UNIVERSITATEA AGORA

FACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINŢE ECONOMICE

REFERAT
MANAGEMENT STRATEGIC-METODE DE
ANALIZĂ STRATEGICĂ

COORDONATORI:

LECTOR UNIV.DR.OANA MATEUŢ -PETRIŞOR

STUDENTĂ:

LECTOR UNIV.DR. RAMONA URZICEANU TERJEI

GASPAR EVA MONIKA

SPECIALI
ZARE: MANAGEMENT

ANUL DE
STUDIU : III

ORADEA
 04/03/2010

Cuprins
Cuprins 2
INoţiuni generale 3
I.1Management 3
I.2Conceptul de strategie 3

II.Management strategic 4

II.1Etapele managementului strategic 4

II.1.1. Formularea strategiei: 4
II.1.2. Implementarea strategiei 5
II.1.3. Evaluarea strategiei 5
II.2Termeni cheie in managementul strategic
6
II.2.1Managerii de strategie 6
II.2.2Viziunea si misiunea unei organizaţii 6
II.2.3Analiza mediului extern 6
II.2.4Analiza internă 7
II.2.5Obiectivele pe termen lung 7

IIIStrategiile 7
III.1Obiectivele anuale ale organizaţiei
7
III.2Politicile organizaţiei
7
III.3 Tipuri de strategii 8

IV. METODE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ 10

IV.1Analiza BCG 10
MATRICEA BCG TABEL 1.1 11
IV.2Metoda Mc Kinsey 11
IV.3Metoda PIMS 12
IV.4METODA PORTER 13
TABEL 1.2 13

2
COMPARAREA CELOR PATRU METODE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ TABEL
1.3 14
BIBLIOGRAFIE 15

I. Noţiuni generale I.1Management

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces dirijare
si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor obiective.

“Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare

a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările,
exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace1”

Managementul presupune:

• A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate

• A fi orientat spre mediul inconjurator
• A lua decizii privind finalitatea organizatiei
• A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi
obtinute
• A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare,
alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.
Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului:
• procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în vederea
realizării scopurilor organizaţiei
• procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare în scopul îndeplinirii
obiectivelor primare ale organizaţiei:
• produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii d.p.d.v. al ştiinţei
• ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii
Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si
susţinut de promovarea managementului strategic.
I.2Conceptul de strategie
Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitate greaca. In timp, acest
concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei
pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii
raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al
organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen.1In lucrarea
“Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei

1 Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

2 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

3
intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge

. PETER DRUCKER1909-2005 FRED.R.DAVID

“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor
determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie
indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:
• Incotro se doreste sa se avanseze?
• Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
• Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
• Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea
resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor – victorii militare - prin construirea planurilor si
obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic
la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe
stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si
amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor
stabilite.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie
manageriala:
sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor
strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

II.Management strategic
Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele
acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei
stabilite.
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare
ca cea dintre esec si succes.Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate
fi definit:
“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei,
asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a
strategiei” (Rue&Holland, 1986)
“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale correlate care permit unei
organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

II.1Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

II.1.1. Formularea strategiei:

• definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
• identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei

4
 • determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
• stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)
• elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de
alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea
pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida
care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea
organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in
vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila
implementarea strategiei alese.

II.1.2. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune:
• stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
• motivarea personalului
• alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include:

-dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese;

-dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale
departamantelor functionale, pregatirea bugetului;
-dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai
dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si
loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in
motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva
managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa
raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia
organizatiei?”

II.1.3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care
strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin
utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaţiei sunt in
permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de
strategie:
• reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente
• măsurarea performantelor2
• acţiuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic-formularea,
implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

23 A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

4 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

5
II.2Termeni cheie in managementul strategic
Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii
fenomenului.

II.2.1Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot îndeplini diverse
funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de administraţie, director
executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin
analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul
organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaţiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei organizaţii,
avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al
organizaţiei.
După cum organizaţiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini,
sisteme de valori, etica, dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau pentru
responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea
managementului strategic.

II.2.2Viziunea si misiunea unei organizaţii

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung
si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină
organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de
elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea răspunde
întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?”Misiunea organizaţiei indica direcţia
dezvoltării viitoare.

II.2.3Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,legislativi ce pot
influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele,
analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul
organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile
populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei
concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de
formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in
acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea. Astfel evaluarea mediului
extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei, procesul de
colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.

