2002)
I. Harnicia
Intreprinzatorii au capacitatea de a lucra un timp indelungat si sunt dispusi sa
-si dedice majoritatea timpului
activitatilor antreprenoriale, reusind sa se auto-motiveze prin indeplinirea uno
r obiective intermediare.
J. Capacitatea de organizare si planificare
Majoritatea intreprinzatorilor de succes au un plan scris care le ghideaza actiu
nile pe parcursul initierii si
dezvoltarii afacerii. Este foarte important ca intreprinzatorul sa aiba o viziun
e clara asupra actiunilor necesare
in fiecare situatie / etapa. Cel putin la fel de importanta este, in acelasi tim
p, capacitatea de a ajusta aceste
planuri in cazul unor schimbari bruste ale conjuncturii.
Capcanele

intreprinzatorului

A. Lacomia
O tentatie careia trebuie sa-i faca fata intreprinzatorul, prin prisma puterii p
e care o detine in firma, este de a
stoarce cat mai multi bani din propria afacere. Acest comportament duce inevitabil
la diminuarea
prestigiului in cadrul organizatiei si pierderea salariatilor si clientilor.
B. Nerabdarea
Ca o regula generala, dezvoltarea unei afaceri necesita cativa ani, deoarece mul
te dintre etapele firesti de
dezvoltare a afacerii nu pot fi sarite .
C. Lipsa de incredere in oameni
Atingerea obiectivelor intreprinzatorului presupune, de regula, o investitie de
resurse si un efort uman care nu
poate fi realizate de catre un singur om. intreprinzatorul are nevoie de ajutoru
l mai multor colaboratori
(investitori, parteneri, angajati, furnizori, clienti), cu care stabileste relat
ii bazate pe incredere si beneficiu
reciproc.
D. Cunoasterea redusa a propriei afaceri
Implicarea intr-o afacere ale carei metode specifice, limite si posibilitati nu
sunt cunoscute suficient de bine

(si pentru cunoasterea carora nu se depune un efort sustinut permanent) este o r

eteta sigura pentru esec.
intreprinzatorul nu trebuie sa se bazeze numai pe experti, el trebuie sa-si past
reze capacitatea de evaluare si
control a afacerii.
Alte

mituri

legate de intreprinzatori

A. Exista o varsta de
Succesul in afaceri nu
ceri de succes au fost
dezvoltate de persoane

aur pentru intreprinzatori

depinde in mod esential de varsta intreprinzatorului. Afa
initiate si
foarte tinere, dar si de persoane de varste inaintate.

[Exemplul 1-22]
Ion Pusca n-a iesit din Panciu pana in clasa a noua. Numai pe perioada studiilor
superioare a stat departe de
crame, iar dupa terminarea facultatii si-a petrecut intreaga viata in domeniul v
iticol.
intre anii 1966 si 1988 a lucrat ca oenolog sef la IAS Panciu, actuala Veritas P
anciu, si pana in 1991 a fost
director general al societatii Vinicola Focsani, fosta Vinexport.
Ion Pusca si-a legat numele de vinul spumos produs la Panciu, prima sampanie pro
dusa in Romania dupa
reteta frantuzeasca originala din 1670. Prima sticla de vin spumant preparat la
Panciu a fost desfacuta in 31
decembrie 1967, in august 1970 meritele fiindu-i recunoscute prin atribuirea dip
lomei de inventator pentru
realizarea sampaniei de Panciu.
In anii 80 a urmat diverse cursuri de specializare in Franta, a absolvit Facultat
ea de Comert din Bucuresti,
completata cu studii postuniversitare de oenologie la Iasi. si cu un doctorat in
agronomie, specialitatea
enologie, luat in anul 1997.
Ion Pusca si-a infiintat propria companie, SC Orizonturi Noi SRL, cand implinise
deja 60 de ani, iar
magazinul sau din Bucuresti, Colectia de vinuri imbuteliate si varsate , functionea
za de la inceputul anului
2003. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 24 iulie 2003)
[Exemplul 1-23]
Daniel stefan a intrat in afaceri la 19 ani, cand si-a infiintat propria firma.
A facut comert cu gresie si faianta,
a vandut camasi, a fost distribuitor de ulei pentru 3 judete si a deschis o comp
anie de taximetre (Alfa Taxi).
A infiintat apoi o fabrica de incaltaminte, care a necesitat o investitie initia
la de 2,5 miliarde lei, din care 1,5
miliarde lei au fost obtinuti printr-un imprumut de la niste cunostinte. Firma s
-a orientat apoi spre productia
de incaltaminte pentru femei, cel mai rentabil segment, care a fost atacat printro politica de vanzari
agresiva (reclama puternica, preturi avantajoase si disconturi). Echipa implicat
a este foarte tanara, cel mai in
varsta angajat avand 29 de ani.
Firma a inceput si productia pentru export intr-o noua fabrica, pentru care a in
chiriat cu 3.000 USD o hala de

700 de metri patrati, a modernizat-o cu 10.000 USD si a dotat-o cu o linie tehno

logica noua in valoare de
200.000 EUR, cifra de afaceri in anul 2002 fiind de circa 1 milion EUR.
Sistemul de distributie s-a modificat odata cu dezvoltarea afacerii. La inceput,
au fost utilizati distribuitori,
apoi a fost organizat un sistem propriu de distributie, achizitionand in leasing
mai multe autovehicule de
transport marfa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 05 septembrie
2002)
B. Este suficienta educatia din scoala pentru reusita in afaceri
Indiferent de modul concret de acumulare a informatiilor, esential pentru un int
reprinzator este cunoasterea
aprofundata a sectorului de activitate in care functioneaza afacerea sa. Aceasta
cunoastere trebuie dublata, in
mod firesc, de o cultura generala care sa-i permita sa se orienteze cat mai bine
si rapid in mediul intern si
extern.
C. Barbatii reusesc mult mai frecvent in afaceri decat femeile

Chiar daca, in totalul intreprinzatorilor de succes, barbatii detin ponderea cea

mai importanta, pe ansamblu,
rata de succes si de esec este aproape egala in cazul barbatilor si a femeilor i
ntreprinzatori.
[Exemplul 1-24]
Dana Jianu a ocupat o pozitie privilegiata, fiind la un moment dat singura femei
e specialist in chirurgie
plastica din Romania intr-o lume dominata autoritar de barbati. Tanara doctorita
a profitat de oportunitatile
aparute dupa 1989 in domeniul chirurgiei plastice, ocupand primul din cele 2 loc
uri de chirurgie plastica si
reparatorie la secundariat. Pentru ca in Romania chirurgia estetica era slab rep
rezentata la acea vreme, a
patruns in tainele profesiei in tari cu practica in domeniu: o colaborare cu un
chirurg estetician din Germania
(desi conducerea spitalului unde era angajata a avertizat-o despre posibilitatea
pierderii locului de munca pana
in momentul intoarcerii in tara), o bursa de la British Council prin intermediul
careia a putut sa studieze
managementul sistemului privat sanitar si sa se perfectioneze prin practica in c
hirurgia estetica, a colaborat cu
diferiti alti specialisti din diferite tari.
In paralel, a deschis un cabinet particular si a inceput sa acorde consultatii p
e mai multe ramuri (cardiologie,
pediatrie, ORL, ginecologie), in paralel cu activitatea de la spitalul unde era
angajata. Cand a considerat ca are
o situatie suficient de stabila din punct de vedere profesional, in 1997, a renu
ntat definitiv la activitatea
desfasurata in sistemul sanitar de stat.
Pentru cumpararea spatiului necesar si pentru amenajarea cu dotarile strict nece
sare, investitia initiala a fost
asigurata de familie. Creditul nu a fost utilizat nici pentru cumpararea echipam
entelor specifice activitatii
chirurgicale, investitiile fiind facute pas cu pas.
Din 1994, de la infiintarea firmei Proestetica Medical, volumul consultatiilor d
e chirurgie plastica a crescut de
5 ori; fata de anul 1997, volumul interventiilor chirurgicale a crescut cu 300%.
(Sursa: adaptare dupa revista
Capital nr. 43 din data de 25 octombrie 2001)
surse bibliografice de Internet
http://pandecta.com/entguide.html
http://www.aentrepreneur.com/welcome.html
http://www.bizroadmap.com
http://www.angelfire.com/tx/KnowledgeRUs/
http://helpbusiness-wi.com/entrepreneurial%20self%20assessment.htm
http://www.cbsc.org/alberta/tbl.cfm?fn=quiz
Bibliografie suplimentara
- Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.
- Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003.
- Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica,
Bucuresti, 1993.
- Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003.
Identificarea ideilor de afaceri

Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes. Ideile de afacer

i care pot fi transpuse in
realitate reprezinta oportunitatile de afaceri.
Intreprinzatorul este permanent atent la noi idei de afaceri. El utilizeaza mai
multe surse de inspiratie:
a. Experienta anterioara de munca
Avantaje:
Marea majoritate a afacerilor noi sunt infiintate de persoane cu experienta in a
celasi domeniu de activitate, in
care au lucrat in calitate de angajati, deoarece intreprinzatorul cunoaste foart
e bine produsul vandut, procesul
de obtinere a lui, furnizorii si piata produsului (clientii, concurenta), cunoas
te organizarea interna necesara si
functionarea firmei dupa aceasta structura interna.
In ansamblu, aceasta experienta anterioara faciliteaza foarte mult orientarea pr
oaspatului intreprinzator in
mediul de activitate al noii sale firme.
Dezavantaje:
Experienta in acelasi tip de activitate transforma deseori afacerea intr-un simp
lu loc de munca:
intreprinzatorul este tentat sa considere ca realizarea activitatilor tehnice im
portante (asa cum le cunoaste deja
din experienta) sunt cel mai important lucru pentru intreaga afacere. in acest f
el, el ignora cu usurinta
activitatea de planificare strategica, dar si celelalte activitati strict necesa
re oricarei afaceri dar pe care el nu
le-a realizat pana acum: marketing, contabilitate. in plus, deseori este depasit
de multitudinea activitatilor pe
care trebuie sa le desfasoare, ajungand sa neglijeze si activitatile de personal
sau cele de management.
[Exemplul 2-1]
Elena stefan a lucrat in invatamantul de stat timp de 26 de ani, a fost educatoa
re 12 ani si invatatoare alti 14
ani. Desi era tentata inca din 1990 de posibilitatea de a intra in sectorul priv
at, de-abia in anul 2002 a facut
pasul decisiv: a devenit patroana gradinitei de copii Melba, impreuna cu sotul e
i.
In luna octombrie, la deschidere, gradinita avea in ingrijire un singur copil. C
heltuielile cu chiria (platita in
avans pe 6 luni), mobilarea si dotarea cu jucarii si material didactic nu au mai
lasat bani pentru publicitate, asa
incat in timpul iernii gradinita a fost frecventata doar de 2-3 copii.
In primavara, familia stefan a reusit sa stranga bani si sa realizez un website
propriu pe Internet. Apoi au
utilizat fluturasi speciali pusi in cutiile postale ale locuitorilor din zona un
de functioneaza gradinita. Pe
aceasta cale, gradinita a ajuns sa aiba in vara anului 2003 zece copii, iar pent
ru toamna s-au inscris inca 20 de
prescolari.

Pornind de la intrebarile frecvente ale parintilor, sotii Stefan au hotarat sa a

chizitioneze si au amenajat un
microbuz destinat transportului copiilor. I
n plus, gradinita ofera drept facilitati suplimentare lectii de calculator, core
grafie cu un profesor angajat
special, actorie, muzica, pictura, intensiv limbile engleza si germana, inot (de
2 ori pe saptamana, vara, copiii
sunt dusi cu microbuzul la bazinul Lia Manoliu). La aniversari, copiilor li se o
rganizeaza petreceri si sunt dusi
la muzee si spectacole la teatrul de papusi. Multumiti de succesul tot mai mare
al gradinitei, sotii Stefan
planuiesc deja infiintarea unei scoli particulare. (Sursa: adaptare dupa revista
Capital nr. 26 din data de 26
iunie 2003)
b. Hobby-uri sau experienta personala
Avantaje:

Deseori, intreprinzatorul este tentat sa transforme o activitate pe care o desfa

soara cu pasiune
un hobby
intr-o afacere. in cazul in care afacerea esueaza, intreprinzatorul ramane cel p
utin cu satisfactia realizarii unei
activitati care il pasioneaza bineinteles, cu conditia sa nu fi investit foarte
mult in afacere.
Dezavantaje:
O astfel de activitate poate fi desfasurata cu rezultate multumitoare de un numa
r foarte mic de oameni, de
obicei numai de intreprinzatorul pasionat.
Unul din cele mai mari pericole este subiectivismul inevitabil al intreprinzator
ul in privinta reactiei pietei la
produsele pe care le realizeaza: daca intreprinzatorul pune atata pasiune in rea
lizarea produsului sau, este
obligatoriu ca si piata sa aiba o atitudine foarte favorabila.
Mai mult decat atat, o firma presupune desfasurarea unei game largi de activitat
i care nu au nici o legatura
directa cu hobby-ul intreprinzatorului (de obicei contabilitate, dar si manageme
nt, marketing etc.). astfel de
activitati consuma foarte mult timp, pentru ca intreprinzatorul nu are de regula
experienta in realizarea lor si
nici in delegarea lor catre un specialist.
Pentru contracararea acestor situatii negative, intreprinzatorul trebuie sa stud
ieze intai cu mare atentie piata,
inainte de a investi intr-o afacere. in plus, el trebuie sa aiba in vedere si si
tuatia creata ca rezultat al dezvoltarii
activitatii sale (activitati noi care trebuie realizate, informatii si resurse s
uplimentare necesare).
[Exemplu 2-2]
Inainte de Revolutie, Cristian Dulgheru muncea ca masinist intr-o tipografie si
era pasionat de culturism.
Ideea de a infiinta o revista de culturism i-a venit in primavara anului 1990, i
nsa marea problema a fost lipsa
banilor. Pentru ca era convins ca exista cerere pentru o astfel de revista, a ap
elat la un imprumut de 25.000 de
lei de la o cooperativa de credit. Creditul a fost utilizat pentru tiparirea unu
i poster, pe care l-a vandut in circa
2 luni si din care a castigat, la final, 80.000 lei.
Acesti bani au fost investiti in revista de culturism, care nu s-a dovedit insa
o afacere prea buna, nereusind sa
vanda spatiul de reclama disponibil, asa cum planificase. Si atunci a hotarat sa
promoveze prin revista produse
pe care sa le vanda chiar el. in 1994 incepe sa importe, prin intermediul unui c
olaborator, suplimente proteice
pentru sportivii din salile de culturism pe care le promoveaza si le distribuie
prin intermediul revistei.
Tot in 1994 intra in contact cu un profesor de la un institut de cercetari, caru

ia ii solicita sa conceapa o mostra

de supliment proteic. Multumit de rezultat, Cristian Dulgheru inchiriaza un spat
iu la Buftea si incepe
productia. Succesul a fost imediat, in 2 luni vanzand cateva tone de supliment p
roteic si inregistrand incasari
de aproape 50.000 USD. Banii au fot investiti in achizitionarea unui teren si in
constructia si utilarea unei
fabrici.
In 1996, cifra de afaceri a firmei sale Redis a depasit 92.000 USD. in anul 2000
, ca rezultat al functionarii
fabricii proprii, cifra de afaceri a putut depasi 125.000 USD, pentru ca in anul
2002 sa ajunga la aproape
200.000 USD, in conditiile unei rate a profitului de circa 30%. in prezent, firm
a are peste 60 de angajati si
colaboratori si realizeaza mai mult de 23 de produse. intre timp, Cristian Dulgh
eru a deschis un magazin
propriu si a investit 2.000 USD intr-un website prin intermediul caruia isi vind
e produsele.
Totusi, in continuare, secretul succesului afacerii sale ramane, dupa propriile
spuse ale proprietarului, revista
de culturism, care nu a dus profituri directe dar s-a dovedit arma sa secreta hota
ratoare in cucerirea pietei.
(Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 16 din data de 17 aprilie 2003)
[Exemplul 2-3]
Oana Greceanu si Monica Toderita au terminat Academia de Studii Economice si au
lucrat mai multi ani
pentru diverse firme de aparatura medicala. Ideea unei afaceri bazate pe livrare
a la domiciliu de articole
pentru gravide si bebelusi i-a venit Oanei Greceanu, care si-a adus aminte de pe
rioada postnatala cand trebuia
sa isi trimita sotul la cumparaturi. Cautand informatii pe website-urile america
ne, a descoperit un magazin

virtual cu astfel de produse si a realizat potentialul unei asemenea afaceri in

Romania.
Impreuna cu Monica Toderita, a stabilit necesarul de investitii. Au realizat imp
reuna cu cei 2 soti website-ul
www.bebelusultau.ro si au infiintat firma Ask Creativ.
Vanzarile se realizeaza prin intermediul website-ului, in paralel cu promovarea
prin distribuirea de brosuri la
cursurile prenatale, in maternitati si cabinete medicale. Initial, afacerea s-a
dezvoltat in Bucuresti, insa treptat
au aparut comenzi si din alte zone ale tarii. Website-ul a fost lansat in luna a
prilie a anului 2002, prima
comanda venind dupa aproximativ o saptamana.
In prima luna de functionare, cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 milioane
lei. Veniturile au crescut
treptat, astfel ca in luna decembrie a anului 2002 a ajuns la 200 milioane lei.
Chiar daca cifra de afaceri a
crescut lunar, profitul a inceput sa apara doar din septembrie 2002, el ajungand
la peste 1.000 USD in toata
aceasta perioada, investitia in firma depasind 4.000 USD.
Website-ul ofera spre vanzare peste 600 de produse, iar dezvoltarea este planifi
cata in special in partea de
informatii despre perioada pre si post natala. (Sursa: adaptare dupa revista Cap
ital nr. 3 din 15 ianuarie 2003)
c. Interactiuni sociale
O sursa permanenta de informatii o constituie relatiile de serviciu, cu clientii
, distribuitorii, partenerii de
afaceri, concurentii, prietenii, rudele, cunostintele.
in acelasi timp, intreprinzatorul obisnuieste sa priveasca mediul social-economi
c ca o sursa de oportunitati pe
care le poate valorifica prin intermediul afacerii sale.
[Exemplul 2-4]
Pana in septembrie 2001, Corina Moldovan a lucrat ca prezentatoare de stiri la p
ostul de televiziune Pro TV
Cluj. A trebuit sa vina in Bucuresti pentru ca sotul sau a fost mutat cu servici
ul. Pana in mai 2002 a lucrat, tot
ca prezentatoare de stiri, la postul de televiziune Realitatea TV. Dupa ce a van
dut un teren in Cluj, a hotarat sa
initieze o afacere. A cautat ideea timp de 3 luni, dorindu-si o afacere unica, c
u totul surprinzatoare.
Ideea deschiderii unui salon de infrumusetare dedicat exclusiv barbatilor i-a ve
nit in septembrie 2002, in urma
unor discutii cu prietenii, cand a observat ca barbatii sunt destul de pudici at
unci cand vine vorba de probleme
legate de cosmetica, masaj sau manichiura si pedichiura si ca, de fapt, acestia
sunt mult mai interesati de
propriul aspect fizic decat se crede de obicei.

In urmatoarele aproape 4 luni a reusit sa gaseasca un spatiu adecvat si a cunosc

ut o persoana cu experienta,
care ii putea fi de ajutor ca si consultant. A investit cateva zeci de mii de eu
ro in amenajarea spatiului
inchiriat, achizitionarea aparaturii de specialitate si a mobilierului de comand
a, angajarea unui pictor ale carui
tablouri urmau sa decoreze salonul. Numele salonului a fost ales Assante Style , un
a din regulile de baza
fiind aceea ca femeile nu au acces inauntru. Strategia de dezvoltare include ono
rarea de servicii la domiciliu
pentru clientii fideli, deschiderea catorva noi locatii sau dezvoltarea unui sis
tem de franciza.
Cifra de afaceri in anul 2003 a fost de circa 75.000 EUR, rata profitului net fi
ind de 30-35%. (Sursa: adaptare
dupa revista Capital nr. 9 din 27 februarie 2003)
d. Cautari sistematice
Cel mai frecvent, ideile de afaceri apar intamplator. Chiar daca o cautare siste
matica este o cale pe care cei
mai multi intreprinzatori o ignora, identificarea unor noi idei de afaceri depin
de intr-o masura importanta de
perseverenta intreprinzatorului.
Cautarea sistematica presupune consultarea cartilor si a altor publicatii de spe
cialitate, utilizarea unor metode

tip brainstorming cu implicarea prietenilor, membrilor familiei, accesarea unor

baze de date cu patente si
inventii. in acest domeniu, Internet-ul a devenit una din cele mai accesibile su
rse de informatii.
e. Evolutiile macro-economice (tendinte demografice, sociale, tehnologice, aface
ri)
Intreprinzatorul este obligat sa tina cont de tendintele sociale, tehnologice si
economice, care pot indica
modificarea asteptarilor si preferintelor clientilor, schimbarea modalitatilor d
e organizare si functionare a
afacerilor.
[Exemplul 2-5]
Liviu Tanase s-a ocupat, timp de cativa ani, de producerea si comercializarea br
anzeturilor. Nu a fost insa pe
deplin multumit de ceea ce-i oferea afacerea, asa incat a parasit industria lact
atelor pentru un fotoliu de
functionar bancar.
Cea mai noua idee are in vedere un incinerator ecologic de deseuri, pornind de l
a constatarea ca, in virtutea
demersurilor de aderare la Uniunea Europeana, romanii vor fi obligati sa proteje
ze mediul dupa reguli stricte,
care vor impune rezolvarea problemei gunoaielor, acum o prezenta mult prea frecv
enta.
Firma Mondeco, pentru ca acesta este numele incineratorului, a presupus o invest
itie de peste 300.000 EUR in
utilaje automatizate austriece pentru incinerare ecologica. Deocamdata insa, Mon
deco lucreaza sub capacitate,
pretul fiind inca prea ridicat pentru marii poluatori (companiile de stat), dar
fiind interesant pentru companiile
private (in majoritate, din industria farmaceutica).
Firma, care functioneaza in Suceava, are drept concurenta o singura firma, care
insa functioneaza la
Timisoara, un alt motiv pentru care Liviu Tanase priveste cu optimism noua sa af
acere. (Sursa: adaptare dupa
revista Capital nr. 44 din data de 01 noiembrie 2001)
surse bibliografice de Internet
www.smetoolkit.org
www.ifc.ro
www.open.americanexpress.com
www.shopfactory.com
www.globecharge.com
www.toolkit.cch.com
www.myownbusiness.org
www.paloaltosoftware.org
www.caucho.com
Evaluarea oportunitatilor de afaceri

Dupa identificarea oportunitatilor de afaceri este necesara o evaluare aprofunda

ta a acestora.
In acest fel, pot fi evitate multe situatii in care subiectivismul intreprinzato
rului poate fi fatal afacerii. Este
foarte frecventa tendinta de supralicitare a intuitiei in alegerea afacerii; de
foarte multe ori, insa,
intreprinzatorul devine incapabil sa prevada piedicile potentiale.

In plus, investigarea cu atentie a oportunitatii de afaceri sporeste foarte mult

sansele de castigare a increderii
unor potentiali investitori.
Procesul de evaluare
Atunci cand ajunge la momentul evaluarii oportunitatilor de afaceri, intreprinza
torul trebuie sa raspunda la
cateva intrebari:
a) Care este durata de viata a oportunitatii?
Studiile au aratat ca afacerile au un anumit ciclu de viata, de regula de forma:
lansare
crestere
maturitate
declin.
Ideal pentru intreprinzator este sa intre in afacere in fereastra de oportunitate
a acesteia, respectiv perioada
din ciclul de viata caracterizata de concurenta redusa, cererea mai mare decat o
ferta, pret de vanzare si rata
profitului mai mare.
b) Ce marime are piata produsului?
Bineinteles, piata potentiala trebuie sa fie suficient de mare pentru a justific
are investitia si efortul initial a
intreprinzatorului.
O piata foarte mare necesita investitii mai mari pentru a o acoperi si inseamna,
in acelasi timp, mai multi
concurenti potentiali.
Din aceste puncte de vedere, deseori, o piata de nisa (de dimensiuni reduse, cu
caracteristici foarte bine
individualizate) se dovedeste o alegere mai potrivita.
c) Ce investitie initiala este necesara?
Cele mai multe oportunitati transformate in afaceri necesita o investitie initia
la de dimensiuni reduse.
Oportunitatile mai costisitoare, dar capabile sa asigure beneficii mai ridicate
si care sunt mai atractive pentru
investitorii externi, nu au sansa de a fi initiate deoarece intreprinzatorul cel
care trebuie sa de-a viata efectiv
afacerii nu poate asigura investitia initiala ceruta de investitori pentru a-si
dovedi buna-credinta si interesul
in afacere.
d) Ce risc implica oportunitatea?
Gradul de risc este un criteriu fundamental de selectie. Riscul oportunitatii de
pinde de marimea investitiei
initiale si de perioada de timp pentru recuperarea ei, noutatea afacerii sau pro
dusului si cunoasterea redusa a
reactiilor clientilor si concurentilor.
e) Care este castigul minim acceptabil?
Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie sa acopere investitia initiala, ef
ortul intreprinzatorului si riscul

asumat. in plus, alegand o anumita afacere, intreprinzatorul renunta la alte afa

ceri potentiale (acesta este asanumitul
cost de oportunitate ), pierdere pe care se asteapta sa o recupereze, la un moment
dat, din afacerea
aleasa.
f) Cat de originala e afacerea si cum poate fi ea aparata de concurenta?
Originalitatea afacerii asigura impactul asupra clientilor oferindu-le satisfact
ii suplimentare si, simultan,
creeaza un decalaj fata de concurenta.

Pentru a mentine aceste avantaje, intreprinzatorul poate apela la patente, marci

de fabrica sau marci de comert.
Pentru a obtine o perspectiva cat mai corecta asupra impactului noii afacerii, a
veti posibilitatea de a realiza o
evaluare preliminara. in acest scop, exista cateva metode de lucru:
-Testul primei reactii: Prezentati afacerea potentiala unui grup de prieteni. Da
ca veti primi reactii foarte
favorabile, reluati testul pe un grup de persoane necunoscute. Daca reactiile su
nt in continuare favorabile,
colectati cat mai multe informatii privind comportamentul consumatorilor (pretul
acceptabil, calitatea
asteptata, cantitatea necesara).
-Testul pretului maxim acceptabil (pentru produse materiale): Studiati reactiile
clientilor potentiali la
oferirea produsului cu un pret de 10 ori mai mare decat costul de productie esti
mat. in acest fel, ar fi asigurat
profitul pentru activitatile intermediare dintre productie si vanzare-cumparare
(marketing, distributie).
-Testul suprapunerii: incercati sa studiati daca pe piata pe care o vizati exist
a si alte produse asemanatoare
si evaluati succesul pe care acestea le au. Pe o piata mica va fi dificil de int
rat cu un produs similar unuia
existent dar pe o piata mare exista sanse de a castiga o cota de piata acceptabi
la. De aceea trebuie studiata si
marimea pietei.
-Testul investitorului: puteti evalua oportunitatea prezentand-o unor investitor
i experimentati (de exemplu
bancheri) care pot sa isi foloseasca experienta in a finanta astfel de proiecte.
Ei pot sa va furnizeze chiar idei
de finisaj asupra inceperii afacerii.
-Testul prototipului: inainte de inceperea afacerii, puteti realiza un prototip
pe care sa incercati sa-l vindeti
unui esantion de clienti, in conditiile comerciale pe care le planificati pentru
activitatea propriu-zisa.
Odata ce ati receptionat semnale suficient de incurajatoare in urma evaluarii pr
eliminare, urmeaza etapa
analizei detaliate: realizarea planului de afaceri.
Un astfel de plan este extrem de necesar pentru clarificarea diferitelor aspecte
legate de initierea afacerii,
inclusiv calendarul activitatilor. El este, in acelasi timp, un instrument foart
e important pentru castigarea
increderii partenerilor si finantatorilor. in acest context, trebuie remarcat fa
ptul ca imaginea pe care o are un
intreprinzator despre afaceri este deseori semnificativ diferita de concluziile
la care ajunge planul de afaceri
pus pe hartie .
Data fiind importanta acestui instrument, el va fi prezentat pe larg in cadrul u
nui capitol separat.
surse bibliografice de Internet
http://www.bizroadmap.com/bizroadmap/index.asp
http://www.thinkinglike.com/
http://www.entrepreneur.com/article/0,4621,291618----7-,00.html
Erori de evaluare

Cele mai frecvente erori care apar in procesul de evaluare a oportunitatilor sun
t:
a) Subiectivismul
Aceasta eroare se manifesta prin ignorarea unor aspecte negative si accentuarea
aspectelor pozitive ale
viitoarei afaceri.

Astfel, o persoana cu aptitudini foarte dezvoltate de intreprinzator are deseori

tendinta de a se complace in
contemplarea previziunilor foarte optimiste, bazandu-se foarte mult pe viitor pe
ntru a inlatura piedicile
prezente.
O persoana cu abilitati manageriale predominante se va concentra asupra unor asp
ecte precum durata de
recuperare a investitiei initiale (raportul intre veniturile estimate si investi
tia initiala necesara), ignorand
aspecte precum asteptarile clientilor, calitatea produselor, inovatia.
Un tehnician porneste de la calitatea produsului pe care il va realiza si nu de
la piata pe care el va fi distribuit.
Daca in evaluarea oportunitatii de afaceri participa mai multe persoane, subiect
ivismul se reduce foarte mult.
b) Studierea insuficienta a pietei
Studiul pietei este o latura esentiala a evaluarii oportunitatii de afaceri.
Unul din cele mai importante aspecte care trebuie studiate este durata de viata,
fereastra oportunitatii,
subiect ignorat de cei mai multi intreprinzatori noi. Pentru acestia, studiile d
e piata devin necesare numai dupa
aparitia unor dificultati continue in vanzari.
c) Optimismul exagerat privind rezultatele financiare
Experienta a dovedit ca, de cele mai multe ori, costul inceperii unei noi afacer
i este evaluat la circa 50% din
necesarul real.
in plus, veniturile estimate inainte de inceperea afacerii sunt supraevaluate in
tr-o masura importanta, ceea ce
face ca multe firme sa ajunga in stare de faliment in aproximativ 1 an de la inf
iintare.
d) Analiza insuficienta a aspectelor tehnice ale afacerii
Atunci cand intreprinzatorul nu cunoaste suficient de bine detaliile tehnice ale
procesului de realizare a
produsului, nu este posibila planificarea calendaristica si financiara a activit
atii, previzionarea cheltuielilor si a
potentialelor probleme tehnice.
e) Ignorarea sau incalcarea legislatiei in domeniu
De foarte multe ori, intreprinzatorii au tendinta de a considera ca riscul incep
erii afacerii include si
nerespectarea unor prevederi legale, atunci cand acest lucru ii avantajeaza.
Riscul noilor afaceri. Factori ce influenteaza dezvoltarea intreprenoriatului
Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a ris
curilor implicate.
In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat difer
ite afaceri este un pas foarte
important.

Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factor

i:
A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale)
se disting o serie de
conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar
pe care nu le poate influenta in
mod direct:
- situatia generala a economiei.

- nivelul si evolutia inflatiei;

- nivelul si evolutia ratei dobanzii;
- existenta unor politici de stimulare a accesului la capital;
- cadrul legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiun
e a intreprinzatorului este
maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunos
tintele dobandite in domeniul
productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane, precum
si o atitudine
corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate construi o a
facere. Atunci cand
implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intrepr
inzatorului si a unei concentrari
a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.
- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor ofe
rite de piata si evitarea unor
probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauz
ate de o crestere prea rapida).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de eviden
ta financiar-contabila si
controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita subcapitaliz
area, investirea nejustificata in
fonduri fixe si problemele legate de politica de credit.
- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzator
ul trebuie sa aiba grija ca angajatii
sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in ved
ere permanent nu numai situatia
financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se intampla de foa
rte multe ori), ci trebuie sa
investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului.
- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este
nevoie de un efort de marketing
sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si p
usa in aplicare fiind singura
solutie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile,
furturile din partea clientilor sau a
concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.
Tipuri de risc
Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.
A1. Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment a
l producerii nu poate fi
precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur.
Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastr
ofice naturale, furtul, decesul
unor membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti e
tc.
in masura in care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate
.
A2. Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, e

ste vorba despre riscuri

speculative.
Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia f
avorabila a pietei (valutare,
imobiliare etc.).
Astfel de riscuri nu sunt asigurate.

B1. Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor ri
scuri privind piata.
Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza di
rect capacitatea de productie si
duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea cere
rii (ca rezultat al modificarii
asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si dete
riorarea mediului economic
(evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii etc.).
Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentu
l afacerilor insuficient de bine
planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate
si in conditii mai speciale.
B2. Riscurile privind proprietatea:
- Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de teren, furtunile
puternice etc.) afecteaza, de
regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative majore. Solutia cea mai
eficienta de protectie impotriva
acestor riscuri este asigurarea.
- Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia pres
upune atat masuri complexe de
prevenire cat si asigurarea.
- Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se
pot folosi sisteme de alarma, agenti
de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea.
B3. Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul ra
u-platnic refuza sa plateasca
produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind pr
odusul oferit sau serviciile
conexe prestate.
B4. Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate d
e catre propriii angajati ai
intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanel
or angajate, cat si de mediul
intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salaria
la si asteptarile angajatilor, sistemul
de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). D
e cele mai multe ori, aceste riscuri
pot fi asigurate.
Strategii de gestionare a riscului
In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:
A. Evitarea situatiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont
pentru a evita riscurile legate
de utilizarea numerarului).
B. Prevenirea riscurilor. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate, intreprinza
torul trebuie sa incerce sa
reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii
asigurarea.
D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intrepr
inzatorul isi constituie un fond
de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor

pierderi de dimensiuni destul de

reduse.
Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.
Bibliografie suplimentara

- Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.

- Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003.
- Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica,
Bucuresti, 1993.
- Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003.
Lansarea in afaceri
Efortul necesar pentru initierea unei afaceri noi reprezinta una din componentel
e principale ale mitului
intreprinzatorului luptator, deschizator de drumuri.
Daca in anumite situatii o oportunitate de afaceri poate fi valorificata optim n
umai pe aceasta cale, exista si
alte posibilitati alternative prin care se poate manifesta un spirit intreprinza
tor: preluarea, perfectionarea si
dezvoltarea unei afaceri existente sau concesionarea unui model de afaceri care
s-a dovedit functional.
Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje si d
ezavantaje specifice.
Initierea unei afaceri noi
Deseori, initierea unei noi afaceri se dovedeste a fi solutia cea mai buna. Aces
ta este, spre exemplu, cazul
realizarii unui produs nou (cand nu exista practic nici o alternativa) sau atunc
i este avuta in vedere o piata in
crestere (unde exista deja mai multe firme concurente, dar care pot fi achizitio
nate, de regula, cu mare
dificultate).
in plus, initierea unei noi afaceri ofera intreprinzatorului satisfactii importa
nte de ordin psihologic.
Aceasta metoda de lansare in afaceri are o serie de avantaje importante:
-Libertate maxima de actiune pentru intreprinzator, care isi poate pune in aplic
are planurile asa cum
doreste. Poate stabili in mod liber modul de organizare a activitatii functie de
ritmul de dezvoltare a firmei si
isi poate crea o imagine favorabila, functie de ideea pe care o are despre propr
ia sa firma.
-Prestanta sociala. Initierea unei afaceri noi presupune un efort important si s
olicita foarte mult abilitatile
intreprinzatorului. Chiar daca va avea nevoie, probabil, de diversi experti cola
boratori, intreprinzatorul este
cel care va primi recunoasterea pentru reusita afacerii si pentru efectele pozit
ive asupra comunitatii (locuri de
munca nou-infiintate, servicii si bunuri foarte utile, activitati caritabile).
-Lipsa unor pietre de moara . intreprinzatorul nu este obligat sa corecteze greseli
le facute de predecesorii
sai in cadrul afacerii, nu trebuie sa onoreze obligatii contractuale la a caror
negociere nu a participat, nu
trebuie sa adapteze structura organizatorica a unei firme vechi la viziunea sa n
ovatoare, isi poate alege
mijloacele de productie dorite (echipamente, stocuri).
-Investitia financiara initiala mai redusa prin comparatie cu achizitionarea une
i afaceri functionale, al carei
pret include elemente precum pozitionarea pe piata, imaginea, functionalitatea p
rezenta.
Decizia de initiere a unei afaceri noi trebuie sa tina cont de o serie de dezava

ntaje:
-Interval de timp indelungat pana la lansarea produsului. Chiar daca intreprinza
torul detine experienta si
informatiile necesare, este necesar un interval de timp variabil pentru infiinta
rea noii firme (atunci cand este
cazul), organizarea activitatilor, stabilirea relatiilor cu furnizorii, rezolvar
ea problemelor de personal, lansarea
produsului noii afaceri. Acest dezavantaj este cu atat mai important atunci cand
intreprinzatorul vrea sa

valorifice o oportunitate imediata de pe piata.

-Riscul implicat, mai ridicat decat in cazul achizitionarii unei afaceri. Decizi
ile complexe si variate care
trebuie luate pe parcursul procesului de initiere a noii afaceri reprezinta tot
atatea posibilitati de eroare.
-Credibilitate mai mica in ochii partenerilor de afaceri, finantatorilor, client
ilor, furnizorilor. Relatiile
firmei cu tertii sunt cu atat mai bune cu cat imaginea sa este mai buna, iar con
struirea unei imagini
reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp si poate solicita resurse
foarte importante.
-Dificultati in atragerea de finantari initiale. Lipsa situatiilor financiare an
terioare impiedica utilizarea
anumitor instrumente de analiza financiara in evaluarea viitorului afacerii, cee
a ce provoaca deseori reticente
din partea finantatorilor.
-Obisnuintele de consum ale clientilor potentiali. In cazul intrarii pe o piata
deja formata, va exista o
perioada de retinere din partea cumparatorilor, care vor evita produsul nou ofer
it in favoarea produselor pe
care le cunosc de mai mult timp furnizate de producatori cunoscuti. Aceasta este
una dintre cele mai
importante piedici pe care noua firma trebuie sa le depaseasca la inceputul func
tionarii sale.
-Reactia concurentei. Intreprinzatorul trebuie sa identifice si sa evalueze din
timp punctele sale slabe pentru
a anticipa probabilele atacuri din partea concurentei.
-Subevaluarea resurselor si a eforturilor necesare. Pentru intreprinzator, initi
erea afacerii presupune un
efort personal foarte mare si, de regula, pe o perioada de cativa ani.
Infiintarea unei noi firme este solutia aleasa cel mai frecvent de intreprinzato
rul care ia decizia de a initia o
noua afacere.
Din punct de vedere legal, infiintarea unei firme presupune parcurgerea urmatoar
elor etape:
- Pregatirea dosarului de inregistrare si autorizare. intreprinzatorul trebuie s
a realizeze o serie de activitati
obligatorii:
- Verificarea si/sau rezervarea firmei si/sau emblemei;
- Pregatirea actelor doveditoare pentru sediu;
- Redactarea declaratiei pe proprie raspundere pentru inregistrare;
- Obtinerea autorizatiei emise de administratia publica locala;
- Redactarea actului constitutiv;
- Depunerea capitalului social;
- Acordarea imputernicirii;
- Redactarea declaratiei de avere;
- Pregatirea actelor privind activitatea comerciala anterioara;
- Depunerea specimenului de semnatura;
- Depunerea garantiei de catre administratori;
- Pregatirea copiilor de pe actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in
contul societatii comerciale;
- Redactarea contractului de administrare;
- Pregatirea copiilor de pe actele de identitate;
- Pregatirea actului de inregistrare a fondatorilor persoane juridice;
- Adoptarea hotararii organului statutar al persoanei juridice privind participa
rea la constituirea societatii

comerciale;
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv in numele si p
e seama fondatorului
persoana juridica;
- Obtinerea certificatului de bonitate;
- Certificarea copiilor;
- Obtinerea avizelor prealabile prevazute de lege.

- Inregistrarea firmei. Dupa depunerea dosarului, se realizeaza urmatoarele acti

vitati:
- Autorizarea constituirii comerciantului de catre judecatorul delegat;
- Obtinerea, pe cale electronica, a codului unic de inregistrare de la Ministeru
l Finantelor Publice;
- Redactarea incheierii judecatorului delegat;
- Inregistrarea comerciantului in registrul comertului;
- Editarea certificatului de inregistrare.
- Autorizarea functionarii firmei, respectiv activitatile necesare pentru autori
zarea functionarii unei firme de
catre institutiile publice abilitate. Aceste activitati sunt realizate dupa data
depunerii dosarului la Biroul Unic
si pana la data eliberarii anexei continand avizele/ autorizatiile/ acordurile n
ecesare functionarii: autorizatia
PSI, sanitara, sanitar-veterinara, pentru protectia muncii, pentru protectia med
iului etc.
- Notificarea catre institutiile publice, respectiv activitatile de notificare a
inregistrarii firmei catre alte
institutii publice cu atributii legate de publicitatea, inregistrarea sau eviden
ta comerciantilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de inregistrare a unei
firme sunt:
- Semnarea actului constitutiv de catre asociati reprezinta etapa consensuala, c
are produce efecte intre partile
semnatare.
- Autorizarea legalitatii constituirii unei societati comerciale revine judecato
rului delegat. Acesta autorizeaza
constituirea comerciantului persoana juridica si dispune inregistrarea in regist
rul comertului.
- inregistrarea (inmatricularea) societatii comerciale in registrul comertului a
re rol constitutiv. De la data
inregistrarii in registrul comertului societatea a dobandit personalitate juridi
ca.
- Publicarea in Monitorul Oficial a incheierii judecatorului delegat produce efe
cte fata de terti.
Cumpararea unei afaceri existente
Uneori, in special in cazul unor afaceri de mari dimensiuni, infiintarea unei no
i firme este mult prea
costisitoare. in astfel de situatii, cumpararea unei afaceri existente poate fi
o optiune mai buna, chiar daca
poate fi dificila identificarea unei afaceri de vanzare in domeniul de interes a
l intreprinzatorului.
Aceasta solutie de intrare in afaceri are o serie de avantaje:
-Mostenirea situatiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achizitiona
rii unei firme existente il
constituie faptul ca se obtine un mecanism de afaceri deja constituit. Firma are
deja o imagine formata, este
cunoscuta de clienti, are o retea de relatii stabile cu furnizorii, dispune de s
alariati calificati si de un sistem de
organizare interna a activitatii.
-Credibilitatea. Prin achizitionarea firmei, intreprinzatorul preia efectele poz
itive ale rezultatelor anterioare
ale firmei. Acest lucru este in mod particular important in relatiile cu finanta
torii.
-Posibilitatea planificarii pe baza unor date reale. intreprinzatorul va utiliza

datele financiare ale activitatii

anterioare pentru a-si fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii. Acest lucr
u este in mod particular
important in relatiile cu finantatorii.
Uneori, afacerile pot fi cumparate la preturi foarte mici, functie de motivele c
are au stat la baza deciziei
proprietarilor de a vinde.
Achizitionarea unei afaceri existente poate prezenta, in acelasi timp, o serie d
e dezavantaje:
-Imaginea nefavorabila, pentru imbunatatirea careia intreprinzatorul trebuie sa
depuna un efort important.

-Mostenirea situatiei anterioare nefavorabile. Deseori, situatia firmei achiziti

onate se incadreaza numai
partial in imaginea pe care o are intreprinzatorul despre noua afacere, fiind ne
cesare investitii semnificative
pentru modificare. in plus, de multe ori situatia curenta a firmei achizitionate
impune schimbari importante
(inlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificari ale politicii de pers
onal, imbunatatirea
managementului firmei si a strategiei de marketing).
-Rezistenta la schimbare. Deseori, intreprinzatorul ajunge la concluzia ca este
utila modificarea culturii
organizationale in conformitate cu noua sa viziune.
Uneori, intreprinzatorul constata, dupa incheierea tranzactiei, ca a obtinut bun
uri supraevaluate sau ca nu a
fost informat de aspectele nefavorabile legate de afacerea tranzactionata.
Pentru achizitionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a p
utea identifica cea mai
potrivita afacere, intreprinzatorul trebuie sa-si stabileasca o serie de criteri
i de evaluare a afacerilor disponibile
si sa desfasoare o serie de cercetari.
Practic, procesul de cumparare a unei afaceri se desfasoara sub forma unei succe
siuni de etape:
Etapa 1: Definirea obiectivelor achizitionarii afacerii, functie de care va fi o
rientat intreg procesul de cautare
si evaluare. in acest scop, obiectivele trebuie sa fie clar stabilite si realiza
bile.
Etapa 2: Studierea pietei vizate. intreprinzatorul trebuie sa evalueze evolutia
cererea si oferta de pe piata pe
care ar intra daca achizitioneaza afacerea.
Etapa 3: Evaluarea ofertelor. in analiza informatiilor furnizate de vanzatorul p
otential, intreprinzatorul trebuie
sa tina cont de motivele pentru care firma este oferita spre vanzare. Pentru ace
asta, este obligatorie
consultarea mai multor surse de informatii: clienti, concurenti, furnizori, sala
riati, investitori, institutii
financiar-bancare.
Motivatia de vanzare poate avea mai multe motive:
- retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sanatate, dorinta unei
schimbari majore in viata,
neintelegeri intre partenerii de afaceri, probleme legate de mostenire (motive f
recvent invocate);
- presiuni si neintelegeri in familie, tendinta reducerii pietei, aparitia unei
oportunitati mai bune pentru
vanzator, aparitia unor rezultate negative pe care vanzatorul nu reuseste sa le
controleze (motive invocate mai
rar);
- concurenta agresiva, relatii dificile cu furnizorii, nemultumiri din partea sa
lariatilor sau plecarea unor
salariati-cheie, baza materiala nu mai permite atingerea unor performante maxime
, produse depasite,
probleme juridice potentiale de anvergura, lichidare fortata (motive foarte rar
invocate).

In masura in care identificarea motivelor reale de vanzare nu aduce la lumina in

formatii care sa transforme
achizitia planificata intr-o capcana pentru intreprinzator, acesta trebuie sa re
alizeze o analiza a situatiilor
financiare existente. in aceasta faza, colaborarea cu experti contabili poate aj
uta la identificarea eventualelor
incercari de imbunatatire fortata a situatiei contabile (cresterea fortata a vol
umului fizic al vanzarilor si a
veniturilor sau reducerea costurilor).
In continuare, intreprinzatorul trebuie sa evalueze fizic bunurile care formeaza
patrimoniul vizat.
Este esentiala evaluarea utilajelor si echipamentelor, stocurilor, echipamentele
de birou. Trebuie obtinute
informatii privind planurile de reparatii si cheltuielile curente de functionare
si intretinere.

Exista o componenta a patrimoniului mai dificil de evaluat:

caz, trebuie utilizate drept

goodwill -ul. in acest

surse de informatii clientii, furnizorii, colaboratorii, concurenta.

Foarte importanta este evaluarea resurselor umane. Este foarte importanta cultur
a organizationala, relatiile
dintre angajati si conducere, relatiile dintre angajati, structura si nivelul de
calificare a personalului. in acest
scop sunt extrem de utile discutiile prealabile cu salariati-cheie, inclusiv pen
tru a stabili care dintre acestia au
intentia de a parasi firma odata cu schimbarea proprietarului.
De asemenea, trebuie clarificata situatia afacerii din punct de vedere legal. Da
ta fiind importanta si
complexitatea deosebita a problemelor de aceasta natura, este necesara prezenta
unor specialisti in domeniu.
Acestia vor trebui sa verifice in ce masura afacerea vizata este in litigii priv
ind proprietatea, clientii, furnizorii
etc. Trebuie analizate contractele aflate in derulare (chirii, concesiuni, leasi
ng, achizitii, vanzari). De
asemenea, trebuie prospectate perspectivele sectorului de activitate in termenii
posibilelor restrictii legale
viitoare, cerinte de protectia mediului etc.
In masura in care afacerea vizata se dovedeste in continuare interesanta, este n
ecesara determinarea unei
valori estimative a afacerii, care va constitui o baza pentru negocierea cumpara
rii sale.
Din punctul de vedere al vanzatorului, pretul trebuie sa fie destul de mare pent
ru a acoperi efortul depus pana
in momentul vanzarii si valoarea patrimoniului curent. Pentru cumparator, afacer
ea este in mod esential un
patrimoniu pe care el il va reorganiza si dezvolta functie de propria sa viziune
.
Nu exista o regula general acceptata de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse
metode de calcul care trebuie
utilizate in paralel si, intotdeauna, numai ca o baza pentru negocierea propriuzisa.
Factorii luati in calcul in estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activu
l, goodwill -ul estimativ, profitul
potential si randamentul asteptat al investitiei in afacere.
Stabilirea valorii estimative a afacerii trebuie realizata cu concursul unor spe
cialisti si presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
- Analiza preliminara (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzactiei si a i
nformatiilor necesare din interiorul

si din exteriorul afacerii);

- Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice (metode pa
trimoniale, metode bazate pe
cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau metode mixte) ori metode bursiere
(nerelevante pentru firme mici
sau mijlocii, de regula.).
- Alegerea intervalului de negociere, respectiv al pretului minim si al pretului
maxim pe care este interesat
intreprinzatorul sa-l plateasca pentru afacerea avuta in vedere.
Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumparare, tinandu-se cont si de eventualele ceri
nte particulare ale
vanzatorului.
Etapa 5: Negocierea achizitionarii afacerii.
Concesionarea (franciza)
Aceasta
ul unui
afaceri
ii unor

modalitate de afaceri se concretizeaza in garantarea de catre proprietar

produs sau a unei
(francizor) a unor drepturi exclusive catre un franciz, in schimbul plat
redevente.

Exista 2 tipuri principale de franciza:

-Franciza de produs sau marca de comert, care are ca obiect un produs sau o marc
a comerciala, pe care
francizorul vrea sa distribuie intr-o anumita zona geografica prin distribuitori
exclusivi.
-Franciza de afacere, care are ca obiect modul de functionare al unei afaceri (e
chipamente de lucru,
proceduri de operare, standarde de calitate dar si management, marketing, instru
ire pentru personal etc.).
[Exemplul 3-1]
Dupa ce a lucrat in cadrul departamentului de marketing al unei companii produca
toare de tigari, Cristian
Onetiu s-a hotarat sa isi deschida propria afacere. O perioada destul de lunga d
e timp a castigat destul de bine
din intermedieri, facand rost de ceea ce piata avea nevoie. Prima afacere import
anta a constat in transformarea
a 3 garaje intr-un mic bar de karaoke in Timisoara. Cu banii obtinuti astfel a d
eschis un club in centrul rasului
si, ulterior, a investit intr-un strand.
Ceea ce isi dorea, insa, cel mai mult Onetiu era dezvoltarea unui sistem "networ
k marketing". in acest scop, sa interesat pe Internet pentru a gasi potentiale companii interesate sa vina in
Romania. Cum, de cele mai multe
ori, interesul pentru Romania era aproape anulat de teama riscurilor sau a puter
ii scazute de cumparare a
romanilor, a achizitionat franciza unei companii din Statele Unite printr-un fra
ncizor englez pentru a
implementa sistemul acesteia in Romania. impreuna cu fratele sau si, mai apoi cu
inca 2 prieteni, Onetiu a
reusit sa stranga fondul pentru investitiile initiale.
In anul 2001 au achizitionat pentru 30.000 USD franciza, adica un program si cun
ostintele despre cum sa
organizeze reteaua: firma lui Cristian Onetiu urma sa cumpere produse vrac de la
furnizori externi cu care
francizorul din Marea Britanie a negociat in prealabil pretul, produsele urmau s
a fie ambalate in Romania,
distributia facandu-se printr-o retea care functioneaza pe principiul acordarii
de disconturi celor care comanda
mai mult.
Un prim distribuitor vine si comanda produse de la firma lui Cristian Onetiu si
cauta alti furnizori carora sa le
distribuie produsele, sistemul functionand mai departe. Cu cat acest prim distri
buitor isi creeaza o retea de
distributie mai vasta, cu atat volumul de vanzari al acestuia creste, iar comisi
oanele obtinute sunt din ce in ce
mai mari.
Primii pasi au presupus venirea in capitala (conform contractului de franciza) p
entru a cauta depozite. Apoi au
infiintat firma Vision Grup International si au inceput sa avizeze si sa inregis
treze produsele la OSIM.
Activitatea lor a debutat in luna martie a anului 2003, iar sistemul de distribu
tie a inceput cu 4 distribuitori,
functionand doar in zona dintre Bucuresti si Timisoara.

In prezent, sistemul are peste 1.400 de

onal crescand in fiecare luna:
in prima luna au fost de 60 de milioane
roape 800 milioane lei, rata
profitului variind intre 8 si 15%. Dupa
ristian Onetiu estimeaza chiar
posibilitatea ca francizorul sa vina sa
dupa revista Capital din data de
07 august 2003)

oameni, incasarile Vision Grup Internati

de lei, iar in luna iulie au ajuns la ap
dezvoltarea retelei, in circa 2-3 ani, C
cumpere intreaga retea. (Sursa: adaptare

Aceasta metode de intrare in afaceri are o serie de avantaje majore:

-Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este inde
lung verificata in practica, in
economia reala, fiind astfel organizata incat sa faciliteze transferul prin fran
ciza. Cumparatorul francizei
obtine metoda de organizare interna a activitatii productive, dar si a relatiilo
r cu clientii, furnizorii, concurentii
sau alti terti. in plus, francizorul sprijina cumparatorul tehnic, organizatoric
, financiar, la inceperea activitatii
sau daca exista posibilitati de extindere. Practic, toate aceste lucruri inseamn
a implicit ca francizul are sanse
de succes mai ridicate.

-Asistenta tehnica si manageriala. Deoarece castigul francizorului depinde de su

ccesul activitatii
desfasurate de franciz, el il sprijina pe acesta in toate fazele stabilirii noii
activitati, incepand cu sugestii
privind alegerea locului de desfasurare a activitatii si amenajarea spatiului si
pana la selectarea si pregatirea
personalului si instruirea in management. Activitatile de instruire continua, de
regula, pe parcursul derulari
activitatii functie de necesitati.
-Investitie initiala mai redusa. De regula, experienta posesorului francizei per
mite stabilirea mai precisa a
fondului de rulment si evitarea unor cheltuieli neprevazute.
-Imagine foarte buna. Apartenenta la un lant de francize garanteaza intreprinzat
orului recunoasterea extrem
de rapida, pe baza prestigiului de care se bucura francizorul. in plus, cumparat
orul francizei este instruit cu
privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru mentinerea acest
ei imagini favorabile.
Franciza are, totusi, cateva dezavantaje importante:
-Libertate redusa de miscare. Franciza presupune respectarea stricta a manualului
de functionare al
afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o ingradire m
ajora pentru intreprinzatorul
creativ si dornic sa inoveze.
-Costuri ridicate pentru franciza. Nu numai dreptul de a desfasura afacerea sub
forma stabilita de
proprietarul francizei costa o suma importanta, dar toate serviciile furnizate d
e acesta (organizare, instruire
etc.). Pentru toate acestea, cumparatorul plateste o parte din profit si efectue
aza o serie de cheltuieli de
publicitate.
-Dificultati la vanzarea francizei. Atunci cand, din diferite motive, intreprinz
atorul decide sa nu mai
continue activitatea luata sub franciza, el o poate vinde numai cu acordul propr
ietarului francizei care trebuie
sa accepte in prealabil cumparatorul.
-Existenta unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cand i
maginea francizorului se
deterioreaza, la o inrautatire a imaginii francizului; acest lucru se poate prod
uce si atunci cand o serie de
cumparatori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii afacerii
iar proprietarul francizei nu
reactioneaza destul de prompt pentru a-si repara imaginea.
Pe de alta parte, uneori cumparatorul nu primeste tot sprijinul asteptat din par
tea proprietarului francizei, cea
mai sigura cale de evitare a unor astfel de situatii fiind redactarea cu maxima
atentie a contractului (acordului)
de franciza.
surse bibliografice de Internet
http://www.biroulunic.ro
http://www.mimmc.ro/consultanta/modele.php
http://www.cci.ro/
http://www.onrc.ccir.ro/
http://www.apaps.ro
http://www.onlinewbc.gov/docs/starting/
http://www.sba.gov/starting_business/index.html
http://www.bizroadmap.com/bizroadmap/actionguides/index.asp

http://www.franchisesearch.com/
http://www.successmanifesto.com/

Alegerea tipului de firma

Conform legislatiei in vigoare, pentru a derula o afacere intreprinzatorul are u
rmatoarele posibilitati de
organizare:
- intreprinzator individual sau asociatie familiala;
- societate comerciala.
A. Intreprinzator individual sau asociatie familiala
Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activitatii economice. Nu au
statutul de persoane juridice.
Intreprinzatorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul in Romani
a sau in spatiul european. Ei
pot desfasura o activitate independenta in baza Decretului-lege nr. 54/1990 priv
ind organizarea si desfasurarea
unor activitati pe baza liberei initiative, in urma unei autorizatii eliberate d
e Primaria locala si inregistrare la
Oficiul registrul comertului.
Asociatiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei famil
ii cu gospodarie comuna din
aceeasi localitate, in baza aceluiasi Decret-lege nr. 54/1990 si pe baza unor pr
oceduri similare celor specifice
intreprinzatorilor individuali.
In ambele cazuri, activitatile permise sunt prevazute in Decretul-lege nr. 54/19
90.
Activitatile nepermise prevazute in H.G. nr. 201/1990 privind aprobarea Decretul
ui-lege nr. 54/1990 sunt:
- fabricarea si comercializarea de produse explozibile, toxice, otravuri, drogur
i, narcotice, radioactive;
- prelucrarea tutunului;
- extractia si prelucrarea titeiului si gazelor naturale;
- fabricarea spirtului;
- imprimarea hartilor;
- contrabanda, specula;
- jocuri de noroc, remedii secrete (vrajitorie, ghicit);
- comert cu inamicul.
Aceste forme de organizare a activitatii intreprinzatorului au o serie de avanta
je:
- Procedura simpla de autorizare, ceea ce permite intreprinzatorului sa profite
mai rapid de oportunitatea
descoperita.
- Costuri reduse de autorizare.
- Evidenta contabila simplificata.
Exista insa si o serie de dezavantaje:
- Raspunderea nelimitata a intreprinzatorului cu intreaga sa avere.
- Posibilitati mai reduse de dezvoltare.
- Posibilitati mai reduse de finantare de catre investitori si creditori.
Pasii de urmat pentru ca o persoana fizica sa poata fi autorizata:
1. Trebuie obtinuta o autorizatie de la Primarie.
2. Cazierul fiscal (care se obtine de la Finante) insa, pentru a obtine cazierul

fiscal, trebuie prezentat cazierul

judiciar (care se obtine de la Politie); in plus, cazierul fiscal este valabil 1
5 zile.

3. O dovada de spatiu (contractul casei sau un contract de inchiriere a unui spa

tiu), care trebuie sa fie in copie.
4. O copie a actului de identitate (B.I. sau C.I.).
5. Cu toate aceste acte trebuie mers la Registrul Comertului (in termen de 15 zi
le, atata timp cat e valabil
cazierul fiscal), de unde se va ocupa un consilier juridic de autorizarea persoa
nei fizice in cauza.
B. Societate comerciala
Actul normativ fundamental pentru organizare si functionare il constituie Legea
nr. 31/1990 republicata.
Societatea comerciala dobandeste personalitate juridica de la data inregistrarii
in Registrul comertului.
Societatile comerciale pot avea una din urmatoarele forme juridice:
- Societate in nume colectiv (SNC);
- Societate in comandita simpla (SCS);
- Societate pe actiuni (SA);
- Societate in comandita pe actiuni (SCA);
- Societate cu raspundere limitata (SRL).
Planul de afacere
Multi autori considera ca realizarea planului de afacere este cea mai importanta
etapa din procesul de lansare a
unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important,
inclusiv pentru oamenii care au
experienta in domeniu. El reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind s
ansele intreprinzatorului de a
atinge tinta propusa.
Nu exista doua afaceri la fel. Nu exista doua organizatii la fel.
In acelasi fel, nu exista o formula magica pentru elaborarea planurilor de aface
ri. Exista insa anumite aspecte
tipice care trebuie atinse in elaborarea planului de afaceri, astfel incat planu
l sa fie un instrument de lucru
simplu, sugestiv si pragmatic.
In acest fel, intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra af
acerii, ca intelege toate
aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El
demonstreaza mediului exterior
(dar si celui interior) ca stapaneste situatia.
Pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat, i
ntreprinzatorul trebuie sa
raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care de
dezvolta, practic, planul de
afaceri):
-

Cine este utilizatorul produselor?

Cine este clientul produselor oferite?
Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?

- Cum vor fi distribuite produsele catre clienti?

- Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung?
- Cum poate fi extinsa gama de produse?

- Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?

- Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
- Care este necesarul de capital?
- Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Realizarea planului de afaceri are cateva avantaje:
- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planul
ui de afaceri permite evitarea
multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a concure
ntilor sau clientilor,
cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice implicate in acti
vitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesa
ra, in ce se va investi si cum va fi
recuperata investitia. in acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei uno
r probleme cu cash-flow
ul
(fluxurile de numerar), una din cauzele principale de esec in primele etape de f
unctionare ale noilor afaceri.
in plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatoru
lui in fata investitorilor si
partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intrep
rinzatorului. Chiar daca planul de
afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul
economic este in continua
schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se adapteze ma
i rapid.
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el
prefera deseori sa nu mai
realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica ma
i rapid oportunitatea identificata,
in loc de a consuma timp cu activitati birocratice . Totusi, de obicei, multi clien
ti si furnizori nu respecta
regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp sau nu livreaza prod
usele contractele in conditii
optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa se confrunte cu intarzieri si blo
caje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist
afacerea pe care vrea sa o
initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai daca asigura recupe
rarea, suficient de rapida, a
investitiei initiale si obtinerea unui profit. intreprinzatorul care adopta o op
tica similara va realiza planul de
afaceri astfel incat:
-Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul
reuseste atunci cand
realizeaza vanzari, iar pentru aceasta identificarea precisa
or potentiali este esentiala.
intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte
sa trebuie sa se concentreze
pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de

realizat, o afacere
a nevoilor clientil
bine, iar afacerea
afaceri.

- Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despr

e produsul realizat, este
necesara o evaluare mai obiectiva a interesului manifestat de clientii potential

i. in acest scop, sunt utile

testele practice realizate preliminar de cativa clienti.
- Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca
optimismul sau sa nu se
transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. in
acest fel, cresc sansele
de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dis
pune acesta si a ideii de
afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evita
rea unor erori
frecvente:
- aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intrepr
inzatorului sunt insuficiente.
- lipsa unei strategii clare de piata;
- cunoasterea insuficienta a competitorilor;

- organizarea interna a firmei defectuoasa;

- dependenta excesiva de anumiti furnizori;
- capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
- necunoasterea reglementarilor legale relevante;
- resurse financiare insuficiente;
- evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
- supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
- profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
- politica imprudenta in domeniul investitiilor;
- calculatie gresita a costurilor;
- contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
- necunoasterea obligatiilor fiscale;
- alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
- alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
surse bibliografice de Internet
http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/ghid_plan_afacere.shtml
http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/modele/modele.shtml
http://www.smallbiz.md/Ghidul_managerului/Planul_de_afaceri/index.html
http://www.finantare.ro/link.php?id=1036
http://www.mdp.ro/romana/dezvoltare/str_nationale/mdp/prog_regionale/phare1998/p
roiecte_s
ucces/index.htm
-http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/modele/model_plan_afaceri_ue.sht
ml
Finantarea afacerii
Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt:
- fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni;
- creditele bancare;
- emiterea de actiuni;
- emiterea de obligatiuni;
- finantarile din programe speciale;
- fondurile de cfapital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori si clienti;
- creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea)
A. Fondurile proprii si cele imprumutate de la persoane apropiate
Acestea reprezinta cel mai frecvent punct de plecare in cazul afacerilor mici si
noi. Institutiile financiare sunt
mai putin deschise ? in special in perioade de instabilitate economica ?firmelor
aflate la inceput decat celor cu
o ?istorie? deja bine conturata. Aceasta decizie se bazeaza pe ratele mari de ?m
ortalitate? inregistrate de
afacerile noi.
Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari ? nu vor fi retrase in
cazul deteriorarii situatiei
financiare, ca in cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea detaliata
a planului de afaceri in fata
unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor impo
rtante. Aceasta sursa de
finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, in pe
rspectiva atragerii de surse de
finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii reprezinta o garantie
a motivatiei intreprinzatorului

pentru asigurarea succesului afacerii.

Dezavantajele finantarii din surse proprii sunt si ele importante:
- fondurile proprii sunt in general destul de limitate si pot frana dezvoltarea
afacerii;
- in caz de nereusita, pierderea va fi suportata in intregime de intreprinzator
(sau de apropiatii sai);
- firma va fi putin cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mo
biliza fonduri in situatii speciale.
Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romanest
i in perioada de tranzitie,
majoritatea intreprinzatorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au avut
intotdeauna posibilitatea sau
curajul de a apela la credite bancare. Aproape fara exceptie, prietenii si cunos
cutii au reprezentat una din cele
mai importante surse de capital initial de imprumut pentru exemplele de afaceri
prezentate in cadrul acestui
curs.
B. Creditul bancar
Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, in special pentru firm
ele mici si mijlocii. in cazul
Romaniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai difi
cil.
Avantajele creditului bancar:
- obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor
la alte servicii furnizate de catre
banca;
- obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afac
erii in fata altor investitori
potentiali;
- in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce p
riveste sumele angajate, datele la
care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare
a unei cereri de creditare poate
?forta? intreprinzatorul sa isi analizeze in mod obiectiv afacerea, sa obtina o
imagine clara a situatiei sale
financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari, oportunitatilor si a
menintarilor care caracterizeaza
situatia firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avand ne
voie de siguranta ca va primi
inapoi banii acordati drept credit, in timp ce firmele nou-infiintate nu ofera a
ceasta garantie, din diferite
motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe elemente care sa fac
a din aceste firme elemente
stabile in cadrul economiei);
- riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul ner
estituirii creditului;
- implicarea unui factor ?extern? in managementul firmei, aparitia unor restrict

ii;
- expunerea la riscuri noi ? de exemplu riscul ratei dobanzii;
- riscul intreruperii creditarii in cazul unor evenimente nefavorabile pentru fi
rma.
C. Emiterea de actiuni si obligatiuni reprezinta o sursa importanta de finantare
pentru firmele mari, dar sunt
foarte putin accesibile firmelor aflate la inceput.
D. Programe speciale de finantare
Firmele au acces la diferite programe de finantare nerambursabile. Surse potenti
ale de finantare sunt
programele Uniunii Europene, cele ale guvernului Romaniei, ale USAID etc. (o sur
sa cuprinzatoare de
informatii in acest domeniu este website-ul www.finantare.ro).
Obtinerea unor astfel de finantari presupune:
- informarea permanenta asupra programelor existente;

- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor

de depunere a cererilor de
finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului
;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
- alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului.
Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de fina
ntare inainte de a o initia; pot fi
astfel evitate consumuri ineficiente de timp si bani.
Este posibil ca insusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversifi
care a activitatii firmei.
Inainte de a se angaja pe aceasta cale, intreprinzatorul va trebui sa estimeze c
orect efectele unei astfel de
miscari strategice. Fondurile acordate in conditii teoretic avantajoase se pot d
ovedi o problema in cazul in care
firma nu are capacitatea de a le folosi in conditiile prevazute de finantator. i
n plus, intreprinzatorul trebuie sa
fie constient de importanta conditiilor referitoare la contributia proprie in ca
drul proiectului, precum si la
eventualele garantii.
Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantar
e este, in ea insati, a activitate
care comporta o serie de riscuri: pe langa riscurile legate de confidentialitate
a datelor privind firma, uneori
consultantul nici nu are intentia de a realiza macar documentatia solicitata. De
obicei, persoanele care incearca
asemenea actiuni se incadreaza intr-un anumit ?portret robot?:
- Se arata foarte sigure pe ele;
- Se lauda cu relatii in institutiile care deruleaza programul de finantare;
- Pot incerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte docume
nte din pachetul informativ,
care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet;
- Cer toti banii inainte: de regula, in cazul consultantei reale, se solicita o
parte din bani inainte - procentual
din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de exemplu,
5% - daca proiectul e
aprobat;
- Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul;
- Pot practica preturi de dumping, foarte reduse in comparatie cu firme concuren
te sau, dimpotriva, pot cere
foarte mult.
[Exemplul 3-2]
Firma Arcade Trading care importa din Germania accesorii, feronerie si sisteme d
e glisare pentru usi. Treptat,
clientii firmei au solicitat intregul produs. Proprietarii firmei au hotarat sa
extinda afacerea si sa produca game
de usi care sa includa usi clasice si usi glisante. Pentru productie, a fost inf
iintata o noua firma, Arcade Doors,
pentru care s-a decis solicitarea unor fonduri nerambursabile PHARE.
Proiectul a fost realizat in colaborare cu o firma de consultanta dar, din pacat
e, rezultatul licitatiei a ajuns la

directorul Alexandru Dinu cu mare intarziere. Oricum, insa, programul de finanta

re a avut o latura foarte
buna, si anume faptul ca Arcade Doors a primit prima transa de 80% din fondurile
solicitate, fara a fi nevoie
sa depuna propria cofinantare. in acest fel, cheltuielile au putut fi esalonate
mai bine, existand posibilitatea de
a obtine cu mai mare usurinta banii care reprezinta cofinantarea obligatorie din
profitul obtinut din
functionarea firmei.
Desi investitia totala necesara pentru pornirea firmei Arcade Doors a fost de ci
rca 160.000 EUR, suma
nerambursabila acordata de Uniunea Europeana a fost binevenita, determinand prop
rietarii firmei sa decida
participarea la urmatoarele licitatii de proiecte de finantare nerambursabila eu
ropeana.
Programul PHARE 2000 al Uniunii Europene a finantate proiecte diverse: SC Porale
SRL ? Linie de
productie a sosetelor sport, SC Mogos Med SRL ? Mic cabinet de chirurgie, SC Cas
el Impex SRL ? Linie
performanta de productie mobila si prelucrarea lemnului, SC Fanirom Com SRL ? in
fiintarea unei fabrici de
panificatie si patiserie, SC Til Montana Cerna Sat ? Baza de agreement pentru tu
risti si sportivi, SC Frapant
SRL ? Procesarea si conservarea fructelor, legumelor si ciupercilor, SC Grup Aut
o SRL ? Centru de reparatii,

intretinere si inspectii auto, SC Filip Grup SRL ? Abator si fabrica de prelucra

re a carnii etc. (Sursa: adaptare
dupa revista Capital nr. 11 din 13 martie 2003)
[Exemplul 3-3]
Doua firme, Publipres Com si Marcos, acuza S. SRL care s-ar fi angajat sa le ofe
re consultanta dar nu si-a
respectat angajamentul. Dovezile sunt insa putine, ba mai mult, nici una dintre
firme nu a incheiat contract cu
S.
Ionut Lucan, imputernicit manager de proiect de catre directorul Publipres Com,
povesteste: ?Cu o zi inainte
de a expira termenul de depunere, am stat la firma S. toata noaptea si am refacu
t proiectul. Ceea ce lucrasera
ei arata ca o compunere. Daca nu plateam acei bani, faceam eu proiectul de la bu
n inceput si il depuneam eu.
Marea greseala a fost ca l-am lasat lor, sa il depuna?, iar mai apoi, dupa trece
rea termenului limita de
depunere ?Trecusera mai multe saptamani si nu stiam nimic de proiect, iar firma
de consultanta ne tot amana
cu raspunsul. In cele din urma, ne-a dat o copie de pe numarul de inregistrare a
proiectului?.
In lipsa contractelor, S. isi poate declina orice responsabilitate in privinta d
epunerii proiectelor, iar in ceea ce
priveste calitatea acestora, ramane intotdeauna loc de discutii. Unul din asocia
tii firmei S. a declarat mai intai
ca un colaborator a depus proiectele si ca acesta i-a inmanat numerele de inregi
strare. Dupa o zi, a declarat ca
a inmanat proiectul Publipres delegatului firmei beneficiare.
In ceea ce priveste firma Marcos, reprezentantul acesteia Ilie Ionita sustine ca
a platit 2.000 USD pentru
obtinerea fondurilor PHARE, banii pe care i-ar fi platit fara chitanta. El spune
ca a contactat S. in urma unui
anunt publicitar, crezand ca aceasta firma deruleaza fondurile si ca inregistrar
ea proiectului echivaleaza cu
primirea banilor - bineinteles, fara sa stie de existenta Agentiei de Dezvoltare
Regionala.
In ambele cazuri, numerele de inregistrare prezentate firmelor beneficiare au fo
st doar niste falsuri, numerele
fiind modificate si, in plus, bonurile de inregistrare fiind doar copii si nu or
iginale.
In alte situatii, consultantii pretind ca sunt ?agreati de Agentia de Dezvoltare
? (sau de alt finantator sau
agentie de implementare a unui anumit program de finantare) - informatii pe care
unii clienti nu le verifica
direct la sursa, sau incearca sa vanda documente din pachetele informative (cere
rea de finantare, ghidul
solicitantului, matricea logica, grila de evaluare etc.) -? oferite de altfel gr
atuit de catre finantatori. (Sursa:
adaptare dupa revista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001)
E. Fondurile de capital de risc sunt surse de finantare specializate in investit
ii in cazul carora probabilitatea
unui esec este mai mare ? dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compen
sa pierderile.
Fondul de risc investeste in capitalul firmei ? de regula ca actionar minoritar

?, urmand sa isi retraga aceasta

participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc castiga
din diferenta dintre valoarea
participatiei intre momentul efectuarii investitiei si cel al lichidarii partici
patiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioada indelungata, timp in care nu tr
ebuie platite dobanzi (nici
dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaza in evidentele firmei ca datorii ci ca sur
se financiare proprii. Prin
urmare, capacitatea de indatorare a firmei nu este afectata;
- o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista intreprinzat
orul la managementul firmei;
- pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu.
Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi:
- dificultatea de obtinere a fondurilor (in general, in economiile dezvoltate, s
e apreciaza ca numai 1% din

cererile de finantare sunt aprobate);

- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondur
ile de risc sunt de regula
actionari minoritari);
- implicarea unui partener extern in managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulata a situatie
i firmei catre fondul de
investitii;
- necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare in momentul retragerii
fondului de risc si posibilitatea
interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
In Romania, fondurile de capital de risc nu sunt destinate in special IMM-urilor
, ci mai ales firmelor mari care
doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada.
Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si
cu o firma nou-infiintata.
F. Leasing
Leasing - ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe term
en mediu si lung pentru
procurarea, de regula, de echipament industrial.
Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se inchiriaza ulter
ior solicitantului. De multe ori,
solicitantul insusi este mandatat in numele societatii de leasing sa cumpere ech
ipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se incheie apoi intre societatea de leasing si solicitant
si prin acest contract solicitantul
primeste in folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai numeste si l
easing comercial, si
reprezinta forma principala de leasing.
Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing:
- in forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul c
are are nevoie urgenta de
bani. in acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, inchiriindu-l a
poi de la aceasta;
- in forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze ace
lasi echipament, dar fiecare il
foloseste o anumita perioada de timp.
Indiferent de forma in care se face leasingul, la sfarsitul perioadei solicitant
ul are mai multe optiuni:
1. incetarea contractului;
2. Continuarea lui pentru o noua perioada de timp;
3. Cumpararea utilajului la pretul prestabilit.
G. Creditele de la furnizori si clienti
Din momentul in care firma a primit bunurile/serviciile livrate de catre furnizo
ri si pana in momentul platii
efective, intreprinzatorul beneficiaza efectiv de un credit din partea furnizoru
lui. O situatie asemanatoare
apare in cazul in care clientii firmei platesc anticipat.