6
II.2.4Analiza internă
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii
influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea
punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor
funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura
organizaţională.

II.2.5Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale.
Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt esenţiale pe succesul
organizaţiei deoarece:
• trasează direcţiile
• ajuta in procesul de evaluare
• dezvăluie prioritatile
• furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al
activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare obiectivele
trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament in parte.

III.Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt acţiuni
ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei ,
strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

III.1Obiectivele anuale ale organizaţiei

Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile,
clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt
importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de
elaborare.

III.2Politicile organizaţiei
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ reguli generale,
regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la
3
nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor
departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

Înfăptuirea cu maximă eficienţă a politicii de marketing, presupune o imbinare armonioasă a strategiilor

cu tacticile corespunzătoare. Dacă strategia este viziunea de ansamblu asupra modului in care vor fi
indeplinite scopurile organizaţiei (E. Hill şi T. O'Sullivan- op. cit., p. 273), tactica este setul de acţiuni ce
transpune in practică strategia aleasă, momentul in care trebuie aplicate şi de către cine vor fi infăptuite.
Atat termenul strategie cat şi cel de tactică sunt de origine grecească şi işi au izvorul in activitatea
militară, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, in activitatea de marketing. Astfel, strategie

35 ibidem

7
inseamnă activitatea guvernanţilor de a găsi o stratagemă (vicleşuguri, şiretlicuri) pentru caştigarea
bătăliei , a războiului, iar tactica reprezenta aranjamentele făcute pentru lupta individuală. In fond,
activitatea de marketing presupune
un război continuu cu concurenţii, pe care-l caştigă cel ce are o strategie potrivită şi care implementează
permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. După cum apreciază
autoarele britanice mai sus citate, trebuie să gandim strategic ca un principiu (modul in care facem
lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem).
In politica de marketing, strategia deţine locul central, pentru că derivă din obiectivele organizaţiei,
indicand direcţia activităţii, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă acesteia, să
se inscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele şi formele cele mai potrivite, pentru ca in final să
se regleze acordul intre necesităţile consumatorului şi posibilităţile organizaţiei.
Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite
strategii. Ele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei “termen lung”
înseamnă intre 2 si 5 ani.
Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele:
• Trasează direcţii;
• Ajuta in procesul de evaluare;
• Dezvaluie prioritatile;
• Reduce incertitudinea;
• Minimizează conflictele;
• Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul
eficient al activitatilor.

III.3 Tipuri de strategii

Strategiile de Integrare
a) Înainte
b) Înapoi
c) Orizontala

Strategiile Intensive
a) Pătrunderea pe o piata Gary Armstrong Philip
Kotler,
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului
4

4
6 ibidem
7Philip Kotler, Gary Armstrong; John Saunders, Veronica Wong – Principiile
marketingului,
Editura Teora, cap. Strategia de bază, p. 471