Evident, acest tip de finantare reciproca se face intre parteneri de afaceri car
e prezinta incredere unul pentru
celalalt, iar sumele care se vehiculeaza nu sunt foarte mari, dar sunt suficient
e pentru a optimiza fluxul de
numerar al unei firme pentru o perioada scurta de timp.
Este in interesul firmei sa prelungeasca perioada de plata a furnizorilor si, in
acelasi timp, sa isi incaseze cat
mai repede creantele. Aceasta ?optimizare? nu trebuie totusi sa afecteze relatii
le de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive intre parteneri poate duce la blocaje financiar
e. Cunoasterea metodelor
alternative de plata si negocierea avantajoasa a contractelor sub acest aspect s
e pot dovedi extrem de utile in
managementul firmei.

H. Factoringul si scontarea
Factoringul reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci co
merciale prin compensarea
creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura inainte de scadenta apa
ruta dintr-un contract de
vanzare-cumparare intre un furnizor si un cumparator.
Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre b
anca (factor) si client (aderent)
prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor ca
re atesta o creanta comerciala o
anumita suma de bani in schimbul unui comision.
Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea
de finantare imediata sau
factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii
facturilor poarta denumirea de
finantare la incasare sau factoring indisponibil.
In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de ban
i apare inainte de scadenta, atunci
factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe fa
ctura, urmand ca banca sa
incaseze pretul total. Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat
de ea la scadenta facturii, banca isi
acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, fact
ura la un pret mai mic.
in Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu
o reputatie deja constituita si
presupune garantii importante solicitate de catre banca.
Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci come
rciale prin achitarea inainte
de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).
Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de com
ert detinute de clientii lor in
schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume d
enumita agio formata din
valoarea scontului adunata cu comisioanele.
Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii st
abilite de comun acord si
concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor scontate
.
Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele
unui tras in favoarea unui
beneficiar. De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comercia
la (trasul) si emite un cec
(efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (bene
ficiarul) sa recupereze banii de
la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul comer
cial). in cazul in care
beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul com
ercial respectiv la o banca
comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica decat cea inscrisa p
e efectul comercial, si sa
recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa resconteze efectul comercial ina
inte de scadenta la alta banca
sau chiar la Banca Nationala.

surse bibliografice de Internet

http://www.finantare.ro
http://www.finantare.ro/link.php?id=51
http://www.finantare.ro/link.php?id=1319
http://www.infoeuropa.ro
http://www.infoeuropa.ro/docs/How%20to%20get%20EU%20financing%202003%20RO-EN.exe
Amplasamentul si amenajarea
A. Amplasarea afacerii
Functie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baza
al succesului sau esecului
sau.

Pentru alegerea amplasamentului, intreprinzatorul trebuie sa tina cont de o seri

e de aspecte:
-Conditiile economico-sociale din regiune, respectiv situatia economica si tendi
ntele privind dezvoltarea
regiunii si a localitatii.
Semne care indica o situatie de declin pot fi: declinul productiei industriale l
ocale, reducerea activitatii
comerciale, lipsa initiativelor din partea comunitatii de afaceri locale, dificu
ltati majore la obtinerea unui loc
de munca etc.
Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existenta unei zone industriale dez
voltate, activitate importanta
in domeniul constructiilor, existenta unor institutii de invatamant superior etc
.
De mare importanta este analiza situatiei si a tendintelor demografice, mai ales
atunci cand afacerea
presupune vanzarea produsului catre populatie.
O zona aflata in proces de dezvoltare ofera mai multe posibilitati de actiune pe
ntru intreprinzatori. in acelasi
timp, insa, ea se caracterizeaza, de regula, de o concurenta ridicata, ceea ce p
oate face dificila initierea unei
noi afaceri si pune la incercare experienta si abilitatile intreprinzatorului.
-Preferinte personale. De multe ori, intreprinzatorul decide sa initieze noua af
acere in localitatea sa de
domiciliu, profitand de avantajul de a cunoaste mai bine comunitatea de afaceri
locala si clientii potentiali
locali, pentru ca are o credibilitate mai mare in fata partenerilor, investitori
lor, furnizorilor, clientilor si pentru
ca poate obtine mai usor sprijin de la familie sau prieteni.
Exista insa si afaceri care depind atat de mult de comunitatea locala incat o si
tuatie nefavorabila a localitatii
poate condamna afacerea inca de la lansare.
-Pozitionarea in cadrul localitatii. Functie de caracteristicile afacerii, intre
prinzatorul este interesat de
diferite aspecte:
-Activitati industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regula,
extrem de costisitoare,
intreprinzatorul trebuie sa aleaga cu maxima atentie zona de amplasare, tinand c
ont de posibilitatile de acces
la materiile prime (in particular, accesul la resurse perisabile), costurile de
aprovizionare si de desfacere,
structura si costurile legate de personal, costul terenurilor si al utilitatilor
industriale, posibilitatile de extindere
etc.
-Comert cu amanuntul: relatia cu clientii este esentiala, de aceea intreprinzato
rul va fi interesat de
asigurarea accesului facil al acestora (vizibilitate, acces la mijloacele de tra
nsport in comun, asigurarea de
spatiu pentru parcare).
-Servicii: in multe cazuri, cerintele specifice sunt asemanatoare activitatilor
de comert cu amanuntul (de
exemplu, in cazul unui studio fotografic sau al unei frizerii). Deseori, insa, a
facerea se bazeaza pe crearea unei
imagini deosebite despre serviciile oferite, astfel incat calitatea acestora est
e cea mai importanta, chiar in
conditiile unui acces mai dificil. Pe de alta parte, atunci cand afacerea se baz

eaza pe prestarea de servicii la

domiciliul clientilor, amplasamentul se stabileste functie de costurile implicat
e si mai putin de accesibilitatea
imediata.
-Comert cu ridicata: intreprinzatorul este interesat in principal de costul apro
vizionarii si al distributiei,
respectiv de accesul la cai de transport, la sursele de aprovizionare, accesul c
lientilor.
B. Amenajarea sediului activitatii
Odata ales amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, trebuie amenajate fac
ilitatile fizice necesare (in
principal, cladiri si echipamente).

in cazul cladirilor, sunt determinante caracteristici precum dimensiunile spatiu

lui disponibil, configuratia
cladirii si adaptabilitatea sa la specificul afacerii, accesul catre si in inter
iorul cladirii, impactul asupra
vizitatorului.
Pentru ca, de cele mai multe ori, intreprinzatorul nu dispune de resurse suficie
nte pentru a construi cladirea
ideala pentru afacerea sa, ii raman ca alternative inchirierea sau cumpararea un
ei cladiri existente.
- Inchirierea are ca avantaje principale investitia redusa solicitata, existenta
unor responsabilitati mai reduse in
calitate de chirias si libertatea de miscare in cazul in care se doreste schimba
rea sediului. Cele mai importante
dezavantaje sunt, de regula, dificultatea operarii unor modificari ale cladirii
(dupa necesitati), interesul mai
redus al unor proprietari pentru intretinerea corespunzatoare a cladirii dupa se
mnarea contractului de chirie,
dificultatea mutarii intr-un alt sediu in cazul unor contracte de chirie pe term
en lung.
- Cumpararea are ca avantaje principale libertatea de a amenaja sediul afacerii
in functie de necesitati si de a o
intretine in conditii optime, precum si detinerea unui bun al carei valoare cres
tere, de regula, in timp.
Dezavantajele cele mai importante sunt capitalul mare necesar la inceputul aface
rii si costurile ridicate cu
reparatiile si intretinerea, precum si cresterea riscului asumat (legat de produ
cerea unor evenimente
neprevazute: incendii, inundatii, cutremure, alunecari de teren).
Sediul afacerii trebuie apoi amenajat la exterior si la interior pentru a facili
ta desfasurarea activitatii cu
eficienta maxima. Data fiind complexitatea factorilor obiectivi si subiectivi im
plicati, rezultatele maxime se
obtin prin colaborarea cu specialisti in domeniu.
In cazul echipamentelor necesare, amenajarea depinde de specificul afacerii, exi
stand criterii specifice pentru
cazul desfasurarii unor activitati industriale, a unor activitati de comert cu a
manuntul, a unor prestari de
servicii sau a unor activitati de comert cu ridicata.
Resursele umane
Datorita importantei fundamentale a resurselor umane in succesul oricarei afacer
i, este necesara realizarea
unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
In faza de inceput a unei afaceri, multi intreprinzatori considera nejustificata
realizarea unei structuri de
personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitatile au dimensiuni redu
se si pot fi realizate de mai multi
membri ai echipei pe care intreprinzatorul a angajat-o in afacere.
O astfel de situatie creeaza, in fapt, frictiuni si frustrari: nimeni nu stie to
t ceea ce are de facut si care ii sunt
responsabilitatile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un
plan de activitati de catre fiecare
angajat (ceea ce duce invariabil la intarzieri si rezultate de calitate redusa).

Gestiunea personalului se bazeaza pe:

- Realizarea fiselor de post, cuprinzand descrierea activitatilor specifice fiec
arui loc de munca si a relatiilor
ierarhice si functionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai intalnite metode fiind compartimentarea fun
ctionala (functie de natura
activitatii: productie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariatii desf
asoara activitati similare si
raporteaza direct managerului). Trebuie avuta in vedere si compartimentarea info
rmala care poate aparea in

diferite situatii (existenta unor relatii anterioare intre unii angajati, dezaco
rd fata de unele decizii ale
conducerii etc.). in masura in care este posibila, structurile informale trebuie
transformate in structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se a
fla in subordinea ierarhica a
fiecarui post. Cu cat marimea afacerii si a resurselor umane implicate este mai
mare, este din ce in ce mai
importanta delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajatilor sai, intreprinzatorul treb
uie sa recruteze, sa selecteze, sa
asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel incat
sa existe permanent motivatia
pentru a lucra cu maxima eficienta.
A. Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potentialilor candidati pentru diferite
posturi in cadrul firmei.
in cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoastere
a salariatului si a deprinderilor
sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor deprin
deri necesare), posibilitatea
preluarii sarcinilor fara intreruperea activitatii, precum si crearea motivatiei
salariatilor de a munci mai bine
pentru a fi promovati la randul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, in principal, de experienta superioara si
de ideile noi pe care le poate
avea un specialist adus din afara organizatiei.
Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunostintele int
reprinzatorului, informatiile
furnizate de Oficiul fortelor de munca sau institutii de invatamant, fostii sala
riati, recomandari din partea unor
angajati, furnizori sau clienti, anunturi in mass-media. O sursa cu o importanta
particulara o reprezinta
concurentii, ai caror fosti angajati pot aduce intreprinzatorului nu numai exper
ienta ci si informatii privind
fostul angajator.
B. Selectia
Intreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolv
a problemele specifice locului de
munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute in momentul recrutarii trebui
e completate cu informatii mai
detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienta in munca, dep
rinderi aplicabile in munca,
istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta, experienta manageriala. Sunt impor
tante si referintele profesionale
sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii su
plimentare foarte utile. Pot fi
utilizate teste de performanta in realizarea diferitelor tipuri de activitati sp
ecifice postului, teste de aptitudini,
teste de personalitate, teste de inteligenta.
Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitantii au fost si interviev

ati.
C. Pregatirea angajatilor
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid in mediul de lucru al acti
vitatii ce se va desfasura.
Intreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariati cu firma si cu munca pe
care o vor desfasura. in primele
zile vor avea loc intalniri cu ceilalti salariati, vor fi prezentate facilitatil
e fizice, procedurile si politicile firmei.
Un accent deosebit trebuie pus pe modul in care este prezentat noul venit celorl
alti salariati, pentru ca acestia
sa nu-1 respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit g
rad de instruire este probabil
necesar. intr-o firma mica este deosebit de important ca salariatii sa poata rea
liza mai multe activitati. Ei

reprezinta un activ puternic pentru intreprinzator, in lipsa altora, ei ii pot s

uplini pe cei absenti, asigurand
continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine instruiti nu trebuie sup
ravegheati permanent, asa ca
intreprinzatorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activitati.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de mu
nca, rotatia posturilor, cursuri de
calificare.
Perfectionarea profesionala are drept consecinta imediata o munca mai eficienta
si o crestere a productivitati.
Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca o
ricare alta.
Pregatirea angajatilor poate fi realizata la locul de munca si in afara locului
de munca.
Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, ca
re are un mare impact asupra
angajatilor, intrucat este legata direct de performante.
Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori
lucrul in afara locului de
munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfectionarii profesionale trebuie
sa il dea intreprinzatorul. Daca
el va continua pregatirea, ceilalti il vor urma.
Marketingul
Un intreprinzator nu trebuie sa invete pe de rost definitii ale conceptului de m
arketing. Desi utile, acestea nu
au nici un rost, daca intreprinzatorul nu intelege acest concept si nu constient
izeaza adevaratul rol al
marketingului.
Pe larg, marketingul implica actiunea directa a intreprinzatorului pe piata. Ace
sta trebuie sa gandeasca
inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa plaseze prod
use acolo unde exista, e nevoie
pentru ele si celor care le doresc.
Pentru a face asta, intreprinzatorul trebuie: sa cerceteze, sa identifice nevoil
e si dorintele clientilor actuali si
potentiali, sa realizeze produse care sa raspunda necesitatilor si dorintelor ex
istente, sa distribuie produsele
acolo unde sunt solicitate constient sau nu, sa stabileasca un nivel optim al pr
etului, sa promoveze produsele
astfel incat piata sa le cunoasca, sa le inteleaga, sa fie convinsi de utilitate
a lor, sa le doreasca si apoi sa
actioneze (adica sa le cumpere).
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca, asadar, ca afacerea sa satisfaca nevoile
si dorintele clientilor actuali si
potentiali.

Dar, pentru a fi si eficient, el trebuie sa mearga mai departe si sa se gandeasc

a cum ar putea sa satisfaca aceste
nevoi si in acelasi timp sa actioneze pe piata prin costurile cele mai mici posi
bile.
Pentru a putea actiona intocmai, coerent si eficient, intreprinzatorul trebuie s
a realizeze un plan de marketing
pentru afacerea sa. in general, acesta cuprinde urmatoarele etape: Analiza SWOT
Oportunitati, Amenintari,
Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea mediului intern si extern
al firmei; Obiectivele de
marketing si strategii viabile; mixul de marketing optim; Actiunea directa pe pi
ata; Urmarirea pietei.
A. Cercetarea de marketing este un proces prin care se culeg, se prelucreaza, se
analizeaza si se interpreteaza
informatii despre piata concurenti, consumatori, furnizori, salariati etc. pentr
u ca apoi sa fie difuzate si
exploatate in vederea luarii unei decizii.
Pentru a realiza o cercetare de marketing intreprinzatorul trebuie sa parcurga c
ateva etape:

- stabilirea exacta a cauzei care trebuie cercetata (Atentie: nu trebuie confund

at efectul cu cauza: faptul ca
numarul clientilor a scazut nu constituie problema, ci doar efectul).
- strangerea informatiilor. Exista doua surse principale de culegere a datelor:
surse interne (registrele de
evidenta, inregistrarile contabile ale firmei, bonurile, cecurile, facturile, et
c., constituie surse de informatii
utile in functie de situatia existenta); surse externe (care provin din doua sur
se: secundare
informatii care
exista deja si care pot fi accesate gratis sau contra cost, si primare informati
i culese direct de catre
intreprinzator prin metode diverse: testul, observarea, experimentul, ancheta et
c.);
- analiza datelor si interpretarea se da o semnificatie datelor culese;
- concluziile - este important ca informatiile rezultate in urma studiului sa fi
e si folosite.
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent ca produsele firmei sa fie mai
bune ca ale concurentilor, iar
clientii sa perceapa intocmai acest lucru.
Astfel, intreprinzatorul trebuie sa alega o directie asupra careia sa se concent
reze. Aceste directii pot fi:
Consumatorul - si atunci se urmareste ca tot ce tine de afacere sa raspunda nevo
ilor acestora; Calitatea si
Inovatia adica capacitatea de a oferi constant produse noi si serviciile irepros
abile.
B. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte strategii de marketing viabile. Pentru a
ceasta, el trebuie sa urmareasca
si sa aprecieze, in primul rand punctele tari si slabe, precum si oportunitatile
si amenintarile firmei. Astfel el
va putea stabili o strategie eficienta.
- Strategia penetrarii pietei
se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanza
rilor prin practicarea unor
preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama.
- Strategia dezvoltarii pietei se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanz
arilor prin dezvoltarea de noi
produse si servicii pe piete noi.
- Strategia dezvoltarii produsului
se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al
vanzarilor prin dezvoltarea
produselor si serviciilor actuale
imbunatatiri, largirea gamei etc.
- Strategia pietei urmareste obtinerea celor mai bune rezultate prin concentrare
a asupra unor segmente de
piata omogene, suficient de mari, profitabile si accesibile.
- Strategia de nisa
se urmareste patrunderea pe un singur segment de piata urmar
ind obtinerea unor rezultate
maxime.
C. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte un mix de marketing optim, care sa raspu
nda nevoilor si dorintelor
clientilor actuali si potentiali.
Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale: pro
dusul, plasarea (distributia),
promovarea si pretul.
- Produsul constituie totalitatea elementelor materiale si abstracte care sunt p
ercepute de client sub forma unor
avantaje si functii. intreprinzatorul trebuie sa cunoasca toate elementele care
compun un produs - numele,
marca, modalitatea de folosire a produsului, de livrare, de plata, garantiile, s

ervice-ul, ambalajul, eticheta,

culoarea, gustul etc. si sa le acorde o importanta deosebita in faza de construc
tie si apoi de dezvoltare a
produsului, tinand cont de nevoile clientilor si de necesitatea de a o opera pri
n costuri reduse.
- Distributia reprezinta caile prin care intreprinzatorul ajunge la clientii sai
. Pentru a alege o strategie de
distributie eficienta, intreprinzatorul trebuie sa ia in considerare, in mare: n
atura produselor pe care le vinde,
clientii sai si modul in care acestia percep produsul, infrastructura existenta,
si bineinteles puterea financiara
existenta. Astfel el va putea alege trei strategii de distributie principale: di
stributia exclusiva
care presupune
distribuirea produsului intr-o zona anume de catre un singur distribuitor; distr
ibutia intensiva care presupune
distribuirea produsului prin orice cale si in orice zona posibila; distributia s
electiva care presupune o alegere

atenta a zonei si distribuitorilor care sa se ocupe de plasarea produselor.

[Exemplul 3-4]
Studierea insuficienta a canalelor de distributie care urmeaza sa fie utilizate
poate avea efecte grave. Este
graitor in acest sens exemplul Antenusei Zestroiu din judetul Gorj, care a avut
in 1992 ideea de a realiza o
crescatorie de vipere, in urma citirii unor articole privind fabricarea medicame
ntelor pe baza de venin. in acest
scop, a inceput sa studieze biologia acestor reptile si, in 1998, a cumparat 49
de vipere, cu cate 4 milioane de
lei bucata. Treptat, crescatoria pe care a amenajat-o personal a ajuns sa numere
, in 1999, 280 de vipere cu
corn. Cei 4 oameni angajati pentru crescatorie nu se ocupa insa niciodata de rec
oltatul veninului, operatiunea,
extrem de riscanta, fiind realizata numai de Antenusa Zestroiu.
In anul 1999 a incheiat un contract cu un partener olandez, care a obtinut exclu
sivitate pentru preluarea marfii
pe o perioada de 10 ani. Timp de 1 an, partenerul nu a cumparat insa nimic si, i
n instanta, Antenusa Zestroiu a
reziliat contractul. Bineinteles, in aceasta perioada nu a avut voie sa colabore
ze cu alta firma, pierzand foarte
mult. Apoi a incheiat un contract cu un partener grec, caruia i-a livrat 20 de g
rame de venin, urmand ca in
cateva zile sa primeasca banii; din pacate, noul partener a "uitat" sa mai plate
asca.
Ca urmare, intreprinzatoarea si-a lichidat firma, preferand sa ramana persoana f
izica independenta, detinand
in stoc mai mult de 500 de grame de cristalizat, care valoreaza circa 500.000 US
D. Ulterior, a mai incercat un
contract cu Antibiotice Iasi, dar a fost informata ca intreprinderea farmaceutic
a tocmai incheiase un contract
cu o firma italiana.
Din aceasta afacere, Antenusa Zestroiu a pierdut 2 miliarde de lei si doua autot
urisme Cielo, pierderea fiind
acoperita din activitatea de comert. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 3
0 din 24 iulie 2003)
- Pretul este o componenta importanta, in stabilirea sa trebuind sa se tina cont
de cateva aspecte: cat de mult
isi doresc clientii acel produs, care sunt costurile pe care le suporta intrepri
nzatorul pentru realizarea acelui
produs, concurenta si perioada de cand exista acest produs pe piata. Cantarind b
ine aceste aspecte,
intreprinzatorul va putea alege mai multe strategii de pret, in functie de raspu
nsurile date.
Strategia reducerii treptate a pretului
presupune reducerea in timp a pretului p
rodusului, care initial pleaca
de la un nivel ridicat.
- Strategia pretului minim presupune stabilirea unui nivel minim al pretului sub
cel al concurentei pentru a
castiga cota de piata, atunci cand se intra pe o piata noua.
- Strategia pretului diferentiat in functie de volumul cererii si in functie de
natura clientului presupune
stabilirea unor niveluri diferite ale preturilor: - in timp, pentru fiecare nive
l al cererii (de exemplu: preturi

diferite pentru fiecare moment al zilei); - tinand cont de cantitatea cumparata

de client; - pentru fiecare
categorie de client in parte (de exemplu: preturi diferite pentru pensionari, st
udenti etc).
- Strategia pretului final presupune impunerea de catre producator a unui pret f
inal fix.
- Strategia pretului psihologic presupune stabilirea unui in functie de modul in
care persoanele percep cifrele
si forma acestora.
- Promovarea presupune comunicarea cu clientii si transmiterea de informatii des
pre produsele oferite de
intreprinzator. Exista patru astfel de forme de comunicare:
- publicitatea (reclama), o forma de comunicarea realizata prin diferite canale
media care necesita investitii de
natura financiara;
- promotiile (promovarea vanzarilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice
prin care se urmareste ca
intr-un timp limitat sa se obtina un anumit nivel al vanzarilor;
- relatiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toat
e modalitatile prin care un
intreprinzator realizeaza o comunicare permanenta si eficienta cu mass-media, cl
ientii, salariatii, partenerii
etc.;
- vanzarea personala, o forma de promovare eficienta deoarece presupune contactu
l direct al unei persoane
(vanzatorul) cu clientul.

[Exemplul 3-5]
Cristian Octavian Frasin a avut, timp de 7 ani mai, o firma de consultanta, cu c
are si-a adunat un capital de
pornire. in anul 2000 a infiintat un restaurant cu servire la domiciliu: Yin - Y
ang China Express Restaurant.
Inspirat din
mai diverse
un sistem de
seCoopers si

filmele americane, unde cutiutele cu mancare sunt nelipsite in cele

situatii, a organizat
livrare la comanda, printre clientii sai numarandu-se PriceWaterhou
Unilever.

Mai intai de toate, a dorit sa se diferentieze de concurenta. in acest scop, a c

omandat ambalaje dintr-un carton
rezistent, testat si omologat de Larex, a conceput un design mai sugestiv si a i
mbunatatit calitatea meniurilor
apeland la bucatari chinezi care au instruit personalul restaurantului.
Apoi a realiza un website care include un sistem de comanda online, element de n
outate pe care nici un
restaurant din Bucuresti nu-l folosea in acel moment.
Imediat dupa website, a realizat pliante si cataloage cu meniuri, care au adus o
crestere a vanzarilor cu 30%.
in 2002, Cristian Octavian Frasin a ajuns la concluzia ca publicitatea prin post
a ar fi foarte avantajoasa, asa ca
a incepu sa trimita oferte prin posta, indeosebi in zonele unde are cele mai bun
e vanzari.
In luna iulie 2002 a fost realizata si prima promotie, alaturi de doi parteneri
puternici, ceea ce a avut ca efect
cresterea numarului de comenzi, intr-o perioada in care, de regula, vanzarile sc
ad ca urmare a plecarii in
concediu a clientilor potentiali. in continuare, a inceput un parteneriat cu Coc
a-Cola si cu Orbit: fiecare
comanda de 350.000 de lei include cate 2 sticle gratuite de 0,25 litri, iar la 7
00.000 lei sunt incluse 4 sticle de
0,25 litri si un pachet de guma Orbit.
In plus, restaurantul are un contract permanent cu clubul de fotbal Dinamo, ceea
ce asigura un venit zilnic
stabil.
A fost organizata si o baza de date cu clienti fideli, care sunt informati cu pr
ivire la ultimele noutati si
modificari ale preturilor.
La inceputul anului 2003 a fost introdus un card de fidelizare a clientilor prin
care sunt acordate o serie de
reduceri.
Meniul se diversifica foarte frecvent, pentru a reusi sa satisfaca gusturile si
dorinta de nou a celor mai
pretentiosi clienti.
in acest mod, de la o investitie initiala de circa 20.000 USD, restaurantul lui
Cristian Octavian Frasin a realizat
in anul 2001 o cifra de afaceri de aproximativ 700 de milioane de lei, iar in an
ul 2002 de peste 780 milioane
de lei. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 37 din 12 septembrie 2002)

surse bibliografice de Internet

www.markmedia.ro
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/1.htm
http://www.smartbiz.com/
Controlul financiar al afacerii
Pe parcursul derularii afacerii, intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanen
t evolutia acesteia pentru a
evita surprizele neplacute si a avea capacitatea de a profita de oportunitatile
care apar pe parcurs. Prin

analogie cu stiintele medicale, se vorbeste adesea de diagnosticul financiar al un

ei intreprinderi. Ca si in
domeniul medical, exista anumiti indicatori care sunt folositi pentru determinar
ea punctelor bune si a
riscurilor.
Cat de familiarizat trebuie sa fie un intreprinzator cu latura financiar-contabi
la a afacerii sale? Pot fi imaginate
doua situatii extreme: cea a intreprinzatorului care lasa totul in sarcina conta
bilului si priveste rapoartele
periodice doar ca o corvoada in plus si cea a intreprinzatorului care incearca s
a tina totul sub control, inclusiv
evidenta contabila. Evident, varianta optima se afla undeva intre cele doua extr
eme.
Evaluarea situatiei firmei presupune existenta unui set de repere adecvate. in a
cest sens se poate dovedi utila
intocmirea de bugete, sau chiar si a unor bilanturi/conturi de profit si pierder
e previzionale. Compararea
indicatorilor cuprinsi in aceste documente cu cei efectiv realizati ofera o imag
ine a situatiei firmei la un
moment dat.
A. Bilantul, contul de profit si pierderi, fluxul de numerar
Pe parcursul anului se intocmesc mai multe documente financiar-contabile, care p
ot fi folosite si in analizele
proprii ale firmei:
Bilantul contabil prezinta situatia patrimoniala a intreprinderii . El arata pe
de o parte sursele de finantare ale
firmei (PASIV) si pe de alta parte modul in care acestea au fost utilizate (ACTI
V).
Activele sunt prezentate in ordinea crescatoare a lichiditatii lor (viteza cu ca
re pot fi transformate in numerar),
iar pasivele, in ordinea crescatoare a exigibilitatii (cele care vor trebui ramb
ursate mai repede mai jos decat
cele care sunt exigibile mai tarziu sau chiar la un termen nedeterminat
capitalu
rile proprii).
Contul de profit si pierderi prezinta cheltuielile si veniturile firmei pe o anu
mita perioada, de regula un an.
Daca bilantul prezinta fotografia firmei la un anumit moment ( fluxurile ), contul de
profit si pierderi
prezinta fluxurile dintr-o anumita perioada.
Atat veniturile cat si cheltuielile sunt grupate in trei categorii principale: d
e exploatare (legate de activitatea de
baza a firmei), financiare si exceptionale.
(+) Venituri din exploatare = Venituri din vanzarea marfurilor + Productia exerc
itiului + Alte cheltuieli de
exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare = Cheltuieli privind marfurile + Cheltuieli cu
materiale + Cheltuieli cu servicii
+ Cheltuieli cu personalul + Cheltuieli cu amortizarile + Alte cheltuieli de exp
loatare

(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE

(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare

(=) REZULTATUL FINANCIAR

REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR =
= REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
(+) Venituri exceptionale
(-) Cheltuieli exceptionale
(=) REZULTATUL EXCEPtIONAL
REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR + REZULTATUL EXCEPtIONAL =
= REZULTATUL BRUT
(+) REZULTATUL BRUT
(-) Impozit pe profit
(=) REZULTATUL NET
Contul de profit si pierderi reflecta situatia fiscala a firmei. Exista si un al
t document care prezinta situatia
financiara a firmei
tabloul fluxurilor de lichiditati. Desi acesta din urma nu e
ste obligatoriu in Romania, el
poate reprezenta o sursa valoroasa de informatii. Asa cum am mentionat anterior,
profitabilitatea indicata de
contul de profir si pierderi nu este acelasi lucru cu capacitatea firmei de a ge
nera lichiditati. Este posibil ca
firme profitabile pe hartie sa intre in faliment.
Bilantul si contul de profit si pierderi se intocmesc in baza balantelor de veri
ficare realizate periodic (de
regula lunar).
B. Calculatia costurilor si bugetarea
Elaborarea bugetelor se poate realiza prin doua metode de baza:
- evaluarea veniturilor si a cheltuielilor/intrarilor si iesirilor de numerar pe
baza datelor anterioare, ajustate in
functie de schimbarile previzibile pentru perioada de previzionare;
- evaluarea fiecarui articol in parte pornind de la zero .

Evident, ambele metode au avantajele si dezavantajele lor. in realitate, va fi u

tilizat un amestec al celor doua
metode, in functie de importanta schimbarilor intervenite in activitatea firmei
si in mediul sau economic.
C. Indicatori financiari ai unei afaceri
Pe baza documentelor prezentate mai sus se calculeaza indicatori care prezinta s
intetic anumite aspecte legate
de starea de sanatate a firmei. Acesti indicatori pot fi grupati in mai multe cate
gorii:
C1. Indicatori de utilizare a activelor
C2. Indicatori de solvabilitate
C3. Indicatori de lichiditate
C4. Indicatori de rentabilitate
Problematica indicatorilor financiari este abordata mai pe larg in cadrul semina
riilor.
Bibliografie suplimentara :
- Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.
- Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003.
- Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica,
Bucuresti, 1993.
- Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003.
Va recomandam urmatoarele carti aparute in limba romana:
Barrow Colin, Barrow Paul, Brown Robert - Ghidul intocmirii planului de afaceri,
Casa Cartii
de Stiinta. Cluj Napoca, 2002;

Dumitru Porojan, Cristian Bisa

Planul de Afaceri, Concepte, Metode, Tehnici, Pro
ceduri,
Casa de Editura IRECSON, Bucuresti 2002;
Stutley Richard - Planul de afacere perfect, Editura ARC, Bucuresti, 2001;
Cristian Bisa - Elaborarea studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri
- include software
online de realizare a planurilor de afaceri, Editura BMT, 2005;
Afrodita Iorgulescu - Planificarea afacerii.Ghid de start, Editura ALL, 2006;
Joel Blessis, Dan Galai, Lior Hillel, Philippe Kienast - Planul de Afaceri, Edit
ura Stiinta si
Tehnica, 1997;
Ion Marin Sandulescu - Planul de afaceri. Ghid practic, editia a III-a, Editura
ALL Beck, 2006;
Burke Hedges

Fii propriul tau sef!,Editura Curtea Veche, 2005

Jamie S. Walters

Marea putere a micii afaceri, Editura Curtea Veche, 2006;

Ken Langdon
Cele mai reusite 100 idei de afaceri din toate timpurile, Editura Me
teor Press,
2006;
Ce contine un plan de afaceri? Iata o intrebare necesara, dar pe care intreprinz
atorii mici si mijlocii o pun
foarte rar. Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patru sectiuni distin
cte: 1) descrierea afacerii, 2)
planul de marketing, 3) planul managerial, 4) planul de management financiar. An
exele planului de
afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii, documentele anexe si predicti
ile financiare.
Descrierea afacerii
In aceasta sectiune trebuie sa faci o descriere detaliata a afacerii tale. O int
rebare care merita pusa este: ce
afacere am eu? Cand raspunzi la aceasta intrebare, nu uita sa incluzi produsul,
piata si serviciile, dar si o
descriere clara a ceea ce face afacerea ta unica (unique selling point). E bine
de stiut totusi ca, pe masura ce
vei dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui sa modifici sau sa transformi
intrebarile initiale.
Sectiunea dedicata descrierii afacerii este impartita in trei subdiviziuni. Prim
a dintre ele este descrierea
propriu-zisa a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau servicul pe care ai
de gand sa-l oferi, iar cea de-a
treia descrie localizarea afacerii tale si de ce aceasta este necesara.
A. Descrierea afacerii
Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie. Licentele si perm
isele de care ai nevoie;
Tipul afacerii: comert, productie, serviciu;
Ce este produsul sau serviciul tau;
Precizeaza daca este o afacere noua, independenta, o achizitie, o extindere, o f

ranciza;
De ce va fi profitabila afacerea ta? Care sunt oportunitatile de dezvoltare? Va
influenta franciza ritmul de
crestere?
Cand va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora);
Ce ai aflat despre tipul de afacere in care te lansezi din surse externe (distri
buitori, publicatii de specialitate,
etc.)
Coperta include numele, adresa, numerele de telefon si numele tuturor actionaril
or. Nu uita sa evidentiezi
aspectul de unicitate (unique selling point) al afacerii tale, de ce si in ce fe
l va atrage consumatorii. Pune in
valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa iti mareasca sansele
de succes.

Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile si obiectivele afaceri

i si sa arate de ce esti sau vrei sa
fii in aceasta afacere.
Produsul/serviciul
Incearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului oferit de tine din p
erspectiva consumatorului. Un
antreprenor de succes stie ce vrea consumatorul sau cel putin are o idee despre
asteptarile sale. Acest tip de
anticipare ajuta foarte mult la atingerea satisfactiei clientului si la formarea
loialitatii acestuia, si in mod sigur
este o strategie buna de a depasi concurenta sau chiar de a o inlatura.
B. Descrierea produsului:
Ceea ce vinzi;
Ce beneficii aduce consumatorului;
Ce produse sunt cerute si daca ele vor garanta vanzari constante;
Ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine.
Locatia
Succesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de locatia ei. Trebuie sa
fii aproape de consumatori:
acestia sa aiba simtul accesibilitatii si al sigurantei. Ia in considerare urmat
oarele intrebari atunci cand scrii
aceasta sectiune:
C. Descrierea locatiei
Care sunt nevoile locatiei?
De cat spatiu ai nevoie?
De ce sunt de dorit zona si cladirea respectiva?
Este usor accesibila? Se afla intr-o zona cu transport in comun? Iluminarea stra
dala este adecvata?
Exista segmente de piata sau demografice de interes?
Marketingul joaca un rol vital in investitiile de succes. Cat de bine faci marke
tingul pentru produsul tau va
determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes
este buna cunoastere a
nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor. Identificind acesti factori, po
ti realiza o strategie de marketing
care iti va permite sa trezesti si sa satisfaci nevoile clientilor tai. Identifi
ca-ti clientii in functie de varsta, sex,
venit, nivel educational, rezidenta. La inceput, concentreaza-te asupra acelor c
lienti care aproape sigur se vor
indrepta spre produsul tau. O data cu extinderea numarului de clienti, va trebui
sa modifici si planul de
marketing, pentru a-i include si pe ceilalati.
Construieste planul de afaceri raspunzind la urmatoarele intrebari:
Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata.
Piata pe care vei intra este in crestere? Constanta? In declin?
Poate fi extinsa piata?

 Cum iti vei atrage, mentine si creste cota de piata?

Care este politica de preturi?

Plan in doar 5 pasi

Nu aveti nevoie de grafice complicate sau consultanti scumpi pentru a dezvolta u
n sistem de marketing
eficient. Dar aveti nevoie de un plan. Un plan de marketing va ofera o harta car
e va poate conduce actiunile si
va poate arata drumul. Un plan de marketing va poate ajuta sa:
Identificati ce clienti reprezinta perspectiva cea mai buna pentru dumneavoastra.
Evaluati datele despre companie in functie de industria si piata dumneavoastra.
Sa urmariti rezultatele pentru a invata ce functioneaza si ce nu.
Fara un plan, ati putea sa va miscati repede, dar s-ar putea sa va indreptati in
directia gresita. Aici sunt cinci
pasi pentru a dezvolta un plan de marketing strategic si practic.
Pasul 1: Pozitionarea produsului
Multi oameni de afaceri nu fac o buna diferentiere intre promovare, publicitate
si relatii publice. Acestea sunt
caile mesajului sau campaniei, nu marketingul ca atare. Cele patru caracteristic
i ale marketingului sunt:
Produsul: Trebuie sa aveti produsul sau serviciul potrivit cu piata dumneavoastr
a.
Pretul: Trebuie sa vindeti produsul sau serviciul dumneavoastra pentru o suma ca
re sa spuna clientilor vizati
ca este o afacere buna.
Promovarea: Trebuie sa creati o perceptie adecvata prin multiple canale de comun
icare, incluzand afise, emailuri,
pliante, brosuri si carti postale, spoturi TV si radio, anunturi in ziare sau re
viste, pe Internet si
altele.
Locul: Trebuie sa distribuiti produsul dumneavoastra in locurile in care clienti
i vizati il pot gasi cu usurinta.
Daca puteti pune produsul sau serviciul potrivit la pretul potrivit in fata clie
ntului potrivit, ati reusit. Tineti
minte ca nu vanzarile masive sunt cheia succesului. Profitul este. Scopul market
ingului este sa genereze
interes si recunoastere, care vor duce catre vanzarile ce pot propulsa profitul.
Acesta este motivul pentru a
crea o strategie. Doriti sa modelati mesaje convingatoare pentru clientii vizati
. De asemenea, doriti mesaje
care sa promita doar ceea ce oferiti cu adevarat.
Pasul 2: Explorati-va potentialul creativ
Pentru a defini marketingul potrivit pentru compania dumneavoastra, stabiliti se
dinte de brainstorming cu
consilierii dumneavoastra de incredere: familia, prietenii, personalul sau alti
profesionisti. Intalnirile pot fi
mese neformale sau intalniri oficiale in afara firmei. Doar sa stati departe de
telefoanele care suna. Nu va
asteptati sa terminati totul intr-o singura intalnire. La aceste sedinte, cautat
i raspunsuri la urmatoarele
intrebari:
Cui vindeti?
De ce au nevoie clientii?

Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastra, fata de cel al concurent

ei?
Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastra remarcat?
Cand si cat ar trebui sa faceti eforturi de marketing?
Unde doriti sa ajunga compania dumneavoastra peste un an?
Poate ar trebui sa inregistrati aceste intalniri si sa extrageti cele mai bune i
dei si sugestii. Incepeti prin a lua
notite. Descrieti starea si marimea locului dumneavoastra pe piata, cum vor func
tiona vanzarile si distributia,

clientii vizati - varsta, venitul, locurile si modurile de achizitie - si cum se

plaseaza produsele dumneavoastra
in comparatie cu cele ale competitorilor.
Pasul 3: Ascultati parerile clientilor
Trebuie sa stiti cum reactioneaza clientii la calitatea si pretul produselor dum
neavoastra, la servicii si livrare,
imagine si marca - pe scurt, tot ce influenteaza decizia lor de a cumpara.
Pentru a afla ce gandesc clientii, intrebati-i. Faceti un sondaj unora dintre cl
ientii existenti precum si celora pe
care i-ati dori drept clienti. Dati telefoane personal sau trimiteti-le chestion
are prin e-mail sau carti postale.
Adaugati si bonusuri pentru a stimula participarea, de exemplu reduceri sau mons
tre gratuite.
Oamenii de afaceri sunt deseori surprinsi de ceea ce spun clientii. De exemplu,
o firma a invatat dintr-un
chestionar ca receptionistii sai erau ursuzi cu clientii la telefon. Cum sa afli
daca nu intrebi clientii?
Pe baza a ceea ce ati invatat, pregatiti o analiza SWOT care sa descrie afacerea
dumneavoastra in noi
perspective:
Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastra sa prospere?
Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabila?
Oportunitati (opportunities): Ce conditii sau segmente de piata pot duce catre de
zvoltare?
Amenintari (threats): Cum va faulteaza competitorii? Ce poate ameninta succesul?
Pasul 4: Schitati planul
Acum ca aveti o privire de ansamblu asupra conditiilor pietei si a clientilor, p
uteti alcatui planul. Acest plan
nu trebuie sa fie un document formal, dar ar trebui sa fie destul de bine contur
at pentru a fi impartit
personalului sau consultantilor externi si pentru a va referi la el mai tarziu.
Planul trebuie sa contina:
Un sumar al pozitiei dumneavoastra pe piata si al scopurilor.
O definitie a ceea ce va asteptati sa realizati intr-o perioada de timp specific
ata.
De exemplu: "Vom vinde 150 unitati pana la inceputul celui de-al patrulea semest
ru."
O lista a pietelor tinta, incluzand segmente si arii de nisa.
O strategie potrivita pentru fiecare segment sau piata.
Cheltuieli, resurse si modul in care vor fi alocate.
Strategii competitionale. Cum veti raspunde competitorilor; de exemplu, daca un
competitor scade
preturile?
Pasul 5: Urmariti rezultatele
Includeti metode de evaluare in planul dumneavoastra. Folositi aceste metode pen
tru a realiza daca efortul
dumneavoastra de marketing da rezultate sau ar trebui sa va reganditi abordarea.
Calculati categoria si costul
comunicatiilor de marketing si comparati-le cu un set specific de vanzari prevaz

ute.
Pentru campaniile prin posta, verificati cum merge campania realizand un documen
t in Excel 2003 care sa
includa specificatiile fiecarei comenzi precum si o modalitate de identificare a
clientilor - cum ar fi, de
exemplu, un numar de identificare a clientului. De asemenea, asigurati-va ca ati
inclus planuri pentru
implementarea unui calendar de marketing. Chiar daca planurile sunt excelente, f
ara stabilirea persoanelor
responsabile si a termenelor limita, eforturile de marketing pot da gres.

In incheiere, nu va culcati pe lauri. Pietele se schimba mereu si trebuie sa fit

i pregatit. Asigurati-va ca
reanalizati in fiecare an planul pentru a vedea daca nu este cazul sa va revizui
ti scopurile.
Analiza SWOT
Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect sau unei afaceri. Nume
le este un acronim din
limba engleza si este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte sl
abe), Opportunities
(oportunitati), Threats (riscuri).
Punctele forte si cele slabe sunt legate de firma si de strategiile acesteia, si
de modul cum se compara cu
concurenta. Oportunitatile si amenintarile vin dinspre mediul de piata si din di
rectia concurentei; de regula
sunt factori asupra carora firma nu are nici un control. Analiza SWOT ia in cons
iderare organizarea firmei,
performantele acesteia, produsele cheie si pietele strategice.
Daca este realizata corect, analiza SWOT permite concentrarea atentiei asupra zo
nelor cheie ale afacerii pe
care le cunosti bine, si realizarea de prezumtii (presupuneri) in zonele asupra
carora exista cunostinte maiputin detaliate. In urma acestei analize vei putea d
ecide daca firma ta isi poate indeplini planul, si in ce
conditii. Este foarte important sa fi total sincer.
Trebuie notat ca punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia.
Unele "oportunitati" si "amenintari" vor aparea din "punctele tari" si "punctele
slabe" ale firmei si ale
produselor sale, insa cele mai multe vor deriva din mediul de piata, din evoluti
ile privind segmentele cheie de
piata si, evident, din directia concurentei.
Amenintarile pot fi concrete sau potentiale.
Concurenta
Competitia este un mod de viata. Suntem intr-o continua competitie pentru joburi
, promovari, burse, in sport
si, practic, in fiecare aspect al vietii. Natiunile sunt in competitie pentru a
castiga consumatorul de pe piata
mondiala; la fel si proprietarii de intreprinderi mici si mijlocii. Mediul de af
aceri este un mediu volatil si inalt
competitiv, de aceea pentru a avea succes, trebuie sa iti cunosti foarte bine co
ncurenta.

Care sunt primii tai cinci concurenti?

Cine sunt concurentii tai indirecti?
Cum sunt afacerile lor: constante, in crestere, in declin?
Ce ai aflat din activitatile lor? Din publicitatea pe care si-o fac?
Care sunt punctele lor tari si cele slabe?
Prin ce difera produsul tau de al lor?

Monitorizeaza-ti competitorii. Pastreaza dosare separate pentru fiecare in parte

: reclame, materiale
promotionale, politica de preturi. Studiaza sloganele lor. Sunt scurte, descript
ive, atragatoare? Facand toate
acestea te va ajuta sa iti cunosti mai bine concurentii.

Politica de pret
Politica de pret este o alta tehnica de marketing care te ajuta sa fi competitiv
pe piata. Studiaza politica de pret
a concurentilor tai si vei stii daca preturile tale se incadreaza in aceasi lini
e cu a concurentilor din zona ta de
piata si daca ei sunt la curent cu uzantele industriei.
Cateva din strategiile de pret sunt:

costurile si preturile la vanzarea en-detail;

pozitia competitiva;
preturi sub cele ale concurentei;
preturi peste cele ale concurentei;
preturi aliniate;
preturi multiple;
costurile si preturile serviciilor (doar pentru afacerile cu servicii);
componenta serviciului
costurile materiale;
costurile de productie;
costurile de regie.

Cheia succesului este sa ai o strategie bine planificata, sa-ti stabilesti polit

ica si sa monitorizezi constant
costurile preturilor si operatiilor pentru a-ti asigura profitul.
Publicitate si PR
Felul in care iti promovezi bunurile si serviciile poate duce la ridicarea sau l
a distrugerea afacerii tale. Avand
produse sau servicii bune fara a le promova este ca si cand nu ai avea nici un f
el de afacere. Multi antreprenori
lucreaza sub influenta ideii gresite ca afacerea se promoveaza de la sine si dir
ectioneaza banii care ar trebui
folositi pentru publicitate si promovare in alte arii de activitate.
Publicitatea si promovarea constituie linia vietii pentru o afacere si trebuie t
ratate ca atare. Sa creezi unui plan
care sa utilizeze publicitatea si networkingul (retele electronice de lucru, lis
te de discutii prin e-mail)
inseamna sa-ti promovezi afacerea. Dezvolta un text scurt si descriptiv care sa
identifice clar marfurile si
serviciile tale, localizarea si preturile.
Planul managerial
Conducera unei afaceri cere mai mult decat dorinta de a fi propriul tau sef. Nec
esita dedicatie, perseverenta,
abilitatea de a lua decizii si abilitatea de a te descurca atat cu angajatii cat
si cu finantele. Planul managerial
(alaturi de planul de management financiar si planul de marketing) pune bazele s
uccesului pentru afacerea ta.
La fel ca si mijloacele fixe si echipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt ce
l mai important bun al unei

afaceri. Vei descoperi ca angajatii si echipa ta joaca un rol important in toate

operatiile afacerii tale. In mod
consecvent, este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai si cele
pe care nu le ai, de vreme ce va
trebui sa angajezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De asemenea, este o
bligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti
conduci si sa-ti tratezi angajatii. Integreaza-i in echipa. Tine-i la curent cu
schimbarile si cere-le mereu

parerea despre acestea.

Angajatii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi segmente
de piata, la perfectionari ale
produselor si serviciilor deja existente sau la noi linii de produse si servicii
care pot sa imbunatateasca laturile
mai putin competitive.
Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite intrebari, cum ar fi:

Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala in noua afacere?

Care iti sunt slabiciunile si cum poti sa le compensezi?
Cine va face parte din echipa manageriala?
Care sunt punctele tari si cele slabe ale echipei manageriale?
Care sunt indatoririle acesteia?
Sunt bine definite aceste indatoriri?
Va functiona aceasta asistenta?
Care este necesarul curent de personal?
Care sunt planurile tale pentru angajarea si instruirea personalului?
Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?
Ce beneficii, in cazul in care exista, iti poti permite in acest moment?

Planul financiar
Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacere
a ta sa ramana profitabila si
solvabila. Fiecare pas facut cu succes in lumea afacerilor depinde de cat de bin
e vei putea conduce afacerea
din punct de vedere financiar. In fiecare an mii de afaceri cu un potential ridi
cat de succes dau faliment din
cauza managementului financiar prost.
Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici si sa implementezi politi
ci care sa conduca si sa asigure
indeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele
cat mai bine, planifica-ti un buget
realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru deschidere
a afacerii (costurile de start) si a
sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea
unui plan financiar il
constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costur
i care sunt necesare o singura
data, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitatilor, etc.
Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli:

Personal (costuri de angajare),

Taxe legale si profesionale,
Licente si permise,
Echipament,
Asigurari,
Aprovizionare,

Publicitate si promovare,
Salarii si prime,
Contabilitate,
Venituri,
Utilitati,
Cheltuieli neprevazute.

Un buget operational este pregatit in momentul in care esti cu adevarat gata sati incepi afacerea. Bugetul
operational va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care t
e astepti si cum esti pregatit sa faci
fata acestor cheltuieli. Bugetul operational trebuie sa includa de asemenea si b
anii care vor acoperi primele
trei sau sase luni de operare. El trebuie sa permita urmatoarele cheltuieli:

Personal,
Asigurari,
Chirie,
Depreciere,
Plata imprumuturilor,
Publicitate si promovare,
Contabilitate,
Cheltuieli neprevazute,
Salarii si prime,
Utilitati,
Datorii / subscriptii / onorarii,
Taxe,
Reparatii.

Sectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cereril

e de imprumut pe care le-ai
facut, lista cu echipamente si provizii, balanta contabila, analiza financiara,
proiectia veniturilor reale (profitul
si pierderile prevazute) si cash-flow-ul. Declaratia de venit si previzionare de
numerar trebuie sa includa o
previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an si pe trimestre pentr
u urmatorii doi ani.
Sistemul de contabilitate si sistemul de control al inventarului pe care le vei
folosi sunt incluse de obicei tot in
aceasta sectiune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvolti singur sistemele
de inventar si de contabilitate,
consulta un specialist in finante, pentru a intelege fiecare segment si operarea
acestora. Un specialist in finante
te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri.
Intrebarile pe care trebuie sa le iei in considerare sunt:

Ce
Ce
Ce
Ce

tip de sistem de contabilitate vei folosi?

scopuri de vanzari si profituri iti doresti in urmatorul an?
proiectii financiare va trebui sa incluzi in planul tau de afaceri?
sistem de inventar vei folosi?

Planul tau trebuie sa includa explicatia fiecarui proiect in parte. Cu exceptia

cazului in care esti familiarizat cu
termenii financiari, cauta ajutor pentru realizarea cash flow-lui, a declaratiei
de venit si a balantei. Scopul tau
nu este sa devii un expert in finante, ci sa intelegi instrumentele financiare d
estul de bine pentru a le face
folositoare. Contabilul sau specialistul tau in finante te poate ajuta sa-ti ati

ngi scopul.
Anexe
Concepe si redacteaza un rezumat scurt si concis al afacerii tale, anezeaza docu
mentele oficiale, datele de
identificare, predictiile financiare si planul tau de afaceri e bun de prezentat
finantatorilor.

INFIINTARE SOCIETATE
Pasii necesari pentru o infiintare de societate comerciala sunt urmatorii:
Submenu
Acte de identitate
Codul CAEN
Denumirea societatii
Forma societatii
Capitalul social
Administratorul
Tipul societatii
TVA-ul
Dovada sediului
Actul constitutiv
Dovada capitalului
Specimenul de semnatura
Declaratii pentru avize
Biroul Unic
Acte de identitate
In primul rand aveti nevoie de actele de identitate ale viitorului asociat (daca
este vorba de un asociat unic)
sau ale tuturor asociatilor care infiinteaza firma.
Aveti nevoie atat de actele de identitate in original, cat si de 3 copii dupa ac
estea. Copia actului de identitate
trebuie sa contina obligatoriu Codul Numeric Personal (CNP).
In situatia in care asociatii sau fondatorii unei societati comerciale sunt pers
oane juridice se depune copia
actului de inregistrare a acestora (certificat de inmatriculare sau certificat d
e inregistrare, act constitutiv etc).
In cazul persoanelor juridice nerezidente, aceste acte vor fi depuse in copii tr
aduse si legalizate. Pentru
infiintarea societatii, aveti nevoie si de cazierele fiscale ale viitorilor asoc
iati.
Cazierele fiscale se elibereaza de Directia Generala a Finantelor publice (obtin
erea cazierului fiscal dureaza 5
zile lucratoare).
Codul CAEN
Dupa ce v-ati hotarat asupra formei societatii, trebuie sa va alegeti obiectul d
e activitate al fimei, conform
clasificarii societatilor comerciale functie de codul CAEN.
Trebuie sa va alegeti atat obiectul principal, cat si obiectele secundare de act
ivitate.

Denumirea societatii
Apoi urmeaza alegerea denumirii societatii: trebuie sa alegeti cel putin 3 denum
iri, in ordinea preferintelor
dumneavoastra.
Forma societatii
Trebuie sa va hotarati ce forma de societate doriti sa infiintati. Aveti de ales
intre o societate comerciala cu
raspundere limitata ( S.R.L.) sau o societate pe actiuni ( S.A.).
Capitalul social
Va trebui sa decideti suma pe care o veti investi in capitalului social al firme
i si sa va alegeti banca la care veti
dori sa deschideti contul fimei dumneavoastra.
Capitalul social minim este de 2.000.000 lei pentru un SRL
Administratorul
Stabilirea administratorului societatii este urmatorul pas pe care trebuie sa il
faceti.
Tipul societatii
Va trebui sa alegeti tipul de societate, pentru a fixa baza de impozitare : intr
eprindereile mici microintreprindere
(3% impozit) sau intreprindere mare - macrointreprindere (16% impozit);
TVA-ul
Alegeti ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu
Dovada sediului
Pentru a va infiinta o firma trebuie sa dovediti ca aveti la dispozitie un sediu
unde va veti desfasura
activitatea.
Sediul poate fi proprietatea dumneavoastra (contract de vanzare-cumparare sau ce
rtificat de mostenitor), un
spatiu inchiriat (contract de inchiriere sau subinchiriere inregistrat la organe
le fiscale locale, in maximum 15
zile de la data semnarii, conform Legii 181/1997)), un spatiu asupra caruia avet
i un contract de comodat
(contract de comodat, de uz, uzufruct) sau luat in leasing imobiliar (contract d
e leasing imobiliar).
Dovada detinerii cu titlu legal a spatiului se poate face cu: (copii)
- contract de vanzare-cumparare;
- contract de inchiriere sau subinchiriere inregistrat la organele fiscale local
e, in maximum 15 zile de la data
semnarii (conform Legii 181/1997);
- contract de asociere in participatiune;

- contract de leasing imobiliar;

- contract de comodat,
- certificat de mostenitor;
- extras din cartea funciara
Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in
scris al coproprietarilor.
Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr-un imobil cu dest
inatia locuinta (bloc), acesta
intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De aceea, trebuie efectuata
schimbarea destinatiei: din
locuinta in sediu social.
Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietari
lor.
In cazul in care nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul fa
vorabil al titularilor contractelor
de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul
dumneavoastra, atat in plan
orizontal, cat si in plan vertical.
Actul constitutiv
Exista mai multe tipuri de act constitutiv. Actul constitutiv poate avea una din
tre formele urmatoare:
a.) contract de societate si statut incheiate sub forma unui inscris unic, denum
it act constitutiv (anexat);
b.) contract de societate pentru societatea in nume colectiv, in comandita simpl
a;
c.) contract de societate si statut pentru societatea pe actiuni, in comandita p
e actiuni si cu raspundere limitata;
d.) statut, pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic. Pentru red
actarea obiectului de activitate
utimizeaza "Clasificarea activitatilor din economia nationala CAEN", aprobata pr
in H.G. nr. 656/1997.
Obiectul de activitate se exprima prin grupe de 3 cifre pentru domeniu si prin c
lase de patru cifre pentru
activitati. Indicarea domeniului si activitatii principale se va face printr-o g
rupa de trei cifre si o clasa de patru
cifre apartinand grupei respective. Cuantumul taxei de inregistrare a firmei dum
nevoastra este corelat cu
numarul de coduri care compun obiectul de activitate.
Taxa de baza acopera 5 coduri, iar pentru fiecare grup de 5 coduri se plateste o
taxa suplimentara de 10% din
taxa de baza.
Redactarea actului constitutiv se poate realiza de catre Biroulul unic (Oficiul
de asistenta pentru societatile
comerciale) de pe langa Camera de Comert in raza careia va veti desfasura activi
tatea, de catre un avocat sau
de un notar sau de catre intreprinzatorul insusi.

Dovada capitalului
Aportul in numerar la capitalul social se poate varsa: la CEC sau la la orice ba
nca, fie direct de catre
intreprinzator, fie la cererea solicitantului de catre Biroul unic
Dovada privind efectuarea varsamintelor in numerar se poate efectua, dupa caz, c
u: foaie de varsamant, ordin
de plata sau chitanta CEC.
Dovada depunerii aportului in numerar trebuie sa mentioneze numele asociatului s
i sintagma "aport la
capitalul social al societatii comerciale, indicandu-se denumirea acesteia".

Specimenul de semnatura
Potrivit legii, comerciantul persoana fizica, reprezentantii unei societati come
rciale, administratorii,
lichidatorii, conducatorii sucursalei sunt obligati sa depuna semnaturile lor la
oficiul registrului comertului.
Pentru depunerea specimenului de semnatura se completeaza un formular tip.
Pentru dovedirea specimenului de semnatura, persoana respectiva va semna in prez
enta judecatorului delegat
sau a conducatorului oficiului ori a inlocuitorului acestuia, care va certifica
semnatura.
In absenta semnatarului se poate prezenta un specimen legalizat de notarul publi
c.
Declaratii pentru avize
Pentru fiecare din cele cinci avize obligatorii trebuie completate dosare pentru
obtinerea acestora in functie de
activitate, iar in cazul unei firme de consultanta, pentru simplificarea procedu
rilor se pot completa Declaratii
pe proprie raspundere.
Pentru fiecare aviz se completeaza o astfel de Declaratie pe proprie raspundere
dupa cum urmeaza:
1. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de protectia
mediului;
2. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de protectia
muncii;
3. Declaratia pe proprie raspundere privind prevenirea si stingerea incendiilor;
4. Declaratia pe proprie raspundere referitoare la conditiile igenico-sanitare;
5. Declaratia pe proprie raspundere din punct de vedere sanitaro-veterinar.
Biroul Unic
Dupa finalizarea intregii documentatii, inclusiv o cerere de inregistrare societ
ate, se depune dosarul la Biroul
Unic din cadrul Oficiului Registrului Comertului.
In termen de aproximativ 4 de zile vor iesi actele de infiintare ale societatii,
adica: incheierea judecatoreasca
de autorizare a functionarii societatii, certificatul de inregistrare, certifica
tul sau certificatele constatatoare
care tin loc de autorizatii (in cazul in care nu se desfasoara o activitate care
sa aiba un impact semnificativ
asupra mediului).
Incepand din acest moment firma dumneavoastra poate functiona legal.
FINANTARE AFACERI
Sondajul realizat de catre Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici s
i Mijlocii (CNIPMMR) arata ca
peste 52% dintre cei 900 de intreprinzatori intervievati considera ca proceduril
e birocratice si greoaie
ingradesc accesul la finantarea nerambursabila din partea Uniunii Europene si a

altor surse.
Totusi, 32,7% dintre intreprinzatori au accesat granturile europene sau national
e. Pe de alta parte, 62,1%
dintre repondenti acuza faptul ca programele de finantare nu se adreseaza cu ade
varat intreprinderilor mici si
mijlocii, care nu au capacitatea de a cofinanta in proportie de 50 - 60% proiect
ele pentru care cer granturi.

Intreprinzatorii au declarat doar satisfacatoare numai doua dintre cele 7 tipuri

de performanta a politicilor
antreprenoriale din Romania, studiate de specialistii de la Organizatia pentru C
ooperare si Dezvoltare
Economica (OECD) si Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare (BERD). Mediu
l de afaceri mai are
de lucru la capitolele "Servicii de Consultanta" si "Sistemul Financiar".
In Romania sunt active circa 370.000 de IMM-uri, carora ar fi trebuit sa li se d
edice programe in valoare de
aproape 5.000 de mii de miliarde de lei venite de la buget, potrivit legii IMM-u
rilor. S-au repartizat doar
1.400 de miliarde. Cu ocazia prezentarii studiului OECD - BERD, Guvernul a promi
s ca va incerca sa dubleze
aceasta suma.
Prezent la publicarea rezultatelor sondajului CNIPMMR, seful Delegatiei Comisiei
Europene la Bucuresti a
apreciat ca birocratia la accesarea fondurilor nerambursabile este necesara, deo
arece trebuie dovedit faptul ca
banii contribuabililor europeni au fost cheltuiti cu cap.
FINANTARE UE / BERD
Romania va primi din momentul aderarii la Uniunea Europeana asistenta financiara
pentru dezvoltare.
Fondurile sunt alocate statelor membre potrivit politicilor Uniunii Europene.
Politica de Coeziune Economica si Sociala (PCES) reprezinta politica fundamental
a a UE fiindu-i alocat 1/3
din bugetul sau si urmareste:
- Reducea disparitatilor de dezvoltare economica si sociala intre statele membre
/regiunile UE;
- Imbunatatirea functionarii Pietei unice;
- Promovarea dezvoltarii stabile si durabile a UE.
- Obiectivele de interventie ale PCES:
- Convergenta
pentru regiunile unde PIB/locuitor este sub 75% din media UE;
- Competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca
pentru regiunile care nu
sunt eligibile pentru
obiectivul Convergenta;
- Cooperare teritoriala europeana pentru regiuni, judete si zone transnationale.
Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune a Uniunii Europene a fost reform
ata pentru a raspunde mai
bine obiectivelor stabilite la Lisabona si la Goteborg (economie competitiva baz
ata pe cunoastere, cercetare si
dezvoltare tehnologica, dezvoltare sustenabila, ocuparea fortei de munca).
Suma totala alocata pentru perioada 2007-2013: 336,1 mld Euro
Fondurile Structurale si de Coeziune (FSC)
Dupa luna aprilie 2007 cererile de proiecte isi vor urma cursul normal: benefici
arii vor depune cererile de
finantare, proiectele vor fi analizate si apoi selectate si aprobate, se vor sem
na contractele de finantare cu
beneficiarii selectati si apoi implementarea propriu-zisa a proiectelor.

1. Ponderea obiectivelor economice in 2007

Pentru anul 2007 proiectul de buget al Comisiei Europene aloca o pondere mai mar
e obiectivelor coeziune
economica si sociala si cresterea competitivitatii economice (43%) decat sectoru
lui agricultura (34%) care a
fost cea mai mare investitie din bugetul UE o lunga perioada de timp. Anul trecu
t bugetul Uniunii a fost
impartit in 39% pentru competitivitatea economica si coeziune versus 36% pentru
agricultura.

2. Ce sunt fondurile structurale?

FSC sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza pentru
eliminarea disparitatilor
economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii economice si
sociale.
3. Tipuri de fondurile structurale:
-Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), care sustine dezvoltarea econom
ica durabila la nivel
regional si local prin mobilizarea capacitatilor locale si diversificarea struct
urilor economice in domenii
precum cercetare si dezvoltare tehnologica, inovare si antreprenoriat, societate
a informationala, IMM-uri,
protectia mediului, turism, energie;
-Fondul Social European (FSE), fond care contribuie la sporirea adaptabilitatii
fortei de munca si a
intreprinderilor, cresterea accesului pe piata fortei de munca, prevenirea somaj
ului, prelungirea vietii active si
cresterea gradului de participare pe piata muncii a femeilor si imigrantilor, sp
rijinirea incluziunii sociale a
persoanelor dezavantajate si combaterea discriminarii.
Prin Fondul de Coeziune se finanteaza proiecte in domeniul protectiei mediului s
i retelelor de transport
transeuropene, proiecte in domeniul dezvoltarii durabile precum si proiecte care
vizeaza imbunatatirea
managementului traficului aerian si rutier, modernizarea transportului urban, de
zvoltarea si modernizarea
transportului multimodal.
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala-FEADR si Fondul European pentru
Pescuit-FEP,
desi functioneaza intr-un sistem similar fondurilor structurale, nu fac parte di
n aceasta categorie. Aceste
fonduri vor fi gestionate in Romania de Ministerul Agriculturii. Separat, pentru
sectorul agricol, UE va acorda
sprijin si prin intermediul platilor directe si al masurilor de piata, acestea a
vand insa scopuri si mecanisme de
derulare diferite de FEADR si FEP.
Toate cele 5 instrumente sus-mentionate finanteaza proiecte de dezvoltare, simil
are celor finantate in perioada
de pre-aderare de Phare, ISPA si SAPARD, dar avand evident o anvergura financiar
a mult mai mare.
4. Diferente fata de fondurile de pre-aderare
Fondurile structurale sunt diferite fata de cele pre-aderare. In primul rand, re
sponsabilitatea pentru
managementul lor revine 100% autoritatilor romane, in timp ce la Phare, ISPA, SA
PARD Comisia Europeana
avea un rol preponderent.
Printre principalele diferente fata de fondurile de pre-aderare se numara:
-Alocare pe programe multianuale (7 ani)
Spre deosebire de fondurile de pre-aderare, Fondurile Structurale si de Coeziune
(FSC) nu finanteaza proiecte
individuale ci programe de dezvoltare multianuale trasate impreuna de regiuni, S
tate Membre si Comisie, pe
baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune Europeana. Alocarea lo

r se face pe baza
principiului programarii ce implica diagnosticarea situatiei existente, formular
ea unei strategii multianuale
integrate si coerente si definirea de obiective concrete care sa fie atinse. Vii
toarea perioada de programare este
2007-2013.
-Management descentralizat (national) al fondurilor
Fondurile Structurale si de Coeziune sunt principalele instrumente ale Uniunii E
uropene destinate promovarii
coeziunii economice si sociale si a solidaritatii. Statele Membre poarta princip
ala responsabilitate pentru
dezvoltarea zonelor lor aflate in dificultate, Uniunea ajutandu-le sa atinga rez
ultate mai bune decat daca ar
actiona pe cont propriu.

-Responsabilitatea managementului Fondurilor Structurale si de Coeziune apartine

statelor membre,
Comisia asigurand doar controlul ex-post. Mai mult, in timp ce prioritatile prin
cipale ale unui program de
dezvoltare sunt definite in cooperare cu Comisia, selectia si managementul proie
ctelor sunt in
responsabilitatea autoritatilor nationale si regionale. Responsabilitatea elabor
arii si gestionarii Programelor
Operationale apartine institutiilor desemnate ca Autoritati de Management, chiar
daca o parte din atributiile
lor pot fi delegate Organismelor Intermediare.
5. Principiile care stau la baza fondurilor structurale
- Principiul aditionalitatii
Aditionalitatea reprezinta nivelul cheltuielilor publice pe care statul membru a
l Uniunii Europene il realizeaza
din surse proprii, pe parcursul perioadei de programare, pentru aceleasi tipuri
de masuri finantate din fondurile
structurale, inclusiv cofinantarea publica aferenta acestor masuri. Fondurile St
ructurale si de Coeziune de care
beneficiaza statele membre ale Uniunii Europene sunt menite sa completeze si nu
sa inlocuiasca efortul
national.
- Opereaza pe principiul rambursarii
Spre deosebire de PHARE si ISPA, Fondurile Structurale si de Coeziune opereaza p
e principiul rambursarii,
ca si SAPARD. Aceasta implica faptul ca Beneficiarii Finali efectueaza plata fur
nizorilor de lucrari sau
servicii din fonduri proprii, iar ulterior, pe baza facturilor platite si a ordi
nelor de plata in baza carora s-a facut
plata, se solicita rambursarea cheltuielilor efectuate.
- Regula n+3/ n+2
N este anul angajamentului, n+3 este anul pana la sfarsitul caruia fondurile ang
ajate in anul n trebuie
cheltuite. Sumele necheltuite in intervalul mentionat se pierd. In perioada 2007
-2010 se aplica regula n+3 iar
in perioada 2011-2013 regula n+2.
- Principiul parteneriatului
Principiul parteneriatului joaca un rol fundamental in implementarea Fondurilor
Structurale. Conform
Regulamentului General privind FEDR, FSE si FC, Statele Membre si Comisia trebui
e sa traseze actiunile
comunitare in stransa consultare, iar in timpul tuturor fazelor (programare, mon
itorizare, evaluare) trebuie sa
implice cele mai reprezentative organisme la nivel national, regional, local. Ac
estea trebuie sa includa
parteneri economici, sociali, sectoriali, teritoriali, inclusiv ONG-uri, si treb
uie sa ia in considerare principiul
promovarii sanselor egale intre barbati si femei si dezvoltarea durabila prin in
tegrarea protectiei mediului.
CREDITE BANCARE
Am selectat pentru afacerea ta 8 dintre cele mai avantajoase credite existente p
e piata.
Evaluarea realizata de catre noi este una lunara, asadar revino periodic pentru
actualizari.

Submenu

Creditul start-up (BT)

Creditul rapid pentru investitii (Libra Bank)
Credit "Finantare 100%" (Romexterra)
Creditul pentru afacere (BancPost)
Invest IMM (Credit Bank Europe)
Creditul Easy Capital (Volksbank Romania)
Creditul pentru investitii (ProCredit Bank)

 Credite pentru investitii (Sanpaolo IMI Bank)

Creditul start-up (BT)
Solicitanti eligibili
Acest tip de credit este destinat societatilor comerciale nou infiintate, sau ca
re au o perioada maxima de
functionare de pana la 6 luni.
Activitati eligibile
Nu exista un set de activitati eligibile, creditul fiind acordat intreprinzatoru
lui ce vrea sa deschida o noua
afacere raspunzand unui set de 15 entrebari cuprinse in chestionarul special in
baza caruia se face analiza
potentialului afacerii.
Conditii de finantare
Conditii necesare in vederea obtinerii unui credit de acest tip:
afaceri nou infiintate;
contributia intreprinzatorului va fi de numai 25% din valoarea investitiei.
Valoarea finantarii:
maxim 35.000 RON pentru creditul Start Up;
maxim 85.000 RON pentru creditul Start Up +.
Durata finantarii: 5 ani, incluzand maxim 6 luni perioada de gratie.
1.) Criterii pentru selectionarea imprumutatilor:
Solicitantul de credit trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii minime :
sa posede capitalul social minim prevazut de legislatia in vigoare;
sa aiba deschise conturi in lei si/sau valuta la Banca Transilvania SA;
sa desfasoare o activitate ce nu contravine normelor legale si care este in conc
ordanta cu statutul sau
de societate;
sa justifice necesitatea creditului;
sa accepte verificarea informatiilor prezentate in documentatia de credit depusa
la banca;
sa prezinte credibilitate pentru rambursarea la scadenta a creditelor angajate s
i a dobanzilor aferente;
sa prezinte garantii materiale acoperitoare;
sa se conformeze cerintelor bancii care decurg din legislatia in vigoare.
2.) Cum se poate garanta creditul?
Dupa natura lor, exista mai multe tipuri de garantii :
a.) Garantii reale:

imobiliare - ipoteca constituita asupra unor bunuri imobile (cladiri si/sau tere
nuri) din patrimoniul
ordonatorului (clientului) sau a altor giranti, dovedita cu extras de carte func
iara;
mobiliare - stabilite prin prevederile Legii 99/1999.
b.) Garantii personale :
fidejusiune (cautiunea) reglementata de art. 1652 din Codul Civil;
polite de asigurare a riscului de neplata, emise de societati de asigurare agrea
te de banca;
scrisori de garantie / contragarantie emise de banci agreate de BT;
garantii emise de Guvernul Romaniei, Ministerul Finantelor;
garantii emise de autoritati ale administratiei publice locale, in temeiul Legii
nr. 189/1998.
In scopul diminuarii riscului in activitatea de creditare, banca va solicita ben
eficiarilor de credite sa asigure
bunurile aduse in garantie, care se preteaza asigurarilor pentru acoperirea unor
riscuri considerate ca atare, in
mod uzual si rezonabil, la societati de asigurare agreate de banca. Bunurile adu
se in garantie se asigura pe
toata durata creditarii, pentru riscurile specifice fiecarei categorii, iar drep
turile de despagubire se cesioneaza
in favoarea bancii pana la acoperirea integrala a datoriei.
Pentru clientii fideli, cu rezultate deosebite in colaborarea cu Banca Transilva
nia (rulaje mari, incasari
valutare in cont) se practica pachete speciale de facilitati.
Termene limita
Acest program de creditare nu are termen limita.
Sursa : Banca Transilvania S.A.
Creditul rapid pentru investitii (Libra Bank)
Solicitanti eligibili
In aceasta categorie intra societati comerciale - persoane juridice,cu sediul so
cial in judetele in care Libra
Bank are sucursale.
Activitati eligibile
Destinatia creditului Investitii: in vederea efectuarii de plati catre furnizori
de imobilizari, aceste plati urmand
a fi justificate cu copia facturii emisa de catre respectivul furnizor.
Conditii de finantare
Utilizarea creditului trebuie facuta prin una/mai multe trageri in termen de 30
zile de la acordarea creditului.

Dupa expirarea acestui termen, se genereaza planul de rambursare pentru suma efe
ctiv utilizata, iar limita se
diminueaza automat cu suma neutilizata.
Moneda: RON.
Perioada: Maxim 24 luni.

Mod de rambursare: In 24 rate de principal egale; dobanda va fi platita lunar, l

a scadenta ratei.
Mod de functionare: Rambursarea ratelor nu da dreptul la noi utilizari, function
eaza ca un credit standard.
Plata dobanzii: lunar.
Limita de creditare:
maxim 40.000 RON pe companie/ grup de companii;
minim 5.000 RON pe companie/ grup de companii.
Dobanda: 18,5% p.a.
Garantii: doua Bilete la Ordin in alb, emise de catre solicitant in favoarea ban
cii, avalizate de
actionarii/asociatii semnificativi.
Comisioane: 2,5% flat perceput la data acordarii limitei, aplicat la valoarea li
mitei.
Termene limita Acest program de creditare nu are termen limita.
Date de contact finantator
Libra Bank
Str. Grigore Mora Nr. 11, Sector 1, Bucuresti
Tel: +40 21 208.8000
Fax: +40 21 230.6565
Credit "Finantare 100%" (Romexterra)
Solicitanti eligibili
Finantarea este destinata IMM-urilor a caror cifra de afaceri anuala nu depasest
e 2 milioane RON, si care au o
perioada de functionare de minim 12 luni.
Activitati eligibile
Creditul poate fi utilizat pentru:
achizitia de bunuri mobiliare noi (utilaje, echipamente, instalatii, autoturisme
);
achizitia, amenajarea, renovarea, modernizarea, constructia se extinderea de imo
bile.
Conditii de finantare
Volumul creditului este de maxim 150.000 RON, sau echivalent Euro, in functie de
capacitatea de plata a
clientului, dar nu mai mult de 100% din valoarea bunului cumparat/realizat din c
redit.

Durata de creditare este de maxim 60 de luni.

Perioada de gratie este de maxim 6 luni.
Dobanda este de 14,9% pentru RON si 11,9% pentru Euro.
Creditul se va garanta cu bunul cumparat, dar si cu alte bunuri. Valoarea accept
ata in garantie de banca pentru
bunul realizat din credit se stabileste fara aplicarea coeficientilor de ajustar
e.
Termene limita
Acest program nu are termen limita.
Sursa : Romexterra Bank
Creditul pentru afacere (BancPost)
Solicitanti eligibili
Solicitantii sunt Companiile Mici si Persoanele Fizice Autorizate (PFA) cu vechi
me in activitate de minim 1-4
ani, in functie de modul de garantare a creditului.
Activitati eligibile
Acest credit poate acoperi nevoile operationale si de dezvoltare firmei. De exem
plu: achizitionarea de produse
si servicii in conditii mai avantajoase, finantarea cheltuielilor operationale n
eprevazute, imbunatatirea
lichiditatii in cazul activitatilor cu sezonalitate etc.
Conditii de finantare
Caracteristile creditului:
credit cu valori cuprinse intre 7.000 - 1.300.000 RON (sau echivalent EURO/USD),
dar nu mai mult
de 200% din cifra de afaceri realizata in anul anterior pentru garantii puternic
e si nu mai mult de 50%
pentru garantii slabe;
durata creditului este de maxim 10 ani;
se acorda prin contul curent, in RON/EURO/USD, in una sau mai multe transe;
perioada de utilizare este de maxim o luna de la data semnarii contractului de c
redit;
rambursare in rate lunare egale de principal si plata lunara a dobanzii;
perioada de gratie de maxim 3 luni pentru principal cu plata lunara a dobanzii.
garantiile acceptate
o
garantii slabe: contract de fidejusiune si bilet la ordin;
o

garantii puternice: ipoteca de rang I pe proprietati rezidentiale, comerciale si

industriale, gaj pe
bunuri mobile. Toate bunurile aduse in garantie - proprietati, active, bunuri mo
bile - se asigura
in favoarea bancii.
Termene limita

Acest program nu are termen limita.

Sursa : Bancpost
Invest IMM (Credit Bank Europe)
Introducere
Invest IMM este un creditul de investitii destinat sustinerii dezvoltarii pe ter
men lung a IMM-urilor, mai ales
din perspectiva integrarii Romaniei in Uniunea Europeana.
Solicitanti eligibili
Beneficiarii eligibili pentru un credit Invest IMM sunt companiile stabile din p
unct de vedere financiar, care
au o experienta in domeniu de minim 1 an, obtin profit din exploatare si nu sunt
inregistrate cu credite restante
sau cu incidente in Centrala Incidentelor de Plati.
Activitati eligibile
Invest IMM este un credit de investitii destinat in principal finantarii achizit
iilor de echipamente si mijloace
fixe, dar si modernizarii/extinderii de imobile (birouri, depozite, spatii produ
ctive).
Conditii de finantare
Noul produs ofera posibilitatea aprobarii rapide, in baza unui numar minim de do
cumente si a unei structuri
flexibile de garantii, a unui credit de maximum 200,000 EUR (echivalent in RON,
USD, EUR), cu o
maturitate de cel mult 7 ani si o perioada de gratie de pana la 9 luni.
Clientii care opteaza pentru un credit Invest IMM de pana la 20,000 EUR (echival
ent in RON, USD, EUR)
pot beneficia de o procedura de acordare si mai simplificata a creditului.
Termene limita
Acest program nu are termen limita.
Sursa : Credit Europe Bank
Creditul Easy Capital (Volksbank Romania)

Solicitanti eligibili
Companiile care doresc accesarea acestui credit trebuie sa indeplineasca urmatoa
rele conditii:
Au o cifra de afaceri mai mica de 700.000 EUR pe an;
Au activitate operationala continua in ultimele 12 luni;
Inregistreaza profit operational pe ultimul bilant disponibil anual sau semianua
l;
Nu au datorii la bugetul de stat;
Nu inregistreaza incidente majore in Centrala Incidentelor de Plati in ultimele
12 luni;
Nu inregistreaza datorii restante in Centrala Riscurilor Bancare.
Activitati eligibile
Acest produs de creditare poate finanta activitatea curenta, platile furnizorilo
r, platile salariilor, platile catre
oricare din bugetele ce alcatuiesc sistemul bugetar, achizitionare materii prime
sau plata altor operatiuni
curente.
Conditii de finantare
Valoarea maxima a creditului este de 15.000 euro sau echivalent in RON, dar nu m
ai mult de 3 ori
cifra de afaceri medie lunara;
Perioada de creditare este de 12 luni la prima aprobare, cu posibilitate de prel
ungire;
Documentele necesare:
1.
Documentele juridice ale companiei;
2.
Ultimele bilanturi- anual si semianual inregistrate la Administratia Financiara
si balantele
corespunzatoare;
3.
Ultima balanta contabila disponibila.
Costurile creditului:
Rata dobanzii:
- Intre 13-14% pe an pentru creditele in RON, in functie de situatia financiara
a companiei;
- Intre 7-8% pe an pentru creditele in EUR, in functie de situatia financiara a
companiei;
Comision de acordare - 0.5%, calculat la limita aprobata a creditului;
Comision lunar de administrare de 0.4% sau 0.5%, in functie de situatia financia
ra a companiei,

calculat la soldul creditului, platibil lunar impreuna cu dobanda;

Taxa de inregistrare a gajului la Arhiva Electronica.
Garantiile creditului:
3 bilete la ordin in alb, avalizate de actionarul/actionarii majoritari;
Garantie reala mobiliara asupra soldurilor conturilor curente ale companiei, des
chise la VBR.
Termene limita
Acest program nu are termen limita.
Sursa : Volksbank Romania

Creditul pentru investitii (ProCredit Bank)

Solicitanti eligibili
Acest credit este pentru:
Persoane fizice autorizate;
Asociatii familiale;
Liber-profesionisti;
Societati comerciale si alte tipuri de intreprinzatori.
Activitati eligibile
Destinatiile creditului pot fi:
Achizitionarea de echipamente, utilaje si autovehicule noi sau folosite;
Achizitionarea de spatii comerciale si alte proprietati imobiliare;
Constructia de cladiri sau imbunatatirea spatiilor existente, realizate atat in
regie proprie cat si cu
societati de constructii;
Refinantarea creditelor avand destinatie integrala investitii.
Conditii de finantare
Valoarea creditului: peste 40.001 RON/10.001 EUR/10.001 USD.
Termen de rambursare: maxim 84 luni.
Fara obligativitatea unei garantii imobiliare.
Termene limita
Acest program nu are nici un termen limita.
Sursa : ProCredit Bank Romania
Credite pentru investitii (Sanpaolo IMI Bank)
Solicitanti eligibili
In aceasta categorie intra:
societati comerciale sau agricole cu capital de stat, privat sau mixt (privat si
de stat);
regiile autonome;
alte tipuri de persoane juridice.

Activitati eligibile
Destinatia creditului:
finantarea proiectelor de investitii;
Finantarea investitiilor in curs de derulare.
Conditii de finantare
Moneda: creditele pentru investitii se pot acorda in LEI, EURO sau USD.
Perioada de creditare: de regula, maxim 7 ani.
Aport propriu: de regula, minim 20% din valoarea proiectului finantat.
Rambursare: in functie de optiunea solicitantului si conditiile negociate cu Ban
ca.
Suma maxima: in functie de necesitatile solicitantului si conditiile negociate c
u Banca.
Garantare: in functie de specificul fiecarei operatiuni, de regula garantii real
e (ipoteca/gaj) si/sau personale
oferite de solicitant sau terti.
Dobanzi si comisioane: nivelul dobanzii si al comisioanelor se negociaza in func
tie de specificul fiecarei
operatiuni, de perioada de creditare si rating-ul solicitantului.
Termene limita
Acest program de creditare nu are termene limita.
Sursa : Sanpaolo IMI Bank Romania
GARANTARE CREDITE
Doriti sa va dezvoltati afacerea ? Aveti proiecte de investitii si garantii insu
ficiente pentru accesarea creditelor
? Ce se intampla atunci cand banca careia te adresezii in vederea obtinerii unui
credit recunoaste potentialul
afacerii propuse de tine insa considera ca nu dispui de suficiente garantii si d
rept urmare riscul este prea mare
pentu a fi asumat de catre banca?
Pentru a facilitita accesul la finantari prin acordarea de garantii pentru instr
umentele de finantare contractate
de la banci comerciale sau din alte surse, Guvernul Romaniei a creat prin interm
ediul Agentiiei Nationalepentru Intreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie, in
anul 2001, Fondul National de Garantare a Creditelorpentru Intreprinderile Mici
si Mijlocii SA.
Ca societate pe actiuni, avand drept unic actionar statul roman, reprezentat pri
n Agentia Nationala pentruIntreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie, FNGCIMM
SA este un instrument al Guvernului Romaniei pentru
implementarea politicilor sale de sprijinire a dezvoltarii acestui sector ce con
stituie o prioritate a politicii
economice si sociale a Guvernului Romaniei.

Infiintarea Fondului National de Garantare a Creditelor pentru Intreprinderile M

ici si Mijlocii a fost motivata
de importanta sectorului IMM in ansamblul economiei nationale si de potentialul
lui de a participa la crearea
produsului intern brut, la dezvoltarea exporturilor, precum si la crearea de noi
locuri de munca.
Controlul si supervizarea prudentiala a activitatii Fondului sunt asigurate de c
atre actionar, statul roman prinAgentia Nationala pentru Intreprinderi Mici si M
ijlocii si Cooperatie, de auditul intern si de auditorul
financiar independent.
Firme START-UP
Alin Preda este un tanar intreprinzator din Baia Mare, cu o buna cunoastere a me
diului de afaceri si mereu in
miscare. De aceea, dorinta lui de a investi intr-o afacere pe roti, nu trebuie sa
mire. Dupa o achizitie initiala
de 2 automobile Mercedes si echipamente de taximetrie, Alin Preda a decis ca a v
enit momentul sa-si extinda
afacerea. Astfel, firma Rocab SRL s-a indreptat spre Agentia Nationala de Ocupar
e a Fortei de Munca
[ANOFM] pentru a obtine din bugetul acestei institutii un credit pentru echipame
nte, conform Legii nr.
76/2002. ANOFM a inaintat dosarul catre banca, si dupa ce banca a recunoscut pot
entialul afacerii, a solicitat
sprijinul unei institutii specializate in garantarea creditelor : Fondul Nationa
l de Garantare a Creditelor pentru
Intreprinderile Mici si Mijlocii S.A. FNGCIMM S.A.
Rocab SRL este o firma de taximetre din Baia Mare infiintata in 2003, in urma un
ei investitii initiale de
13.000 de Euro. Astazi, gratie imprumutului, societatea detine un garaj cu 4 aut
omobile si ruleaza o cifra de
afaceri trimestriala ce se ridica la 360 de milioane de lei. Prin colaborarea cu
ANOFM, societatea a angajat
sase persoane, dintre care jumatate someri. Ei vor fi angajati minimum trei ani.
Imprumutul garantat de FNGCIMM S.A. a intrat in categoria celor denumite generic
start up , respectiv
sprijin pentru firme nou infiintate. Pentru acestea, Fondul poate garanta pana l
a 80% din valoarea finantarii pe
termen mediu sau lung, respectiv pana la 70% din valoarea finantarii pe termen s
curt. Pentru o firma ca
Rocab, imprumutul a fost esential pentru dezvoltarea afacerii. Din perspectiva l
ui Alin Preda, procedurile de
acordare a garantiei au decurs fara cusur, iar comunicarea cu banca, in acest ca
z interfata de comunicare cu
FNGCIMM S.A.,a fost una rapida si user-friendly . Practic, antreprenorul baimarean
n-a fost solicitat decat
sa se deplaseze la banca, sa semneze actele necesare acordarii garantiei si cont
ractul de credit.
Dar cum a fost folosit creditul pentru care Fondul a oferit o garantie de 200 de
milioane de lei? Au fost
achizitionate alte doua automobile Mercedes cu motor diesel. Fabricate in 1994,
au in dotare airbag-uri,
instalatie de climatizare si sistem de franare de tip ABS. Au fost dotate cu sta

tie radio si aparate de taxat ce

emit chitanta in mod automat. Dupa ce imprumutul va fi returnat integral, Alin P
reda este decis sa solicite o
alta finantare, ce se va materializa, cel mai probabil, tot cu ajutorul Fondului
National de Garantare a
Creditelor pentru IMM.
Ce crede omul de afaceri Alin Preda despre FNGCIMM S.A. ? Un sistem care function
eaza eficient, creditul
obtinut de noi fiind un exemplu in acest sens. O provocare pozitiva pe care as r
ecomanda-o celor care au
investit in IMM-uri. Iar avantajul clientului sta in simplitatea procedurii : te
duci la banca sa obtii un credit, iti
pregatesti dosarul dupa cum iti cere banca, si apoi tot ei se ocupa de contactar
ea Fondului, in cazul in care
garantiile pe care le ai nu sunt suficiente. Totul e sa ai o idee buna, in care
sa crezi, si ceva curaj s-o pui in
aplicare. Restul vine de la sine .
Programul SAPARD

Totul a inceput cand S.C. Eliezer Prod, un IMM din Lunca Ilvei, judetul Bistrita
-Nasaud, a hotarat ca are
nevoie de un credit pentru a completa o finantare SAPARD. Scopul : extinderea si
modernizarea fabricii de
produse lactate, pentru adaptarea activitatii la normele UE de calitate, igiena
si protectie a mediului. Cum
acest credit trebuia intr-un fel garantat, s-a apelat la o institutie specializa
ta in garantarea creditelor: Fondul
National de Garantare a Creditelor pentru IMM S.A.
FNGCIMM S.A.
Firma Eliezer Prod a fost inregistrata in anul 1997 si are ca obiect principal d
e activitate fabricarea produselor
lactate si a branzeturilor. La ora actuala numara 23 de angajati si ruleaza o ci
fra anuala de afaceri care se
ridica la 18 miliarde de lei. Initial, produsele firmei Eliezer s-au impus pe pi
etele din Bistrita Nasaud. Astazi,
masinile de distributie ajung pana in judetul Brasov, dar si in sud, in judetul
Olt si in Bucuresti.
Managementul firmei estimeaza obtinerea unei cifre de afaceri situate in jurul v
alorii de 52 mld. de lei, in
fiecare din urmatorii cinci ani.
Dar care a fost reteta succesului in acest caz ? In 2004, Eliezer Prod a intocmi
t un dosar de fezabilitate, ce a
ajuns pe biroul specialistilor bancari, pentru a obtine un credit in completarea
finantarii SAPARD. Dar in
ciuda unui plan de afaceri articulat si eficient, Eliezer Prod nu putea acoperi
garantia pentru imprumut. Totusi,
procedura nu a fost blocata, iar banca a indicat Fondul National de Garantare a
Creditelor pentru IMM ca un
potential garant al creditului. Dupa o analiza atenta a dosarului inaintat de ba
nca, expertii FNGCIMM S.A.
acorda o garantie de 3,7 mld. de lei pentru creditul necesar finantarii investit
iei.
Prin creditul garantat de Fond se va pune in functiune o noua linie de productie
. Noii angajati vor fi repede
instruiti sa foloseasca echipamentele achizitionate cu ajutorul creditului: util
aje de receptie a laptelui,
instalatia de pasteurizare si separatorul. Pentru ca Eliezer Prod si-a propus ex
tinderea gamei de produse, pe
poarta fabricii vor mai intra utilaje de fabricat branzeturi si cascaval. Materi
a prima este colectata de la 500 de
gospodarii din judetul Bistrita-Nasaud.
Ca urmare a realizarii investitiei, se vor crea 11 noi locuri de munca, iar capa
citatea de prelucrare a laptelui va
creste pana la 18.000 de litri pe zi. Practic, acest lucru este echivalent cu tr
iplarea capacitatii actuale pe timp
de iarna, si dublarea ei pe timp de vara. Totodata, baza de colectare a laptelui
va creste semnificativ. Eliezer
Prod a incheiat deja precontracte de livrari de produse pentru perioada octombri
e 2004 octombrie 2005 care
acopera circa 80% din capacitatea de productie proiectata.
Din fonduri FNGC
Garantiile oferite de FNGCIMM SA reprezinta cele mai lichide garantii pe care in
stitutiile finantatoare le

pot obtine.
Fondul colaboreaza cu institutiile financiare in baza unor conventii de lucru, i
n care sunt prevazute obligatiile
partilor semnatare, valoarea si modul de plata al comisionului de garantare, cal
culul si modalitatea de plata a
garantiei acordate.
Garantia Fondului se emite la solicitarea institutiilor financiare pentru finant
ari aprobate, pe baza analizei
proprii a Fondului a documenelor prezentate de catre banca, care atesta eligibil
itatea beneficiarului si
posibilitatea acestuia de a-si achita obligatiile de plata.
Fondul isi recupereaza de la debitor suma platita bancii cu aplicarea art. 16691670 Cod civil si a procedurilor
de executare prevazute de lege.

Nivelul garantiilor maxime oferite de Fond per beneficiar este corelat cu incadr
area in limitele de expunere,
cu tipul beneficiarilor ce formeaza piata tinta si reprezinta o oferta avantajoa
sa raportata la procentul maxim
de acoperire a creditului prevazut in Conventiile de colaborare in baza carora s
e solicita acordarea garantiei.
Pentru garantiile acordate Fondul percepe un comision de garantare, a carui valo
are se calculeaza prin
aplicarea unui procent la volumul garantiei acordate pentru creditele pe termen
scurt, respectiv la soldul anual
al garantiei acordate pentru creditele pe termen mediu si lung.
Pentru garantiile pe termen mediu si lung comisionul de garantare se incaseaza a
nual, ceea ce constituie un
avantaj pentru beneficiar. Pentru garantiile pe termen scurt comisionul de garan
tare se incaseaza intr-o singura
transa la momentul acordarii garantiei.
Comisionul de garantare se calculeaza in functie de Conventia de colaborare in b
aza careia finantatorul
solicita acordarea garantiei.
Beneficiari eligibili
1. Beneficiarul de finantare:
IMM-uri, definite potrivit Legii 346/2004 privind stimularea infiintarii si dezv
oltarii intreprinderilor mici si
mijlocii, cu completarile si modificarile ulterioare, care indeplinesc conditiil
e de eligibilitate ale bancii si ale
Fondului .
CONDITII DE ELIGIBILITATE
1. Sunt eligibili Beneficiarii de finantare definiti la art.1 pct.1, respectiv s
ocietati comerciale, societati
cooperative, persoane fizice care desfasoara activitati economice in mod indepen
dent si asociatii familiale
autorizate potrivit dispozitiilor legale in vigoare, care indeplinesc urmatoarel
e conditii:
a) au un numar mediu anual de salariati mai mic de 250, realizeaza o cifra de af
aceri anuala echivalenta cu
pana la 50 milioane de euro, echivalent in lei, sau detin active totale care nu
depasesc echivalentul in lei a 43
milioane euro, conform ultimei situatii financiare aprobate. Prin active totale
se intelege active imobilizate
plus active circulante plus cheltuieli in avans.
b) se incadreaza in categoria intreprinderilor mici si mijlocii, in conformitate
cu prevederile OG nr.27/2006,
cu completarile si modificarile ulterioare, dovada se face cu declaratia pe prop
ria raspundere a
reprezentantului/ reprezentantiilor legali ai societatii prezentata in original
pe formularele Anexa nr.1,
respectiv Anexa nr.2 la OG nr.27/2006;
c) au capital majoritar privat, asa cum rezulta din actul constitutiv si actele
aditionale la acesta, insotite de
extrasul de registru emis de oficiul registrului comertului;

d) semneaza Declaratia pe propria raspundere;

e) semneaza in favoarea Fondului un bilet la ordin in alb la suma si scadenta , fara
protest, avalizat de
administratorii/asociati/actionari cu domiciliul /sediul social in Romania.
f) au capacitate de rambursare a obligatiilor de plata asumate, asa cum rezulta
din analiza Finantatorului,
efectuata conform reglementarilor interne ale Finantatorului.

2. Sunt eligibile finantarile incadrate de catre Finantator, potrivit normelor i

nterne, in categoriileSTANDARD si IN OBSERVATIE.
Mecanism
Dupa ce ati inaintat documentatia de credit bancii finantatoare, iar banca, in u
rma analizei proprii, considera
proiectul viabil dar va informeaza ca nu prezentati suficiente garantii material
e pentru acordarea creditului,
puteti apela la Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGC).
Trebuie doar sa ii solicitati bancii cu care lucrati sa utilizeze garantiile FNG
C-ului. Banca va trebui sa solicite
participarea la impartirea riscului, prin emiterea unei garantii financiare pent
ru proiectul respectiv.
In maxim 7 zile, FNGC va analiza dosarul primit de la banca si va transmite banc
ii decizia privind acordarea
garantiei financiare solicitate.
Dosarul Financiar
Dosarul financiar este (alaturi de Dosarul Juridic al clientului), unul dintre c
ele 2 documente necesare ce
trebuiesc depuse de catre Client in cererea de obtinere a garantiei inaintata Fo
ndului National de Garantare a
Creditelor pentru IMM-uri.
Acesta va contine in mod obligatoriu:
1. Solicitarea de garantare, in original;
2. Declaratia clientului, in original;
3. Documentatia de finantare, in copie certificata de banca, care sa contina cel
putin urmatoarele:
a) Referatul de finantare intocmit si aprobat de catre finantator, in care sa fi
e mentionate destinatia finantarii,
schema de finantare a proiectului, participarea clientului cu fonduri proprii po
trivit cerintelor finantatorului,
situatia datoriilor scadente la bugete si institutii finantatoare, garantiile re
ale/personale constituite/sau care se
vor constitui potrivit Normelor proprii ale finantatorului.
b) Graficul de utilizare si rambursare a finantarii, aprobat de finantator;
c) Rezultatul la zi, in conformitate cu art.2 pct.8 din Regulamentul B.N.R. nr.4
/2004, al consultarii bazei de
date a Centralei Riscurilor Bancare:
d) Rezultatul consultarii Centralei Incidentelor de Plati, la data efectuarii an
alizei de catre finantator;
e) Ultimul bilant contabil incheiat (inclusiv anexele si rapoartele de gestiune)
, cu viza organului fiscal, ultima
balanta de verificare, precum si transpunerea acesteia pe formularul de bilant;
f) Fluxul de incasari si plati previzionat pe perioada de creditare/ garantare s
au/ si pe operatiune sau/ si pe
total activitate, in lei si/ sau valuta, dupa caz;
g) Bugetul de venituri si cheltuieli previzionat pe perioada creditarii;
Dosarul Juridic
Dosarul Juridic este (alaturi de Dosarul Financiar al clientului) unul dintre ce

le 2 documente necesare ce
trebuiesc depuse de catre Client in cererea de obtinere a garantiei ce va fi ina
intata Fondului National de
Garantare a Creditelor pentru IMM-uri.

A. Persoane juridice
Urmatoarele documente se vor prezenta in copie certificata:
1. Actele de infiintare (act constitutiv sau, dupa caz, statut si contract de so
cietate , respectiv statut si actele
aditionale la acestea din care rezulta modificarile referitoare la competentele
organelor statutare ale
companiei), impreuna cu dovada inregistrarii acestora la Registrul Comertului;
2. Certificat de inregistrare la Registrul Comertului;
3. Certificat constatator eliberat de Oficiul Registrului Comertului .
Urmatoarul document se va prezenta in original: Declaratia pe propria raspundere
a reprezentantului/
reprezentantiilor legali ai societatii, prezentata in original pe formularele An
exa nr.1, respectiv Anexa nr.2 la
OG nr.27/2006, privind incadrarea in categoria intreprinderilor mici si mijlocii
, in conformitate cu
prevederile OG nr.27/2006, cu completarile si modificarile ulterioare;
B. Persoane fizice autorizate
Urmatoarele documente se vor prezenta in copie certificata:
1. Acte de identitate ale solicitantului finantarii si, dupa caz, ale garantilor
;
2. Autorizatia si certificatul de inregistrare la registrul comertului;
3. Statutul de functionare al asociatiei familiale sau al persoanei fizice autor
izate (in aceasta din urma
situatie, numai daca este cazul);
4. Declaratia clientului, in original;
Urmatoarul document se va prezenta in original: Declaratia pe propria raspundere
a reprezentantului/
reprezentantiilor legali ai societatii, prezentata in original pe formularele An
exa nr.1, respectiv Anexa nr.2 la
OG nr.27/2006, privind incadrarea in categoria intreprinderilor mici si mijlocii
, in conformitate cu
prevederile OG nr.27/2006, cu completarile si modificarile ulterioare;
Dosarul Bancii
Pentru a beneficia de garantia FNGC, banca la care ati decis sa apelati pentru f
inantarea afacerii
dumneavoastra trebuie sa inainteze o documentatie de garantare ce include:
Solicitarea de garantare semnata de banca;
Declaratia dumneavoastra, data la sediul bancii;
Documentatia de creditare in baza careia banca aproba finantarea;
Documentele din care reiese ca va incadrati in categoria IMM, respectiv, Anexele
1 si 2 la OG NR.27/2006
Banci partenere
Alpha Bank -Banca Romaneasca -Bancpost -BCR -BRD - Groupe Societe Generale -Banc
a Comerciala
Carpatica -CEC -Eximbank -Finans Bank -ING Bank -Banca Leumi Romania -Libra Bank
-Raiffeisen
Bank -Romanian International Bank -Romexterra -Banca Tiriac -Banca Transilvania
-UniCredit
-Volksbank Romania -OTP Bank

Intrebari si raspunsuri
Cine solicita garantia Fondului ? Banca sau IMM-ul?
Garantia Fondului se poate acorda numai la solicitarea bancii. Clientul IMM adre
seaza bancii cererea de
credit, in care precizeaza ca pentru garantarea creditului doreste completarea g
arantiilor reale, personale, cu
garantia Fondului. Banca, in cazul in care cererea de credit indeplineste condit
iile proprii de finantare, solicita
Fondului acordarea garantiei.
Fondul solicita garantii pentru garantia acordata?
Fondul nu solicita garantii imobiliare sau gajuri. Pentru garantia acordata Fond
ul solicita emiterea de catre
societatea comerciala de bilete la ordin in alb la suma si scadenta , fara protest, a
valizate de
administratori / asociati / actionari cu domiciliul /sediul social in Romania. B
iletele la ordin se vor completa
de catre Fond cu sumele aferente platilor solicitate de banca numai in cazul in
care banca solicita plata
garantiei.
Pentru analiza solicitarii de garantare ce comision se plateste?
FNGCIMM SA nu percepe comision de analiza a solicitarii de garantare.
Pentru garantia acordata ce comision se plateste?
Pentru garantia acordata Fondul solicita plata unui comision de risc calculat pr
ocentual la valoarea sau soldul
garantiei. Procentul aplicat este cuprins intre 1,5% si 2,5% functie de tipul cr
editului garantat, valuta
creditului, tipul garantiei solicitate de banca.
PROJECT MANAGEMENT
Definitie: Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, ava
nd ca scop realizarea unui
obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o i
dee de imbunatatire a unei stari de
lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebu
ie sa evidentieze situatia unei
organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu s
tudiul de fezabilitate (care
trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiec
t).
Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea
tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor.
Certificare PMP
Managementul de proiect este o profesie inca insuficient dezvoltata in Romania.
Cresterea vizibila a
numarului de anunturi de recrutare pentru pozitia de Project Manager se loveste
de un numar relativ

mic de profesionisti certificati.

Dintre programele de certificare disponibile la momentul actual, cel mai raspand

it este cu siguranta PMP Project Management Professional, administrat de catre Project Management Institu
te (PMI), asociatia
profesionala internationala a managerilor de proiect.
Programul PMP realizeaza evaluarea si certificarea a trei componente profesionale
absolut necesare pentru
demonstrarea capacitatii de a exercita cu succes managementul proiectelor: exper
ienta practica, instruirea
profesionala si cunostintele specifice domeniului. Intregul proces este gestiona
t de catre PMI si este certificat
ISO 9001, asigurand un maximum de obiectivitate.
Ce este PMI
Project Management Institute este o asociatie a profesionistilor din domeniul ma
nagementului de proiect, cu
headquarter-ul in Statele Unite, avand un numar de peste 200.000 de membri activ
i, in aproximativ 125 de
tari. Standardul PMI (PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge) este u
n standard recunoscut
global pentru managementul de proiect.
PMI Romania Chapter, corespondentul din Romania al institutiei americane, este o
organizatie nonguvernamentala
si non-profit infiintata in 2002 din initiativa prof. dr. Augustin Purnus, actua
lul presedinte al
organizatiei. Are ca scop principal promovarea si dezvoltarea activitatilor de p
roject management in Romania,
atat pentru zona privata, cat si pentru zona guvernamentala, pentru implementare
a la nivel local a
standardelor, practicilor si metodelor folosite pe plan international.
In prezent, PMI Romania, impreuna cu alte organizatii, lucreaza la un proiect de
modificare a standardului
ocupational pentru profesia de Manager de Proiect. Nomenclatorul actual din Roma
nia trebuie revizuit, data
fiind permanenta dezvoltare a conceptelor din managementul de proiect modern.
Adresabilitate
PMP se adreseaza tuturor practicienilor managementului de proiect, indiferent de
pregatirea de baza si de
industria in care profeseaza. In consecinta, nu se cer cunostinte specifice unui
anumit domeniu de activitate.
Cei care incearca sa obtina certificarea PMI provin din toate domeniile: constru
ctii, inginerie, consultanta,
servicii financiare, tehnologia informatiei, telecomunicatii, industria farmaceu
tica, sanatate, resurse umane,
etc. In Romania, cel mai bine reprezentat domeniu este cel IT.
Sistemul de certificare
Certificarea PMP consta in verificarea indeplinirii conditiilor de experienta si
instruire profesionala impuse
de catre PMI, urmata de evaluarea cunostintelor prin sustinerea unui test de tip
grila pe computer:

A. Conditiile de eligibilitate
Experienta. Absolventii de invatamant superior trebuie sa dovedeasca un numar de
4500 de ore de
experienta practica in exercitarea activitatilor manageriale in proiecte, in tim
p ce absolventilor de
invatamant mediu li se solicita dovedirea unui numar de 7500 de ore.
Instruire profesionala. Acumularea unui numar de minim 35 de ore de instruire in
Management de
Proiect, PMI furnizand si o lista a tipurilor de cursuri care sunt eligibile pen
tru indeplinirea acestei
cerinte. Instruirea trebuie sa acopere toate domeniile de cunostinte descrise in
standardul PMBOK
Guide Third Edition.