8
Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale
Strategii defensive
Joint-venture şi Strategii combinate
Fuziuni
 Utilizând o strategie de marketing nediferenţiat7 o firmă poate decide să ignore diferenţele dintre
segmentele de piaţă şi să pătrundă pe întreaga piaţă cu o singură ofertă şi să pătrundă pe întreaga
piaţă cu o singură ofertă. Aceasta se poateîntâmpla în cazul unor diferenţe mici între segmente
sau atunci când firma consideră că produsul se adresează mai multor segmente. Oferta se va
concentra peceea ce este comun în nevoile consumatorilor şi nu pe ceea ce este diferit în aceste
nevoi. Firma va realiza un produs şi un program de marketing care să se adreseze majorităţii
cumpărătorilor. Ea se va baza pe calitatea, distribuţia şi promovarea de masă pentru a crea
produsului o imagine de superioritate în mintea oamenilor.
Publicitatea şi promovarea trebuie să evite departajarea segmentelor, bazându-se pe caracteristicile
produsului ori pe asocierea cu o personalitate cunoscută. Marketingul nediferenţiat oferă posibilitate
obţinerii de economii pe costuri. Gama sortimentală îngustă menţine cheltuielile de producţie, depozitare
şi transport la un nivel scăzut. Publicitatea nediferenţiată nu este costisitoare. Absenţa activităţii de
cercetare şi planificare a activităţii pe piaţă menţin cheltuielile de cercetare a pieţei şi de management al
produsului la un nivel scăzut.
Cei mai mulţi operatori de marketing au însă dubii în privinţa acestei strategii.Dificultatea constă în
creerea unui produs care să-i satisfacă pe toţi consumatorii. Firmele care utilizează un marketing
nediferenţiat îşi orientează oferta spre cele mai mari segmente ale pieţei. Când mai multe firme
procedează în acest fel, se va înregistra o concurenţă puternicpă pe segmentele cele mai mari, iar clienţii
de pe segmentele cele mai mici vor fi neglijaţi. Rezultatul va fi o profitabilitate mai mică pe segmentele
mai mari, întrucât ele vor atrage mai mulţi concurenţi. Astfel, s-a ajuns la un număr tot mai mare de
firme să se adreseze unor segmente mici de piaţă. O altă problemă este reprezentată de eroziunea pieţei
de masă pe măsură ce concurenţii descoperă noi modalităţi de a se adresa diferitelor segmente.
 Utilizând o strategie de marketing diferenţiat o firmă se decide să servească mai multe segmente
de piaţă şi să creeze oferte separate pentru fiecare segment.
Marketingul diferenţiat8 conduce la vânzări mai mari decât în cazul marketingului nediferenţiat. Prin
produse şi strategii de piaţă diferite, firma speră să realizeze vânzări mai mari şi să deţină o poziţie mai
puternică în cadrul fiecărui segment. Firma consideră că o poziţie puternică pe mai multe segmente va
contribui la identificarea de către consumatori a firmei în ansamblul său cu categoria respectivă de
produse. Ea speră să-şi creeze şi o clientelă fidelă întrucât oferta se potriveşte mai bine cu cerinţele
clientului.
 O a treia strategie de acoperire a pieţei este reprezentată de marketingul concentrat9 care se
aplică în special atunci când resursele firmei sunt limitate.
În loc să vizeze o pondere mică pe o piaţă mare firma va alege o pondere mare pe un segment de piaţă
mic. Printr-un marketing concentrat, o firmă poate obţine o poziţie puternică pe segmente (sau nişele) pe

8Philip Kotler, Gary Armstrong; John Saunders, Veronica Wong – Principiile

marketingului,
Editura Teora, Marketing diferenţiat
9Philip Kotler, Gary Armstrong; John Saunders, Veronica Wong – Principiile

marketingului,
Editura Teora, Marketing concentrat, p.474

9
care le serveşte, întrucât cunoaşte foarte bine respectivele segmente şi are o bună reputaţie pe ele. Ea va
obţine şi importante economii datorită specializării în producţie, distribuţie şi promovare. O firmă poate
obţine un câştig mai mare când îşi alege foarte bine segmentele pe care le operează.
În acelaşi timp marketingul concentrat implică riscuri mult mai mari. Un anumit segment este prezentat
de intrarea pe piaţă a unui număr mare de concurenţi puternici. Schimburile în ceea ce priveşte piaţa pot
dăuna şi ele vânzărilor pe un segment de piaţă.

IV. METODE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

Pot fi analizate patru metode de analiză strategică:
Botan Consulting Grup(BCG)10, Mc Kinarg- Profit Import of Marketing Strategy (PIMS), Porter
(tabelul4.2.)
IV.1Analiza BCG se referă la exploatarea matricei de creştere – segment de piaţă.
Aceasta se constituie plecând de la doi factori care sunt rata creşterii şi fragmentul de piaţă
relativ.Fiecare factor e divizat în două zone. Plecând de la 10%, rata de creştere este superioară şi slabă
dacă este inferioară lui 10%. Fragmentul de piaţă relativ priveşte raportul cifrei de afaceri al
întreprinderii faţă de cea a concurentului mai puternic. Acesta este calificat ca fiind puternic dacă este
superior lui 1, şislab în caz contrar.
Această metodă oferă două avantaje principale. Mai întâi ea furnizează rezultatele globale vizibile, care
pot fi uşor difuzate în întreprindere. Apoi ea integrează două dimensiuni, finanţe şi marketing care sunt
fundamentale pentru stabilirea strategiei întreprinderii.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G.sau matricea
crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultant manageriala avand acelasi
nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile(produsele) existente in portofoliul unei
intreprinderi in patru categorii, în functie de doua criterii:
• rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata
în crestere lenta, stagnare sau scadere.
• cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag de
diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale
intreprinderii.
Astfel, în functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele)intreprinderii, acestea vor purta
denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