B. Evaluarea cunostintelor
Ca in orice sistem de certificare, este necesara o referinta fata de care sa poa
ta fi facuta evaluarea obiectiva a
candidatilor. Pentru PMP, referinta este asigurata de standardul intitulat PMBOK G
uide Third Edition,
elaborat si actualizat la fiecare patru ani de catre PMI. PMBOK este acronimul pe
ntru Project Management
Body of Knowledge si constituie un ghid al ansamblului de cunostinte specifice m
anagementului de proiect.
Asa cum rezulta din denumire, PMBOK nu contine toate cunostintele de management d
e proiect, ci doar un
ghid pentru sistematizarea acestora. Examinarea se face prin intermediul unui te
st de tip grila cuprinzand 200
de intrebari, dintre care doar 175 sunt luate in considerare in evaluarea candid
atului. Pentru a trece cu succes
testul, candidatii trebuie sa raspunda corect la cel putin 141 de intrebari.
Etapele certificarii
Obtinerea certificarii presupune parcurgerea a trei etape, care corespund celor
trei componente ale
programului, descrise anterior:
1.
Inscrierea in program. Candidatii trebuie sa completeze un set de formulare disp
onibile pe site-ul
PMI sub forma unei aplicatii web. Informatiile solicitate cuprind:
a.
date demografice si de identificare
b.
experienta practica si referinte pentru verificarea acesteia
c.
orele de instruire profesionala acumulate prin programe de training (minim 35 de
ore)
d.
efectuarea platii, prin carte de credit
Pentru a putea demonstra indeplinirea cerintelor de eligibilitate, candidatii tr
ebuie sa fie pregatiti sa
furnizeze documente doveditoare.
2.
Confirmarea eligibilitatii. Dupa verificarea de catre personalul PMI a corectitu
dinii informatiilor
furnizate, candidatul primeste prin email scrisoarea de eligibilitate, care-i pe
rmite sa-si programeze
sustinerea testului la un centru de testare.
3.
Evaluarea cunostintelor. Testarea propriu zisa nu este administrata de catre PMI
, fiind externalizata
catre compania specializata Thomson Prometric. Sustinerea testului se poate face
in oricare dintre
centrele de testare disponibile in toata lumea, inclusiv in Romania. Testul este
in limba engleza si se
sustine pe computer, intr-o sala supravegheata.
Certificarea PMP trebuie reinoita la fiecare trei ani, prin desfasurarea unor act
ivitati destinate dezvoltarii
profesionale: traininguri, seminarii si conferinte, elaborarea de materiale de i
nstruire, publicare de articole etc.

Factori de succes
Aparent procesul de certificare este simplu; in realitate, PMP nu este deloc usor
de obtinut. Iata cativa
factori care pot contribui la cresterea sanselor de succes:
Corectitudinea si acuratetea informatiilor furnizate. PMI verifica prin sondaj t
oate informatiile despre
experienta profesionala, motiv pentru care candidatii trebuie sa se asigure ca p
ot dovedi prin
documente si referinte proiectele la care au participat. In noul sistem, se soli
cita si datele de contact ale
persoanelor care pot confirma experienta candidatului, ceea ce inseamna ca verif
icarea se face fara
mijlocirea acestuia.
Experienta practica reala ajuta la intelegerea standardului. Materialul de baza
pentru studiu este
PMBOK Guide Third Edition, dar acesta nu este suficient. Asa cum am mai spus, sta
ndardul nu este

decat un ghid de sistematizare a cunostintelor. In realitate, examenul face apel

la un volum important
de cunostinte care in PMBOK sunt doar mentionate, fara a fi explicate in detaliu.
Ca orice standard,
PMBOK este un material arid si dificil de parcurs. Organizarea cunostintelor este
sub forma de
procese, reprezentand ansamblul de activitati care trebuie sistematic derulate p
entru a exercita cu
succes managementul unui proiect. Intrebarile din test nu fac apel doar la conce
pte si definitii, ci
testeaza abilitatile candidatilor de a le aplica in conditii concrete. O mare pa
rte din intrebari sunt de tip
situational si presupun utilizarea tehnicilor si conceptelor in situatii reale.
Din acest motiv, cunoasterea
limbii engleze este foarte importanta pentru cresterea sanselor de succes.
Pregatirea pentru examen si training specializat. Pentru cei care nu vor sa rist
e, este recomandabil sa
urmeze un training specializat PMP. Cel mai important criteriu in selectarea furn
izorului de training
este abilitarea de catre PMI pentru livrarea programelor de instruire in Managem
ent de Proiect
(abilitarea R.E.P.
Registered Education Provider). Aceasta certifica indeplinire
a unui anumit nivel
de calitate al cursului si al procesului de livrare, precum si conformitatea mat
erialelor de instruire cu
standardul PMBOK Guide Third Edition. Acest aspect este cu atat mai important in
cazul
intrebarilor folosite in training pentru simularea examenului. Utilizarea unor m
ateriale necertificate
presupune asumarea unui risc major de catre candidat. Nu orice training de manag
ement de proiect
este util pentru obtinerea certificarii si nu orice firma poate furniza programe
de training PMP, fiind
necesara abilitarea acesteia ca R.E.P. de catre Project Management Institute. Ch
iar si in cazul in care
candidatul opteaza pentru un training specializat oferit de o companie R.E.P., e
ste necesar un
angajament sustinut si disponibilitate pentru studiu individual intens. Examenul
este dificil, iar
punctajul minim pentru trecerea cu succes este destul de ridicat, aproximativ 81
%. Cu alte cuvinte, nu
se trece cu cinci!
Beneficiile certificarii
Dovedirea atat a experientei, cat si a cunostintelor, sansa de a evolua in carie
ra si nu in ultimul rand, o cotatie
mai buna pe piata fortei de munca, constituie beneficii directe ale certificarii
. Avand in vedere larga
recunoastere internationala a certificarii, PMP este un pasaport de mobilitate pr
ofesionala pentru managerii
de proiect. Daca tinem cont de faptul ca managementul de proiect presupune un an
umit grad de mobilitate,
acesta poate fi un beneficiu deosebit de important. In prezent sunt peste 100.00
0 de profesionisti certificati in
peste 125 de tari (decembrie 2004), numarul acestora fiind in permanenta crester
e.

Pentru companiile care deruleaza proiecte, beneficiile de a sprijini certificare

a salariatilor provin din faptul ca
acestia vor fi in masura sa deruleze procese sistematice si riguroase, care perm
it un control imbunatatit si
cresterea valorii de business a proiectelor. Adoptarea de procese sistematice si
standardizate faciliteaza relatii
de colaborare eficiente cu firme din strainatate si de multe ori, constituie un
criteriu obligatoriu in selectarea
furnizorilor.
Principalele beneficii pe care le aduce parcurgerea acestor programe PMI sunt cr
edibilitatea profesionala sioportunitatile de cariera. Increderea celor care sun
t implicati intr-un proiect public sau privat este mult mai
mare atunci cand Project Managerul are experienta si este si certificat. Delegar
ea puterii decizionale devine
atunci mai mare.

PMP in Romania
La data scrierii acestui articol, in Romania sunt inregistrati 57 de profesionis
ti certificati, dar in realitate, multi
dintre acestia lucreaza in afara tarii. Desi numarul este inca mic, putem consta
ta ca acesta s-a dublat pe
parcursul ultimului an, demonstrand un interes crescand pentru PMP, atat din part
ea comunitatii
profesionale a managerilor de proiect, cat si a companiilor.
PMI Romania
institutii
(Registered
ut de catre

Chapter, impreuna cu TenStep Romania, sunt in acest moment singurele

acreditate
Education Provider) in tara noastra care pot oferi training recunosc
PMI SUA.

In acest sens, PMI Romania Chapter organizeaza doua tipuri de cursuri: Project M
anagement Framework
(PMF) si PMP Exam Preparation.
Training-ul PMF realizeaza punerea in acord cu terminologia, legislatia si stand
ardul international si consta in
prezentarea standardului PMBOK.
Tematica cursului PMF abordeaza cele cinci grupuri de procese din managementul d
e proiect: initiere,
planificare, executie, control si incheiere. Fiecare proces este urmarit pas cu
pas din perspectiva domeniilor de
cunostinte (Knowledge Areas) pe care Project Managerul trebuie sa le stapaneasca
: integrare, scop, timp, cost,
calitate, resurse umane, comunicare, risc, achizitii si responsabilitate profesi
onala.
Project Management Professional (PMP) reprezinta certificarea pe care PMI o acor
da profesionistilor din
domeniu. PMP Exam Preparation realizeaza pregatirea efectiva pentru examenul de
certificare, realizand
familiarizarea cu sistemul de examinare si cu modul in care sunt formulate intre
barile.
Cursurile PMI Romania Chapter sunt programate in patru sesiuni anuale: doua sesi
uni permanente (in
februarie-mai si iunie-septembrie) si doua optionale (martie-aprilie si octombri
e-noiembrie).
PMF se desfasoara intensiv pe parcursul unei saptamani, iar PMP Exam Preparation
, de-a lungul a doua
saptamani consecutive. Echipa de traineri este formata din sase membri PMI, cu t
otii certificati PMP.
Cursurile se tin cu maxim 15 persoane pentru o cat mai buna intelegere a temelor
discutate, si se desfasoara
integral in limba engleza deoarece examenele de certificare sunt in limba englez
a.
Examen
Procesul de certificare PMI este organizat direct de catre PMI SUA; diplomele se
obtin dupa inscrierea pe
site-ul oficial al organizatiei si in urma promovarii unui examen on-line, prin
intermediul unui centru

Prometric. PMI Romania Chapter ofera doar certificate de absolvire a cursurilor,

cursantul obtinand astfel
puncte PDV (Professional Development Units) necesare pentru inscrierea la examen
ul de certificare PMP.
In prezent, exista doua grade de certificare: PMP si CAPM (Certified Associate i
n Project Management).
Certificarea PMP se adreseaza persoanelor cu experienta in domeniu, iar certific
area CAPM persoanelor
aflate la inceput de drum in aceasta cariera, in mod special tinerilor absolvent
i care isi doresc certificarea in
profesie dar nu au acumulata experienta necesara pentru inscrierea la examenul P
MP.
Pentru inscrierea la examenul de certificare PMP, exista anumite conditii de eli
gibilitate, care se refera la
experienta in domeniu si la parcurgerea training-ului. Trebuie sa demonstrezi ca
ai urmat o pregatire specifica
prin care ai acumulat un numar de 35 PDV si ca ai realizat peste 4.500 de ore de
management de proiect, in

pozitie de lider, in ultimii trei ani. Pentru certificarea CAPM, cerintele sunt
mai mici: 1.500 de ore de
activitate intr-o echipa de proiect si 23 PDU.
Pentru a obtine certificarile PMI, nu trebuie sa fii neaparat membru al organiza
tiei, insa exista anumite
avantaje referitoare la cost. Dupa inscrierea la examen, poate sa mai intervina
si un audit, prin care PMI
verifica corectitudinea datelor pe care solicitantul le-a declarat.
Cum se realizeaza un plan de afaceri. Model de business plan.
Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestui
a, ca urmare primele planuri de
afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de comunicare ale soci
etatii informationale.
Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sa
u a ideii/proiectului/afacerii dv.
Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea prezentarii c
atre posibili parteneri sau
finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate (startup-uri . o bune
planificare a acestora si
asigurarea succesului).
Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacer
ii dv., de mediul in care se va
efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la re
alizarea acestuia. Ca urmare, va
rugam a trata recomandarile si urmatorul model de plan de afaceri orientativ, in
vederea realizarii propiului
plan de afaceri.
Atunci cand planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta in realizarea
de prezentari de succes catre
potentiali parteneri de afaceri, finantatori si totodata pentru o mai buna condu
cere, organizare si cunoastere a
afacerii dv.
In functie de target-ul planului de afaceri (cei carora le este destinat), acest
a poate contine elemente specifice,
utile sau solicitate. Totodata, in functie de imprejurari, anumite sectiuni pot
avea o pondere mai mare sau mai
mica in importanta planului de afaceri.
Model (exemplu, template) de plan de de afaceri (business plan)
In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:
1. Titlul
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (Scurta introducere)

4. Descrierea firmei (afacerii)

5. Echipa & managementul companiei
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
7. Analiza pietei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii & implementare
10. Informatii financiare
11. Anexe si alte documente
In functie de situatie anumite capitole pot fi necesare sau
nu. Importanta fiecarui capitol variaza in functie de
scopul urmarit si de contextul in care realizati planul de
afaceri.
De asemenea ar trebui sa verificati la
partenerul/firma/institutia unde se va prezenta planul de afaceri, cu privire la
eventuale cerinte de realizare a
planului de afaceri.
Revenind la structura unui plan de afaceri, in continuare este detaliata o posib
ila abordare a capitolelor
planului de afaceri propus mai sus.
1. Titlul
Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea
pe prima pagina a planului de
afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se gaseasca si datele de
contact si identificare ale firmei,
logo-ul acesteia, etc.
Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in s
ubsolul sau antetul paginilor
urmatoare.
2. Cuprins & capitole
Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care
se regasesc aceste capitole.
Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului de afaceri in anumi
te cazuri.
3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)
In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentiez
e punctele cheie ale unui plan de
afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizat
a cat mai simplu si concis
posibil.
4. Descrierea firmei (afacerii)
Informatii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri, fondator
i, echipamente & utilaje,
facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc. Pentru informatii
suplimentare puteti prezenta o
adresa web.
In anumite situatii se prezinta afacerea in locul companiei (de exemplu: daca in
ca nu ati infiintat o firma).

5. Echipa & managementul firmei

O scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania dv., a mo
dului de organizare si a
echipei de management.
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor
dv.
evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor competiti
ei
imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv.
viitoare noi produse/servicii planificate
7. Analiza pietei
In aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de d
esfacere a produselor si serviciilor
dv.
Se va putea avea in vedere:
numarul clientilor existenti si potentiali
marimea pietei de desfacere
o eventuala segmentare a pietei
concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia d
e piata)
in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie
a pietei, o prezentare
succinta a acestor informatii este benefica
sumare ale eventualelor studii de piata disponibile
8. Obiective
O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice,
pesimiste, pe langa aceasta) a
obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.
9. Strategia firmei/afacerii & implementare
Poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe
piata (sau de
mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii existente
).
Tot aici se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile r
espective si modalitatile de
punere in practica a acesteia.
10. Informatii financiare
In anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de
afaceri. De exemplu in cazul
incercarii obtinerii de fonduri de la diverse organisme/institutii nationale, eu
ropene si internationale, o atentie
sporita se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.

Multe institutii/organisme au cerinte propii si exacte cu privire la informatiil

e pe care se asteapta sa le
regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si modele (template
-uri) pentru aceast capitol
(cateodata chiar exemple/modele de planuri de afaceri).
In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi:
informatii din diverse raportari contabile
cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale
estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precade
re in cazul start-up urilor
. afacerilor de inceput)
11. Anexe si alte documente
Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de
vedere din planul dv. de
afaceri.
Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri
, vor avea cerinte specifice cu
privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, lega
lizari, etc) care sa fie atasate
planului de afaceri.
Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti co
nt de specificul afacerii dv. si
cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul d
e plan de afaceri prezentat
anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.
In cazul in care trebuie sa realizati un plan de afaceri in limba engleza, exist
a unelte software specializate in
automatizarea si generarea de planuri de afaceri. Un astfel de software poate ge
nera de regula
modele/templateuri/exemple (deja completate cu date fictive) de planuri de aface
ri pentru aproape orice
domeniu de activitate (un software consacrat in aces sens este Business Plan Pro
).
Sfaturi
Pentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri" inseamna un document car
e va fi folosit la
cresterea capitalului. Intr-adevar, acesta este motivul pentru care sunt scrise
majoritatea planurilor de
afaceri. Datorita utilizarii sale, un plan de afaceri este legat in primul rand
de finante, desi este imbogatit cu
informatii, statistici si date.
Totusi, de obicei se da o importanta prea mica transformarii sale intr-un materi
al interesant, persuasiv.
Aceasta este o greseala mare din partea antreprenorului, deoarece daca planul de
afaceri nu atrage atentia
cititorului, este greu de crezut ca documentul va fi citit in intregime. Cu alte
cuvinte, problemele cu care te
confrunti atunci cand scrii un plan de afaceri sunt cam aceleasi cu care te conf
runti atunci cand scrii textul
unei reclame. Chiar daca ai cel mai bun produs sau serviciu din lume, nu va cont
a niciodata destul de mult,

daca oamenii nu au motive sa doreasca sa afle mai multe.

Bineinteles, este o diferenta mare intre trimiterea unui plan de afaceri catre u
n bancher sau catre o
companie venture (cu capital de risc) si trimiterea unei scrisori de intentie ca
tre un posibil partener

necunoscut. In cazul unui plan de afaceri, cititorul doreste cu siguranta sa gas

easca o oportunitate de
afaceri care sa-i poata aduce un profit mare in schimbul investitiei sale. Acest
a este un motiv suficient
pentru cititor sa deschida pachetul pentru a vedea ce se afla in interior. In ca
zul unei scrisori de intentie,
posibilul partener este probabil precaut fata de ceea ce i se ofera si poate fi
nevoie de o perioada de
convingere pentru a tine cont de oferta.
Totusi, planurile de afaceri sunt intotdeauna mai lungi decat scrisorile de inte
ntie (cel putin ar trebui sa fie)
si a convinge pe cineva sa citeasca un document de douazeci, treizeci sau patruz
eci de pagini necesita un
efort mai mare decat pentru o scrisoare de intentie de doua-trei pagini. Deci, c
are este secretul pentru a face
ca un plan de afaceri sa fie citit? Iata cateva dintre ele:
Primul - rezumatul trebuie sa fie perfect.
Acesta nu trebuie sa fie mai lung de doua pagini, cel mult trei in cazuri except
ionale. La scrierea unui plan
de afaceri, rezumatul ar trebui scris ultimul. (In fond, cum se poate rezuma cev
a ce nu nu a fost scris?). De
obicei rezumatul trebuie sa contina cinci sectiuni, care nu ar trebui sa fie mai
lungi de doua paragrafe. Cele
cinci sectiuni sunt:
1. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesitati care nu sunt satisfacute sau, daca
acestea sunt
satisfacute partial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfacute in mo
d adecvat.
2. SOLUTIA: Descrierea solutiei la aceasta problema si de ce aceasta este mai bu
na decat cele deja
existente.
3. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul si e
chipa acestuia sa ofere
solutia propusa.
4. DIMENSIUNEA PIETEI SI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT:
Descrierea marimii pietei pentru care a fost gasita solutia si prezentarea segme
ntului de piata care se
doreste a fi castigat.
5. NECESITATILE FINANCIARE SI STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTITIEI:
Mentionarea sumei de bani necesare si descrierea modului de folosire a acestora,
cu specificarea modului
in care vor fi returnati acestia investitorului.
O alta metoda de a face un plan de afaceri mai usor de citit este de a inlocui c
omunicarea de la persoana a
treia ("compania va face...") cu cea la persoana intai plural ("noi vom face..."
). Acest lucru il va face pe
cititor sa se simta de parca ar face deja parte din echipa si elimina sterilitat
ea pe care o au majoritatea
planurilor de afaceri.
Alte lucruri care trebuie tinute minte la scrierea unui plan de afaceri sunt:
1. EVITAREA UTILIZARII EXCESIVE DE SUPERLATIVE: In general nu este indicat sa se
spuna
ca afacerea va fi cea mai buna sau cea mai ieftina. Trebuie aratat entuziasm pen

tru produsele sau serviciile

oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri sa arate ca incurajarile
erii de suporteri.
2. SA NU SE EXAGEREZE PRIN FOLOSIREA DE TIPARITURI COLOR, HARTIE DE LUX
DE COPERTI PRETENTIOASE: Daca se doreste atragerea unei persoane intr-o
trebuie
demonstrata grija fata de bani prin utilizarea tipariturilor alb-negru,
ai putine pagini color, si a

unei gal
SI
afacere,
cu cat m

hartiei normale. De asemenea trebuie evitate tipariturile si indosarierile scump

e. Acestea ii pot provoca
investitorului o stare de nervozitate.
3. CONCRETETEA ESTE FOARTE IMPORTANTA :Daca explicarea afacerii are nevoie de ze
ce
pagini de text, atat spatiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta sa ocupe z
eci de pagini. Trebuie tinut
minte in permanenta ca scopul care se doreste a fi atins este cel de a atrage un
interes suficient de mare din
partea investitorului pentru a se obtine o intalnire cu el si acesta este moment
ul in care se poate intra in
detalii avansate.
Ca si cu celelalte documente care sunt oferite potentialilor clienti sau consuma
tori, si planul de afaceri
trebuie sa fie bine scris si fara greseli gramaticale. Este bine sa fie consulta
t un om de afaceri cu o
experienta mai vasta pentru a vedea planul de afaceri inainte ca acesta sa fie t
rimis vreunui investitor. In
cazul in care planul de afaceri nu este numai un simplu mijloc de informare, ci
si o lectura placuta, sansele
de a obtine fonduri vor creste considerabil.
Plan de afaceri
Ghid pentru planul de afaceri
Aici este modelul planului de afaceri >
1. PLAN DE AFACERI - INTRODUCERE
1.1 Despre planificarea de afaceri
-1.1.1 Definire
-1.1.2 Structura piramidala a planificarii
-1.1.3 Etapele de lucru ale planificarii de afaceri
1.2 Despre planul de afaceri
-1.2.1 Definire
-1.2.2 Structura departamentala a planului de afaceri
1.3 Despre celelalte tipuri de planuri
2. PLAN DE AFACERI - CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI
3. PLAN DE AFACERI - PREZENTAREA PLANULUI DE AFACERI
4. E GREU? E COMPLICAT? MERITA?

1. Plan de afaceri -Introducere

Ai nevoie de planificare. De fapt, mereu planifici ceva in afacerile tale. Secre
tul succesului in afaceri este
planificarea riguroasa, profesionista.
Marea diferenta intre a fi om de afaceri si a fi angajat este capacitatea de a p
rivi in ansamblu afacerea. Omul
de afaceri trebuie sa priveasca propria lui afacere tridimensional , nu doar din pe
rspectiva sarcinilor de
serviciu. El trebuie sa stie:
sa priveasca firma din toate punctele de vedere (atat al angajatului, al contabi
lului, al avocatului, al
consultantului in management etc., cat si al furnizorului, distribuitorului, sta
tului si, cel mai important,
al clientului),
sa evalueze corect activitatea firmei (punctele tari, punctele slabe, avantajele
si dezavantajele), si
sa caute, sa identifice si sa fructifice oportunitatile pentru dezvoltare.
Singura sansa de a dobandi o asemenea capacitate este de a planifica in detaliu
activitatea firmei, tinand cont
de toti factorii implicati. Instrumentul ideal de lucru in aceste conditii este
planul de afaceri.
Aici este modelul planului de afaceri >
1.1 Despre planificarea de afaceri
1.1.1 Definire
Planificarea de afaceri este procesul repetitiv de identificare, culegere, anali
za si interpretare a informatiilor
legate de activitatea unei organizatii in scopul definirii misiunii, obiectivelo
r, strategiilor si planurilor de
actiune ale acesteia pentru o perioada determinata.
Mai pe larg, orice planificare de afaceri presupune:
a) sa strangi informatii despre firma ta, clientii tai, concurenta, industrie, p
rocesul de productie si operatiuni,
personal, precum si informatii financiar-contabile,
b) sa le analizezi din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situatiei a
ctuale, oportunitatile si
amenintarile din interior si din jurul firmei,
c) sa le folosesti in activitatea viitoare pentru a obtine un profit confortabil
, de durata.
1.1.2 Structura piramidala a planificarii
Daca intelegi structura piramidala a planificarii, intelegi bazele planificarii.
Multi vorbesc despre aceasta
structura piramidala, insa foarte putini o pun in practica.
Ce este structura piramidala a planificarii?

Pentru a realiza o planificare de orice tip, trebuie sa se respecte urmatoarea i

erarhie:
1. In varful piramidei se afla NUMELE FIRMEI. Pe baza numelui firmei se construi
este
2. SLOGANUL si
3. EMBLEMA (logo-ul, imaginea simbol)
unitatea acestora defineste
4. MISIUNEA firmei (propozitia sau fraza ce defineste cine este firma, ce face a
ceasta, pentru cine face si cat
de bine face).
Pe baza misiunii firmei se construiesc
5. OBIECTIVELE (ce reprezinta tinta pe care si-o fixeaza firma sa o atinga in pe
rioada planificata).
Obiectivele de afaceri sunt detaliate in
6. STRATEGIA (ce stabileste modalitatile de realizare a obiectivelor).
Pe baza strategiei se construiesc
7. PLANURILE DE ACTIUNE, care sunt la baza piramidei, aratand pasii concreti de
urmat pentru a se
realiza strategia de afaceri.
Aceasta structura piramidala se poate aplica oricarui tip de planificare (de afa
ceri, de marketing, de
productie si operatiuni, de resurse umane sau financiar-contabila). Daca este in
teleasa corect si aplicata, firma
ta va functiona ca un ceas - fiecare componenta va fi la locul ei, si toate vor
fi legate una de alta, dand forta
si coerenta firmei.
1.1.3 Etapele de lucru ale planificarii de afaceri
Etapele de lucru pentru a realiza planificarea de afaceri sunt urmatoarele:
1.
2.
3.
4.
5.
a)
b)

Descrierea juridica a firmei;

Definirea misiunii firmei;
Definirea obiectivelor de afaceri (in functie de misiune):
Descrierea stadiului de dezvoltare (daca firma are un istoric);
Descrierea detaliilor privind produsele si serviciile:
existente (pentru firmele cu activitate);
viitoare:

6. Descrierea situatiei financiar-contabile (pentru firmele existente - contul d

e profit si pierdere, fluxul de
numerar, bilantul);
7. Realizarea temporara a previziunilor financiar-contabile (pentru a avea cifre
le pentru perioada viitoare
cu care sa lucrati si pe care sa le modificati pe parcursul intregii planificari
);
8. Revizuirea punctelor 2, 3 si 5b (in functie de rezultatele previziunilor fina
nciar-contabile);
9. Definirea strategiei de afaceri;
10. Realizarea planificarii de marketing;
a) Realizarea analizei situatiei actuale;
b) Definirea obiectivelor de marketing
c) Definirea strategiei de marketing;
11. Revizuirea punctelor 2, 3, 5b, 9 (in functie de rezultatele planificarii de
marketing);
12. Realizarea planificarii productiei si operatiunilor;
a) Realizarea analizei situatiei actuale;
b) Definirea obiectivelor de productie si operatiuni;
c) Definirea strategiei de productie si operatiuni;
13. Revizuirea punctelor 2, 3, 5b, 9, 10b, 10c (in functie de rezultatele planif
icarii productiei si
operatiunilor);
14. Realizarea planificarii resurselor umane;
a) Realizarea analizei situatiei actuale;
b) Definirea obiectivelor de marketing;
c) Definirea strategiei de marketing;
15. Revizuirea punctelor 2, 3, 5b, 9, 10b, 10c, 12b, 12c (in functie de rezultat
ele panificarii resurselor
umane);
16. Definitivarea previziunilor financiar-contabile;
17. Realizarea managementului riscurilor;
18. Realizarea capitolului privind implementarea planului de afaceri (stabilirea
planurilor de actiune
pentru fiecare tip de planificare);
19. Definitivarea anexelor.
Dupa cum se poate vedea, acest proces este unul iterativ (ciclic).
Aici este modelul planului de afaceri >
1.2 Despre planul de afaceri

1.2.1 DEFINIRE
Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs
al unei intreprinderi intr-o
anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si plan
urile de actiune pentru derularea
unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate.
Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca instrument de lucru al mana
gerilor) cat si externa (pentru
obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alt
a firma).
Planul de afaceri este modul preferat de comunicare intre intreprinzatori, poten
tialii finantatori si investitori.
El este de folos si pentru a explica angajatilor sensul tuturor atributiilor sta
bilite, si rolul pe care acestia il au
in cadrul firmei.
1.2.2 Structura departamentala a planului de afaceri
Structura planului de afaceri nu este standardizata. Fiecare firma are propriile
ei nevoi de planificare. Totusi
bancile uneori ofera modele proprii ale planurilor de afaceri, mai mult sau mai
putin relevante din punctul de
vedere al unei planificari riguroase.
Rubinian promoveaza structura departamentala a planului de afaceri. Putini o fac
, deoarece este mai dificil.
Insa din punct de vedere al logicii de afaceri este cel mai coerent si mai fires
c.
Ce presupune structura departamentala? Inseamna ca toate analizele, obiectivele
si strategiile sunt definite in
functie de specificul activitatilor din cadrul firmei.
Structura departamentala a planului de afaceri este urmatoarea:
1. Sumarul executiv
2. Descrierea afacerii
3. Planificarea de marketing
4. Planificarea productiei si operatiunilor
5. Planificarea resurselor umane
6. Planificarea financiar-contabila
7. Managementul riscurilor
8. Implementarea planului de afaceri
9. Anexe
Aceasta structura este special construita deoarece pe masura ce firma creste, va
fi nevoie sa construiti
departamente care sa se ocupe cu aspecte specifice ale activitatii acesteia. Fie
care departament va putea sa
desprinda din corpul planului de afaceri partea sa, si sa-i urmareasca liniile,
sau eventual sa construiasca
un plan separat (de marketing, de resurse umane etc.) ce sa respecte planul de a
faceri general.
Pentru uzul intern al planului, aceste domenii ar trebui detaliate cat mai mult
si mai realist. Pentru banci,
este bine sa va conformati modelelor acestora (daca exista si sunt obligatorii),
si sa nu spuneti mai mult decat
este necesar.

Spre exemplu, procesul de productie poate fi foarte complicat, si este necesar s

a fie descris in amanuntime in
planul de afaceri intern. Dar o banca nu va dori decat sa stie ca stapaniti dome
niul de activitate; aproape sigur
nu va avea specialisti in cresterea orhideelor care sa verifice corectitudinea p
lanificarii productiei si
operatiunilor.

Acelasi lucru se poate spune despre toate capitolele planului de afaceri, cu exc
eptia descrierii firmei si a
planificarii financiar-contabile, care sunt de maxima importanta atat pentru fir
ma cat si pentru finantatori sau
investitori.
Pentru ca planificarea sa aiba relevanta si in acelasi timp sa se pastreze intre
niste limite ale realismului,
perioada acoperita ar trebui sa fie intre trei si cinci ani. In economiile insta
bile perioada rezonabila de
planificare este intre 1-3 ani, deoarece intr-un mediu de afaceri nesigur nu se
poate anticipa nimic pe termen
lung, decat cu marje de eroare intolerabile. Romania devine din ce in ce mai sta
bila economic. De aceea este
posibil sa construiesti planuri de afaceri profesioniste pe o perioada de cinci
ani.
Aici este modelul planului de afaceri >
1.3 Despre celelalte tipuri de planuri
Din planul de afaceri pe care Rubinian il promoveaza se pot desprinde cu usurint
a celelalte planuri:
- Planul de marketing
- Planul de productie si operatiuni
- Planul de resurse umane
- Planul financiar-contabil
Fiecare dintre aceste planuri are propriile analize, obiective, strategii si pla
nuri de actiune, integrate planului
de afaceri.
Nici unul dintre aceste planuri nu poate functiona cu adevarat fara un plan de a
faceri!
In plus, fiecare dintre acestea poate sta la baza altor planuri. Aceasta daca fi
rma ta desfasoara activitati
complexe.
Spre exemplu, din planul de marketing se pot separa:
1. planul privind produsele si serviciile
2. planul privind preturile produselor si serviciilor
3. planul privind plasarea (distributia) produselor si serviciilor
4. planul privind promovarea produselor si serviciilor
Toate aceste planuri pot exista doar in cazul in care iti construiesti planul de
afaceri conform structurii
Rubinian. Nici o alta abordare nu are logica interna capabila sa permita acest l
ucru.
La aceasta concluzie au ajuns specialistii Rubinian in urma a trei ani de efort
sustinut, cercetare si proiecte
realizate cu clientii nostri, si suntem mandri sa iti putem oferi si tie modele
si servicii perfect adaptate
necesitatilor tale de afaceri.
Aici este modelul planului de afaceri >

2. Plan de afaceri -Construirea planului de afaceri

A face un plan de afaceri bun este o munca de durata.
Daca vrei sa faci un plan de afaceri functional, asteapta-te sa dureze intre dou
a saptamani si o luna.
Incepi o activitate noua? Fa in asa fel incat planul sa fie gata cu o luna sau
oua luni inainte de inceperea
activitatii, pentru a te asigura ca informatile continute sunt de cea mai mare
ctualitate, si ca ai timp sa il
revezi si eventual sa adaugi, sa modifici sau sa stergi anumite elemente. Asta
entru ca, o data ce ai inceput
implementarea planului, nu vei mai avea timp de revizuirea lui decat dupa vreo
rei-sase luni sau un an; si
daca nu este bun, ti-ai pierdut timpul lucrand la el.

d
a
p
t

In activitatea noastra am reusit construirea unor planuri de afaceri chiar si in

cinci zile, si au fost aprobate de
catre institutiile care le cerusera clientilor nostri. Sincer insa (si clientilo
r Rubinian le era foarte clar acest
lucru), cu acele planuri nu puteai face nimic. De ce? Pentru ca nu erau function
ale. Erau construite pe modelul
cerut de institutiile in cauza, iar acele modele nu respectau regulile planifica
rii functionale (care sa respecte
structura piramidala a planificarii si structura departamentala a planului de af
aceri). Scopul acelor planuri era
de a contura o imagine despre activitatea unei firmei, si nimic mai mult.
Rubinian poate face (si a facut) mai mult decat atat. In consultanta privind pla
nificarea de afaceri oferita
clientilor nostri suntem recunoscuti pentru dedicatia cu care lucram cot la cot
cu clientii nostri, pentru
realizarea unor planuri de afaceri de calitate, functionale.
Aici este modelul planului de afaceri >
3. Plan de afaceri -Prezentarea planului de afaceri
Pentru prezentare, lungimea planului trebuie sa fie cuprinsa intre 15-35 de pagi
ni, fara proiectiile financiare
si anexe. Bancile uneori vor cere o anumita lungime, de regula mai mica. Este to
tusi dificil sa realizezi un
plan de afaceri serios fara a fi si detaliat.
Ca elemente de compunere, este indicat sa folosesti cifre, deoarece cresc gradul
de credibilitate datorita
faptului ca oamenii tind sa le considere ca avand un grad mai mare de obiectivit
ate. Daca sursele datelor
prezentate sunt recunoscute, impactul va fi si mai mare.
Nu refuza repetarea anumitor informatii. Putini sunt cei care vor analiza planul
de la un cap la celalalt, asa
incat repetitia poate fi chiar benefica.
Utilizeaza marcatorii de paragraf, deoarece elimina nevoia de a scrie fraze lung
i, si atrag atentia asupra
informatiilor prezentate. Lungimea listelor sa fie rezonabila, si inainte de a i
ncepe introdu un verb sau o
propozitie.

Limbajul planului sa fie marcat de un optimism realist, sa transmita entuziasmul

tau pentru ideea de afaceri
care sta la baza planificarii. Tonul trebuie sa fie direct, fara o exprimare com
plicata. Pastreaza un ton
profesionist, la obiect, fara superlative, si fara comentarii subiective (care n
u-si au sensul deoarece toti se
asteapta sa crezi despre produsele si serviciile tale ca sunt extraordinare). Ut
ilizeaza termenii de specialitate
cu moderatie. Frazele sa nu fie prea scurte, si elimina cuvintele inutile. Respe
cta regulile gramaticale.

Utilizeaza grafice si diagrame, deoarece capteaza atentia. Fotografiile ar fi bi

ne sa fie asezate doar in anexe.
Nu introdu fotografii ale personalului!
Nu umple paginile cu informatii, ci tine cont ca spatiile albe pot relaxa si inv
ita la lectura. Marginile
documentului pot fi intre 2-2,5 cm, poate mai mare jos si la stanga. Spatierea e
ste bine sa se faca la un rand.
Intre paragrafe pot fi asezate doua randuri. Evita paragrafele lungi, pentru ca
diminueaza capacitatea de
procesare a informatiilor si se pierde perspectiva. Intareste capitolele si subc
apitolele pentru a indica o
schimbare de subiect.
Pentru prezentare, este bine sa legi documentul, deoarece va avea un aspect prof
esionist. Copertele este bine
sa fie in culori, insa ai grija sa se vada bine titlul.
Respectand aceste reguli simple, te vei asigura ca cititorii planului de afaceri
(din interiorul sau din exteriorul
firmei) vor putea analiza cat mai bine conceptul de afaceri continut, si vor put
ea aprecia planul la adevarata lui
valoare.
E greu? E complicat? Merita?
Nu are rost sa te amagesti. Este greu pentru ca presupune timp si un efort de du
rata. Un plan de afaceri
trebuie periodic verificat, modificat si actualizat.
Este complicat pentru ca necesita o analiza coordonata a tuturor informatiilor,
si o atentie la detalii care altfel
pot da peste cap intreaga constructie.
Merita? Din experienta noastra stim ca DA. Merita. Firmele din tarile dezvoltate
economic isi planifica pana
si cumpararea agrafelor de birou. Rezultatul este ca firmele romanesti, care mer
g in bataia vantului, se trezesc
eliminate de pe piata de catre alte firme cu proprietari straini (sau romani car
e au invatat lectia) ce au avut
resurse financiare, experienta, au cercetat mediul de afaceri, au identificat op
ortunitatile si riscurile acesteia, si
au pornit la atac. Adica, si-au planificat activitatea.
Merita sa supravietuiesti si sa reusesti in viata. Merita sa lupti si sa castigi
. De aceea esti om de afaceri.
Pana acum a mai mers cum a mers. Din 2007 insa te confrunti direct cu firmele di
n Uniunea Europeana. Daca
nu incepi sa iti planifici activitatea, va fi tot mai greu sa supravietuiesti.
A avea un plan de afaceri inseamna a sti incotro vrei sa mearga organizatia ta.
Planul de afaceri
este instrumentul esential in organizarea succesului. Fara un plan de afaceri
organizatiile merg dupa cum bate vantul, riscand sa navigheze fara nici un reper
si fara

nici o tinta precisa. Planurile de afaceri au rolul de a arata ce vrei sa faci,

cum vrei sa
faci, cu ce resurse si in cat timp.