5
Pierre Louis Dubois

510

Pierre Louis Dubois, Alain Jolibert- Marketing . Teorie şi practică, p. 18-27

10
MATRICEA BCG TABEL 1.1

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produse care actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida.
Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta.
Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un
success sau nu.
“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand pozitia de
lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea
imaginii acesteia. De regula, un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.
“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta,
stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe aleintreprinderii, in sensul ca ele aduc
profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate in alte cadrane. Un produs
aflat in faza de maturitate se poatesitua in acest cadran.
“Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care nu
reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si nici la
imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau
abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula,
un produs aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.
IV.2Metoda Mc Kinsey11 -Utilizează decât doi factori pentru a explica performanţele
întreprinderii. Indicatorul cash-flow nu este singurul indicator al performanţei întreprinderii. Este indicat
să folosim rentabilitatea investiţiilor atunci când este vorba de a investi în domenii ale activităţii
strategice.Această metodă atenuează aceste neajunsuri. Sunt folosiţi şi în metoda BCG doi factori.
Aceşti factori sunt intitulaţi atractivitatea pieţei şi poziţia domeniului activităţii strategice sau a
produsului.
Metoda este folosită într-un mod similar cu metoda BCG, strategiile utilizate pentru investiţii în produse
sau domenii ale activităţii strategice fiind totuşi elaborate având în vedere mărimea matricei.

11
6
Pierre Louis Dubois
IV.3Metoda PIMS12 (profit, impact of marketing strategy) această metodă care poate fi
considerată ca inspirată mai mult ca celelalte precedente, din metodeleutilizate în marketing; a fost
elaborată de Strategic Planning Institute.
În metoda PIMS activitatea este definită ca o linie de produse şi servicii omogene în raport cu tehnologia
utilizată şi piaţa deservită (segment al pieţei potenţiale).Rezultatele PIMS pot fi analizate în două
moduri:
• metode de regresie şi pot fi utilizate pentru stabilirea relaţiilor între diferiţi factori
studiaţi şi variabilitatea performanţei de care depinde (rentabilitatea şi cash-flow)
• pot fi obţinute informaţii pentru o activitate dată.
Această metodă se sprijină pe strategia fiecărei activităţi. În particular, poate fi utilizată pentru evaluarea
performanţelor atinse de fiecare activitate în raport cu cash-flow sau rentabilitatea investiţiilor. Poate fi
folosită pentru identificarea factorilor critici într-o activitate.
Metoda lui Porter este fructul metodelor strategice clasice îmbogăţite de un anumit număr de concepte şi
elemente, a intervenţiei economice, industriei. Porter identifică cinci forţe care afectează starea
concurenţei într-un anume sector:
• primejdia intrării concurenţilor;
• presiunea produselor substituite provenite din alte sectoare;
• puterea de negociere a cumpărărtorilor;
• puterea de negociere a furnizorilor;
• intensitatea luptei între întreprinderile existente, care depinde ea însăşi de gradul de maturitate al
sectorului, de nivelul ridicat al concurenţei.
Porter identifică trei tipuri de strategie:
• dominare globală prin costuri;
• diferenţiere;
• specializare sau nişă asupra unui segment strategic.
Segmentarea strategică a unui sector stă la baza analizei grupurilor strategice. O altă contribuţie a
metodei prveşte evoluţia ameninţărilor şi a oportunităţilor întreprinderii în funcţie de stadiile evoluţiei
sectorului. Se disting patru tipuri de sectoare şi anume:
• Sectorul de urgenţă;
• Sectorul de tranziţie spre maturitate;
• Sector de declin;
• Sectoarele fragmentate;
Atunci când se alege o strategie de acoperire a unei pieţe trebuie luaţi în considerare mai mulţi factori.
Strategia cea mai bună depinde de resursele companiei. Marketingul concetrat se aplică în cazul firmei
cu resurse limitate. Ea mai depinde şi de gradul de varietate a produselor. Marketingul nediferenţiat este
folosit pentru produse uniforme. Se mai ia în considerare etapa din ciclul de viaţă al produsului. Când o
firmă introduce un produs nou este bine să se lanseze numai o singură versiune a acestui produs şi să se
apeleze la un marketing nediferenţiat sau concentrat. În etapa de marketing, însă, marketingul
nediferenţiat devine necesar. Un alt factor este variabilitatea pieţei.