Plan de marketingGhidul planului de marketing

Generalitati
Etapele planului de marketing
Continutul planului de marketing
1. Cuprins
2. Introducere
3. Sumarul executiv
4. Analiza situatiei prezente
5. Obiectivele de marketing
6. Strategiile de marketing
7. Bugetele
8. Contul de profit si pierdere
9. Controlul
10. Procedurile de actualizare
Scrierea si comunicarea planului
Generalitati
Planificarea - managementul unei firme are numeroase responsabilitati. Planifica
rea este doar una dintre
acestea; una dintre cele mai importante. Planul de afaceri este cel care conduce
firma.
Apartenenta - planul de marketing este o parte a planului de afaceri, ce are un
rol esential in evolutia firmei.
Pentru a fi eficient, este necesar sa fie construit in corelatie cu planificarea
si gestionarea generala a bugetului.
Scopul marketing-ului este de a identifica si indeplini nevoile clientilor. Un m
arketing de success necesita
existenta unui produs potrivit la locul potrivit si la momentul potrivit, si imp
lica constientizarea clientului de
existenta produsului.
Definitie, structura, utilitate - planul de marketing este un document care form
uleaza un plan pentru
vanzarea produselor si serviciilor. Desi cuprinde o structura formala, planul de
marketing poate fi folosit fie
ca document formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristica fiindu-i f
lexibilitatea. Poate fi folosit la:
- pregatirea unei argumentatii pentru a introduce un nou produs
- regandirea abordarii de marketing pentru produsele existente, sau
- construirea unui intreg plan de marketing pentru un departament, compartiment
sau firma, pentru a fi inclus
in planul de afaceri.
Planul de marketing poate analiza o piata regionala, nationala sau international
a.
Necesitatea - unele firme evita planificarea de marketing din cauza timpului si
efortului necesar pentru a
concepe propria politica in forma scrisa. Unii directori considera ca timpul lor
este prea pretios pentru a si-l
cheltui cu altceva decat problemele operationale de zi cu zi. Multi cred ca firm
ele lor pot supravietui si fara
asemenea planuri de marketing.
Nu este posibil sa vinzi ceva fara sa concepi - intr-o forma oricat de rudimenta

ra - un plan de marketing. In
aceste timpuri, cand pietele din intreaga lume devin din ce in ce mai competitiv
e, este necesara utilizarea
"marketing-ului" pentru a canaliza vanzarile in directia cea buna. Ca document c
u o structura formala, planul

de marketing il disciplineaza pe cel care il concepe, il ajuta sa isi aranjeze g

andurile, cifrele si concluziile intro
ordine logica, ce poate fi urmarita si de catre altii.
Tipuri - exista multe tipuri de planuri de marketing. Nu toti au nevoie sau dore
sc pregatirea unui plan de
marketing complet. Pot exista situatii cand vei dori pregatirea unui plan pentru
un produs anume, sau pentru o
zona geografica bine definita. De asemenea, poti avea nevoie sa analizezi datele
din punct de vedere istoric,
pentru a vedea piata potentiala pentru produsele tale, sau potentialul produsulu
i in sine.
Gradul de detaliere - necesitatile pot varia si in functie de dimensiunea firmei
. O societate comerciala de
mici dimensiuni nu va avea probabil nevoie sa intre in detalii precum o intrepri
ndere mare, si nici resursele
financiare necesare. Un plan scurt, probabil de cateva pagini ca lungime, poate
fi suficient pentru o
intreprindere mica.
Indiferent insa de gradul de detaliere, procedura de adoptat si structura finala
a planului ar trebui sa fie
asemanatoare.
ATENTIE! Planul de marketing, ca si planul de afaceri, este un instrument extrem
de puternic, insa cu doua
conditii: sa fie realist, si sa fie realizat in mod profesionist.
Etapele planului de marketing
Inainte de a pregati planul de marketing, este necesar sa fie intelese etapele p
lanificarii de marketing.
Etapele procesului de marketing sunt urmatoarele:
1. Stabilirea obiectivelor firmei (cuprinse in planul de afaceri)
2. Realizarea analizei situatiei prezente a firmei:
a. Efectuarea cercetarii de piata pe plan extern (cercetarea propriu-zisa a piet
ei);
b. Efectuarea cercetarii de piata pe plan intern (cercetarea datelor istorice al
e firmei - comenzi,
vanzari, marje, profit, un studiu detaliat al mix-ului de marketing, al organiza
rii de marketing, al
serviciilor pre- si post-vanzare, etc.);
c. Extragerea prezumtiilor
d. Analizarea situatiei vanzarilor
e. Analizarea produselor cheie
f. Analizarea pietelor strategice
g. Analizarea zonelor cheie pentru vanzari
h. Analizarea elementelor analizei situatie prezente conform metodei SWOT
3. Stabilirea obiectivelor de marketing si estimarea rezultatelor asteptate
4. Stabilirea strategiilor de marketing si a planurilor de actiune
5. Stabilirea bugetelor planului de marketing
6. Stabilirea unui sistem de control al implementarii planului de marketing
7. Stabilirea metodelor de revizuire si actualizare a planului de marketing
8. Scrierea planului de marketing
9. Comunicarea planului de marketing
Continutul planului de marketing

Desi nu exista o structura standard a planului de marketing, Rubinian iti prezin

ta un continut ce, adaptat firmei
tale va deveni instrumentul esential al planificarii de marketing.
Continutul planului de marketing este urmatorul:
1. Cuprins
2. Introducere
3. Sumarul executiv
4. Analiza situatiei prezente
4.1 Prezumtiile
4.2 Vanzarile (istoric si buget)
4.3 Produsele cheie
4.4 Pietele strategice
4.5 Zonele cheie pentru vanzari
5. Obiectivele de marketing
6. Strategiile de marketing
7. Bugetele
8. Contul de profit si pierdere
9. Controlul
10. Procedurile de actualizare
1. Cuprinsul
Cuprinsul planului de marketing trebuie sa cuprinda partile importante ale planu
lui tau. Este de preferat sa te
limitezi la o singura pagina. Locul lui in continutul planului este la inceput.
Prezentare - pentru a avea un aspect profesionist si a prezenta informatiile rap
id, foloseste caractere simple
(Arial, Tahoma, Verdana etc.), ale caror dimensiuni sa fie potrivite - nici sa u
mple saracia planului, nici sa
detalieze prea mult continutul. Tine minte ca prin acest plan nu trebuie sa dove
desti calitati artistice, ci doar
profesionalismul tau.
2. Introducerea
Introducerea ofera cititorului fundamentele planului, si motivele intocmirii sal
e. In cazul planurilor de
marketing anuale, ar trebui sa fie extinsa pentru a cuprinde referinte la factor
ii cheie care au afectat afacerea in
ultimele 12 luni.
Lungimea introducerii ar trebui sa varieze intre 500 si 800 de caractere.
3. Sumarul executiv
Sumarul executiv trebuie sa prezinte punctele cheie ale planului intr-o forma cl
ara si concisa. Toate
persoanele care vor citi planul vor trebui sa inteleaga esenta acestuia din suma
rul executiv.
Sumarul executiv trebuie sa includa cel putin:
1. prezumtiile de baza pe care se bazeaza planul,
2. obiectivele planului,

3. perioada de timp pentru care planul este conceput.

Desi sumarul executiv este al treilea element al planului de marketing scris, el
se compune la sfarsitul
planificarii, pentru a rezuma continutul intregului plan.
Lungimea sumarului executiv ar trebui sa fie cuprinsa intre 1000 si 1500 caracte
re.
4 . Analiza situatiei prezente
Utilitate - analiza situatiei prezente este un proces care ajuta la:
clarificarea climatului economic si de afaceri;
stabilirea pozitiei firmei in ce priveste pietele strategice si zonele cheie pen
tru vanzari;
analizarea punctelor tari si a celor slabe ale firmei - organizare, performante,
produse cheie;
compararea firmei cu concurentii;
identificarea oportunitatilor si amenintarilor.
Rezultatele analizei sunt incluse in plan in urmatoarele subcapitole:
4.1. Prezumtiile
4.2. Vanzarile
4.3. Produsele cheie
4.4. Pietele strategice
4.5. Zonele cheie pentru vanzari
Analiza SWOT - aceste subcapitole vor fi evaluate si cu ajutorul analizei SWOT (
abrevierea celor patru
elemente ale acestei analize: "Strengths" - puncte forte, "Weaknesses" - puncte
slabe, "Opportunities" oportunitati,
si "Threats" - amenintari).
Punctele forte si cele slabe sunt legate de firma si de strategiile acesteia, si
de modul cum se compara cu
concurenta. Oportunitatile si amenintarile vin dinspre mediul de piata si din di
rectia concurentei; de regula
sunt factori asupra carora firma nu are nici un control. Analiza SWOT ia in cons
iderare organizarea firmei,
performantelei acesteia, produsele cheie si pietele strategice.
Daca este realizata corect, analiza SWOT permite concentrarea atentiei asupra zo
nelor cheie ale afacerii pe
care le cunosti bine, si realizarea de prezumtii (presupuneri) in zonele asupra
carora exista cunostinte mai
putin detaliate. In urma acestei analize vei putea decide daca firma ta isi poat
e indeplini planul, si in ce
conditii. Este foarte important sa fi total sincer.
Trebuie notat ca ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al al
teia.
Unele "oportunitati" si "amenintari" vor aparea din "punctele tari" si "punctele
slabe" ale firmei si ale
produselor sale, insa cele mai multe vor deriva din mediul de piata, din evoluti
ile privind segmentele cheie de
piata si, evident, din directia concurentei.
Amenintarile pot fi concrete sau potentiale.
4.1 Prezumtiile

Prima parte a analizei situatiei firmei necesita clarificarea mediului economic

si de afaceri. Aceste prezumtii
vor fi cele care vor decide ce poate fi si ce nu poate fi posibil de obtinut. Pe
ele se bazeaza intreg planul de
marketing. Ca numar acestea trebuie sa fie putine, si trebuie sa aiba legatura d
oar cu problemele cheie care pot
afecta semnificativ indeplinirea planului de marketing.
Daca este posibil ca planul sa fie implementat indiferent de existenta vreunei p
rezumtii, atunci aceasta nu este
necesara, si trebuie eliminata din plan. Singurele prezumtii care trebuie inclus
e in plan sunt acelea care vor
afecta semnificativ posibilitatea ca obiectivele de marketing sa fie atinse. De
regula vor vorbi despre factori
externi asupra carora firma nu are nici o posibilitate de influentare.
4.2 Vanzarile
Datele obtinute cu ajutorul cercetarii de piata pe plan intern despre performant
ele firmei din punctul de vedere
al vanzarilor si profitului pentru produsele cheie in zonele cheie trebuie aici
analizate si prezentate.
In acest subcapitol, vanzarile vor trebui prezentate din punct de vedere istoric
, pe ultimii trei ani, impreuna cu
previziunile pe urmatorii trei ani. Desigur, prezentarea urmatoarelor 12 luni va
fi ceva mai detaliata, deoarece
aceasta va deveni parte din bugetul anual al produsului sau zonei acoperite de p
lan. Previziunile pentru anii
urmatori se bazeaza pe faptul ca cele privind urmatoarele 12 luni se vor indepli
ni, si vor putea fi revizuite pe
parcursul curgerii lor.
4.3 Produsele cheie
In acest subcapitol sunt infatisate produsele cheie si factorii tehnologici si c
omerciali legati de acestea. Poate
contine informatii asupra procentelor din vanzari sau din piete pentru produse i
ndividual tratate. Prezentarea
poate fi similara cu cea a pietelor strategice, sau poate fi infatisata sub form
a matricei Boston.
Trebuie sa analizezi toti factorii tehnologici si competitivi legati de produsel
e tale principale. Tine minte ca nu
vinzi un "produs", ci un "beneficiu" pe care produsul tau il ofera clientului.
4.4 Pietele strategice
Aici trebuie sa introduci informatiile istorice si previziunile pentru vanzarile
firmei pe sectoare de industrie.
Informatia poate fi prezentata in doua feluri:
1. aratand procentul fiecarei piete din totalul vanzarilor firmei, sau
2. aratand procentul din piata industriala specifica pe care firma crede ca il d
etine.
Include doar pietele cheie - in mod ideal aceastea ar trebui sa fie intre trei s
i sase industrii; daca vinzi doar
unei industrii, vei fi foarte vulnerabil la schimbarile sau fluctuatiile acelei
industrii.
Daca planul de marketing este pentru o serie completa de produse din toate indus
triile, pietele tale strategice

vor fi principalele industrii carora produsele tale se adreseaza.

Daca planul de marketing este pentru un singur produs adresat unei singure indus
trii, pietele tale strategice vor
fi domeniile principale de utilizare pentru acea industrie.
4.5 Zonele cheie pentru vanzari
Zonele de vanzari in contextul planului de marketing inseamna zone geografice. M
odul in care imparti aceste
zone depinde de felul in care definesti pietele firmei.
Pe plan national, aceste piete s-ar putea imparti pe unitati teritorial-administ
rative: sate, comune, orase,
municipii, judete. O alta impartire ar putea fi pe regiuni: Transilvania, Dobrog
ea, Moldova, Banat etc. Tot la
fel, pietele la nivel national se pot imparti in functie de asezarea cardinala:
zona de este, nord-est, centru, etc.
Pe plan international, impartirea poate avea diverse infatisari:
- Europa / America / Asia / Africa, sau
- Europa / Statele Unite ale Americii / restul lumii, sau
- Europa de est / Europa de vest / restul lumii, etc.
Informatiile vor trebui prezentate la fel cum au fost prezentate pietele strateg
ice, insa vor oferi informatii
legate de zonele geografice in locul sectoarelor de industrie.
5. Obiectivele de marketing
Definire - urmatorul pas dupa analiza situatiei prezente este un element cheie a
l intregului proces de
marketing: stabilirea obiectivelor de marketing. Acestea vorbesc despre ce dores
ti sa obtii - scopul principal al
planului. Obiectivele de marketing privesc echilibrul dintre produse si pietele
acestora. Sunt legate de ce
produse vrei sa vinzi, in care piete.
Ierarhizare - in varf se afla obiectivele firmei. Din acestea deriva strategiile
firmei. Cele doua genereaza
nivelul al doilea de obiective si strategii: obiective de productie, obiective d
e personal, obiective financiare,
obiective de distributie si obiective de marketing.
Cuantificare - lista obiectivelor de marketing care trebuie atinse trebuie cuant
ificata sub forma comenzilor,
cifrei de vanzari, procentului de piata si profitului. In planul scris trebuie s
a mentionezi doar obiectivele cheie.
Acestea sunt obiective generale.
Conexiuni - modul de atingere a obiectivelor de marketing, folosind pretul, prom
ovarea si plasarea
(distribuirea) este cu ajutorul strategiilor. In umbra obiectivelor si strategii
lor de marketing se formeaza restul
de obiective si strategii mentionate mai sus. Vor urma apoi tacticile, planurile
de actiune si bugetele - toate
pentru a aduce la indeplinire obiectivele.
Subiecte tratate - obiectivele de marketing vorbesc despre oricare dintre urmato
arele subiecte:

1.
2.
3.
4.

vanzarea
vanzarea
vanzarea
vanzarea

unor produse existente pe piete existente,

unor produse existente pe piete noi,
de noi produse pe piete existente, sau
de produse noi pe piete noi.

ATENTIE! Este important a nu se confunda obiectivele cu strategiile. Obiectivul

este ceea ce doresti sa obtii;
strategia este modul cum obtii acel lucru.
Obiectivele de marketing trebuie sa trateze:
1. Cifra de vanzari pe perioada planului, analizata pe produse si segmente de pi
ata;
2. Procentul de piata pe perioada planului, analizata pe produse si segmente de
piata;
3. Profitul brut al vanzarilor.
Pot exista si alte obiective relevante pentru diversele tipuri de afaceri.
6. Strategiile de marketing
Generalitati
Tipuri de strategii
Planurile de actiune componente
Planurile de actiune concreta
Generalitati
Definire, utilitate - strategiile de marketing sunt metode care iti permit sa at
ingi obiectivele de marketing. Ele
au de-a face cu elementele mix-ului de marketing. In primul rand, strategia de m
arketing trebuie stabilita, si
apoi trebuie pregatite planurile de actiune componente ale planului de marketing
si planurile de actiune
concreta. Acestea din urma sunt cele care te vor ajuta in mod concret sa duci la
indeplinire strategiile si
obiectivele de marketing.
Cuprinsul capitolului - in acest capitol trebuie sa arati ce tip de strategii ad
opti (defensive, de dezvoltare,
ofensive, sau un amestec). Strategiile individuale pot fi explicate in forma ele
mentelor mix-ului de marketing
(cei patru "P"):
1. Strategii legate de produse
2. Strategii legate de preturi
3. Strategii legate de promovare (reclama)
4. Strategii legate de plasare (distributie)
Este posibil sa apara unele suprapuneri intre categorii, insa ce conteaza este c
a toate strategiile sa fie
mentionate. O strategie legata de pretul unui produs poate fi inclusa atat la "p
roduse" cat si la "preturi".
Tipurile de strategii
Strategiile de marketing sunt de trei tipuri:
a . Strategii defensive (de aparare)
b . Strategii de dezvoltare
c . Strategii ofensive (de atac)
a. Strategiile defensive
Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clientilor existenti. Ia in c
onsiderare "punctele slabe" ale
analizei "SWOT" si construieste strategia tinand cont de ele.

Strategii defensive tipice ar putea fi:

1. Imbunatatirea imaginii firmei;
2. Imbunatatirea calitatii / sigurantei produselor / serviciilor;
3. Imbunatatirea sigurantei livrarilor;
4. Imbunatatirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;
5. Imbunatatirea performantelor produsului;
6. Imbunatatirea durabilitatii produsului;
7. Eliminarea erorilor produsului;
b. Strategiile de dezvoltare
Acestea sunt folosite pentru a oferi clientilor existenti o gama mai larga de pr
oduse si servicii.
Strategiile de dezvoltare tipice sunt:
1. cresterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
2. cresterea gamei de servicii oferite;
3. cresterea gamei de optiuni si trasaturi;
4. descoperirea unor noi utilizari ale produsului;
5. dezvoltarea unui nou produs;
6. imbunatateste produsul din punctul de vedere al protectiei mediului.
c . Strategiile ofensive (de atac)
Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clienti.
Strategiile ofensive tipice sunt:
1. schimbarea politicii de preturi;
2. folosirea de noi canale de distributie;
3. gasirea de noi puncte de distributie;
4. intrarea pe noi piete geografice;
5. intrarea pe noi sectoare de industrie.
Un mod util de a privi diversele strategii este utilizand o matrice Ansoff, prin
urmarirea strategiilor mai mult
sau mai putin riscante.
Planurile de actiune componente ale strategiei de marketing
O data ce obiectivele si strategiile au fost stabilite in linii mari, poti conti
nua in mai multe feluri:
fie poti imparti obiectivele de marketing in sub-obiective pentru produsele chei
e, pietele strategice sau
zonele cheie de vanzari,
fie poti pregati sub-planuri (planuri de actiune componente) pentru "produse", "
preturi", "promovare"
si "distributie".

In fapt, ai putea sa aplici ambele metode: sub-obiectivele si strategiile vor ap

area in cele din urma in planul de
marketing in sectiunile privind "produsele cheie, pietele strategice si zonele c
heie de vanzari", iar planurile de
actiune individuale construite pentru diversele parti ale mixului de marketing v
or asigura adoptarea unei
strategii coordonate.
Daca obiectivul este "cresterea vanzarilor cu 10% in termeni reali, in urmatorii
doi ani", acesta poate fi
impartit intr-un numar de parti componente: O parte din crestere se va datora pr
obabil cresterii pietelor
existente, insa o alta parte ar putea aparea din extinderea in noi zone geografi
ce sau sectoare industriale.
Analiza se va face pe cele patru directii ale mixului de marketing: produs, pret
uri, promovare, distribuire.
Planurile de actiune componente ale planului de marketing sunt:
-Planul privind produsele;
-Planul privind preturile;
-Planul privind distributia;
-Planul privind promovarea vanzarilor.
Planurile de actiune concreta
Strategiile si tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau pl
anuri de actiune, care iti vor
permite sa dai instructiuni clare angajatilor si colaboratorilor.
Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda:
1.
situatia curenta: unde esti;
2.
scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti;
3.
actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impart
ita in mai multe etape spre
exemplu, daca actiunea este producerea unei brosuri, etapele vor fi realizarea f
otografiilor
necesare, pregatirea informatiilor tehnice, pregatirea modului de prezentare etc
.);
4.
persoana responsabila: cine va face actiunea;
5.
data inceperii;
6.
data incheierii;
7.
costurile.
In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate pen
tru a forma planurile mai mari
(cele privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea), care vor aparea i
n planul de marketing. Odata
combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la imp
lementarea planului de
marketing.
Chiar daca in planul general de marketing vor aparea doar programele mari (privi

nd produsele, preturile,
promovarea, distribuirea) si programul cu termene, fiecare dintre planurile comp
onente ale acestora va trebui
comunicat celor care vor fi responsabili de diversele actiuni.
7. Bugetele
Evidentierea costurilor - obiectivele de marketing pot fi stabilite si strategii
le sau planurile de actiune pot fi
concepute, insa toate acestea trebuie sa fie eficiente din punct de vedere al co
sturilor. In cazul in care costul
implementarii strategiilor si realizarii planurilor de actiuni este mai mare dec
at contributia la profitul firmei
realizat in urma previzionarii vanzarilor aditionale, nu are nici un rost punere
a acestora in practica.

Utilitatea - Stabilirea bugetelor defineste resursele necesare pentru a duce la

indeplinire planul, si cuantifica
costul si riscurile financiare implicate.
Informatii minimale - Informatia minimala ce trebuie inclusa aici este costul to
tal al implementarii planului.
Trebuie reconfirmata contributia la cresterea veniturilor si profitului, care sa
justifice cheltuielile planurilor de
actiune, si cele ale planurilor privind promovarea vanzarilor.
Conexiuni - planul de marketing este, cum am spus, parte din planul de afaceri a
l firmei. Este sarcina
directorului de marketing si vanzari de a lega si coordona diversele planuri sep
arate de marketing impreuna,
pentru a forma un plan general de marketing. Trebuie deci decis nu numai in priv
inta bugetului general al
planului de marketing, ci si in privinta costurilor planurilor de marketing comp
onente, calculandu-se apoi
efectul acestora asupra planului de afaceri.
8. Contul de profit si pierdere
Toate costurile si vanzarile suplimentare vor avea un efect asupra contului de p
rofit si pierdere al companiei.
Vanzarile aditionale proiectate si costurile implicate trebuie prezentate in pla
nul scris de asa maniera incat sa
arate contributia distincta pe care o va aduce planul la profiturile firmei.
9. Controlul
Este foarte important sa ai un sistem functional de monitorizare si control, pen
tru a masura performantele
in atingerea obiectivelor planului de marketing, si pentru a recomanda masuri co
rective acolo unde sunt
necesare. Acest tip de monitorizare si control trebuie inclus in plan, si trebui
e sa fie usor de utilizat; trebuie
totodata sa permita existenta deviatiilor normale de la standardele impuse.
10. Procedurile de actualizare
Sistemul - pe masura ce pregatesti planul de marketing, ai pus bazele unui siste
m de planificare de marketing.
Odata pus la punct, acest sistem poate fi utilizat si in viitor.
Modificari - in mod similar, planul tau de marketing nu este batut in cuie. Pe m
asura ce este implementat, vei
observa ca vor aparea modificari ale conditiilor economice, unele strategii se v
or dovedi nu atat de eficiente
cum le-ai dori, si pot aparea intarzieri in ducerea la indeplinire a planurilor
de actiune. Uneori personalul va
lasa de dorit, alteori te vei trezi ca unii pleaca din firma.
Exista si situatia inversa, cand planul se poate dovedi mult prea de succes, si
nivelurile estimate pentru doi ani
vor fi atinse intr-unul singur.
Monitorizarea - implementarea planului de marketing ar trebui monitorizata si, d
aca apar deviatii importante,
va trebui sa modifici obiectivele, strategiile, sa revizuiesti termenele si buge
tele. O asemenea procedura de
actualizare trebuie inclusa in plan.

Acest capitol poate fi foarte succint, spre exemplu: "planul de marketing va fi

revizuit o data la 6 luni".
Actualizarea - desigur, orice plan trebuie actualizat anual.

Scrierea si comunicarea planului de marketing

Scrierea - dupa ce toate cele prezentate privind compunerea planului de marketin
g au fost duse la indeplinire,
vei fi in postura de a construi in scris planul. Planul scris trebuie sa contina
doar informatiile cheie care
trebuie comunicate. Trebuie sa fie clar, concis, fara detalii excesive sau irele
vante. Ar fi bine sa nu asezi
capitolele intr-o prezentare neintrerupta. Incepe o pagina noua pentru fiecare n
ou capitol. Foloseste tipuri de
caractere fara serife. Intareste si mareste dimensiunea titlurilor capitolelor s
i subcapitolelor; intareste
expresiile principale.
Comunicarea - sarcina ta nu s-a incheiat insa odata cu scrierea planului. Acesta
trebuie comunicat celor care
il vor implementa.
Daca un plan nu este comunicat in mod corect celor care il vor duce la indeplini
re, va esua. Asigura-te ca toti
cei implicati il inteleg. Cel mai bine este nu sa trimiti planul prin posta celo
r avizati, si sa-l prezinti tu insuti.
Un plan prost inteles este mai rau decat inexistenta planului, deoarece fie va f
i realizat incorect, fie nu va fi
realizat deloc.
O greseala poate fi distribuirea intregului plan tuturor celor implicati. Distri
buirea planului complet trebuie sa
fie foarte controlata, chiar numerotata.
Copii ale planului intreg, evident, vor fi inmanate superiorilor (daca exista),
si sefilor de departamente.
Ghidul planului privind distributia
Apartenenta - planul privind distributia este un plan de actiune component al pl
anului de marketing. Se
analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing".
Importanta - inainte de a construi planul privind promovarea vanzarilor, trebuie
sa selectezi canalele de
marketing potrivite pentru produsele si serviciile tale. Acest lucru este de dom
eniul planului privind
distributia. Desi este parte din planul de marketing, unele firme considera plan
ul privind distributia intr-atata
de important incat il pregatesc separat, in interiorul planului strategic al fir
mei.
Distributia necesita:
1. stabilirea canalelor de marketing,
2. stabilirea distributiei fizice,
3. stabilirea serviciilor pentru clienti.
1. Canalele de marketing
Definitie, tipuri - canalele de marketing sunt mijloacele pe care firma le selec
teaza pentru a intra in contact
cu clientii sai potentiali. Daca clientii potentiali nu sunt constienti de exist
enta produsului sau serviciului, nu il
vor cumpara. Exista o mare varietate de canale. Selectarea ar putea fi intre:

-vanzari directe,
-vanzarea prin distribuitori,
-vanzarea prin telemarketing,

-vanzare direct prin posta.

Dupa cum se observa, canalele se diferentiaza prin tipul de abordare: de la cont
actul direct, la lipsa acestuia
(metode impersonale).
Vanzarile directe sunt costisitoare si se folosesc mai ales pentru produse indus
triale de mare valoare
(exceptie fac vanzatorii ambulanti, desi aceasta tehnica este din ce in ce mai p
utin folosita).
Avantajele vanzarilor directe sunt urmatoarele:
1.
permit comunicarea directa intre cumparator si vanzator, rezolvand eventualele i
ntrebari si
incertitudini;
2.
cel care realizeaza vanzarea (agentul de vanzari) poate transmite mesajul in fun
ctie de nevoile
personale ale clientului;
3.
agentul de vanzari poate cunoaste si poate ajunge cunoscut de clienti;
4.
agentul de vanzari poate negocia in mod direct pretul, modul de livrare, reducer
ile etc.
5.
agentul de vanzari poate incheia vanzarea;
6.
agentul de vanzari poate monitoriza raspunsul clientilor.
Vanzarile prin distribuitori se folosesc mai ales pentru bunurile de larg consum
, insa este nevoie de
persoane care sa faca legatura intre firma si acesti distribuitori.
Distribuitorii pot fi detailisti sau angrosisti. Reclama de regula este realizat
a de producator. Acest sistem
permite ca producatorul sa aiba de-a face cu mai putina contabilitate si mai mul
te livrari. Deoarece angrosistii
pastreaza cantitati mai mari de produse, acest fapt reduce necesitatea ca produc
atorul sa aiba grija de stocuri.
Totodata producatorul se foloseste de experienta distribuitorilor in ceea ce pri
veste contactele cu piata, cu
clientii.
De regula producatorul ofera distribuitorului o reducere, ce poate fi uneori sub
stantiala datorita transferarii
costurilor de gestionare a stocurilor, datorita cumpararii masive a produsului,
datorita necesitatii din partea
angrosistului de a redistribui catre detailisti sau catre cumparatorii finali, s
i datorita, evident, nevoii
angrosistului de a obtine profit.
Pentru servicii situatia este diferita. Nu este nevoie de angrosisti. Firma isi
poate vinde serviciile direct
consumatorilor finali, sau prin intermediari (agenti sau francizori).
Pentru bunurile industriale nu este folosita metoda distribuirii prin angrosisti
sau detailisti, ci vanzarea directa,
ori metoda intermedierii. De regula comanda este realizata catre producator, dup
a care se plateste un comision

agentului.
Telemarketingul este o metoda relativ recenta de vanzare, utilizata mai putin in
Romania, insa foarte
raspandita in celelalte tari europene si pe continentul american, ce implica van
zarea si promovarea prin
telefon, nu prin contact direct. Este necesar ca reteaua de telefonie sa fie bin
e dezvoltata. S-a observat ca este
bine ca vanzarea directa poate fi completata foarte eficient cu telemarketingul,
acesta din urma fiind mult mai
rapid.

Principalele avantaje ale telemarketingului sunt:

- costuri mai reduse decat vanzarea directa;
- degajarea timpului agentilor de vanzari prin reducerea activitatilor de rutina
;
- cresterea frecventei contactului cu clientii.
Vanzarea direct prin posta include trimiterea prin posta a informatiilor si come
nzior. Informatiile pot fi
transmise despre produse specifice catre clienti potentiali inscrisi pe liste co
nstituite special. Acest tip de
vanzari este folosit in servicii si pentru produsele industriale, si mai putin p
entru produsele de larg consum.
Important este ca lista sa fie construita cu precizie. O rata a profitului de 2%
este considerata ca fiind normala.
Acest tip de canal de distributie se bazeaza pe plasarea comenzilor prin telefon
sau posta, in raspuns la
reclame si informatii venite prin posta. Se pot utiliza si cataloage specializat
e, ce au incluse formulare de
comanda. Produsele pot fi apoi livrate fie prin posta, fie la locul specificat (
domiciliu, servici etc.). Nu este
foarte raspandit in Romania.
2. Distributia fizica
Costul distribuirii fizice este uneori considerabil. In multe firme se poate rid
ica si la 20% din costul
produsului. Implica nu numai costurile de transport si de depozitare, ci si cele
de pastrare a stocurilor, de
comunicare cu reteaua de distribuitori, de ambalare pentru distribuire.
Depozitarea si locatia fabricii - amplasarea fabricii este foarte importanta din
punctul de vedere al
distribuirii produsului pe piata. Apropierea fata de pietele principale si calit
atea infrastructurii de transport
influenteaza succesului unui produs. De asemenea este importanta proximitatea fa
ta de sursele de materii
prime.
Firmele care distribuie catre numeroase puncte de desfacere au nevoie de mai mul
te depozite regionale, iar
unele livrari pot fi facute cu camioane.
Gestionarea stocurilor - in conditiile in care ratele dobanzilor la credite sunt
mari, firmele vor incerca sa
reduca stocurile datorita costului ridicat privind aceste rate. Bunurile finite
trebuie asigurtae, si exista oricand
riscul detriorarii produsului inainte de a ajunge la client.
Transportul - firmele trebuie sa decida asupra celei mai convenabile metode de t
ransport, ce sa tina cont de
costul acestuia, de siguranta si de rapiditatea lui. Trebuie decis daca merita c
umpararea, sau doar inchirierea
mijloacelor de transport, sau este mai ieftina angajarea unei firme independente
de transport.
Comunicarea - un sistem de comunicare eficient in cadrul retelei de distributie
este necesar pentru a evita
incurcaturile si greselile in procesarea comenzilor si in facturare.

Ambalarea - modul de ambalare pentru distribuire a produselor poate avea un impa

ct substantial asupra
costurilor de distributie. Trebuie luate decizii in privinta dimensiunii si form
ei elementelor individuale, si cum
sunt ambalate si grupate.
3. Serviciile catre clienti

In ceea ce priveste planul de distributie, suntem doar interesati in acele aspec

te ale serviciilor catre clienti ce
afecteaza distributia. Interesul se indreapta spre o cat mai mare disponibilitat
e a produsului. Nu in toate
circumstantele diferenta intre o servire in 24 de ore si una intr-o ora va fi se
sizata de clienti, insa cu siguranta
va necesita costuri mai mari pentru firma in cea de-a doua varianta. Este necesa
r a se gasi un echilibru intre
costuri si beneficii cand este vorba de disponibilitatea produsului.
Ghidul planului privind produsele
Apartenenta - planul privind produsele este un plan de actiune component al plan
ului de marketing. Se
analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing".
Pregatirea unui plan privind produsele implica analizarea portofoliului produsul
ui (cu ajutorul matricei
Boston) si deciderea:
1. daca trebuie schimbat,
2. cum ar trebui schimbat,
3. ce strategii poti adopta,
4. unde te vor conduce aceste strategii.
Decizii posibile - in urma aplicarii matricei Boston, vom decide:
1.
pentru stele: investitii in dezvoltare, imbunatatirea pozitiei concurentiale;
2.
pentru vacile de muls: mentinerea pozitiei concurentiale pe piata, folosirea pro
dusului pentru a
maximiza veniturile;
3.
pentru semnele de intrebare: investitii masive in produsele selectate ca viabile
, si abandonarea celor
considerate drept slabe si/sau riscante;
4.
pentru caini: minimizarea investitiilor, maximizarea fluxului financiar pe terme
n scurt, si analizarea
perspectivei abandonarii produsului.
Dupa extragerea tuturor acestor concluzii, se poate trece la strategiile privind
preturile, promovarea si
distributia, care vor permite ca obiectivele de marketing sa fie atinse.
Ghidul planului privind preturile
Apartenenta - planul privind preturile este un plan de actiune component al plan
ului de marketing. Se
analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing".
Rolul preturilor - preturile sunt un factor cheie in strategia de marketing. Rol
ul acestora trebuie stabilit in
raport cu portofoliul produsului, cu durata vietii unui produs, si cu obiectivel
e privind cifra vanzarilor si
procentul de piata.
Moduri de utilizare - este un adevar faptul ca nivelul preturilor unui produs va
determina cererea pentru acel
produs. Pretul cu care iti vinzi un produs si cantitatea de produse vanduta va d

etermina profitul pe care il vei

obtine din vanzare. Reducerea pretului creste cererea, si invers. Poti chiar vin
de produsul cu un pret
neprofitabil - pentru o vreme - pentru a creste cererea, procentul de piata.
Tipuri de strategii - exista multe tipuri de strategii si tactici privind pretur
ile. Cele mai multe pot fi clasificate
in:

1.
politici de acaparare (skimming policies), si
2.
politici de penetrare (penetration policies).
Strategiile de acaparare implica intrarea pe piata cu un pret mare, si "acaparar
ea" unui cat mai mare profit
posibil. Pe masura ce concurenta intra pe piata, nivelul pretului poate fi cobor
at cat este nevoie. Aceasta
strategie poate fi adoptata doar de firmele care conduc in mod clar piata (mai a
les cele cu produse noi,
brevetate). Problema acestei strategii este ca datorita castigurilor mari, atrag
e concurenta. De asemenea, este
posibil sa apese volumul vanzarilor in jos. Pe termen lung nu este o strategie v
iabila pe acelasi produs.
Strategiile de penetrare sunt opusul celor de acaparare, deoarece prin ele firme
le pornesc de la un pret mic.
Astfel sunt incurajati clientii sa cumpere, ceea ce creste vanzarile si procentu
l de piata. Firma va beneficia de
economii la scara din productie, inca de la inceput. Un pret mic poate descuraja
concurenta sa investeasca in
dezvoltarea unor produse concurente daca nivelul costurilor va fi ridicat. Se po
ate incepe chiar cu vanzarea in
pierdere (pretul pe piata este mai mic decat costul de productie). Preturile mic
i trebuie acompaniate de
investitii mari in promovare.
Ghidul planului privind promovarea vanzarilor
Apartenenta - planul privind promovarea vanzarilor este un plan de actiune compo
nent al planului de
marketing. Se analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing".
Cuprinsul planului - planul de promovare a vanzarilor vorbeste despre:
1. personalul implicat,
2. reclama.
Personalul
Necesarul de personal - odata stabilit mix-ul de canale de distributie, te poti
decide asupra necesarului de
personal. Daca vrei sa vinzi peste tot direct, vei avea nevoie de mai mult perso
nal decat daca vrei sa vinzi prin
distribuitori. Totusi, chiar daca vrei sa vinzi totul prin distribuitori, vei av
ea nevoie de directori regionali de
vanzari.
Structura de personal - chiar daca firma este bine structurata, este posibil ca
acoperirea anumitor zone sa fie
slaba. Daca planul vorbeste despre cresterea exporturilor, este foarte probabil
ca vei avea nevoie de un numar
mai mare de personal ce sa se ocupe de vanzarile la export. Daca intentionezi sa
intri intr-o noua industrie,
este probabil ca va trebui sa recrutezi o persoana sau mai multe cu cunostinte i
n acea industrie.
Reclama
Scopul reclamei este de a face ca mesajul sa ajunga la clienti. Reclama opereaza

pe trei nivele: informeaza,

convinge si intareste:
1.
informeaza clientii potentiali despre firma si produse, facandu-i constienti de
existenta acestora;
(aceasta latura este in fapt parte a Relatiilor Publice)
2.
convinge clientii asupra beneficiilor aduse de produsele respective, si le spune
de ce ar trebui sa le
cumpere pe acestea si nu pe altele; creeaza dorinta de a cumpara sau de a avea p
rodusul;

3. intareste atitudinile pozitive ale clientilor existenti in legatura cu produs

ul.
Relatiile publice - relatiile cu media sunt o parte importanta a planului de rec
lama. Necesita costuri de lobby
si de creare de relatii, insa costurile acestora sunt mici in comparatie cu cost
urile cumpararii spatiului de
reclama. Se pot folosi si comunicatele de presa, prin care se anunta aparitia un
or noi produse sau servicii, a
unor imbunatatiri substantiale; aceste comunicate sunt de regula publicate de me
diile de specialitate.
Expozitiile - folosirea expozitiilor este un alt mijloc de promovare a firmei
produselor. Costul acestora
poate fi mare, si creste direct proportional cu dimensiunile firmei (deoarece
nevoie de spatii tot mai mari de
expunere, si de metode de atragere a publicului tot mai sofisticate, pentru a
monstra forta). Firmele mai
mici pot ocupa spatii mai mici fara sa apara ca sunt severe cu costurile, sau
arcite.

si
e
de
zg

Problema expozitiilor este ca desi gradul de expunere la public este mare, tot l
a fel este si gradul de expunere
in fata concurentei. De aceea unele firme organizeaza propriile expozitii, unde
isi invita mai ales potentialii
clienti.
Intrebari necesare - pentru campania de reclama trebuie sa raspunzi la urmatoare
le intrebari:
1. Care este audienta tinta?
2. Care este mesajul?
3. Ce raspuns vrei sa obtii de la audienta?
4. Cum poti obtine cel mai bine acest raspuns?
5. Care este mediul cel mai convenabil din punct de vedere al costurilor pentru
campanie?
6. Cand ar trebui sa incepi reclama?
7. Cat de lunga trebuie sa fie campania de reclama?
8. Cum vei masura rezultatele campaniei?
9. Cati bani trebuie sa cheltuiesti?
Ghidul proprietatii intelectuale
Cadrul legal
Obiectul dreptului de autor
Drepturi morale
Drepturi patrimoniale
Protectia drepturilor de autor
CADRU LEGAL
Dreptul de autor este in prezent reglement de Legea 8/1996 privind dreptul de au
tor si drepturile conexe.
Cadrul legal a fost completat prin Legea 77/1998 prin care Romania adera la Conv
entia de la Berna pentru
protectia operelor literare si artistice din 09.09.1886, in forma revizuita prin
Actul de la Paris la 24.07.1971 si
modificata la 28.09.1979.
OBIECTUL DREPTULUI DE AUTOR

Art. 7 din lege stabileste care este obiectul dreptului de autor:

1.
scrierile literare si publicistice, conferintele, predicile, pledoariile, preleg
erile, orice alte opere scrise
sau orale;
2.
programele pentru calculator;
3.
operele stiintifice scrise sau orale;
4.
compozitii muzicale cu sau fara text;
5.
opere dramatice, dramatico-muzicale, opere coregrafice si pantonimele;
6.
opere cinematografice, alte opere audiovizuale;
7.
opere fotografice sau orice alte opere exprimate printr-un procedeu analog fotog
rafiei;
8.
operele de arta plastica;
9.
operele de arhitectura;
10. lucrarile plastice, harti, desene din domeniul topografiei, geografiei si st
iintei;
11. traducerile, adaptarile, adnotarile, lucrarile documentare, aranjamentele mu
zicale si orice alte
transformari ale unei opere originale;
12. culegerile de opere literare.
Legea confera autorului unei opere atat drepturi de natura patrimoniala cat si m
orala.
DREPTURI MORALE ( ART. 10 )
1.
Dreptul de a decide daca si cand va fi adusa la cunostinta publica opera sa;
2.
Dreptul de a pretinde calitatea de autor al operei;
3.
Dreptul de a decide sub ce nume va fi adusa la cunostinta opera sa;
4.
Dreptul de a pretinde respectarea integritatii operei si de a se opune oricarei
modificari si atingeri
aduse acesteia daca prejudiciaza onoarea sau reputatia ei;
5.
Dreptul de a retracta opera.
DREPTURI PATRIMONIALE
Definire generala - autorul operei are dreptul exclusiv de a decide daca, in ce
mod si cand va fi utilizata si
exploatata opera sa.
Aceasta implica si dreptul de a consimti la utilizarea operei de catre alte pers
oane.
Autorizari exclusive - autorul operei este singurul care poate autoriza:
1.
reproducerea partiala sau integrala a operei;
2.
difuzarea operei;

3.
importul operei;
4.
reprezentarea scenica;
5.
expunerea publica a operei de arta plastica, fotografice si de arhitectura;
6.
proiectia publica a operei cinematografice si a altor opere audiovizuale;
7.
transmiterea unei opere catre public prin fir, cablu, prin fibra optica sau oric
e alt procedeu;
8.
comunicarea prin intermediul inregistrarilor sonore si audiovizuale;
9.
accesul public la bazele de date pe calculator, in cazul in care aceste baze de
date contin sau constituie
opere protejate.

Autorizarea transformarilor - de asemenea autorul are dreptul patrimonial exclus

iv de a autoriza traducerea,
publicarea in culegeri, adaptarea si orice alta transformare a operei prin care
se obtine o opera derivata.
Exercitarea si transmiterea drepturilor - subiectul dreptului de autor exercita
aceste drepturi patrimoniale
tot timpul vietii. Dupa moarte acestea se transmit prin mostenire.
Titularii dreptului de autor si ai depturilor conexe isi pot exercita drepturile
recunoscute de lege personal sau,
la cererea lor, prin intermediul organismelor de gestiune colectiva.
PROTECTIA DREPTURILOR DE AUTOR
Raspundere - Incalcarea de catre orice persoana a drepturilor recunoscute si gar
antate de catre lege atrage
raspunderea civila, contraventionala sau penala dupa caz a persoanei vinovate.
Solicitarea recunoasterii si repararii- cei vatamati in drepturile lor se pot ad
resa instantelor de judecata
pentru a solicita recunoasterea acestora, constatarea incalcarii lor, precum si
repararea prejudiciului in
conformitate cu dispozitiile legale.
Solicitarea prevenirii si asigurarii repararii pagubelor - de asemenea instanta
poate dispune la cererea
celor interesati luarea unor masuri pentru prevenirea producerii unor pagube imi
nente sau pentru asigurarea
repararii acestora.
Infractiuni si sanctiuni - articolele 140-143 din Legea privind drepturile de au
tor stabilesc faptele care
constituie infractiuni, precum si sanctiunile care se vor aplica in cazul savars
irii lor.
ORDA - Competenta in observarea si controlul asupra activitatilor ce pot da nast
ere la incalcari ale legislatiei
dreptului de autor si a drepturilor conexe revine Oficiului Roman pentru Dreptur
ile de Autor(ORDA), care va
incheia procese-verbale de constatare a incalcarii legii, in conditiile prevazut
e de Codul de Procedura Penala,
sesizand apoi organele competente in cazul infractiunilor pentru care actiunea p
enala se pune in miscare din
oficiu.
Ghidul constituirii societatilor comerciale
Cadru legal
Documente cerute pentru inregistrarea societatii
Avize sau autorizatii prealabile necesare inregistrarii
Acte normative care reglementeaza inregistrarea si autorizarea functionarii come
rciantilor
Cadru legal
Constituirea societatilor comerciale este reglementata prin OUG 76/2001 privind
simplificarea unor
formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii come

rciantilor.

Aceasta ordonanta instituie o procedura unica de inregistrare si autorizare a fu

nctionarii societatilor
comerciale, in urma careia societatea devine persoana juridica si totodata este
autorizata sa functioneze.
Autorizarea presupune obtinerea avizelor, autorizatiilor/acordurilor strict nece
sare pentru inceperea activitatii
acestora.
Prin inregistrare comerciantul dobandeste un cod unic de inregistrare sub care v
a figura in Registrul
Comertului precum si la organele fiscale. Totodata, comerciantului i se eliberea
za un certificat de inregistrare
sau un certificat de inscriere mentiuni dupa caz.
Procedura se desfasoara in cadrul Biroului Unic, care va elibera certficatul de
inregistrare.
Eliberarea certificatului de inregistrare si a avizelor/autorizatiilor necesare
da dreptul comerciantului sa-si
inceapa activitatea.
Documente cerute pentru inregistrarea societatii
1.
Dovada verificarii disponibilitatii si rezervarii firmei sau emblemei (in urma a
cestei verificari se
elibereaza certificatul de disponibilitate a firmei sau emblemei).
2.
Actul constitutiv in forma ceruta de lege;
3.
Dovada efectuarii varsamintelor de capital (asociatii vor depune varsamintele ce
reprezinta aportul
acestora la capitalul social, intr-un cont bancar deschis pe numele societatii i
n formare, cont ce ramane
blocat pana la eliberarea certificatului de inregistrare).
4.
Dovada sediului social (dovada dreptului de proprietate sau contractul de inchir
iere dupa caz). Acesta
trebuie insotit, dupa caz, de acordul coproprietarilor, avizul asociatiei de pro
prietari si avizul favorabil
al proprietarilor vecini ori, dupa caz, al titularilor contractelor de inchirier
e din locuintele cu care se
invecineaza spatiul, pe orizontal si vertical.
5.
Declaratie pe propria raspundere ale asociatilor si administratorilor privind in
deplinirea conditiilor
prevazute de lege pentru detinerea acestei calitati;
6.
Copia actelor de identitate ale asociatilor si administratorilor;
7.
Dovada platii taxelor legale;
8.
Cerere;
Avize sau autorizatii prealabile necesare inregistrarii

Pentru autorizarea functionarii tuturor societatilor comerciale sunt necesare ur

matoarele autorizatii/si sau
acorduri dupa cum urmeaza:
1.
Avizul si/sau autorizatia de mediu;
2.
Avizul si/sau autorizatia pentru prevenirea si stingerea incendiilor;
3.
Autorizatia sanitar veterinara;
4.
Avizul si/sau autorizatia sanitara;
5.
Autorizatii de functionare din punct de vedere al protectiei muncii;

Inregistrarea societatii este notificata de catre Biroul Unic catre toate instit
utiile publice care au ca atributii
luarea in evidenta a comerciantilor.
Actele aditinale prin care se modifica actele constitutive ale societatii comerc
iale urmeaza regimul juridic
prevazut de ordonanta pentru actele constitutive.
Acte normative care reglementeaza inregistrarea si autorizarea functionarii come
rciantilor
1.
Legea 26/1990 privind registrul comertului, republicata, cu modificarile si comp
letarile ulterioare;
2.
Ordonanta de urgenta a Guvernului 76/2001 privind simplificarea unor formalitati
administrative
pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor;
Management de Proiect-ghid practic
1. Definire
Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valori
ficarea eficienta a resurselor
acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice.
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura
data pentru a crea produse sau
servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, car
e sunt de regula permanente sau
cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibi
l, consuma resurse si se afla sub
constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea.
Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat ace
stea sa acopere in
intregime realizarea unui proiect.
Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot
fi valorificate la un moment dat.
Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spat
iu, de timp, de comunicare etc.
2. Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de
proiect. Acesta trebuie sa
asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditi
ile contractuale stabilite de clienti
sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati excepti
onale de lider, pentru a intelege
proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiz
a, coordona si controla resursele
si echipele de lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala pute
rnice, sa fie familiarizat cu
activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte
generale despre tehnologia

utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si

dezvoltarii (C&D, sau R&D Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, in
trucat astfel ar inceta sa mai fie
manager, ci va deveni un simplu tehnician.
3. Activitatile de management al proiectului
Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor
4. Stabilirea tipului de organizare de proiect
Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce
tip de organizare va folosi
pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea p
iramidala, sau organizarea
matriceala.
A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)
Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager genera
l), care poate avea in
subordine directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare gasindu
-se departamentele, sectiile,
birourile etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de resurse u
mane, financiari etc. Managerii
departamentali sunt in subordinea managerului general, si au in subordinea lor a
lte persoane. Astfel se
formeaza o piramida ierarhica. Aici linia de autoritate este verticala, comenzil
e si cererea de informatii merg
in jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos
in sus, si urcand prin filtrare.
In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o
anumita autonomie de la
modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentr
u a realiza proiectul. Ei sunt in
continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna control
ati si au o autonomie de
decizie mai mare decat a unui director de departament.
B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matri

ceala. Acest tip de organizare
face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic, si
unul sau mai multi manageri de
proiect. Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebui
e sa raspunda in fata a mai multi
superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi c
ea mai buna cale de a folosi
aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.
5. Planificarea proiectului
Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes
a acestuia. Planificarea
determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru a
indeplini toate cerintele pentru
finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi.
Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de managemen
t al proiectului. Printre
documentele de baza se afla:
A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW),
B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS),
E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS),
F - Bugetul Proiectului(Project Budget)
A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work)
Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificat
ia lucrarii (Statement of
Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru", "Specificatie de lu
cru" sau "Rezumat de lucru").
Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa inte
leaga proiectul in ansamblul
sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA).
Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la:
- Misiunea proiectului (Final Scope);
- Obiective (Objectives);
- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- Bugetul general de proiect
- Organigrama generala a proiectului
B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)
Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile i
ndividuale la proiect. Acestea
sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel clientul poate afl
a cum sunt cheltuiti banii alocati
proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.

C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)

Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evol
utia acestuia. Cel mai adesea,
indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai mu
ltor faze precedente, fie ca
urmare a demararii unei noi faze sau a incheierii proiectului.
D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure)
Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Break
down Structure, tradus
uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata O
rientata pe Activitati") imparte
proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate i
ntr-o anumita ordine pana la
completarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectu
lui. Daca este necesar, se pot
realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie
de activitati principale,
produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc.
Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL.
SDA imparte proiectul in:
- Pachete de lucrari (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie).
Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregul
ui proiect. SDA sta de
asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retele
i, costurilor, analizei riscurilor
etc.
E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Str
ucture)

Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Struct

ure, tradus uneori si prin
"Structura Defalcarii Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale org
anizatiei care sunt insarcinate
sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acor
da de asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta
managerii sa priveasca
proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor.
SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros pentru pro
iectele mai complexe.
F. Bugetul Proiectului (Project Budget)
Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de
proiect. Este bine ca acesta sa fie
corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va
putea realiza o programare a
costurilor pe faze de proiect.
6. Programarea de retea (Network Scheduling)
Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programa
re de retea defectuoasa ar
conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului
in limita de timp alocata.
Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (act
ivities). Evenimentul este
definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. A
ctivitatea este lucrarea ceruta a fi
executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul.
Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile
prin sageti de la un eveniment
la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare
a timpului - zile, saptamani,
luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici d
e programare:
- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si
- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)
- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)
A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece ara
ta legaturile dintre
evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama
Gantt).
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica d
e Evaluare si Analiza a
Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de r
eview" sau "Evaluarea de
Program si Analiza Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:

- cel mai optimist timp de finalizare (a),

- cel mai pesimist timp de finalizare (b),

- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea for
mula:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul
proiectelor extrem de complexe,
altfel pot aparea probleme de implementare.
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si dia
grama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok D
iagram) deoarece
arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, sp
re deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960,
si s-au extins ca si utilizare o
data cu dezvoltarea computerelor.
CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"
Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:
1.
Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura
estimare de timp;
2.
Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce di
agrama CPM este
folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
3.
Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte le
gate de costuri si
resurse disponibile;
4.
Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o te
hnica manuala;
5.
Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste
saptamani si luni;
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si dia
grama CPM.
C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folos
it pentru prima data aceasta
procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de i
nceput si incheiere, si durata
activitatilor.

Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, le

gaturile dintre activitati, ceea
ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe act
ivitati se desfasoara concomitent
si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta p
oate fi observata in diagramele
PERT sau CPM.
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si dia
grama Gantt.
Programe de calculator (software) de management al proiectelor
Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de
calculator, cum ar fi
Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Proje
ct Management,
LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.
Model plan de afaceri
A Prezentare generala
A1 Agentul economic
Prezentati datele de identificare ale agentului economic.
1. Denumirea agentului economic
2. Precizati una din formele de constituire conform legislatiei in vigoare: soci
etate comerciala (in nume
colectiv, in comandita simpla, in comandita pe actiuni, pe actiuni, cu raspunder
e limitata), societate agricola,
societate nationala, companie nationala, regie autonoma, regie nationala, etc.
3. Se va preciza adresa sediului central si daca este cazul, localizarea filiale
lor, sucursalelor, etc.
4. Inmatriculata la Registrul Comertului cu nr . Din data ., cod fiscal
5. Nominalizati actionarii / asociatii si contributia acestora la capitalul soci
al.
6. Prezentati succint istoricul agentului economic de la data infiintarii pana i
n prezent, precizand cand ati
inceput efectiv activitatea pentru care v-ati infiintat, evolutie, evenimente ma
i importante in activitate, etc.
7. Valoarea capitalului social subscris din care, varsat:
8. Principalul obiect de activitate desfasurat efectiv; se va mentiona una din u
rmatoarele activitati: productie,
transporturi, servicii, comert,constructii
9. Se va preciza categoria de produs/ marfa/serviciu /realizat/prestat efectiv
10. Precizati structura ierarhica a conducerii dvs.; nominalizati cine conduce e
fectiv societatea comerciala,
functia detinuta, studii, inlocuitorii prevazuti in contract (in caz de absenta,
boala, deces).
A2 Afacerea
Se prezinta date referitoare numai la afacerea/activitatea pentru care solicitat
i creditul, chiar daca participati la
mai multe activitati, in domenii diferite.

1. Prezentati activitatea ce urmeaza sa o incepeti.

2. Mentionati data cand a demarat sau preconizati sa incepeti afacerea.
3. Stadiul actual al afacerii: idee, proiect, faza initiala, in derulare (in cur
s), etc.
4. Mentionati faza in care se situeaza afacerea propusa: lansare, avant, maturit
ate sau declin.
5. Prezentati actiunile intreprinse de d-voastra in cadrul afacerii pana la mome
ntul solicitarii creditului
(achizitii de materiale, materii prime, marfuri, studii de piata, contracte inch
eiate cu furnizorii, clientii, analize
tehnico-economice, etc).
6. Se vor enumera actiunile preconizate a fi realizate dupa aprobarea creditului
(asigurarea spatiului
productiv/comercial, aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite,
marfuri, achizitionare de
utilaje, echipament, mobilier, asigurarea conditiilor tehnico-economice, sanitar
e, etc).
7. Se va preciza necesarul de surse de finantare pentru realizarea afacerii: tot
al, din care surse proprii
(existente in conturile agentului economic) si surse atrase (imprumuturi).
8. Incercati sa determinati prin mijloacele de care dispuneti dimensiunea afacer
ii: volum incasari anuale,
volumul profitului, marimea segmentului de piata ocupat (numar clienti, importan
ta acestora, arie
geografica) .
9. Daca aveti o strategie de perspectiva, aratati principalele jaloane pentru vi
itor (obiective concrete pentru
urmatorii 2-5 ani).
10. Influenta asupra mediului:
- mentionati cantitatile si caracteristicile emisiilor poluante; mijloacele de t
ratare si neutralizare a acestora,
costurile generate cu tratarea mijloacelor poluante, crearea de noi locuri de mu
nca, dezvoltarea retelei de
drumuri, utilitati publice, etc.
B Analiza pietei
Prezentati concluziile ce se desprind dintr-un studiu de piata intocmit de dvs.
sau de un specialist in domeniu,
referitoare la noua activitate/noul produs, etc.
B1 Produsul nou
1. In cazul produselor, prezentati o descriere fizica, caracteristici tehnice, p
erformante, utilitate, caror nevoi
raspund, etc.
In cazul serviciilor, descrieti trasaturile caracteristice ale acestora, in asa
fel incat sa se inteleaga la ce servesc
serviciile prestate de dvs.
In cazul comertului, precizati gama de produse ce le veti vinde si aria de valor
ificare, daca vanzarea este cu
amanuntul sau cu ridicata si daca veti furniza servicii specifice (post vanzare,
transport, garantie, reparatii,
etc).
2. Precizati parametrii economici ai produsului/serviciului/comertului: cost uni
tar, pret vanzare unitar, adaos
comercial, taxe, comisioane, marja importatorului, etc.
B2 Segmentul de piata
1. Prezentati caracteristicile specifice ale segmentului dvs. de piata, caror ne

voi se adreseaza (ex:

vestimentatie, alimentatie, electro-casnice, birotica, turism, etc).
2. Se va preciza localizarea pietei (locala, regionala, nationala, international
a), cu detalii, daca sunteti in
posesia lor.
3. Precizati care sunt tendintele actuale ale pietei produsului/serviciului/come
rtului d-voastra (declin, stagnare,
progres lent, expansiune rapida).
4. Prezentati trasaturile caracteristice ale cererii (cerere zilnica, anuala, de
sezon, evolutia in ultimii ani si cea
previzibila, etc).
5. Precizati cine sunt clientii pentru produsul/serviciul d-voastra (individuali
, colectivitati, comercianti cu
ridicata, cu amanuntul, societati comerciale, agricole, etc). Ce ii determina sa
cumpere produsul/serviciul dvs.
Cat de des cumpara de obicei. Ce caracteristici ii intereseaza, ce pret sunt dis
pusi sa plateasca. De ce credeti
ca vor cumpara de la dvs.
6. Nominalizati principalii concurenti pentru acelasi tip de produs/serviciu/com
ert in cadrul pietei d-voastra,

mentionand pentru fiecare dintre ei trasaturile caracteristice pe care le cunoas

teti (marimea - cantitativ,
valoric; numar personal, caracteristicile produsului/serviciului lor, reputatia,
modalitati de valorificare,
marimea segmentului lor de piata, etc).
Prezentati avantajele concurentilor fata de dvs. si avantajele dvs. fata de ei.
B3 Strategia de comercializare
1. Politica produsului
Descrieti modul de prezentare a produsului/serviciului, aspectul comercial, amba
laj, tip de garantii si servicii
prestate, daca aveti un singur produs/serviciu sau mai multe tipuri de produse/s
ervicii sau o gama sau o
diversitate de game.
2. Politica de preturi
Precizati cum veti stabili pretul produsului/serviciului, daca si cand veti ofer
i reduceri de preturi, cum va
situati fata de concurenti, explicati de ce.
3. Politica de distributie
Mentionati care sunt canalele d-voastra de distributie (vanzari directe, cu ridi
cata, intermediari, prin agenti, la
comanda, etc).
4. Precizati care sunt modalitatile de vanzare ale produselor d-voastra (cu ridi
cata, cu amanuntul prin magazin
propriu, retea de magazine specializate, la domiciliul clientului, daca veti ang
aja vanzatori sau veti folosi
comercianti independenti, daca veti face export, etc).
5. Mentionati prin ce mijloace de promovare (cataloage, brosuri, participare la
targuri si expozitii) sau reclama
(radio, TV, presa, afisaj) veti face publicitate produsului/serviciului dvs.
C Organizarea activitatii
C1 Conditiile necesare desfasurarii activitatii propuse
I. Organizare
1. Descrieti procesul de productie, etapele de baza, mentionand pentru fiecare t
impul si fondurile necesare.
2. Descrieti fluxul de productie/magazinul/biroul, mentionand etapele, iar pe fi
ecare etapa: costurile,
dificultatile, riscurile, cerintele procesului de productie (personal, suprafete
productive, echipamente, mijloace
de transport, materiale).
3. Se vor mentiona norme, standarde, tehnici pentru asigurarea si controlul cali
tatii.
4. Se vor preciza modalitatile utilizate pentru transport intern si manipularea
produselor in cadrul activitatii si
cu ce forte se realizeaza.
II. Suprafete de productie/comercializare
1. Descrieti caracteristicile imobilelor si terenurilor aflate in folosinta d-vo
astra: suprafata, destinatia actuala
(productie, depozitare, comercializare, etc), forma de proprietate, chirie, loca
tia gestiunii, etc.
2. Precizati daca pentru afacerea d-voastra, in functie de resursele financiare
de care dispuneti este suficienta
suprafata existenta sau aveti posibilitatea de extindere. Mentionati caile de ex
tindere (achizitie, inchiriere),
marimea suprafetelor, localizarea sau amplasarea, costurile de achizitie sau inc

hiriere, etc.
III. Echipamente si utilaje
1. Nominalizati tipurile de echipamente, utilaje, mijloace de transport pe care
le veti utiliza pentru a asigura
desfasurarea afacerii si destinatia acestora: pentru productie, auxiliare, servi
cii, etc.
2. Precizati parametrii tehnici, economici si functionali ai echipamentelor, anu
l de fabricatie, starea fizica (noi,
utilizate si gradul de uzura), capacitatea maxima de productie.
3. Mentionati sursele si costurile pentru achizitia mijloacelor fixe noi, a mijl
oacelor fixe la mana a doua, chiria
si durata contractului de inchiriere, locatia de gestiune, etc.
IV. Materiale/Marfuri
1. Specificati materiile prime, materialele, semifabricatele, produsele finite,
marfurile necesare desfasurarii

procesului de productie (cantitativ si valoric).

2. Nominalizati cei mai importanti furnizori reali, ce vor asigura aprovizionare
a cu materii prime, materiale,
produse finite, semifabricate, marfuri; precizati daca ati luat deja contact cu
acestia.
Daca este cazul, precizati stadiul contractelor cu furnizorii (incheiate, in cur
s de negociere, preconizate),
conditiile de plata (cash, la termen, acreditiv, etc).
3. Ponderea cheltuielilor de aprovizionare in total cheltuieli de productie.
C2 Conducerea
1. Precizati responsabilitatile fiecarui conducator pentru noua activitate/noul
produs.
2. Nominalizati cine este persoana care prin cunostiintele pe care le poseda sau
informatiile pe care le detine,
poate influenta bunul mers al afacerii (angajat "cheie" - daca este cazul).
3. Descrieti modalitatile de supraveghere/monitorizare a personalului angajat.
C3 Personalul Precizarile sunt valabile numai pentru activitatea propusa.
1. Precizati numarul de angajati necesari pentru realizarea proiectului si cum p
reconizati ca va evolua numarul
acestora; prezentati organigrama.
2. Mentionati structura angajatilor la inceputul afacerii, evolutia acesteia in
perspectiva (operativi, auxiliari,
administrativi, lucratori comerciali, conducere) si calificarea necesara.
3. Precizati modalitatile de instruire si calificare.
4. Descrieti modalitatile de plata, premiere, penalizare.
5. Precizati metodele utilizate pentru protectia/securitatea muncii.
D Informatii financiare
D1 Situatia financiara curenta
1. Prezentati activele corporale imobilizate de care dispuneti, regimul juridic
al acestora (proprietate, leasing,
inchiriere, etc) si valoarea contabila a acestora; mentionati care active sunt i
potecate/gajate.
2. Anexati ultimele 2 situatii financiare incheiate: bilant contabil, contul de
profit si pierdere, balante de
verificare, in cazul agentului economic ce functioneaza de mai mult de 12 luni.
D2 Proiectii financiare
Transpuneti in termeni financiari diversele obiective pe care le urmariti in vii
tor. Veti avea in vedere
finantarea afacerii, veniturile si costurile, identificand: necesarul de fonduri
si sursele din care se vor acoperi
acestea. In proiectie este recomandabil sa se acopere toate cheltuielile cu veni
turile provenite din activitatea
propusa, sa se determine profitul rezultat, urmarind sa nu se supraevalueze veni
turile si sa nu se minimizeze
cheltuielile sau invers.
Nu pot fi inscrise cheltuieli fara stabilirea resurselor din care ar urma sa fie
efectuate.
Veti face estimari lunare pentru primul an, iar pentru urmatorii, la nivel anual
.
1. Intocmiti un bilant contabil de plecare pentru primul an de activitate, prelu
and acele elemente patrimoniale
ce se regasesc in evidentele contabile curente.

2. Veniturile vor cuprinde toate incasarile din activitatea de exploatare, finan

ciara si exceptionala a afacerii
propuse.
Cheltuielile vor cuprinde toate incasarile din activitatea de exploatare, financ
iara si exceptionala.
3. Cash flow-ul reprezinta un instrument de planificare financiara. Acesta furni
zeaza o proiectie a
urmatoarelor date:
- disponibilitati banesti la inceputul perioadei la care va referiti (in casa si
la banca, inclusiv capitalul social
varsat in numerar)
- intrarile previzionate pentru perioada respectiva, prin datorii financiare, in
casari din activitatea de
exploatare, din cea financiara si din cea exceptionala
- iesirile de numerar pentru aceeasi perioada, care includ: plata datoriilor fin
anciare, achizitii de active fixe,
dotari/modernizari, plati pentru activitatea de exploatare, pentru impozite, tax
e, rambursari de credite, plati de

dobanzi, plati exceptionale.

Soldul initial al disponibilului/necesarului de lichiditati dintr-o luna (an) va
fi intotdeauna egal cu soldul final
al disponibilului/necesarului de lichiditati din luna (anul) anterioara.
4. Se vor evidentia riscurile care ar influenta previziunea dvs., cum ar fi: car
acterul sezonier al produselor,
intensificarea gradului de concurenta pe piata, scaderea puterii de cumparare a
populatiei, etc.
Ce face un plan de afaceri sa fie bun?
Ce face ca un plan de afaceri sa fie bun? Care este lungimea planului? Informati
a acoperita? Cat de bine este
scris sau cat de buna este strategia?
Ilustratia urmatoare arata un plan de afaceri ca o parte a unui proces. Va putet
i gandi la partile bune sau rele
ale planului ca la planul insusi, judecand valoarea sa in functie de continut. E
xista anumite calitati ale unui
plan care-l pot face cel mai probabil sa dea rezultate, iar acestea sunt cele ma
i importante. Totusi, este mult
mai bine sa vedeti planul ca parte a unui proces de rezultate, pentru ca chiar s
i un plan excelent este irosit daca
nimeni nu-l urmeaza.
Planificarea este un proces, nu doar un plan.
Un plan de afaceri va fi greu de implementat daca nu este simplu, specific, real
ist si complet. Si chiar daca
indeplineste toate aceste conditii, un plan bun va avea nevoie de urmarire si de
verificare. Planul depinde de
elementul uman si in mod particular de procesul de angajare, implicare si urmari
re a ceea ce urmeaza.
O implementare de succes incepe cu un plan bun. Exista cateva elemente care vor
face ca un plan sa
aiba, foarte probabil, succes. Iata cateva indicii pentru o buna implementare:
1. Este un plan simplu? Este usor de inteles si de urmat? Comunica continutul us
or si practic?
2. Este un plan specific? Obiectivele sale sunt concrete si masurabile? Include
actiuni si activitati, fiecare cu
date specifice de completare, anumite persoane care sa se ocupe de acestea si an
umite bugete?
3. Este un plan realist? Sunt obiectivele de vanzari, bugetul de cheltuieli si d
atele importante realiste? Nimic
nu impiedica implementarea ca niste teluri nerealiste.
4. Este planul complet? Include toate elementele necesare?

Cerintele unui plan de afaceri variaza, depinzand de context. Totusi, nu exista

nici o garantie ca planul va
functiona chiar si daca acopera toate punctele esentiale.
Folosirea unui plan de afaceri
Prea multa lume se gandeste la un plan de afaceri ca la ceva care se face la inc
eputul afacerii, aplicatii pentru
imprumuturi sau pentru a gasi investitori. Da, sunt vitale pentru aceste tinte,
dar ele nu servesc doar la asa
ceva.
Pregatirea unui plan de afaceri este o metoda organizata si logica de a privi ce
le mai importante aspecte ale
unei afaceri. In principal, hotarati-va la ce folositi planul, ca de exemplu:
- Defineste si fixeaza obiectivele si programul pentru a atinge acele obiective.
- Revizuiti regulat afacerea si corectati cursul
- Defineste o noua afacere
- Sa sustina o aplicatie pentru imprumut
- Defineste intelegeri intre parteneri
- Stabileste valoarea pentru vanzare sau din motive legale
- Evaluarea unei noi linii de produse, promovare sau extindere
Nu aveti timp sa planificati? O greseala comuna.
"Nu am suficient timp sa planific" spun uneori oamenii de afaceri. "Nu pot plani
fica, sunt prea ocupat azi".
Un plan de afaceri facut acum va poate scuti de pierderi de timp si sterss mai t
arziu.
Prea mutli oameni de afaceri fac un plan doar atunci cand au nevoie de el. Pana
cand o banca sau un investitor
vrea sa se uite peste un plan de afaceri, este foarte probabil ca acesta sa nu e
xiste. Cu cat sunteti mai ocupat cu
atat mai mult aveti nevoie de un plan. Puteti sa pierdeti totul daca sunteti ate
nt la fiecare detaliu in parte si nu
vedeti imaginea de ansamblu.
Cai pentru un plan de afaceri mai bun
- Folositi un plan de afaceri pentru a stabili teluri concrete, responsabilitati
si termene limita pentru a va ghida
afacerea.
- Un bun plan stabileste sarcinile fiecarui angajat sau dapartament si stabilest
e termenele limita pentru a
urmari implementarea.
- Un plan parctic include 10 parti de implementare pentru fiecare parte de strat
egie.
- Ca parte a implementarii unui plan de afaceri, ar trebui furnizat si un forum
pentru revizuiri si pentru
corectarea cursului.
- Un bun plan de afaceri este practic.
Ce nu trebuie facut intr-un plan de afaceri
- Nu folositi un plan de afaceri pentru a arata cat de multe stiti dvs despre af
acerea dvs.
- Nimeni nu citeste un plan de afaceri stufos, nici bancherii, nici sefii, nici
eventualii investitori. Cu ani in

urma oamenii erau impresionati de planuri de afaceri lungi. In ziua de azi, nime
ni nu este interesat de un plan
de afaceri mai lung de 50 de pagini.