611 Pierre Louis Dubois, Alain Jolibert- Marketing . Teorie şi practică, p. 18-27
12 Pierre Louis Dubois, Alain Jolibert- Marketing . Teorie şi practică, p. 18-27

12
Marketingul nediferenţiat este adecvat când cumpărătorii au aceleaşi gusturi, cumpără aceeaşi cantitate
şi reacţionează în acelaşi fel la eforturile de marketing. Strategiile de marketing ale concurenţilor sunt şi
ele importante; când concurenţii utilizează segmentarea, marketingul nediferenţiat poate fi o adevărată
sinucidere. Dimpotrivă, când concurenţii utilizează marketingul nediferenţiat firma poate câştiga prin
utilizarea marketingului diferenţiat sau concentrat.

IV.4Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care
opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determinaintensitatea competitionala, ce duce la
determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii.Cele cinci
fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’
• amenintarea produselor de substitutie
• amenintarea intrarilor noilor competitori
• amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitatesi doua forte
din cadrul competitiei ’verticale’
• capacitatea de negociere a furnizorilor
• capacitatea de negociere a clientilor
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul intensitatii
concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitateasectorului – masurata prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

MICHAEL PORTER

13
 TABEL 1.2

COMPARAREA CELOR PATRU METODE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

Metode B.C.G. GE/Mc Kinsey PIMS Porter

Criterii de comparare

Variabilele utilizate în Două variabile variabile -factori independenţi - factori independenţi

independente, care includ grupul
relaţii teoretice independente,
segmentul compuse: factorii BCG startegic căruia îi aparţine
atractivitatea pieţii,
de piaţă relativă, - variabile întreprinderea;
“rata de poziţionarea dependente,
variabila cashflow -variabile dependente
creştere a pieţei”
dependentă (rata şi rentabilitatea rentabilitatea acţiunilor;
variabila dependentă rentabilităţii
investiţiilor;
cash-flox investiţiilor)

Controlul în procesul -compararea Dinamica -o singură activitate Nu permite compararea

simultană a rentabilităţii
Planificării -se interesează de activităţilor, se interesează
diferitelor produse investiţiilor între strategia unei de

14
 sau activităţi singure activităţi de elaborarea strategii de
ameliorare aplicat
activităţi; Identic cu BCG
strategică pentru pus
dinamica cash-flox în aplicaţie
între

activităţi ajutor la

definirea funcţiei

Evaluarea concurenţei -fixarea unui produs Identic cu BCG Nu dă informaţii fiecare concurent poate fi
asupra unui
concurent poate fi evaluat în funcţie de
plasată concurent separat; diferiţi

şi evaluat pe un graf Evaluarea în raport factori, grupe strategice ,

cu cu o medie a loc în

două dimensiuni celor trei concurenţi grupe strategice

principali

Exploatarea -sugestiile de Ajutor pentru Prezice rezultatele -ajutor pentru schimbările

schimbare schimbările schimbărilor
subintrărilor strategice strategice ale
strategică propuse strategice ale strategice întreprinderii
trebuie să fie întreprinderilor
completate de Nu dă informaţii
despre
analize ale mediului
depiaţă şi de schimbările viitoare
capacitătea în piaţă

întreprinderii

Unitatea de analiză -segmentul pieţii Domeniul de Domeniul activităţii -sector, definire mai puţin
treuiesă aibă o activtate strategice
legătură cu costul; clară.
strategică poate fi (definire strictă
-domeniul activităţii definit la datorită
strategice
nivelul diferite de cuantificării)
-poate fi unprodus, agregare,
unsegment al pieţii,
etc obiectiv, segment,
produs;

Singura
constrângere este

măsurarea factorilor.

15
TABEL 1.3

BIBLIOGRAFIE
1. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

2 .Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General,

Ed. Economică

3. A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise,

Editions d’Organisation, Paris, 1989

4. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition,

Prentice Hall, 2000

5. ibidem
6. ibidem

7. Philip Kotler, Gary Armstrong; John Saunders, Veronica

Wong – Principiile marketingului,Editura Teora, cap. Strategia
de bază, p. 471

8. Philip Kotler, Gary Armstrong; John Saunders, Veronica

Wong – Principiile marketingului,Editura Teora, Marketing
diferenţiat

9.Philip Kotler, Gary Armstrong; John Saunders, Veronica

Wong – Principiile marketingului,Editura Teora, Marketing
concentrat, p.474

10.Pierre Louis Dubois, Alain Jolibert- Marketing . Teorie şi

practică, p. 18-27

16
11. Pierre Louis Dubois, Alain Jolibert- Marketing . Teorie şi
practică, p. 18-27

12. Pierre Louis Dubois, Alain Jolibert- Marketing .Teorie şi

practică, p. 18-27
13.www.biblioteca on-line
14.http://www.encyclopedia.com/searchresults.aspx

17